日用化工企業(yè)建立業(yè)績(jī)管理體系專(zhuān)題講義

建立業(yè)績(jī)管理體系的意義和目的建立業(yè)績(jī)管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績(jī)管理的流程建立業(yè)績(jī)管理體系的先期決策有業(yè)績(jī)合同的管理人員無(wú)業(yè)績(jī)合同的員工主要內(nèi)容1業(yè)績(jī)管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)管理程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃資本計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值簽定業(yè)績(jī)合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)程序計(jì)劃預(yù)算經(jīng)營(yíng)程序預(yù)算資本2業(yè)績(jī)管理體系對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有多重意義提供客觀、公正衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略，明確個(gè)人使命通過(guò)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與業(yè)績(jī)指導(dǎo)幫助個(gè)人進(jìn)步業(yè)績(jī)管理體系組織意義戰(zhàn)略意義長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)對(duì)人的激勵(lì)賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責(zé)任推動(dòng)個(gè)人在組織中的成長(zhǎng)及其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)3目標(biāo)：實(shí)施科學(xué)的管理程序，以建立有效的為業(yè)績(jī)所驅(qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式業(yè)績(jī)管理程序的設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則描述以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)流程系統(tǒng)化業(yè)績(jī)透明性創(chuàng)造足夠激勵(lì)可行性高淘汰機(jī)制聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的業(yè)績(jī)審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃、人力資管理等管理程序緊密相連系統(tǒng)的有層次的計(jì)劃和審核流程與會(huì)議使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連拉大業(yè)績(jī)突出者與其他人的薪酬比例對(duì)業(yè)績(jī)考核成績(jī)不過(guò)關(guān)，能力不足以勝任工作的員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)，提醒，并進(jìn)行調(diào)職或淘汰參考國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況通過(guò)合理的過(guò)渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙4關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同是業(yè)績(jī)管理程序的關(guān)鍵關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)合同效益指標(biāo)投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)股東回報(bào)率凈利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)組織類(lèi)指標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)實(shí)際分值財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指數(shù)組織指標(biāo)投資資本回報(bào)率20％利潤(rùn)總額10％自由現(xiàn)金流10％生產(chǎn)量20％生產(chǎn)成本20％營(yíng)運(yùn)資本15％周轉(zhuǎn)員工滿意度5%綜合業(yè)績(jī)分值薪酬機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制5主要內(nèi)容建立業(yè)績(jī)管理體系的意義和目的建立業(yè)績(jī)管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績(jī)管理的流程建立業(yè)績(jī)管理體系的先期決策有業(yè)績(jī)合同的管理人員無(wú)業(yè)績(jī)合同的員工6建立業(yè)績(jī)管理體系的準(zhǔn)備工作

明確了解組織結(jié)構(gòu)及部門(mén)工作使命對(duì)業(yè)績(jī)考核對(duì)象進(jìn)行工作分析并明確崗位職責(zé)建立業(yè)績(jī)體系的必備要素7組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關(guān)系，包括他的直接下屬，上司及向其上司匯報(bào)的其他同事等?？偨?jīng)理工資科長(zhǎng)干部科長(zhǎng)人事員人事員人事處長(zhǎng)了解過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題上下級(jí)關(guān)系的對(duì)應(yīng)責(zé)權(quán)是否一致職能的重疊與空白8理解部門(mén)工作使命應(yīng)注重的問(wèn)題部門(mén)的主要日常營(yíng)運(yùn)工作是什么？該部門(mén)實(shí)現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？

理解部門(mén)在組織中處于何種定位？9部門(mén)工作使命舉例：中糧集團(tuán)公司總部制造并維護(hù)科學(xué)的人員管理系統(tǒng)，以確保在合理的成本范圍內(nèi)維持高效的人才結(jié)構(gòu)和員工個(gè)人才能的最佳使用。協(xié)調(diào)預(yù)算概算過(guò)程，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)及運(yùn)行計(jì)劃，以最低成本保證經(jīng)營(yíng)中的資金供給并使資金使用效益最大化協(xié)高管理地區(qū)分公司海外分公司及國(guó)外中糧參與投資的關(guān)聯(lián)企業(yè)。管理律師事務(wù)，確保專(zhuān)業(yè)、高效的法律服務(wù)以保護(hù)公司合法利益通過(guò)統(tǒng)一的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)種類(lèi)價(jià)值最大化總裁人力資源部區(qū)域與關(guān)聯(lián)公司管理部行政部黨群工作部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部審計(jì)部法律部中國(guó)食品鵬利國(guó)際中糧糧油進(jìn)出口公司中糧貿(mào)易發(fā)展公司以及時(shí)、高質(zhì)量的信息，積極的溝通和周到的服務(wù)全面支持公司決策層高效的運(yùn)作，建設(shè)公司形象制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，協(xié)調(diào)和審定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及重大投資計(jì)劃，以確保公司日常的正常運(yùn)營(yíng)及新業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)黨、團(tuán)及工會(huì)的日常工作對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行監(jiān)控，確保經(jīng)營(yíng)合法及信息真實(shí)，以維護(hù)公司利益10

