第三篇 組織與人事

第三篇組織與人事第一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第三篇組織與人事第六章組織與變革第二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第六章組織與變革第三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

引導(dǎo)案例

螞蟻組織的秘密

螞蟻的世界一直為人類學(xué)習(xí)和關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)能力是人類學(xué)習(xí)的楷模。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，并且這種組織框架在完成具體工作任務(wù)時又有相當(dāng)大的彈性。比如，它們在工作場合的自組織能力特別強(qiáng)，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督就可以形成一個很好的團(tuán)隊(duì)，從而有條不紊地完成工作任務(wù)。螞蟻?zhàn)鍪潞苤v流程，但它們對流程的認(rèn)識是直接指向工作效率的。比如，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后要回到巢穴叫同伴的時候，如果有兩只螞蟻，它們會分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己

第四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一才能識別的化學(xué)激素做記號，先回到巢穴的螞蟻釋放的氣味會更重，這樣同伴就會走最近的路線去搬運(yùn)食物。

螞蟻?zhàn)鍪掠蟹止ぃ鼈兊姆止な怯袕椥缘?。一只螞蟻搬食物往回走時，碰到下一只螞蟻，會把食物交給碰到的螞蟻，自己再回去，碰到前面的螞蟻時，會將食物接過來往回搬，直到碰到下一只螞蟻再交給它。螞蟻在哪個位置把食物交給下一只螞蟻不一定，唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。第五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第一節(jié)組織管理的基本問題一、組織與組織的職能

組織是指由兩個或兩個以上的人所組成、為了一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動的集體。

其基本特征：

1.組織有一個共同目標(biāo)；

2.組織成員之間有明確的關(guān)系；

3.有一個共同的行為規(guī)范；

4.組織有通暢合理的信息交流渠道。第六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

二、組織的職能

組織職能的兩方面含義：一是靜態(tài)地組織人們分工協(xié)作的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)；二是動態(tài)地集中資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

組織的六大任務(wù)：

1.組織設(shè)計(jì)；

2.職務(wù)設(shè)計(jì)和確定職責(zé)范圍

3.授權(quán)；4.人員配備；

5.建立有效的信息溝通渠道；

6.組織變革與創(chuàng)新。第七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

二、職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：因職位或職務(wù)所賦予的權(quán)利，即管理者所擁有的、要求下屬服從執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)：是指為完成某項(xiàng)任務(wù)或行使某種職權(quán)所必須履行的義務(wù)。

權(quán)責(zé)相等是管理的基本原則這里需要區(qū)別：職責(zé)與責(zé)任職權(quán)與權(quán)力第八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一職責(zé)是上級賦予下級的；責(zé)任是下級對上級承擔(dān)的義務(wù)。1.職責(zé)與責(zé)任上級下屬職權(quán)職責(zé)責(zé)任圖6.1職權(quán)、職責(zé)與責(zé)任三者的關(guān)系第九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.職權(quán)與權(quán)力職權(quán)：是指一種基于職位的合法權(quán)力；權(quán)力：是影響決策的能力。職權(quán)包括：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)權(quán)力：不僅包括合法權(quán)力，還包括：強(qiáng)制權(quán)力；獎賞權(quán)力；專家權(quán)力；感召權(quán)力。第十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、授權(quán)1.授權(quán)：指管理者將自己的部分決策權(quán)或職權(quán)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。2.授權(quán)的過程（1）分派職責(zé)；（2）委任職權(quán)；（3）建立責(zé)任。3.授權(quán)的原則：（1）責(zé)任不可委任原則（2）統(tǒng)一指揮原則（3）權(quán)責(zé)對等原則（4）授權(quán)明確原則第十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一四、集權(quán)與分權(quán)1.集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中集權(quán)與分權(quán)是一個相對的概念集權(quán)權(quán)分不授權(quán)授權(quán)圖6.2集權(quán)與分權(quán)趨勢第十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.影響集權(quán)與分權(quán)的因素（1）外界環(huán)境（不確定性高---分權(quán)）（2）決策的重要性（重要---集權(quán)）（3）管理者能力（能力強(qiáng)---集權(quán)）（4）組織規(guī)模（規(guī)模大---分權(quán)）第十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系

（1）區(qū)別：分權(quán)是在組織設(shè)計(jì)時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求、規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)其在實(shí)際工作中。為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題的權(quán)力委任給某個或某些下屬。

