地產合作開發(fā)多種模式及分析

隨著房地產行業(yè)融資政策不斷收緊，土地新政的持續(xù)發(fā)酵。越來越多的房地產公司開始選擇以合作開發(fā)的方式開疆拓地，房企間的合對比單打獨斗，強強聯(lián)合確實能夠在一定程度上降低項目風險，提升產品競爭力。但由于不同企業(yè)資源稟賦與處理問題的方法不同，本篇文章將對合作開發(fā)趨勢、典型的項目合作開發(fā)類型、合作開發(fā)項目中存在的主要問題三方面出發(fā)，圍繞合作開發(fā)難點與重點進行房地產項目開發(fā)最典型的特點是投資規(guī)模大、開發(fā)周期長。在開發(fā)過程中，一些房企由于缺乏經驗與資金短缺，往往會陷入土地摘牌近年來，一二線城市土地價格高位橫盤，地產行業(yè)融資政策不斷收緊，各類針對銷售端的調控政策不斷加碼，使得行業(yè)利潤率不斷走低，上述現(xiàn)象出現(xiàn)得更加頻繁。一些房企開始選擇引入開發(fā)投資商機進行合作，以達到填補資金缺口，借力資源優(yōu)勢，同時學習開發(fā)經驗。此外，出于對優(yōu)勢互補的考慮，各類型房企都在積極探索合中小房企出于品牌影響力弱與能力不足的原因，在積極尋找與規(guī)模房企的合作機會，而規(guī)模房企由于擴張需要與品牌認可需要，也在積極參與合作開發(fā)。因此，合作開發(fā)已成為房企戰(zhàn)略實現(xiàn)、資源整具體來說，合作項目與普通項目相比，具備以下七種優(yōu)勢：土地：避免在招拍掛拿地流程的時間消耗，同時也能避免企業(yè)之間因惡性競爭推高地價，抬高項目成本；2.加速開發(fā)報建：雙方的資源優(yōu)勢互補，能加快開發(fā)報建的速度；3.減少資金投入：合作項目中，其中一方可借用合作方的資金，減少自身的資金投入，減輕企業(yè)資金壓力；4.學習標桿企業(yè)：在合作過程中，中小房企可以學習標桿企業(yè)的優(yōu)秀經驗，提升自身開發(fā)能力；5.協(xié)調外部關系：在進入新的區(qū)域后，可以借助合作方的資源協(xié)調外部關系；6.分享客戶資源：合作雙方可以在合作過程中分享彼此的客戶資源；7.獲取政府支持：民營企業(yè)可以通過與國企合作，獲取政府的資源總體來說，合作開發(fā)的優(yōu)勢不僅在單一項目的個體資源上得以體現(xiàn)，更多是在助力公司規(guī)模、“總對總”、“一對多”的資源優(yōu)化上得合作開發(fā)項目類型，總共分為四大類：一、資產收購：直接購買該項房地產并直接開發(fā)運營，基于房地產的各項權利及義務轉移到投資人名下，收購前后交易雙方的法人資二、股權收購：收購方收購項目公司(僅指為特定房地產項目成立的開發(fā)公司)的股權，進而控制項目公司，并獲取項目公司名下的房地產項目，以項目公司名義進行開發(fā)經營的模式，項目的開發(fā)主三、合作開發(fā)：和合作意向方達成共識，形成公司或合作體等形式以合理成本獲取土地并后續(xù)開發(fā)經營，或在獲取土地后共同合作開發(fā)經營；風險共擔，利益共享。分為合作拿地和拿地后合作開發(fā)兩融資：從土地購置階段到四證齊全具備開發(fā)貸款放款條件之間的階段性融資，主要通過公司制基金、信托制基金、有限合伙基金等方式實現(xiàn)。融資的目的主要是為了回流土地款資金，可以采用股權和債權融資兩種模式，對于合作項目管理來說為股權融資模在合作開發(fā)類型當中，如果以拿地的時間節(jié)點為標志進行區(qū)分，合其中拿地前合作指的是合作方可以成立項目公司或聯(lián)合體，通過招拍掛等方式獲取土地。具體可分為兩種類型：一種形式可以通過先成立項目公司，以項目公司的名義進行開發(fā)；另一種形式是先成立聯(lián)合體獲取土地后再成立項目公司，在成立聯(lián)合體時會對股權比例化。而拿地后合作的主要形式也可分為兩種，一種形式是本身有項目公司且通過招拍掛或土地使用權轉讓等形式獲取了土地，其他各方通過增資入股的形式參與合作；另一種形式是有土地，合作方收購項此外，如果一方有資金與土地，但開發(fā)能力不足，也可以找其他企業(yè)代建、品牌輸出與運營輸出等。如今，已有很多大企業(yè)專門成立如果以操盤方式作為區(qū)分的話，合作開發(fā)又可分為獨立操盤、聯(lián)合金融及品牌輸出能力；聯(lián)合操盤是一方主導，其他各方按約定負責各自條線；而財務投資狀態(tài)下，財務投資方享有知情權和監(jiān)督權，每家評測機構每年推出的百強房企排行榜都會略有不同，原因大多出自于對于其所關注的房企數(shù)據不同，尤其是在并表方面關注度會出現(xiàn)較大的差距。在合作開發(fā)項目當中，一方在作為股東的前提下，在公司的董事會或者決策機構占有多數(shù)席位，從而能夠把控公司的能夠任免公司的絕大多數(shù)董事或者決策機構成員，從而能操縱公司、在合作項目中，企業(yè)常見的持股比例可大致分為四種：程、增加注冊資本、減少注冊資本、公司合并、公司分立、公司解如果從投前、投中和投后三大環(huán)節(jié)為分類，梳理合作開發(fā)項目中的投前：合作對象選錯了；項目團隊不靠譜；公司治理混亂；合作協(xié)其他問題：倉促上陣、對方拖后腿、理念不同、合作過程細節(jié)不注題、前期問題、管理介入是合作開發(fā)中主要面臨的三大問題。其中溝通不暢：理模式存在質疑。占比32%；前期問題：1.合作方存在歷史遺留問題(如土地性質、拆遷、債務、糾紛等)。2.合作方存在資金支付困難(如土地款、占股注資等)。占比44%；3.合作方內部管理復雜(如國企、多合作方等)。占比2%。管理介入：1.合作方要求介入公司實際管理(如招標、設計、銷售等環(huán)節(jié)的審批)。占比40%；單位或參與招標。占比50%；與獎勵分配或資金共管。占比10%；溝通問題是制約合作項目推進和發(fā)展的最主要核心問題，主要形成原因是合作方對于公司的管理模式、項目運作、甲指單位使用、子公司進入等環(huán)節(jié)存在質疑。解決方式是盡早召開首次董事會議加強的。前期問題是造成合作項目推進困難的制約因素，會制約公司在項目前期進入地塊，獲取合法開發(fā)權、推進地塊開發(fā)等。解決方式是針對合作方要做好全面的盡職調查，涉及未盡之宜應與合作方做好相作、施工單位使用、子公司進入等環(huán)節(jié)，合作方存在諸多意見和矛盾，影響項目工程的有效推進。解決方式是加強合作雙方的有效溝通，在項目合作開發(fā)當中，為減少典型問題的出現(xiàn)，同時及時解決已出現(xiàn)的問題。碧桂園也總結出了如下建議：相平等，相互尊重彼此的權利，每個人2.遵循制度，協(xié)商融合：前期的制度、標準、約定都要遵守，在過3.書面記錄、決議備檔：對于重要的事