建立業(yè)績(jī)管理體系的意義和目的建立業(yè)績(jī)管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績(jī)管理的流程建立業(yè)績(jī)管理體系的先期決策有業(yè)績(jī)合同的管理人員無(wú)業(yè)績(jī)合同的員工主要內(nèi)容

11在建立業(yè)績(jī)管理體系前應(yīng)首先決定的問(wèn)題業(yè)績(jī)考核的形式----對(duì)中高層管理人員簽署業(yè)績(jī)合同----其下人員不簽署正式合同，但都有與工作崗位相符的具體的業(yè)績(jī)考核依據(jù)業(yè)績(jī)考核的工具----盡可能使用可量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)----職能部門(mén)可增加工作目標(biāo)設(shè)定來(lái)衡量難以量化的工作效果12業(yè)績(jī)合同簽署范圍一職等十以上的所有管理人員簽署范圍低高高層管理人員至業(yè)務(wù)群體總裁層中層管理人員至業(yè)務(wù)單元層中高基層管理人員至工廠級(jí)所有管理人員至車(chē)間主任級(jí)所有員工簽署范圍的決定因素對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的把握：按照既定戰(zhàn)略與員工簽署有針對(duì)性的業(yè)績(jī)合同，可以確保公司的發(fā)展方向?qū)θ藛T的評(píng)估激勵(lì)效果：按適合的業(yè)績(jī)合同可有效地考核、識(shí)別、發(fā)展人才損益責(zé)任：業(yè)績(jī)合同簽約對(duì)象將主要是對(duì)損益結(jié)果有重大影響的管理人員。其下屬人員可由受約人按自身的業(yè)績(jī)合同分解成不同職責(zé)分工人員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以督促、考核下屬人員，不必須簽定業(yè)績(jī)合同推薦簽署范圍13關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS)在業(yè)績(jī)管理體系中互相配合共同點(diǎn)不同點(diǎn)在中糧的應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同定量衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察工作的過(guò)程可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作所有員工職能部門(mén)人員

KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)各層各類(lèi)人員對(duì)各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)14