第十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系（2）聯(lián)系：結(jié)果相同，較低層次的管理人員都獲得了較多的決策權(quán)。分權(quán)具有一定必然性，而授權(quán)帶有隨機(jī)性；分權(quán)是將權(quán)力分給某個職位而授權(quán)是授給某個下屬；分權(quán)是一項(xiàng)原則，而授權(quán)是一種藝術(shù)。第十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一五、直線與參謀直線關(guān)系：上下層級之間命令與服從的關(guān)系；參謀關(guān)系：組織內(nèi)各級專業(yè)技術(shù)管理者向直線管理人員提供信息、咨詢、建議，支持與協(xié)助直線主管工作的關(guān)系?？偨?jīng)理總經(jīng)理助理人事副總運(yùn)營副總采購副總運(yùn)營單位經(jīng)理人事運(yùn)營采購其他直線關(guān)系參謀關(guān)系直線關(guān)系與參謀關(guān)系第十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一六、管理幅度與管理層次

管理幅度：一名管理人員能夠直接有效管理的下級人員的數(shù)量。（組織水平結(jié)構(gòu)）管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。組織規(guī)模一定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。管理幅度已定，管理層次與組織規(guī)模成正比。141664256102440961162564096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級1—6）：1396直高結(jié)構(gòu)幅度：16組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員（層級1—3）：273扁平結(jié)構(gòu)第十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一知識窗：摩西和管理幅度的故事摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊(duì)，耐心地等著見他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。

---《圣經(jīng)·舊約》第二章出埃及記第十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與類型組織結(jié)構(gòu)的含義

是組織內(nèi)部各級各類職務(wù)職位的范圍、排列順序、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的制度性安排。第十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序與任務(wù)

含義：對組織結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行規(guī)劃、創(chuàng)建、創(chuàng)新和變革。就是設(shè)計(jì)一個有效的組織結(jié)構(gòu)，對組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的分工協(xié)作關(guān)系作出正式的規(guī)范的安排，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷的調(diào)整。

第二十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。根據(jù)計(jì)劃的任務(wù)、目標(biāo)以及組織內(nèi)外環(huán)境確定。2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即管理層次、部門、崗位及職責(zé)。4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)，即上下管理層次、左右管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。如工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，管理方法6.人員配備和訓(xùn)練管理7.各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。如績效評價、考核制度、激勵制度、人員培訓(xùn)制度等。8.反饋和修正。第二十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)第二十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.職務(wù)分析與設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)性工作）根據(jù)組織的任務(wù)確定需要那些崗位與職務(wù)，職務(wù)的類型與數(shù)量，每個職務(wù)任職者的素質(zhì)要求、權(quán)力范圍和應(yīng)負(fù)職責(zé)。第二十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

部門是指由若干性質(zhì)相同或內(nèi)在聯(lián)系緊密的職務(wù)組合成的管理單位。

部門劃分是在同一級管理層中，根據(jù)組織職能、工作任務(wù)的性質(zhì)、工作聯(lián)系的程度，將各個職務(wù)進(jìn)行歸類，形成易于管理的組織單位，如處、科、室、組等部門，并確定其權(quán)責(zé)界限及其相互關(guān)系。

2.部門劃分與設(shè)計(jì)（橫向）第二十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

按不同標(biāo)志進(jìn)行劃分，其標(biāo)志有職能、工藝、產(chǎn)品、區(qū)域、用戶等。如：醫(yī)院按治療部位劃分為內(nèi)科、外科、眼科等。

大型家電企業(yè)按產(chǎn)品類別劃分為冰箱、電視、洗衣機(jī)、空調(diào)等事業(yè)部。

汽車總裝廠按工藝流程劃分為沖壓、焊接、油漆、裝配等車間。第二十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.層級設(shè)計(jì)與劃分（縱向）是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織的層級數(shù)目。4.業(yè)務(wù)流程與運(yùn)行規(guī)范設(shè)計(jì)

包括流程步驟的確定、各個步驟工作開展的先后順序、各個步驟的具體內(nèi)容以及相應(yīng)的負(fù)責(zé)崗位或部門等。第二十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一5.職務(wù)說明書的編寫組織結(jié)構(gòu)圖是用圖形來形象地標(biāo)明管理層次，表示組織的框架體系。職務(wù)說明書是用文字說明每一個管理職務(wù)的工作任務(wù)、職責(zé)與權(quán)限，尤其是與上下級和同級其他部門、其他職務(wù)的關(guān)系的文件。第二十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、組織設(shè)計(jì)的原則1.統(tǒng)一指揮原則形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機(jī)構(gòu)無權(quán)干涉直線指揮系統(tǒng)的工作2.目標(biāo)明確原則根據(jù)組織的目標(biāo)來構(gòu)建組織，因此目標(biāo)要明確。第二十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.權(quán)責(zé)對等原則

