國家煙草企業(yè)核心競爭策略方向

企業(yè)核心競爭策略之動態(tài)發(fā)展方法摘要目前企業(yè)之經營環(huán)境變化快速，傳統(tǒng)的策略規(guī)劃方法往往耗時過久，無法及時根據環(huán)境的變化來進行策略的修正。本論文發(fā)展出一套動態(tài)之企業(yè)核心競爭力分析方法，可以隨時檢視環(huán)境的變化和企業(yè)內部能力的變化，來動態(tài)地調整企業(yè)競爭策略。主要的方法是透過企業(yè)外在環(huán)境的分析，找出該產業(yè)中之關鍵成功因素（KeySuccessFactors,KSFs），再轉換為企業(yè)之關鍵需求因素（KeyDemandFactors,KDFs）。另外透過企業(yè)內部環(huán)境之分析，可找出企業(yè)之核心競爭力(EnterpriseCoreCompetence,ECCs)。再比較KDFs和ECCs的差異，可找出企業(yè)競爭力的重要缺口。摘要然后與競爭者比較，進行企業(yè)競爭優(yōu)劣勢分析，藉以訂出企業(yè)之策略方向，進而擬定策略主題，以進行策略展開，最后完成核心競爭策略。這些策略可再結合類似平衡計分卡之工具，來擬訂具體之策略衡量系統(tǒng)和行動方案，以落實策略之執(zhí)行。1.外在環(huán)境之分析外在環(huán)境分析之目的主要在探索外在競爭環(huán)境中潛藏的機會與威脅，以作為外在需求之具體呈現(xiàn)。其中包含以下幾項：1.五力分析：五力分析主要目的在探討產業(yè)所面臨環(huán)境中之可能機會與潛在威脅，次要目的在突顯產業(yè)面對外在機會與威脅所呈現(xiàn)出之優(yōu)勢與劣勢。其中五力包括產業(yè)中競爭強度、購買者與供貨商之議價能力、潛在競爭者與替代品之威脅。1.外在環(huán)境之分析2.產業(yè)現(xiàn)況產業(yè)現(xiàn)況旨在探討產業(yè)市場概況、成長率、市占率與產業(yè)內競爭程度，以作為產業(yè)SWOT分析之基礎。3.產業(yè)特色產業(yè)特色旨在探討悠關產業(yè)內產品、生產、顧客等獨立之特色，亦可作為產業(yè)SWOT分析之基礎。4.產業(yè)趨勢產業(yè)趨勢旨在探討未來產業(yè)發(fā)展趨勢，為產SWOT分析重要基礎，另可為持續(xù)性競爭優(yōu)勢策略之檢核依據。1.外在環(huán)境之分析5.產業(yè)SWOT分析接著可進行產業(yè)SWOT分析，亦即優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析，以作為產業(yè)關鍵成功因素分析之基礎。如下頁圖示。6.產業(yè)關鍵成功因素(KSF)分析產業(yè)KSF分析主要目的在探討直接影響產業(yè)成長與獲利能力之關鍵因素。Aaker(1995)認為KSF為提供企業(yè)成功基礎的資產(包括有形與無形)與技能，因此不同產業(yè)間可能存在不同的KSF。Aaker進一步將其分為兩類，一為策略必備者，即擁之并不一定為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但一旦失去必產生嚴重競爭劣勢；另一為策略強勢者，即擁有之必為企業(yè)帶來關鍵性的競爭優(yōu)勢。產業(yè)SWOT分析機會劣勢優(yōu)勢威脅1.外在環(huán)境之分析6.