廣東外語外貿(mào)大學(xué)考研真題-廣東外語外貿(mào)大學(xué)2004年管理學(xué)

2004年全國碩士研究生入學(xué)考試企業(yè)管理專業(yè)試題（A卷）院系名稱：國際工商管理學(xué)院考試科目：管理學(xué)專業(yè)名稱：企業(yè)管理研究方向：10－06、簡述題（每小題15分，共90分）1．簡述企業(yè)家及特征。2.簡述MB0及其要素。3．簡述菲德勒權(quán)變模型的主要內(nèi)容。4．簡述促進(jìn)創(chuàng)新的組織文化特征。5．簡述霍桑試驗(yàn)及其意義。6．簡述弗魯姆期望理論。、論述題（每小題30分，共60分）1．試論經(jīng)濟(jì)全球化為管理者創(chuàng)造的機(jī)會與挑戰(zhàn)2．試述管理學(xué)者對組織沖突的認(rèn)識。參考答案 2004年全國碩士研究生入學(xué)考試企業(yè)管理專業(yè)試題（A卷）院系名稱：國際工商管理學(xué)院考試科目：管理學(xué)專業(yè)名稱：企業(yè)管理研究方向：10－06一、簡述題（每小題15分，共90分）1．簡述企業(yè)家及特征。答：企業(yè)家指專門從事企業(yè)經(jīng)營決策和高級管理、具有一系列特殊素質(zhì)和能力的經(jīng)營者（參見“經(jīng)營者”）。經(jīng)營者是一種職業(yè)，而企業(yè)家是一種素質(zhì)標(biāo)志。企業(yè)家區(qū)別于一般的經(jīng)營管理者的特征如下：（1）富有創(chuàng)新精神企業(yè)家區(qū)別于一般經(jīng)營者的首要特征在于其強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識和較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。按照熊皮特的理論，創(chuàng)新是企業(yè)家的本質(zhì)特征。企業(yè)家創(chuàng)新主要包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、開辟新市場、控制原材料的新供應(yīng)來源、實(shí)施組織變革。企業(yè)家將經(jīng)營企業(yè)作為自己畢生的事業(yè)追求，他們對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀永不滿足，他們是經(jīng)營者中的功成名就者。企業(yè)家具有個(gè)性化的管理哲學(xué)，哲學(xué)就是世界觀和方法論，就世界觀意義來講，企業(yè)家對事業(yè)有堅(jiān)定的信念和強(qiáng)烈的使命感，并能為之傾注全部的熱情，自覺地獻(xiàn)身于心愛的事業(yè)。就方法論意義來講，具有一套獨(dú)特而有效的經(jīng)營管理方法，別人很難模仿，企業(yè)家都是創(chuàng)新者，正是他們的創(chuàng)新行為造就了企業(yè)的繁榮。企業(yè)家的信念表現(xiàn)為一種必勝的力量，且這種信念不是一種盲目的沖動，而是建立在對事物深刻而獨(dú)特的理解基礎(chǔ)上，并把該深刻的理解演變成事業(yè)的卓越（2）綜合素質(zhì)較高企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)地位決定了其必須具有較高的綜合素質(zhì)，既要有豐富的知識、經(jīng)驗(yàn)和極高的才干，又要有良好的職業(yè)道德和工作作風(fēng)，只有這樣，企業(yè)家才能駕馭全局，帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。企業(yè)家素質(zhì)就是指優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)具備的各種條件和素養(yǎng)。包括品質(zhì)素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、生理與心理素質(zhì)等幾個(gè)方面：企業(yè)家的品質(zhì)素質(zhì)。品質(zhì)素質(zhì)是企業(yè)家素質(zhì)的最基礎(chǔ)方面，主要包括企業(yè)家事業(yè)心、企業(yè)家道德和工作作風(fēng)三個(gè)方面。企業(yè)家的知識素質(zhì)。企業(yè)家知識素質(zhì)是企業(yè)家決策能力、創(chuàng)新能力和指揮領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)。市場經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對企業(yè)家提出了很高的知識素質(zhì)要求，它們包括專業(yè)基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、經(jīng)濟(jì)學(xué)和法學(xué)知識。企業(yè)家的能力素質(zhì)。企業(yè)家的能力素質(zhì)是企業(yè)家整體素質(zhì)中最具實(shí)質(zhì)性的部分。企業(yè)家能力指企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)、駕馭企業(yè)的能力，主要包括決策能力、組織能力、控制能力等方面。企業(yè)家的身心素質(zhì)。企業(yè)家的身心素質(zhì)是指企業(yè)家的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)。美國“卡魯創(chuàng)業(yè)家協(xié)會”曾對75位美國成功的企業(yè)家做過仔細(xì)分析研究，分析出11種“企業(yè)家的心理特征”：a.健康的身體；b.控制及指揮的欲望；c.自信；d.緊迫感；e.