強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，權(quán)大責(zé)小或責(zé)大權(quán)小對組織來說都是很危險的。4.管理幅度原則

管理幅度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)其下屬人數(shù)的限度。影響管理幅度的因素：（1）管理組織規(guī)模與問題的復(fù)雜程度；（2）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的的能力；（3）授權(quán)程度；（4）組織溝通渠道的狀況。第二十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一5.管理層次原則

在組織規(guī)模一定時，其與管理幅度成反比。確定管理幅度后，合理劃分組織層次。6.彈性原則

主要是考慮留有組織的部門、人員根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化而進(jìn)行調(diào)整和變動的余地。第三十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

1.組織戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略（1）初期擴(kuò)張和資源積累階段：組織結(jié)構(gòu)一般都很簡單（2）區(qū)域拓展和資源合理利用階段：要求建立職能型或區(qū)域部門化的組織結(jié)構(gòu)。（3）縱向聯(lián)合和持續(xù)發(fā)展階段：采用產(chǎn)品事業(yè)部或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。（4）多元化經(jīng)營階段：建立集團(tuán)型組織結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)。第三十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.組織環(huán)境

穩(wěn)定與否、復(fù)雜與否都影響結(jié)構(gòu)。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)更多的是具有等級關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機(jī)械式”組織特征；競爭激烈、存在多種不確定因素的環(huán)境中，組織結(jié)構(gòu)就具有更多的靈活性，體現(xiàn)出強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對模糊的“有機(jī)式”組織特征。

第三十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

3.技術(shù)因素

管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)一方面直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對管理人員素質(zhì)的要求；另一方面是組織生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)水平的高低會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響，如會產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)部門。4.組織規(guī)模

小型組織一般是優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權(quán)力較集中的簡單型結(jié)構(gòu)；大型組織則需要考慮如何設(shè)置具有獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)，并增加協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的專門職位。

第三十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一四、組織結(jié)構(gòu)的類型(一)集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)直線制、職能制、直線-職能制(二)分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制、矩陣制(三)創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型、團(tuán)隊(duì)型、學(xué)習(xí)型第三十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.集權(quán)型之一：直線制組織結(jié)構(gòu)L1L2L2L3L3L3L3（1）直線制示意圖第三十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

（2）直線制示例：第三十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對直線制組織結(jié)構(gòu)的評價特點(diǎn)：從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)；每個下級只接受一個直接上級的指令。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，責(zé)任明確，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。缺點(diǎn)：個人的知識能力有限可能會發(fā)生較多失誤，部門間協(xié)調(diào)較差。適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一或者沒有必要按職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理。第三十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.集權(quán)型之二：職能制組織結(jié)構(gòu)（1）職能制示意圖L1F1F1L2L2L2第三十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）職能制示例圖第三十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對職能制的評價特點(diǎn)：在直線型基礎(chǔ)上增設(shè)職能機(jī)構(gòu)，下級主管除接受上級指揮外，還受職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)、指示。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化的優(yōu)越性。適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不明，易混亂，下級無所適從。管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適用范圍：中小型企業(yè)（但越來越少）第四十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.集權(quán)型之三：直線--職能制組織結(jié)構(gòu)（1）直線-職能制示意圖L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3第四十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）直線-職能制示例圖第四十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對直線-職能制的評價特點(diǎn):兩套系統(tǒng):縱向的直線指揮系統(tǒng);橫向的職能參謀系統(tǒng)，職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)集中，職責(zé)清楚，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷，效率高。缺點(diǎn):缺乏橫向互通；缺乏彈性；加重了上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)等。適用范圍:適合中小企業(yè)，不適于大規(guī)模企業(yè)和多品種生產(chǎn)以及創(chuàng)新性要求高的組織。第四十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（1）事業(yè)部制示意圖

WWWWWWWW1.分權(quán)型之一：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式（斯隆模型）

L1L2F1

F2

F3

L3

L4

L5F4第四十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

經(jīng)理職能部門A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C職能組職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A職能部門B（2）事業(yè)部制示例圖第四十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第四十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對事業(yè)部的評價特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營；分級管理，分級核算，自負(fù)盈虧優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)。實(shí)行事業(yè)部制應(yīng)具備三要素：相對獨(dú)立的市場；獨(dú)立核算的利潤中心；分權(quán)管理。第四十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.分權(quán)型之二：

矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式（1）矩陣制示意圖

L1

L2

L3

L4

F1

F2

F3

F4第四十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）矩陣制示例圖第四十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）對矩陣制的評價特點(diǎn)：橫向按專業(yè)化分工設(shè)置職能部門，縱向依產(chǎn)品或項(xiàng)目設(shè)置產(chǎn)品組或項(xiàng)目組。形成雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清的問題適用范圍：主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項(xiàng)目，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補(bǔ)充結(jié)構(gòu)形式。第五十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.創(chuàng)新型之一：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

也稱虛擬組織。只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動。

主要優(yōu)點(diǎn):

更大的靈活性和應(yīng)變能力。

主要缺點(diǎn):

不利于控制，不利于技術(shù)保密。第五十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)示意圖第五十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.創(chuàng)新型之二：團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)所謂工作團(tuán)隊(duì)，指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體，當(dāng)管理人員運(yùn)用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)就是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式主要特點(diǎn)是打破部門界限，可能快速地組合、重組和解散，提高決策速度和工作績效。第五十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.創(chuàng)新型之三：無邊界組織韋爾奇無邊界組織首先要通過引入跨等級團(tuán)隊(duì)、讓員工參與決策等手段，取消組織垂直界限，使組織扁平化，將等級關(guān)系降到最低限度。其次是以多功能團(tuán)隊(duì)取代職能部門，消除因?yàn)槁毮懿块T帶來的組織水平界限。第三是打破組織與客戶之間的外在界限和地理障礙，建立顧客與組織間的固定聯(lián)系。第五十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一4.創(chuàng)新型之四：學(xué)習(xí)型組織

麻省理工學(xué)院教授彼德·圣吉《第五項(xiàng)修煉》

（1）自我超越：能夠不斷理清個人的真實(shí)愿望、集中精力、培養(yǎng)耐心、實(shí)現(xiàn)自我超越；（2）改善心智模式:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這會影響對待新事物的觀點(diǎn)；第五十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（3）建立共同愿景:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單的說，就是我們想要創(chuàng)造什么；（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí):是發(fā)展成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程；（5）系統(tǒng)思考：要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對待組織的發(fā)展。第五十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一學(xué)習(xí)型組織的主要特征：一是組織設(shè)計(jì)上有利于協(xié)作和學(xué)習(xí)。二是在組織信息上有利于共享。三是在組織領(lǐng)導(dǎo)上有合格的領(lǐng)導(dǎo)者。四是在企業(yè)文化上有自由、坦誠、開放、舒暢的氛圍。第五十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一簡單道理（團(tuán)隊(duì)合作）

從前，有兩個饑餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，于是他們分道揚(yáng)鑣了。得到魚的人原地就用干柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎咽，還沒有品出鮮魚的肉香，轉(zhuǎn)瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提著魚竿繼續(xù)忍饑挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當(dāng)他已經(jīng)看到不遠(yuǎn)處那片蔚藍(lán)色的海洋時，他渾身的最后一點(diǎn)力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶著無盡的遺憾撒手人間。又有兩個饑餓的人，他第五十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們并沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經(jīng)過遙遠(yuǎn)的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚為生的日子，幾年后，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。

一個人只顧眼前的利益，得到的終將是短暫的歡愉；一個人目標(biāo)高遠(yuǎn)，但也要面對現(xiàn)實(shí)的生活。只有把理想和現(xiàn)實(shí)有機(jī)結(jié)合起來，具有團(tuán)隊(duì)精神才有可能成為一個成功之人。有時候，一個簡單的道理，卻足以給人意味深長的生命啟示。

第五十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)組織變革概念：是組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對組織進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程。本質(zhì)：根據(jù)變化了的條件對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的一次重新設(shè)計(jì)。第六十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一一、組織變革的必要性隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，企業(yè)所處的環(huán)境前所未有的多變和復(fù)雜?，F(xiàn)代企業(yè)面對市場多樣復(fù)雜的變化，必須經(jīng)常地對組織進(jìn)行調(diào)整與變革，致力于提高組織的整體績效、提升組織的系統(tǒng)產(chǎn)出、增強(qiáng)組織反映速度，才能求得生存和發(fā)展。第六十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【名家名言】組織變革一個組織不是一臺靜止的機(jī)器，而是一個演變著的社會系統(tǒng)。