本研究將產業(yè)KSF定義為滿足外在競爭環(huán)境需求所必備的成功因子，其焦點著重于如何掌握機會、降低威脅、彌補劣勢等所需之技能，包含財務因子、顧客價值因子、內部流程因子與學習成長因子等構面。其中又依產業(yè)現(xiàn)況之優(yōu)勢與劣勢將KSF轉換成企業(yè)所需之必備性KSF與競爭性KSF。1)必備性EKSF關鍵成功因素中若為目前產業(yè)優(yōu)勢所能配合與滿足者，將被轉換為「企業(yè)必備性關鍵成功因素」，簡稱ENKSF。換言之，ENKSF為產業(yè)內競爭者所必需具備的KSF，ENKSF雖不一定為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但無法具備時將嚴重影響在產業(yè)中的生存與發(fā)展機會。1.外在環(huán)境之分析2)競爭性EKSF關鍵成功因素中若為目前產業(yè)優(yōu)勢所無法配合或滿足者，甚至為產業(yè)劣勢所在者，將被轉換為「企業(yè)競爭性關鍵成功因素」，簡稱ECKSF。換言之，ECKSF為現(xiàn)況產業(yè)環(huán)境中所無法配合或滿足者，產業(yè)內競爭者若能強化優(yōu)勢或彌補劣勢與之配合，則必為企業(yè)帶來強烈的競爭優(yōu)勢，提升獲利。1.外在環(huán)境之分析7.企業(yè)關鍵需求因素(EKDF)分析KSF定義為滿足外在競爭環(huán)境需求所必備的成功因子，較偏向外在環(huán)境之需求面分析，而EKDF即在呈現(xiàn)因應外在環(huán)境需求，企業(yè)內部所需具備的技能與技術，較偏向內部供給面之分析。換言之，EKDF即為保證KSF被落實與滿足所需的內部資源與能力。又EKDF延續(xù)ENKSF與ECKSF之分類，亦區(qū)分為ENKDF與ECKDF兩類。其中ENKDF為企業(yè)必備之需求因子，ENCDF為企業(yè)競爭優(yōu)勢之需求因子。2.內部環(huán)境分析內部環(huán)境分析主要目的在探討企業(yè)內部之資源、能力與核心競爭力(Hitt,1999)，并進一步充份了解與掌握企業(yè)內部之優(yōu)勢與劣勢。1.核心資源為止業(yè)創(chuàng)造價值的基本后盾，為直接影響企業(yè)競爭力的關鍵要素之一。Barney(1991)指出，核心資源應具有以下幾點特色：1)價值性(valuable)即有助于企業(yè)執(zhí)行策略時之效率與效能。2)稀少性(rare)即競爭環(huán)境中少數具有絕對優(yōu)勢之資源。換言之，相對于競爭者擁有較多之關鍵性資源。3)不易模仿性(imperfectlyreplicable)即具有專屬性、模楜性、復雜性與不替代性等特性，使得競爭者無法輕易模仿，一般較偏向無形之資源。2.內部環(huán)境分析2.針對核心能力之探討，Leonard(1992)曾提出四個構面加以分析：1)員工知識與技能2)實體技術系統(tǒng)3)管理系統(tǒng)4)價值觀與規(guī)范前三者較偏向外顯技能，對創(chuàng)造價值有立即性的影響；而后者較偏向內隱的技能，對組織文化與永續(xù)成長有密切關系。2.內部環(huán)境分析3.核心資源與能力的雖為企業(yè)創(chuàng)造價值的基本核心力量，但若無法有效建立在外在環(huán)境需求上，不但無法提升企業(yè)競爭力，反而徒增資源浪費，加速淘汰命運。因此核心資源與能力建立在外在環(huán)境需求的基本理念，實為「企業(yè)競爭力」的基本訴求。又核心競爭力之發(fā)展步驟建構如圖所示：