廣博的知識；f.超人的觀念化能力；g.腳踏實(shí)地；h.不在乎地位；i.客觀的待人態(tài)度；j.情緒穩(wěn)定；k.迎接挑戰(zhàn)。以上這幾方面都對企業(yè)家提出了很高的素質(zhì)要求，良好的綜合素質(zhì)，是成為一個(gè)成功企業(yè)家的基本前提。（3）決策能力較高狹義上講，資源優(yōu)化配置主要指企業(yè)家的決策藝術(shù)。在未來的競爭中，企業(yè)未來的第一設(shè)計(jì)者企業(yè)家的素質(zhì)和決策力將越來越重要。諸多資源直接或間接地影響著企業(yè)生存和發(fā)展，企業(yè)家在自身一定經(jīng)驗(yàn)和對未來事件發(fā)展趨勢的判斷基礎(chǔ)上，以核心競爭力為主線，把企業(yè)內(nèi)外部的各種資源挖掘出來，并有效整合，進(jìn)而突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢。真正做到既有事實(shí)根據(jù)，又先于別人想到的不尋常的戰(zhàn)略決策。這個(gè)過程實(shí)際上就是決策的過程，或者說，從內(nèi)容上看，決策就是企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置的藝術(shù)。2．簡述MBO及其要素。答：MBO又稱成果管理，或標(biāo)的管理，是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：目標(biāo)管理是一個(gè)程序和過程，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和成員的目標(biāo)，通過層層落實(shí)和采取保證措施，有效而又高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)管理能夠很好地體現(xiàn)員工參與管理，由德魯克提出，經(jīng)由其它一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。MBO的要素包括：（1） 建立目標(biāo)體系實(shí)行目標(biāo)管理的第一步就是要建立一套完整有序的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是由上而下地逐級確定目標(biāo)。對最高管理人員來說，制定目標(biāo)的第一步是確定在未來特定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標(biāo)是什么。由上級設(shè)置的目標(biāo)是初步的，是建立在分析和判斷基礎(chǔ)之上的。而當(dāng)由下級擬訂出整個(gè)可考核的目標(biāo)系列時(shí)，應(yīng)根據(jù)上級制定的最初目標(biāo)，上級領(lǐng)導(dǎo)和下級一起進(jìn)行暫定目標(biāo)的商議和修改。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的一手段”的關(guān)系。在制定目標(biāo)時(shí)，管理人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，并把衡量標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)結(jié)合起來。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，執(zhí)行起來也更加方便。（2） 明確責(zé)任有時(shí)在達(dá)到目標(biāo)的過程中，所期望的結(jié)果和責(zé)任之間的關(guān)系往往被人忽視。通常，組織結(jié)構(gòu)并不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因而常常發(fā)現(xiàn)部門和具體崗位難以有明確的目標(biāo)與之相對應(yīng)，其責(zé)任多是含糊不清的。實(shí)施目標(biāo)管理最重要的一點(diǎn)，就是要盡可能地做到每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)使部門或個(gè)人明確責(zé)任，如果難以做到，則至少應(yīng)該對每一協(xié)作的管理人員所要完全的計(jì)劃目標(biāo)所做的具體任務(wù)，做出明確的規(guī)定。（3）組織實(shí)施斯蒂芬?P?羅賓斯通過研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)高層管理者對MBO高度負(fù)責(zé)，并且親身參與MBO的實(shí)施過程時(shí)，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度達(dá)到56%；而對應(yīng)高層管理低水平的承諾和參與，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)幅度僅為6%。在組織實(shí)施時(shí)，要特別注意把握好兩點(diǎn)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的管理要多體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助，提出問題，提供信息情報(bào)以及創(chuàng)造良好工作環(huán)境方面；二是高層領(lǐng)導(dǎo)要更多地把權(quán)力交給下級成員，充分依靠執(zhí)行者的自我控制來完成目標(biāo)任務(wù)。把握好這兩點(diǎn)才能更好實(shí)施目標(biāo)。（4）考評和反饋對各級目標(biāo)的完成情況，采取定期檢查、考核有利于組織目標(biāo)的實(shí)施。