---法國組織學(xué)家N.D.卡那第六十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一補(bǔ)充：組織變革的動因外部動因第六十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一內(nèi)部動因第六十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、組織變革的領(lǐng)域與類型(一)組織變革的領(lǐng)域1.人員變革：包括員工的態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變；2.結(jié)構(gòu)變革：包括組織結(jié)構(gòu)的變革、組織整體設(shè)計(jì)變革、其他變革；3.技術(shù)變革：包括工作流程、技術(shù)設(shè)備、信息處理系統(tǒng)、自動化方面的內(nèi)容。第六十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一(二)組織變革的類型1.按變革的內(nèi)容來劃分：（1）戰(zhàn)略性變革：發(fā)展戰(zhàn)略的變革（2）結(jié)構(gòu)性變革：對組織的權(quán)力和責(zé)任重新分配（3）流程主導(dǎo)性變革：對業(yè)務(wù)流程重組第六十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.按操作方式和震動程度劃分：（1）創(chuàng)新性變革：徹底改變現(xiàn)狀，拋棄舊的方法（2）漸進(jìn)式變革：采用逐步推進(jìn)方式（3）計(jì)劃性變革：自下而上，有系統(tǒng)地組織變革第六十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、組織變革的模式（一）組織變革的兩個途徑1.E模式（Economicvalue）硬性的變革方法。股東價值是衡量變革成功與否的唯一指標(biāo)。這種模式通常使用經(jīng)濟(jì)激勵、大量裁員、精簡規(guī)模及結(jié)構(gòu)重組。第六十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.O模式（organizationcapability）軟性的變革方法。僅僅從股東價值出發(fā)，太關(guān)注股票價格可能會使組織受到損害，組織變革的目標(biāo)是通過個人和組織在變革中獲得反饋、反省，在進(jìn)一步的組織變革中建設(shè)組織文化，增強(qiáng)組織人員能力。第六十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（二）組織變革的過程模式1.盧因模式：漸進(jìn)的三步驟變革過程第七十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.凱利模式三段式模式：診斷進(jìn)行組織決策明確問題評估執(zhí)行診斷列出各種可行方案選定解決方案擬訂變革計(jì)劃采取變革行動評估變革效果進(jìn)行反饋第七十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.伯克模式行為研究模型：八個步驟介入啟動分析與反饋行動計(jì)劃實(shí)施評估采納退出：發(fā)現(xiàn)問題尋找代理人：代理人進(jìn)入角色第七十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（三）組織變革的總體模式進(jìn)入與簽約診斷計(jì)劃與實(shí)施變革評估并使其制度化代理人（咨詢公司或外部專家）進(jìn)入，并與組織簽定任務(wù)書代理人與組織成員合作，收集信息、分析信息、得出問題的結(jié)論采取一系列的干預(yù)措施，改變組織的發(fā)展與運(yùn)作狀態(tài)過程評估結(jié)果評估制度化第七十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第四節(jié)組織文化一、組織文化的基本概念廣義文化：指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)文明和精神文明的總和，即包括物質(zhì)文化和精神文化兩個方面。狹義的文化：即精神文化，指群體的意識、思維活動和心理狀態(tài)。文化不僅作用于人類改造自然和社會的實(shí)踐活動，推動社會歷史的發(fā)展，同時，人類文化又隨著社會歷史的發(fā)展，形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。第七十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【知識窗】文化的內(nèi)涵“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura，原義是指農(nóng)耕及對植物的培育。自15世紀(jì)以后，cultura一詞逐漸引申使用，把對人的品德和能力的培養(yǎng)也稱之為cultura。在中國的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指禮樂制度、法律條文等?！盎笔恰敖袒?、“教行”的意思。從社會治理的角度而言，“文化”是指以禮樂制度教化百姓。第七十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織（企業(yè)）文化：是組織長期發(fā)展過程中形成的，并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標(biāo)、共同價值觀、工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度等的內(nèi)在有機(jī)整體。第七十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、組織文化的特征第七十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、組織（企業(yè)）文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（深層文化）（中層文化）（表層文化）第七十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一組織（企業(yè)）文化的結(jié)構(gòu)精神層是組織文化的核心層次。行為層是組織文化建設(shè)最重要最基本的內(nèi)容。物質(zhì)層是組織文化以物質(zhì)形態(tài)為特征的表層組織文化。第七十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關(guān)系，使個人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣以及溝通方式與整個組織有機(jī)地整合在一起，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標(biāo)而努力。

四、組織文化的功能（一）凝聚功能第八十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內(nèi)疚、不安或自責(zé)，從而自動修正自己的行為。（二）適應(yīng)功能第八十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化作為團(tuán)體共同價值觀，與組織成員必須強(qiáng)行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織的行為和活動。（三）導(dǎo)向功能第八十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化沉淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，能最大限度激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。

（四）激勵功能第八十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

組織文化的形成是一個復(fù)雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經(jīng)過長期的倡導(dǎo)和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)形成，便會具有持續(xù)性，并不會因?yàn)榻M織戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動而立即消失。（五）持續(xù)功能第八十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一1.診斷：總結(jié)現(xiàn)有文化狀況，并擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)；