建立業(yè)績(jī)管理體系的意義和目的建立業(yè)績(jī)管理體系的準(zhǔn)備工作業(yè)績(jī)管理的流程建立業(yè)績(jī)管理體系的先期決策有業(yè)績(jī)合同的管理人員無(wú)業(yè)績(jī)合同的員工主要內(nèi)容15業(yè)績(jī)合同是業(yè)績(jī)管理的主要手段業(yè)績(jī)合同是目的集團(tuán)公司中高級(jí)干部與董事會(huì)、總裁之間的內(nèi)部合同，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重參照歷史業(yè)績(jī)、行業(yè)水平及未來(lái)策略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上使被考核者把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績(jī)的嚴(yán)肅性16高層管理層業(yè)績(jī)合同包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個(gè)方面的目標(biāo)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元職能/服務(wù)單元業(yè)績(jī)合同包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售增加、成本、資本運(yùn)作等各個(gè)方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定與國(guó)際最佳做法比較服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績(jī)回報(bào)與外部職能、服務(wù)參照比較高層管理層與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過(guò)業(yè)績(jī)合同界定彼此的業(yè)績(jī)承諾17業(yè)績(jī)合同具有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績(jī)和明確個(gè)人責(zé)任激勵(lì)集體業(yè)績(jī)明確中每個(gè)部門(mén)的分工以及為公司創(chuàng)造最大價(jià)值的方式方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資源的合理化配置，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù)提高公司內(nèi)部管理的透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋明確個(gè)人責(zé)任制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn)將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東的利益相一致18樣本業(yè)績(jī)合同的形式----中糧酒業(yè)部總經(jīng)理受約人姓名：職位：酒業(yè)部總經(jīng)理職等：業(yè)務(wù)群：中國(guó)食品業(yè)務(wù)單元：酒業(yè)部合同有效期：受約人簽名簽署日期：發(fā)約人姓名：職位：副發(fā)約人姓名：職位：權(quán)重類(lèi)別效益類(lèi)指標(biāo)：40％營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)：55％組織類(lèi)指標(biāo)：5％職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃整合銷(xiāo)售渠道，建立品牌形象。。。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)效益類(lèi)指標(biāo)酒業(yè)部總體投資資本回報(bào)率EBIT營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)三年以上的銷(xiāo)售額生產(chǎn)成本/噸廣告/銷(xiāo)售收入原材料的統(tǒng)購(gòu)比例組織類(lèi)指標(biāo)員工滿意度權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均19受約人信息權(quán)重類(lèi)別職位描述業(yè)績(jī)考核內(nèi)容權(quán)重目標(biāo)值設(shè)定通過(guò)填寫(xiě)工作代碼及崗位級(jí)別，可將業(yè)績(jī)合同與薪酬職等直接掛鉤，便于了解受約人在公司中的相對(duì)職位及對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)，有利于一體化人事管理體系的建立列出按業(yè)績(jī)考核內(nèi)容劃分的大類(lèi)權(quán)重，體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體效益、營(yíng)運(yùn)、組織的影響作為設(shè)定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的依據(jù)，提供了查閱、調(diào)整業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的基本參照信息分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大類(lèi)，以全面衡量受約人的重要工作成果界定業(yè)績(jī)考核內(nèi)容中各部分的相對(duì)重要性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值分為基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)兩類(lèi)，從而界定目標(biāo)完成情況與業(yè)績(jī)完成情況的對(duì)應(yīng)關(guān)系年終采集數(shù)據(jù)并填入實(shí)際完成各項(xiàng)考核內(nèi)容的情況實(shí)際值對(duì)業(yè)績(jī)合同組成要素的說(shuō)明20有業(yè)績(jī)合同人員業(yè)績(jī)管理的基本流程設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類(lèi)別決定主要考核類(lèi)別的權(quán)重評(píng)議合修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改根據(jù)年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定合同受約人的浮動(dòng)薪酬及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵(lì)體制各業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元每季度向董事會(huì)回報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績(jī)的方案1、制定業(yè)績(jī)合同2、建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲21有業(yè)績(jī)合同人員管理流程的全年實(shí)施日程貫徹匯報(bào)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓師啟動(dòng)會(huì)宣布新的戰(zhàn)略舉措月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）月度業(yè)績(jī)匯報(bào)（業(yè)務(wù)單元）根據(jù)上年度的實(shí)際業(yè)績(jī)決定上年度浮動(dòng)薪酬季度業(yè)績(jī)匯報(bào)（董事會(huì)）季度業(yè)績(jī)匯報(bào)（董事會(huì)）季度業(yè)績(jī)匯報(bào)（董事會(huì)）季度業(yè)績(jī)匯報(bào)（董事會(huì)）下年度預(yù)算業(yè)績(jī)合同啟動(dòng)會(huì)下年度質(zhì)詢(xún)和指導(dǎo)會(huì)全年業(yè)績(jī)總結(jié)批準(zhǔn)下一年財(cái)務(wù)預(yù)算批準(zhǔn)下一年業(yè)績(jī)合同22有業(yè)績(jī)合同人員管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改1、制定業(yè)績(jī)合同2、建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲把業(yè)績(jī)合同做為各級(jí)管理人員與公司/總裁的“管理契約”，總裁依據(jù)業(yè)績(jī)合同對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)合同應(yīng)綜合量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)和質(zhì)化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上的歷史業(yè)績(jī)和未來(lái)期望制定業(yè)績(jī)合同將作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和薪酬等業(yè)績(jī)效果管理的重要輸入23管理人員業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則目標(biāo)：通過(guò)業(yè)績(jī)合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致以?xún)r(jià)值為驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果充分反映崗位特色公平一致性開(kāi)放的、充分的上下級(jí)溝通并認(rèn)同銜接性和橫向的可比性參考國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中國(guó)實(shí)際情況通過(guò)合理的過(guò)渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙可行性高描述24業(yè)績(jī)合同有四個(gè)組成部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)量化目標(biāo)效益類(lèi)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)組織類(lèi)指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重2000年預(yù)算指標(biāo)50％12％10億元12億元生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)20％10％員工滿意度1000萬(wàn)噸60億元20天490，000業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)25業(yè)績(jī)合同組成部分一：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益類(lèi)指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)和組織類(lèi)指標(biāo)。定性類(lèi)指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作目標(biāo)完成效果等是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面26關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是通過(guò)發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的找到業(yè)績(jī)最根本的驅(qū)動(dòng)因素ROIC投資資本回報(bào)率稅后息前利潤(rùn)投資資本收入成本固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本舉例定價(jià)分銷(xiāo)成本資產(chǎn)將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各方面業(yè)績(jī)?yōu)楣芾韺幼铌P(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績(jī)變化的驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助找出變革行動(dòng)轉(zhuǎn)化成各種因素設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)27關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)驅(qū)動(dòng)股東價(jià)值創(chuàng)造觀念非常重要業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPIs)