檢查的方法可以多樣化，如采用自檢、互檢、責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查或評比、競賽等形式。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋。反饋對績效有各級的影響。它可以使人們在取得了原先的目標(biāo)后進(jìn)一步提高自己的目標(biāo)，而且使人們了解自己行動方式的效果。經(jīng)過評價(jià)和反饋使得目標(biāo)管理進(jìn)入了下一輪循環(huán)過程。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；強(qiáng)調(diào)自我控制；促使外放權(quán)力；注重成果第一的方針。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是：目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效；目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任圖劃分到每一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷；目標(biāo)管理有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣；目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)是：偏重操作而忽視原理；制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)；制定目標(biāo)的困難；過多強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)做了過于樂觀的假設(shè)，在監(jiān)督不力的情況下，情況并非如此；目標(biāo)商定可能增加管理成本；缺乏靈活性；有時(shí)獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。3．簡述菲德勒權(quán)變模型的主要內(nèi)容。答：（1）美國管理學(xué)家菲德勒在大量研究的基礎(chǔ)上于1951年提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型。他認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。（2）菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。所謂職位權(quán)利是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。任務(wù)結(jié)構(gòu)指任務(wù)的明確程度和部下對任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。上下級關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。菲德勒設(shè)計(jì)了一種問卷來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）的評價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價(jià)大多用于敵意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向與工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；如果評價(jià)大多用善意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向與人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。菲德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠確保完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。4．簡述促進(jìn)創(chuàng)新的組織文化特征。答：創(chuàng)新是管理學(xué)中的一個(gè)重要概念，有著很長的研究歷史。創(chuàng)新指形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。也即，富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。有三類因素可用來激發(fā)組織的創(chuàng)新力。它們就是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐。富有創(chuàng)新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵試驗(yàn)，贊賞失敗，不論成功還是失敗都給予獎勵，等等。充滿創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可。過于強(qiáng)調(diào)目的性和專一性會限制人的創(chuàng)造性。容忍不切實(shí)際。組織不抑制員工對“如果…就…”這樣的問題做出不切實(shí)際的、甚至是愚蠢的回答。乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。外部控制少。組織將規(guī)則、條例、政策這類的控制減少到最低限度。接受風(fēng)險(xiǎn)。組織鼓勵員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果。