2.定格：確定價值觀和文化體系；

3.強(qiáng)化：推進(jìn)文化建設(shè)；

4.提煉：完善文化體系；

5.豐富：在發(fā)展中不斷豐富和完善。

五、組織文化的建設(shè)途徑第八十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一課后思考題

1.試論述影響集權(quán)與分權(quán)的因素。2.簡述授權(quán)應(yīng)遵循的原則（要求）。3.請談一談職權(quán)與權(quán)力的主要區(qū)別？4.簡述管理幅度和管理層次的含義及它們之間的關(guān)系。5.試簡述組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則。6.試論述組織設(shè)計(jì)的影響因素7.簡述組織設(shè)計(jì)的基本任務(wù)。第八十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一8.什么是職務(wù)說明書。9.試述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般程序。10.簡述組織結(jié)構(gòu)的主要類型。11.簡述直線制組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型的組織結(jié)構(gòu)？主要有什么優(yōu)缺點(diǎn)？12.試述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)，并設(shè)計(jì)一個直線職能制組織結(jié)構(gòu)。13.試論述事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場合，并畫出事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖。14.簡述學(xué)習(xí)型組織的主要特征。15.你是怎樣理解企業(yè)文化的內(nèi)涵的？16.企業(yè)文化由幾個層次構(gòu)成？各在企業(yè)文化中具什么地位？第八十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：京石公路的植樹任務(wù)每年到了春天植樹的時候，京石公路石段長總是忙得不可開交。這時上級機(jī)關(guān)組織大量人員來義務(wù)植樹，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，種下去的樹有的不能成活。石段長跑前跑后進(jìn)行檢查、指導(dǎo)，7天7夜都回不了家。就是這樣，種樹的質(zhì)量也并不高。去年又到了植樹的時節(jié)，石段長把專業(yè)植樹隊(duì)集中在一起，告訴他們：“今年你們不要親自去種，而是每個人負(fù)責(zé)200米路段，指導(dǎo)來義務(wù)植樹的同志，樹坑要由你們檢驗(yàn)合格才能放下樹苗，成活率由你們負(fù)責(zé)?！边@樣做的結(jié)果，石段長把自己解脫出來。第八十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

晚上帶領(lǐng)后勤人員送飯到工地，收集好人好事開展宣傳鼓動工作。這一年的植樹任務(wù)比哪年完成得都好，事后證明，樹的成活率也特別高。根據(jù)案例內(nèi)容請回答：（1）從上述案例說明構(gòu)成組織的關(guān)鍵因素是結(jié)構(gòu)和人員。（2）說明正確清晰的目標(biāo)和適當(dāng)授權(quán)的重要性。第八十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：綠地公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

綠地公司是我國南方一家種植和銷售荔枝和桂圓兩大類水果的家庭農(nóng)場式企業(yè)，已經(jīng)開辦了20多年，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這類水果。公司目前已初具規(guī)模，積累了水果種植、存儲、運(yùn)輸和營銷的經(jīng)驗(yàn)，能有效向海內(nèi)外提供高質(zhì)量的水果。綠地公司主要開展三個方面的活動：一是有一大批工人和管理人員在田間勞動負(fù)責(zé)種植和收獲水果；二是一批高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新品種和提高產(chǎn)量水平；第三類是市場營銷活動，一批經(jīng)驗(yàn)豐富、工作努力的銷售人員負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。

第九十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

綠地公司的管理一直沒有制定太多的正式規(guī)則和政策，大家都很自覺地合作。但現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展很快，有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。公司請來的管理咨詢?nèi)藛T指出他們有兩種選擇：一是采取直線職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來劃分部門，成立兩個事業(yè)部。請根據(jù)上述材料回答如下問題：（1）如果你是該公司的經(jīng)營者，你將選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式？說明你的理由。

（2）畫出你所設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖，注明組織層次和部門劃分。第九十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：會計(jì)師事務(wù)所的組織結(jié)構(gòu)天誠會計(jì)師事務(wù)所是省內(nèi)知名五大會計(jì)師事務(wù)所之一，現(xiàn)有員工130多人。與其它會計(jì)師事務(wù)所一樣，審計(jì)業(yè)務(wù)是其主力業(yè)務(wù)，同時也涉及稅務(wù)、商務(wù)咨詢等其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域。天誠會計(jì)師事務(wù)所實(shí)行主任會計(jì)師負(fù)責(zé)制，現(xiàn)任主任會計(jì)師李東畢業(yè)于財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)專業(yè)，擔(dān)任此職位已經(jīng)有5年。天誠會計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)分為兩大塊，委托服務(wù)部與支持部，如下圖所示。