EKDF展開績效評估指標

目標設定績效評估核心競爭力2.內部環(huán)境分析3.Neccessary;C:Critical)首先，基于核心資源與能力必需建立在外在環(huán)境需求之理念，本研究擬以EKDF(其中又分ENKDF、ECKDF)作為企業(yè)資源與能力之評估構面，并藉此作為各構面「績效評估指標展開」。其次，針對各評估構面之需求訂定各績效評估指針之「目標設定」。并作為內部滿足程度之基準。再者，以各構面所展開之績效評估指標，進行內部「績效評估」，以確實掌握企業(yè)內部在各項需求構面上所展現(xiàn)之滿足能力，其結果以「內部滿足程度」示之。值得留意的是，此處并非診斷企業(yè)內部之綜合績效，而是單獨探討各需求構面之滿足程度，以利最后核心競爭力之分析。

2.內部環(huán)境分析3.最后，那些滿足EKDF的核心資源與能力，即為企業(yè)的「核心競爭力」。至于『核心競爭力強度』定義為「滿足程度」×「優(yōu)勢程度」，亦即滿足與超越程度皆愈高者，其核心競爭力強度即愈大。3.缺口分析缺口分析(Gap)即內部供給與外在需求間之落差分析，主要目的在探討現(xiàn)行企業(yè)核心能力無法滿足外在環(huán)境需求之劣勢所在，并進一步作為提升或創(chuàng)造核心競爭力的參考方向。本研究建議以雷達圖作為缺口分析工具，其中外在環(huán)境需求以ENKDF與ECKDF呈現(xiàn)，內部企業(yè)核心能力之配合或滿足程度以上述績效評估結果(1~10)為依據，如下圖所示。3.缺口分析以ENKDF、ECKDF為雷達圖各軸之構面，并以等級「10」作為理想目標，后再將各構面之企業(yè)核心能力滿足程度(1~10)繪入雷達圖中，以比較企業(yè)核心能力在各項企業(yè)關鍵成功因子之能力缺口。如此將清礎呈現(xiàn)企業(yè)當務之急所應彌補之核心能力缺口特別是核心競爭強度嚴重落后的ENKDF構面，即滿足程度與因優(yōu)勢程度皆嚴重落后之構面，因其為企業(yè)必備性之基本能力，缺乏時企業(yè)之生存將嚴重受到威脅。3.缺口分析針對核心能力缺口進行「缺口追蹤」。缺口追蹤將有效協(xié)助企業(yè)診斷內部核心劣勢根源，以進一步作為改善或創(chuàng)造核心競爭力的基礎。本趼究建議采用魚骨圖或樹形圖作有系統(tǒng)且結構性的分析方法，以確實追蹤核心問題根源。3.缺口分析KDF績效指標內部滿足程度(1)優(yōu)勢程度(2)核心競爭強度(1)×(2)缺口改善順位EKDFENKDFECKDF3.缺口分析：雷達圖4.企業(yè)核心競爭優(yōu)勢與劣勢分析目的在厘清企業(yè)內部之核心競爭優(yōu)勢與劣勢，并藉以開發(fā)或創(chuàng)造外在環(huán)境的機會，或盡量避免威脅以創(chuàng)造價值，為競爭策略擬定前之重要課題。核心競爭力雖已滿足外在環(huán)境之需求，但若無法超越產業(yè)中其它競爭者的核心競爭力，不足以構成「競爭優(yōu)勢」。至于競爭優(yōu)勢可透過「競爭評估」加以探討，即企業(yè)與其它競爭者在EKDF上之相對優(yōu)勢，建議可采『標竿』方式進行，所得結果以「優(yōu)勢程度」呈現(xiàn)，如表中所示。唯標竿企業(yè)之績效表現(xiàn)有時較難掌握與得知，可彈性運用之。4.企業(yè)核心競爭優(yōu)勢與劣勢分析「核心競爭優(yōu)勢」需同時符合兩項訴求：一為滿足ECKDF之需求；另一為超越產業(yè)中其它競爭者。如下圖所示。無法滿足ENKDF且劣于競爭者之核心能力為企業(yè)的『核心競爭劣勢』。其為企業(yè)在擬定競爭策略時所應避免或進行改善的焦點，如下圖所示。核心能力、核心競爭力與核心競爭優(yōu)勢間之內涵描述如下圖所示。4.企業(yè)核心競爭優(yōu)勢與劣勢分析核心競爭力核心能力