錯誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機(jī)會。容忍沖突。組織鼓勵不同的意見。個(gè)人或單位之間的一致和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。注重結(jié)果甚于手段，提出明確的目標(biāo)以后，個(gè)人被鼓勵積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行途徑。注重結(jié)果意味著，對于任一給定的問題，可能存在若干種正確的解決辦法。強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)。組織時(shí)刻監(jiān)控環(huán)境的變化并隨時(shí)作出快速的反應(yīng)。5．簡述霍桑試驗(yàn)及其意義。答：霍桑試驗(yàn)是從1924年到1932年在美國芝加哥郊外的西方電器公司的霍桑工廠中進(jìn)行的。霍桑工廠具有完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人仍然有很強(qiáng)烈的不滿情緒，生產(chǎn)效率很低。為了探究原因，美國國家研究委員會組織了一個(gè)包括多方面專家的研究小組進(jìn)駐霍桑工廠，開始進(jìn)行試驗(yàn)。試驗(yàn)分為四個(gè)階段：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪問交談和對接線板接線工作室的研究?；羯?shí)驗(yàn)的具體過程在照明試驗(yàn)中，專家們選擇了兩個(gè)工作小組，一個(gè)為試驗(yàn)組，一個(gè)為控制組。試驗(yàn)組照明度不斷變化，控制組照明度始終不變。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明度的改變不是效率變化的決定性因素。于是，他們繼續(xù)進(jìn)行繼電器裝配工人小組試驗(yàn)。試驗(yàn)過程中，研究小組分期改善工人小組的工作條件，比如，增加工間休息、公司負(fù)責(zé)供應(yīng)午餐和茶點(diǎn)、縮短工作時(shí)間、實(shí)行每周工作五天制、實(shí)行團(tuán)體計(jì)件工資制等，他們還允許裝配小組的女工在工作時(shí)間自由交談，觀察人員對她們的態(tài)度也非常和藹。經(jīng)過研究，研究小組發(fā)現(xiàn)促使工人提高生產(chǎn)效率的原因可能是督導(dǎo)和指導(dǎo)方式以及工人工作態(tài)度的改善。為了研究工人的工作態(tài)度及可能影響工人工作態(tài)度的其他因素，研究小組決定進(jìn)行大規(guī)模訪問交談。他們共花了兩年時(shí)間對兩萬名職工進(jìn)行訪問交談。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，影響生產(chǎn)力最重要的因素是工作中發(fā)展起來的人群關(guān)系，而不是待遇及工作環(huán)境。研究小組還了解到，每個(gè)工人工作效率的高低，不僅取決于他們自身的情況，而且還與他所在小組中的其他同事有關(guān)，任何一個(gè)人的工作效率都要受到他的同事們的影響。在試驗(yàn)的第四階段，研究小組花了6個(gè)月的時(shí)間觀察接線板接線工作室的工人的生產(chǎn)效率和行為，結(jié)果又有許多發(fā)現(xiàn)，包括大部分成員都故意自行限制產(chǎn)量，工人對待他們不同層次的上級持不同態(tài)度，成員中存在一些小派系等?；羯?shí)驗(yàn)的結(jié)論梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，得出了與古典管理理論不同的觀點(diǎn)－人際關(guān)系學(xué)說，該學(xué)說的主要內(nèi)容有：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人。科學(xué)管理學(xué)派把金錢看作是刺激人們工作的惟一動力，把人看作是經(jīng)濟(jì)人。梅奧認(rèn)為，工人是社會人，除了物質(zhì)方面的條件外，他們還有社會、心理方面的需求，因而不能忽視社會和心理的因素對他們積極性的影響作用。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同的工作過程中，相互之間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度，形成共同的行為準(zhǔn)則和慣例，要求個(gè)人服從。于是就構(gòu)成了一個(gè)體系，也就是非正式組織。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有著重大的影響。③生產(chǎn)率的提咼主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。梅奧認(rèn)為提咼生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿意度，即工人對社會因素以及人際關(guān)系的滿意度。如果滿意度高，士氣就高，生產(chǎn)率也就會隨之提高。（3）霍桑實(shí)驗(yàn)對管理學(xué)發(fā)展的意義梅奧主持的霍桑實(shí)驗(yàn)是管理史上最具有劃時(shí)代意義的事件，推翻了從泰羅以來把人看作“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個(gè)新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。