第九十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第九十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大推動了事務(wù)所的發(fā)展。不過今天看來，面對更為激烈的市場競爭，李東也感覺到有些問題需要解決。

第一，雖然營銷對公司的發(fā)展至關(guān)重要，然而在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)中，營銷部、人力資源部對業(yè)務(wù)工作的支持力度不夠，業(yè)務(wù)部門與營銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部門本來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對具體業(yè)務(wù)卻顯然知之不多。

第九十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第二，在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量較多，部門主管不堪重負(fù)，員工開展工作的競爭氣氛也不濃。

第三，李東感到，事務(wù)所現(xiàn)有大小事務(wù)都向他請示，由他負(fù)責(zé)，這對事務(wù)所長期發(fā)展極其不利。根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）天誠會計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于什么類型？其缺點(diǎn)是什么？（2）要解決天誠會計(jì)師事務(wù)所現(xiàn)有問題，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整？第九十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

第三篇組織與人事

第七章人力資源管理

人力資源，特別是人才資源，是組織的最重要資源或第一資源，也是核心競爭力的源泉?，F(xiàn)代企業(yè)競爭，從根本上說是人才的競爭。第九十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【本章學(xué)習(xí)目的】☆了解人力資源的含義和特點(diǎn)☆掌握人力資源管理概念、主要內(nèi)容和基礎(chǔ)工作☆掌握人力資源培訓(xùn)和考核的主要形式和方法☆了解職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和設(shè)計(jì)第九十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一【引導(dǎo)案例】企業(yè)怎樣留住人才？

B公司，某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補(bǔ)空缺。

第九十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴(yán)重，因?yàn)槿瞬攀袌錾峡梢哉械揭话愕匿N售人員，但不一定總能招到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。

直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才？

第九十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

本章內(nèi)容

第一百頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的含義與特點(diǎn)1.資源：社會財(cái)富的泉源2.資源的分類：物質(zhì)資源、財(cái)力資源、人力資源。3.人力資源：勞動力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。4.人力資源分類：自然性人力資源、資本性人力資源5.人力資源的基本特點(diǎn):

主導(dǎo)性、社會性、主動性、自控性、成長性第一百零一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、人力資源管理的定義及其主要內(nèi)容（一）人力資源管理的定義

人力資源管理，是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對一定物力、財(cái)力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力和財(cái)力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。第一百零二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（二）人力資源管理的主要內(nèi)容（1）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

工作分析:對組織中同類崗位特征及要求的客觀描述。職位分類：對組織的全部崗位進(jìn)行多層次的級別劃分。（2）戰(zhàn)略規(guī)劃

制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。（3）核心業(yè)務(wù)

選聘、培訓(xùn)、考評、職業(yè)發(fā)展等（4）其他工作

統(tǒng)計(jì)、考勤、檔案、合同管理等第一百零三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（三）人力資源管理的過程人力資源規(guī)劃招聘甄選基本確定能勝任員工解聘定崗培訓(xùn)上崗考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系能長期保持高績效的能干的、杰出的員工基礎(chǔ)業(yè)務(wù)第一百零四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、人力資源管理的職責(zé)

人力資源管理的職責(zé)是在正確的時間、正確的地點(diǎn)，通過正確的激勵手段，讓正確的人做好正確的事情。在某種程度上都少不了要涉及到以下六種職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整。第一百零五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)人力資源管理的基礎(chǔ)和規(guī)劃一、工作分析與職位分類1.工作分析（1）職務(wù)名稱分析（2）工作任務(wù)分析（3）工作職責(zé)分析（4）工作關(guān)系分析（5）職位勞動強(qiáng)度分析和勞動環(huán)境分析（6）職位對員工的要求分析前五項(xiàng)構(gòu)成職務(wù)說明，第六項(xiàng)構(gòu)成上崗資格。第一百零六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.職位分類（1）橫向(工作的性質(zhì)和特征）大類（職門）：干部：工人

中類（職組）：干部可分為黨務(wù)、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)人員等；工人可分為基本工人、輔助工人，生活服務(wù)工人等；

小類（職系）：如基本工人可分為車工、銑工、刨工、磨工、鏜工、鉆工等。第一百零七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一（2）縱向

以橫向?yàn)榛A(chǔ)，對每個職系縱向評價。以干部為例：高層、中層、基層。以車工為例：分為八個職級，最高為八級工第一百零八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、人力資源規(guī)劃