核心競爭優(yōu)勢滿足KDF優(yōu)於競爭者且滿足ECKDF核心能力

核心競爭劣勢無法滿足ENKDF且劣於競爭者4.企業(yè)核心競爭優(yōu)勢與劣勢分析核心競爭優(yōu)勢核心能力核心競爭力5.策略方向之檢視George(2001)將策略之發(fā)展分為維持現(xiàn)狀、向上垂直整合、向下垂直整合、水平整整合、產品延伸、市場延伸、多角化等方向，本研究進一步將其歸類為維持現(xiàn)狀策略、成長策略與退出策略三大方向，并藉以勾劃企業(yè)未來策略規(guī)劃方向。其中建議以「產業(yè)吸引力」與「企業(yè)競爭力」兩構面作為企業(yè)策略方向檢視之參考，如圖所示。5.策略方向之檢視企業(yè)核心競爭優(yōu)勢產業(yè)吸引力退出策略成長策略維持現(xiàn)狀策略高中低弱中高5.策略方向之檢視當產業(yè)吸引力高且企業(yè)核心競爭優(yōu)勢強時，則策略主題之擬定，原則上應以成長型策略為方向；相對地，當產業(yè)吸引力與企業(yè)核心競爭優(yōu)勢皆為中度時，則策略主題之擬定，原則上應以維持現(xiàn)狀策略為方向；最后，當產業(yè)吸引力與企業(yè)核心競爭優(yōu)勢皆為弱勢時，則策略主題之擬定，原則上以退出策略為方向。5.策略方向之檢視本模型主要目的在幫助企業(yè)厘清是否彌補劣勢缺口，或持續(xù)提升、創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢。若企業(yè)采行「退出策略」，則劣勢缺口之彌補則無意義；若企業(yè)采「維持現(xiàn)狀策略」，則劣勢缺口之彌補則勢在必行，否則無法繼續(xù)維持現(xiàn)有地位；相對地，若采行「成長策略」，則除彌補劣勢缺口外，更需審慎檢視是否有進一步提升核心競爭優(yōu)勢之必要，以擴大市占率或提高營業(yè)額以提升利益。6.是否提升或彌補核心競爭優(yōu)、劣勢透過上述策略方向之檢視，企業(yè)大抵上可以決定是否彌補核心競爭劣勢，或持續(xù)提升核心競爭優(yōu)勢。尤其核心競爭劣勢為企業(yè)無法滿足外在必備性關鍵需求之所在，在「成長」或「維持現(xiàn)狀」策略方向下，若無法適切地加以彌補或提升，則將成為企業(yè)在競爭環(huán)境中最弱的一環(huán)，更可能對企業(yè)之生存與成長帶來嚴重威脅。因此在擬定核心競爭策略之前，彌補劣勢缺口實為刻不容緩之當務課題。6.是否提升或彌補核心競爭優(yōu)、劣勢又劣勢缺口彌補對策，以ENKDF中核心競爭強度較低者為第一優(yōu)先，其次為ENKDF中核心競爭強度較高者；核心競爭優(yōu)勢提升對策，以ECKDF中核心競爭強度較低者為第一優(yōu)先，其次為ECKDF中核心競爭強度較高者。7.研擬策略主題策略主題的內涵通常反映在管理團隊所認定的「必需作好什么事，才能使企業(yè)獲致成功」主題上，因此，策略主題一般與企業(yè)內部流程較為相關。本研究擬以企業(yè)核心競爭優(yōu)勢所滿足之企業(yè)關鍵性成功因素(ECKSF)，亦即『利用優(yōu)勢—開發(fā)機會』之取佳策略(Weihrich,1982)，以作為研擬策略主題之基準。其中包含后續(xù)所提升或創(chuàng)造之核心競爭優(yōu)勢所含蓋的ECKSF。如此將可確保SWOT分析矩陣中之MAX-MAX目標。7.研擬策略主題內部環(huán)境外在需求(EKSF)滿足核心劣勢核心優(yōu)勢Min-MaxMin-MaxMax-MinMax-Max不滿足7.研擬策略主題利用優(yōu)勢—開發(fā)機會(Max-Max):此為最佳策略，即利用企業(yè)本身核心競爭優(yōu)勢，去開發(fā)所能配合或滿足的外在需求(機會)，即ECKSF，亦為企業(yè)核心競爭策略之主要象限。一般運用于「成長」策略之擬定。利用優(yōu)勢—降低威脅(Max-Min):此策略為當企業(yè)面臨所無法滿足之外在需求時，以本身之競爭優(yōu)勢盡量避免或降低來在競爭環(huán)境中的威脅。一般運用于「維持現(xiàn)狀」策略之擬定。7.研擬策略主題彌補劣勢—降低威脅(Min-Min):此策略為企業(yè)彌補本身核心劣勢(不滿足ENKSF)，以降低競爭環(huán)境中之威脅。一般運用于「成長」或「維持現(xiàn)狀」策略之擬定。彌補劣勢—創(chuàng)造機會(Min-Max):此策略為企業(yè)彌補本身核心劣勢(不滿足ENKSF)，以創(chuàng)造外在環(huán)境機會。一般運用于「成長」或「維持現(xiàn)狀」策略之擬定。8.展開策略主題策略主題之展開本研究擬以平衡計分卡之財務、顧客價值、內部流程與學習成長等四個構面加以展開。并以EKDF作為策略因果樹展開基準，以確實掌握執(zhí)行策略時所需具備的資源與能力。LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發(fā)展其他福利02福利補充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據薪酬決策環(huán)境條件績效考核實際薪酬企業(yè)文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數最低工資法律規(guī)定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業(yè)實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發(fā)展同樣在拉開差距。我國企業(yè)存在的問題調查問卷“本單位工資發(fā)放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調整：調整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設計與企業(yè)文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結構／企業(yè)文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數；高層的工資跨度大，低層的工資跨度??；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級工資跨度工資水平工資等級支付政策根據績效考核的可能性、員工消費習慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時工資、計件工資等；。公開支付／不公開支付？調查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認為公開支付效果好還是不公開為好？調薪政策長周期大幅度；短周期小幅度；定期調薪與即時調薪。為適應人才競爭，每年需要調整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績效差別為基礎：計件工資、銷售提成、利潤分成技能差別為基礎：技能工資、職稱工資年資差別為基礎：年功工資責任差別為基礎：職務工資綜合評價為基礎：結構工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經營者的薪酬體系。獎金的應用優(yōu)點：比較靈活集體計獎／個人計獎綜合獎／單項獎三、職務評價Part3薪酬差別－職務評價方法排級法（一一強制對比法）：套級法（典型職務對比法）：評分法（基本參數計點法）：是最常用的方法。評分法程序與方法職務分類：確定付酬要素：分級賦值：分配權數：劃分工資等級：職責規(guī)模崗位對企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責職責范圍崗位的責任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評估體系

