國家煙草企業(yè)組織設計內容與過程上

組織的設計過程與內容（上）2023/6/41今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度的設計集權與分權的設計2今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計3基本概念組織結構：組織內部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結的框架。組織結構設計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調運作。

4組織結構設計的內容組織結構設計的內容職能設計縱向組織結構設計橫向組織結構設計面對全球競爭的組織結構設計5組織結構設計的內容職能設計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。

意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據。主要包括基本職能的設計、關鍵職能的設計和職能的分解。

6組織結構設計的內容縱向組織結構設計含義：確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關系。內容：包括管理幅度的設計方法、管理層次的設計方法、集權與分權的設計。7組織結構設計的內容橫向組織結構設計內容：包括部門設計和橫向協(xié)調設計。部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權。橫向協(xié)調設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間關系的設計。

8組織結構設計的內容面對全球競爭的組織結構設計為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結構，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應的組織結構。

9今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計10今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計11組織基本職能設計找出國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期等特點加以調整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。

12不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售13按行業(yè)的特點進行設計和調整

是否由必要增加新的基本職能

是否有必要細化某些基本職能

是否有必要簡化某些基本職能14按企業(yè)的技術特點進行設計和調整

技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。

技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。

技術實力弱：①強化經營決策職能②健全并強化人才開發(fā)職能；③強化技術情報工作。

技術實力強：①健全并不斷強化涉外經營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)。

15調整企業(yè)基本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點

企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式

16我國企業(yè)在經濟轉軌其需要調整的職能需要強化的企業(yè)職能：①調整產品結構；②完善企業(yè)治理結構；③經營決策和戰(zhàn)略制定職能；④資金籌措和投資管理職能；⑤技術開發(fā)和質量管理職能；⑥市場營銷信息職能；⑦職工在職培訓職能；⑧企業(yè)公共關系職能。

需要弱化的企業(yè)職能：①企業(yè)履行的政府宏觀調控職能；②企業(yè)負擔的社會職能。17今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計18關鍵職能設計

什么是企業(yè)的關鍵職能？

1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

19實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構20關鍵職能總經理綜合計劃處TQC室質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產科以質量為關鍵職能的組織結構總經理生產中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構21關鍵職能總經理市場部財務科技術科銷售科生產科以生產管理為關鍵職能的組織結構市場研究制定企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告經營計劃的制定和考核22關鍵職能總經理勞資處設備處運輸處生產辦公室總調度室以生產管理為關鍵職能的組織結構研究所供應處23關鍵職能在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。24今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計25職能的分解

職能分解：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。

職能分解的基本要求：1、業(yè)務活動的獨立性

2、業(yè)務活動的可操作性3、避免重復和脫節(jié)

26生產計劃生產調度倉庫管理運輸職能分解的“逐級分解法”

一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財務……工程生產控制采購質量控制企業(yè)職能管理分解示意圖27今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計28今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計29管理幅度與管理層次的設計

管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。

管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。

管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。

30管理幅度的設計——理論管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過5～6人。早期關于管理幅度設計的思想特點：（1）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設計中推而廣之。

后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。31管理幅度的設計——理論法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術幅度增加時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數(shù)增加。

格拉丘納斯認為，上下級關系可以分為三個基本類型：（1）直接的單個關系，如上級S和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關系，如S和A談話時B在場；（3）交叉關系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。

32不同下屬人數(shù)的可能關系數(shù)下屬人數(shù)關系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…235960233管理幅度的設計——理論管理學者尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經驗。

總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。34管理幅度的設計——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結為上下級關系的復雜程度，共有三個標志：（1）關系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費的時間。

35管理幅度的設計——理論具體可以分為以下七個因素1、管理工作的性質

2、人員的素質

3、下級人員職權合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

36管理幅度的設計——方法經驗統(tǒng)計法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調查，以調查所得統(tǒng)計數(shù)據為參照，在結合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家E·戴爾(E.Dale)曾調查了100家大型企業(yè)，其高層經理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作相同的調查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。37管理幅度的設計——變量測定法

把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度的一種方法。

變量測定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量

②確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度

③確定各變量對管理幅度總的影響程度

④確定具體的管理幅度

38管理幅度的設計——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量。需要根據企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量。

如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證，把以下6個變量作為主要變量：

職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復雜性指導與控制的工作量協(xié)調工作量計劃工作量39管理幅度的設計——變量測定法

2、確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度。需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級，如洛克希德公司把每個變量分成5個等級，不同等級賦予不同權數(shù)，權數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。

權數(shù)應該通過實驗資料，經過反復研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。40管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導、監(jiān)督3有限的指導、監(jiān)督6適當?shù)闹笇?、監(jiān)督9經常持續(xù)的指導監(jiān)督12始終嚴格的指導監(jiān)督15協(xié)調的工作量同別人聯(lián)系極少2關系限于確定的項目4易于控制的適當關系6相當緊密的關系8緊密、廣泛而又不重復的關系10計劃的工作量規(guī)模與復雜性都很小2規(guī)模與復雜性有限4中等規(guī)模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量41管理幅度的設計——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據企業(yè)的實際情況，運用權數(shù)表，確定各變量應取的權數(shù)，加總后根據主管人員的具體情況進行修正?？倷鄶?shù)越大，意味著領導者的工作負荷重，管理幅度就應越小。修正總權數(shù)時，系數(shù)為0～1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.9，2位助手系數(shù)為0.8等；助理的工作內容也影響系數(shù)，如分擔部分直線管理職能的人系數(shù)采用0.7，計劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.85。