②霍桑實(shí)驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使其成為了行為科學(xué)的先驅(qū)；使管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代。6．簡述弗魯姆期望理論。答：期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆提出來的激勵理論。它的核心是研究需要和目標(biāo)之間規(guī)律。一個(gè)人最佳動機(jī)的條件是：他認(rèn)為他的努力極可能導(dǎo)致很好的表現(xiàn)；很好的表現(xiàn)極可能導(dǎo)致一定的成果；這個(gè)成果對他有積極的吸引力。其基本涵義主要是期望公式和期望模式。（1） 期望公式是某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為：M=VxE其中M表示激勵力量，這是指調(diào)動一個(gè)人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強(qiáng)度。V表示目標(biāo)效價(jià)，指達(dá)成目標(biāo)后對于滿足個(gè)人需要其價(jià)值的大小。E表示期望值，這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。（2） 針對如何最大化激發(fā)人的積極性，弗魯姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力-個(gè)人成績（績效）-組織獎勵（報(bào)酬）-個(gè)人需要在這個(gè)期望模式中的四個(gè)因素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系：努力與績效的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量?？冃c獎勵的關(guān)系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，如果得到獎勵就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性；獎勵與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。但是對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。期望理論主要應(yīng)用體現(xiàn)在激勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采用一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)采用多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵措施，而且在設(shè)置某一激勵目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值。在激勵過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小又會減少激勵力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。二、論述題（每小題30分，共60分）1．試論經(jīng)濟(jì)全球化為管理者創(chuàng)造的機(jī)會與挑戰(zhàn)。答：（1）經(jīng)濟(jì)全球化的概念經(jīng)濟(jì)全球化的概念最初產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。經(jīng)濟(jì)全球化指的是全球經(jīng)濟(jì)活動被納入一個(gè)以計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)聯(lián)結(jié)起來的全球性網(wǎng)絡(luò)，在全球范圍內(nèi)尋求生產(chǎn)資料、信息、資金、人力資源等生產(chǎn)要素的最佳配置和重組。經(jīng)濟(jì)全球化是以科技革命、市場經(jīng)濟(jì)和跨國公司的大發(fā)展為驅(qū)動力，以生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)的大規(guī)模流動為核心，以國際貿(mào)易、國際金融、國際投資、國際交通和通訊的大發(fā)展為形式，使企業(yè)生產(chǎn)的內(nèi)部分工擴(kuò)展為全球性的分工，使生產(chǎn)要素在全球范圍優(yōu)化組合，從而促進(jìn)了各國和全球經(jīng)濟(jì)的共同發(fā)展。經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程使得世界各國的經(jīng)濟(jì)活動日益沖破各個(gè)國家、各個(gè)區(qū)域原有的孤立、封閉狀態(tài)，而呈現(xiàn)出相互聯(lián)系、相互影響、相互依存的趨勢，在這種趨勢下，世界各國的經(jīng)濟(jì)逐步聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體。從根本上說，全球化是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，是我們所處時(shí)代的基本趨勢和基本特征之一。它對整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了深刻影響。研究經(jīng)濟(jì)全球化及中國企業(yè)的應(yīng)對策略，對于中國企業(yè)抓住全球化機(jī)遇和迎接全球化挑戰(zhàn)、提高國際競爭能力，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。