國民職務評價方案職務分類：把企業(yè)人員分成生產維修，倉庫，銷售，服務人員；辦公室、技術和業(yè)務部的一般人員；高級業(yè)務技術、管理人員；總經理等最高級管理人員。工人定級的職務要素包括教育程度，經驗，獨立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設備或工藝責任，材料或產品責任，對別人的安全所負責任，對別人的工作所負責任，工作環(huán)境條件，危險性；主管人員定級采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經濟責任，獨立工作能力，適應能力，工作經驗，教育程度；各職務要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級

知識等級說明一能進行整數的讀、寫、加減運算；會使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進行整數、小數、分數的四則運算，會運用簡單的公式，會使用可調的度量衡器具；會寫檢查報告，進行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會進行數學運算，并使用復雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當于1－3年的專業(yè)訓練

四能運用高等數學知識進行數量運算和分析，能使用各類精密的測量儀表，受過某種行業(yè)或社會公府的技巧訓練，或受過相當于四年制技術?？茖W校專業(yè)教育

五會運用高等數學，應用數學知識；具有機械、電力、化工、土木工程等有關應用工程理論及實踐的綜合知識，相當于受過四年制技術?？苹虼髮W本科的專業(yè)訓練

表14－10

分值要素

一

二

三

四

五1．知經驗