42管理幅度的設計——變量測定法4、確定具體的管理幅度

將總權數(shù)同標準值相比較，可以確定相應的管理幅度。管理幅度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實例，經過統(tǒng)計分析而得出。

影響幅度諸變量的權數(shù)總和建議的標準幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標準值43管理幅度的設計——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設計人員的主觀評價仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進行大量的調查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設計。44管理層次的設計基本步驟1、根據企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次

2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次

3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次

4、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調整

45管理層次的設計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經營與管理的企業(yè)基本層次經營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了。

46管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據以推算管理層次過程見下表

47高聳型組織結構的評價優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；②不需設副職和助手，領導關系明確；③集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多；

缺點：①需較多的管理人員，協(xié)調工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任48扁平型組織結構的評價優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點：①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；②對領導人的素質要求高；③主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協(xié)調和一致意見；49高聳型和扁平型組織結構的評價

不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，高層結構是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。若企業(yè)人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。

50領導崗位的設計思考與討論

我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領導崗位的副職過多，結果造成企業(yè)縱向結構的小層次（按領導職務等級來劃分得管理層次）過多，請思考并討論副職的主要弊端和相應的改進措施。

51副職過多的弊端1、造成企業(yè)機構臃腫，人浮于事；2、容易造成多頭指揮，責任不清；3、分工過細，協(xié)調工作大大增加。52副職過多的改進措施改革的方向應該是推行企業(yè)領導單職制，在企業(yè)各級領導層不設或少設副職

改進措施（1）廣泛開展社會化合作，將生活后勤和輔助作業(yè)社會化、市場化（2）在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工（3）實行助理制和秘書制（4）改進領導工作方法，實行合理授權（5）加強職工培訓，提高職工素質，提高各級領導人員的工作能力和管理水平53集權與分權的設計含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業(yè)高層組織。

分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。

任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。

54今天的話題組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度與管理層次的設計集權與分權的設計55影響集權與分權的主要因素1、產品結構及生產技術的特點；2、環(huán)境條件及經營戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和干部條件。

56企業(yè)的經濟責任中心責任中心——企業(yè)內部承擔某種經濟責任的組織單位。

經濟責任中心的類型成本（費用）責任中心利潤責任中心投資責任中心57成本（費用）責任中心只考核評價其在生產經營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。根據作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據，又可劃分為：（1）（標準）成本中心。這類組織單位的投入和產出之間具有確定的數(shù)量關系，可以客觀地確定為提供一定量的產出成果所必需的產出水平。（2）費用中心。其合理費用水平是由負責核定事宜的領導根據該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經驗判斷確定。

58利潤責任中心

指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。

根據產品銷售價格和原材料、零部件、產成品供應價格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責任中心形式。（1）真實利潤責任中心。作為利潤中心的組織單位，產品的生產制造和銷售都在這個單位內完成，對外交易是依據市場價格進行。（2）模擬利潤責任中心。其投入端和產出端的交易至少有一個是在企業(yè)內部各責任中心單位進行，交易的價格不是直接按市場價格而是采用內部轉移價格的形式。

59投資責任中心

指除考核其成本、收入和利潤外，還要考核其資金和資產使用效果的組織單位。根據投資中心所負責的范圍和大小，可以劃分為兩種類型：（1）投資使用中心。指無權決定資產如何配置，只對資產使用效果負責的經營單位。（2）投資決策中心。這類責任中心不僅對資產使用負責，同時還對形成資產配置的資金投放負責，擁有充分的投資自主權。

60三種責任中心的權限資源投入產品產出資產占用績效考核指標供應使用銷售營銷使用配置投資責任中心利潤責任中心成本責任中心※※※※※※※※※※※投資收益營業(yè)收益成本開支責任中心的類型責任權限的范圍61利潤責任中心的適用條件利潤中心的適用條件1.基本上獨立完成產品設計、生產制造和市場營銷等工作；2.由外界市場上需求和價格因素決定盈虧；3.必須擁有足夠的信息和權力，用于分析和解決有關成本支出和營業(yè)收入之間的替換關系。模擬利潤中心的限制條件1.各模擬單位要有全局的觀念；2.模擬利潤中心擁有外購和外售權；3.內部轉移價格要盡可能接近于市場價格。62投資責任中心的適用條件

首先要具備利潤中心的適用條件，除此之外投資中心還應具備：投資中心的適用條件1.有法人資格，能自負盈虧；2.總公司能夠有效控制和利用各投資中心，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖；3.擁有足夠的資金投放和使用權力，并擁有足夠的信息進行有效地資產配置與使用。63企業(yè)組織機構的基本模式三種基本組織結構模式集權的職能制，U型結構(UnityForm)分權的事業(yè)部制，M型結構(MultidivisionalForm)子公司制分權型，H型結構(HoldingCompanyForm)64本章小結組織結構設計概述組織結構設計的含義組織結構設計的內容組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解縱向組織結構設計

管理幅度的設計集權與分權的設計65謝謝！2023/6/46667LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調整：調整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結構／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調薪與即時調薪。為適應人才競爭，每年需要調整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結構工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數(shù)計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權數(shù)：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術、管理人員；總經理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數(shù)的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整