經(jīng)濟(jì)全球化給管理者帶來諸多機(jī)遇同時(shí)，也帶來了更大的競爭壓力，如果企業(yè)提高國際競爭力承受住這些壓力，就是一種機(jī)遇；反之，將面臨更大的壓力。機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存，就看我們?nèi)绾巫プC(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)。（2）經(jīng)濟(jì)全球化給我國企業(yè)管理者帶來的機(jī)會鄧小平早就指出：“世界發(fā)生大轉(zhuǎn)折，這就是機(jī)遇?！苯倳浺舱f：“大轉(zhuǎn)折就是大機(jī)遇?！笨傮w來說，經(jīng)濟(jì)全球化給企業(yè)管理者帶來的機(jī)遇是加速變革經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)結(jié)構(gòu)，催生世界級企業(yè)。為企業(yè)與國際接軌提供了有利條件。加入WTO,我國獲得了130多個(gè)成員國家（地區(qū)）無條件提供的最惠國待遇，關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘不斷降低的優(yōu)惠以及與貿(mào)易有關(guān)的優(yōu)惠待遇。有利于打破某些行業(yè)的壟斷行為，激發(fā)企業(yè)的競爭意識，提升企業(yè)的國際競爭能力，讓消費(fèi)者得到更優(yōu)質(zhì)、更便宜的服務(wù)。有利于提高科技創(chuàng)新水平和高新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，提高勞動生產(chǎn)率。經(jīng)濟(jì)全球化帶來的技術(shù)全球化，大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，每一項(xiàng)技術(shù)都可以在短時(shí)間內(nèi)傳播到全世界，這對于技術(shù)落后的中國企業(yè)是有利的。有利于為企業(yè)創(chuàng)造良好的國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易環(huán)境。世貿(mào)組織在世界經(jīng)濟(jì)貿(mào)易中發(fā)揮著重要作用，其成員間的貿(mào)易量占全球貿(mào)易的95％。世貿(mào)組織有三項(xiàng)基本職能：一是制定、實(shí)施和監(jiān)督多邊貿(mào)易規(guī)則；二是組織多邊貿(mào)易談判；三是解決成員之間的貿(mào)易爭端。我國加入世貿(mào)組織，可以通過獲得其成員資格，享受多邊談判的成果；通過參與國際規(guī)則的制定，維護(hù)自身權(quán)益；可以通過開放自身市場，獲得進(jìn)入其他國家市場的機(jī)會；可以通過多邊的爭端解決機(jī)制，解決貿(mào)易糾紛。（3）經(jīng)濟(jì)全球化給企業(yè)管理者造成的挑戰(zhàn)對于發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理者來說所面對的挑戰(zhàn)主要包括：全球經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、消費(fèi)需求也開始全球化，變化迅速的消費(fèi)需求大大縮短了產(chǎn)品的生命周期，跨國公司通過在發(fā)展中國家銷售落伍的產(chǎn)品以延長產(chǎn)品的生命周期的做法受到限制。技術(shù)的全球化，使得跨國公司的技術(shù)優(yōu)勢受到?jīng)_擊，某些發(fā)展中國家的高科技企業(yè)也有機(jī)會沖擊它們的蛋糕。對于發(fā)達(dá)國家的中小企業(yè)來說，發(fā)展中國家的廉價(jià)的勞動力對他們的沖擊較大。大型的跨國公司都通過全球采購和貼牌生產(chǎn)降低了生產(chǎn)成本，國內(nèi)也充斥著發(fā)展中國家通過國際貿(mào)易出口到發(fā)達(dá)國家的廉價(jià)產(chǎn)品，對于人力資本較高的發(fā)達(dá)國家的中小企業(yè)來說，這是經(jīng)濟(jì)全球化對他們帶來的挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟(jì)全球化的“游戲規(guī)則”出自發(fā)達(dá)國家，發(fā)展中國家在適應(yīng)和參與經(jīng)濟(jì)全球化這一進(jìn)程時(shí)，將被迫要求修改已往的市場規(guī)則，對外資與外企的利用與管理不當(dāng)，都會為發(fā)展中國家?guī)聿豢珊鲆暤南麡O影響。很可能加劇發(fā)展中國家與發(fā)達(dá)國家的矛盾，拉大兩者的差距。經(jīng)濟(jì)全球化對發(fā)展中國家的管理者的挑戰(zhàn)包括：①跨國公司的進(jìn)入對國內(nèi)企業(yè)的生存形成壓力。國內(nèi)企業(yè)無論從規(guī)模還是從資金、技術(shù)、管理上都同跨國公司，特別是世界500強(qiáng)企業(yè)存在很大差距?？梢哉f是重量級拳手和輕量級拳手同臺競爭，發(fā)展中國家企業(yè)處于劣勢。傳統(tǒng)文化及滯后的經(jīng)營觀念帶來的壓力。以中國為例，前世貿(mào)組織總干事魯杰羅曾說：“中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問題是文化觀念的變革。不少人情愿忍受傳統(tǒng)國有企業(yè)運(yùn)作方式所產(chǎn)生的浪費(fèi)、低效率與低工資，而不愿意采用新的節(jié)約資源、最終可以導(dǎo)致就業(yè)增加與社會福利提高的生產(chǎn)方式，這是個(gè)悲劇?！