1.人力資源規(guī)劃工作的過程人力資源規(guī)劃預(yù)測結(jié)果人力資源平衡（比較預(yù)測與儲備）培訓(xùn)計(jì)劃招聘計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃職工狀況第一百零九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃和工資規(guī)劃。3.編制人力資源規(guī)劃的注意點(diǎn)（1）充分考慮組織內(nèi)部、外部環(huán)境的變化。（2）確保組織的人力資源供給（3）使組織和員工都得到長期的利益第一百一十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)人員選聘一、人員選聘的原則：

1.公開競爭原則

2.雙向選擇原則

3.效率優(yōu)先原則

4.因事?lián)袢嗽瓌t

5.全面考核原則【名家名言】把適當(dāng)?shù)娜诉x配到最適當(dāng)?shù)奈恢蒙先ァ?/p>

---美國百事可樂公司總裁唐納德·簡道爾第一百一十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

二、人員選聘的途徑1.內(nèi)部選聘（1）內(nèi)部提升（2）橫向調(diào)用（3）工作輪換2.外部招聘（1）媒體（2）中介（3）社會關(guān)系第一百一十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一3.內(nèi)部選聘與外部招聘的比較優(yōu)勢劣勢內(nèi)部選聘1.組織對候選人比較了解2.有利于被聘者迅速展開工作3.有利于調(diào)動員工的積極性1.失去得到外部一流人才的機(jī)會2.可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生3.可能會引起同事之間的矛盾外部招聘1.具有廣泛的人才來源2.有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3.可以避免組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生4.節(jié)省培訓(xùn)方面的支出1.外聘者對組織缺乏深入了解2.組織對外聘者缺乏深入了解3.外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊第一百一十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、人員選聘的一般程序申請表格面試測試模擬、仿真推薦和背景調(diào)查聘用第一百一十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一四、人員選聘的注意事項(xiàng)（一）選聘的條件要適當(dāng)（二）對主持選拔工作人員的要求（三）注意候選人的潛在能力（四）敢于大膽啟用年輕人【知識窗】彼得原理在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是:“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。第一百一十五頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一案例分析：蘇珊的招聘工作

蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報工作，而每個片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8—12家商店的營業(yè)。片區(qū)主管的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收人和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。

第一百一十六頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒有，什么事??？”“報上說查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關(guān)的這篇文章。蘇珊的關(guān)心并不是沒有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時是個商店經(jīng)理。第一百一十七頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)一直超過其他4個片區(qū)的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者?根據(jù)以上案例內(nèi)容試回答下列問題：（1）蘇珊該采用哪一種渠道來招聘她所需要的這位片區(qū)主管？為什么？（2）假如選擇內(nèi)部招聘方式，你認(rèn)為比較合適的招聘流程是什么？第一百一十八頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一

案例分析：機(jī)器制造廠的人事決策

某廠是一家大型的機(jī)器制造廠,全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：廠里最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長。同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。需要這些人是大家一致同意的。但是，如何落實(shí)這些人都有了不同看法。

第一百一十九頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一人事科長認(rèn)為：全部由廠領(lǐng)導(dǎo)圈定。廠長認(rèn)為：全部向社會公開招聘。副廠長認(rèn)為：向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。工會主席認(rèn)為：兩名干部可以公開招聘，幾十名技術(shù)工人可以依靠培訓(xùn)。這樣共有了四個方案。根據(jù)以上內(nèi)容，應(yīng)用管理學(xué)中相關(guān)原理回答下列問題：（1）如果你是決策者，你認(rèn)為哪個方案較好？為什么？（2）如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測評？第一百二十頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)第四節(jié)員工培訓(xùn)第一百二十一頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一二、員工培訓(xùn)的原則第一百二十二頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一三、員工培訓(xùn)過程第一百二十三頁，共一百四十一頁，編輯于2023年，星期一評估培訓(xùn)需要1.誰需要培訓(xùn)？2.他們需要學(xué)習(xí)什么？3.他們已經(jīng)學(xué)會了什么？設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)1.具體目標(biāo)2.可測量目標(biāo)準(zhǔn)備培訓(xùn)的評估1.受訓(xùn)是否喜歡培訓(xùn)？2.是否達(dá)到了培訓(xùn)的目標(biāo)？3.培訓(xùn)后員工在工作中是否表現(xiàn)更好？發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目1.內(nèi)容4.方法2.時間5.地點(diǎn)3.培訓(xùn)者實(shí)施培訓(xùn)評估培訓(xùn)根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目第一百二十四頁，共一百四十一頁，編輯于2023年