蔽覈^度的貿(mào)易保護(hù)政策，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)主義、急功近利的思想及缺乏創(chuàng)新精神等，這些都對企業(yè)國際競爭力提高構(gòu)成挑戰(zhàn)。產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的巨大壓力?？鐕镜倪M(jìn)入，一方面促使本國產(chǎn)業(yè)升級，另一方面也給本國企業(yè)造成了巨大的產(chǎn)品創(chuàng)新壓力。如我國彩電市場，多年來追隨著國外品牌引領(lǐng)的潮流，不斷推出超平、純平、等離子、液晶等新產(chǎn)品，中國企業(yè)在追趕的同時(shí)，也意識到產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的重要，加緊進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，并開始在海外設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，跟蹤、儲備或趕超最新技術(shù)。人力資源欠缺帶來的壓力?？鐕具M(jìn)入國內(nèi)后大都實(shí)施了本土化的策略，其關(guān)鍵是人才的本土化?？鐕疽孕酆竦馁Y金實(shí)力、先進(jìn)的管理理念、富有吸引力的待遇和靈活的用人機(jī)制，吸引了國內(nèi)許多優(yōu)秀人才。市場機(jī)制還不夠成熟。發(fā)展中國家的資本市場、人才市場、企業(yè)家市場等發(fā)展不夠完善，按照市場規(guī)則自主發(fā)展、健康成長的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制還不成熟。發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了數(shù)百年市場經(jīng)濟(jì)的鍛煉和完善，建立了一整套成熟的制度、行為范式、經(jīng)驗(yàn)和組織體系。發(fā)展中國家的企業(yè)管理者要掌握這些知識，還需要一個(gè)過程。不熟悉國際規(guī)則。經(jīng)濟(jì)全球化，首先要求企業(yè)管理者了解國際規(guī)則。無論是企業(yè)在本國生產(chǎn)做出口貿(mào)易、還是國外生產(chǎn)、抑或通過并購國外企業(yè)達(dá)到國際化的目的，企業(yè)的管理者都要先了解國際經(jīng)營管理的游戲規(guī)則，否則是無法生存的。而當(dāng)前，我國企業(yè)國際管理人才及其缺乏，對國際規(guī)則缺乏認(rèn)識，很多企業(yè)也因此吃虧。經(jīng)濟(jì)全球化不僅決定著人類發(fā)展的進(jìn)程與方向，而且在一定程度上關(guān)系著一個(gè)國家的前途與命運(yùn)。我們高興地看到，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。面對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我國企業(yè)管理者應(yīng)該選自覺參與國際競爭，實(shí)施國際經(jīng)營戰(zhàn)略；規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度，促進(jìn)經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換；嚴(yán)格實(shí)施錯位競爭，準(zhǔn)確定位贏得優(yōu)勢；強(qiáng)化核心競爭能力，走出多元經(jīng)營誤區(qū)；增加研究開發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力；不斷提高管理水平，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。只有這樣，才能在日益激烈的全球競爭中獲得生存和發(fā)展。2．試述管理學(xué)者對組織沖突的認(rèn)識。答：組織沖突指一個(gè)行為主體為謀求自身利益而與其他行為主體之間的對立、對抗和斗爭。它普遍存在于社會關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會關(guān)系的一個(gè)組成部分。企業(yè)組織沖突是沖突的一個(gè)特定形態(tài)，是企業(yè)組織內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。處理組織沖突的措施通常包括回避、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立超級目標(biāo)、采取強(qiáng)制辦法、解決問題等。若干年來，管理學(xué)者對于組織的沖突有著三種不同的觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機(jī)能失調(diào)。我們稱之為沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)(Traditionalviewofconflict)。第二種觀點(diǎn)為沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)(Humanrelationsviewofconflict)，即認(rèn)為沖突是任何組織無可避免的必然產(chǎn)物，但它并不一定會導(dǎo)致不幸，而是可能成為有利于組織工作的積極動力。第三種也是最為新型的觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于