生產(chǎn)周期時(shí)間銷(xiāo)售收入單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（EP)長(zhǎng)期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值投資者判斷股票價(jià)格應(yīng)用公司各級(jí)用來(lái)制定目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評(píng)估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目對(duì)管理層質(zhì)量的評(píng)估28業(yè)績(jī)合同組成部分二：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)別界定考核目的類(lèi)別細(xì)分舉例效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力和能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)部門(mén)管理費(fèi)用市場(chǎng)份額實(shí)際資本支出與市場(chǎng)預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度29衡量公司價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)演變?yōu)橐酝顿Y資本回報(bào)率和自由現(xiàn)金流為核心衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的銷(xiāo)售收入企業(yè)規(guī)模利潤(rùn)盈利能力投資資本回報(bào)率資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報(bào)股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機(jī)會(huì)成本考慮投資者實(shí)際可支配的利潤(rùn)考慮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力30投資資本回報(bào)率是最綜合的效益類(lèi)指標(biāo)投資資本回報(bào)率百分比稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)億元人民幣投資資本億元人民幣凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率百分比商品銷(xiāo)售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比其它業(yè)務(wù)收入百分比投資收益百分比稅項(xiàng)百分比營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)次/年體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率體現(xiàn)的贏利能力++-營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用百分比-÷÷×31銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)投資資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價(jià)值大小投資資本回報(bào)（ROIC)>加權(quán)平均資本成本（WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的>零現(xiàn)金流量

企業(yè)研究開(kāi)發(fā)最高管理層資本投資者

股東債權(quán)人物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲32自由現(xiàn)金流量的定義毛現(xiàn)金流量營(yíng)業(yè)新增投資自由現(xiàn)金流量--===扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)NOPLAT**折舊攤銷(xiāo)流動(dòng)資金的增長(zhǎng)固定資產(chǎn)上的資本開(kāi)支++=+--稅息前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)EBIT*=對(duì)EBIT*所征的賦稅+--銷(xiāo)售收入成本與費(fèi)用++*稅息前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)**扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)33對(duì)中糧未來(lái)自由現(xiàn)金流量進(jìn)行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價(jià)值自由現(xiàn)金流量是一個(gè)公司流入和流出的實(shí)際現(xiàn)金現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量年說(shuō)明凈現(xiàn)值=第一年現(xiàn)金流量1+資金成本+第二年現(xiàn)金流量1+資金成本2+第三年現(xiàn)金流量1+資金成本3+….+終值因?yàn)楝F(xiàn)在的一美元比未來(lái)要值錢(qián)，所以要折現(xiàn)我們認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流量的風(fēng)險(xiǎn)各不相同，所以我們計(jì)算出不同的資本成本=34營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)可分為四大類(lèi)，全面衡量公司可創(chuàng)造價(jià)值的能力股東利益最大化投資資本回報(bào)率利潤(rùn)投資資本銷(xiāo)售收入成本固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)資本銷(xiāo)售量生產(chǎn)成本投資額營(yíng)運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期÷一+職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（舉例）35業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素是選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)確定關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致模塊化控制與衡量一致從上到下可獲得數(shù)據(jù)舉例成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者成為低成本營(yíng)運(yùn)者提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品每個(gè)產(chǎn)品均形成一定的市場(chǎng)份額/銷(xiāo)售額成本占收入的比例雇傭交易商客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度指數(shù)數(shù)量增長(zhǎng)率每個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售額每種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額（或在可獲得數(shù)據(jù)的情況下，市場(chǎng)份額是多少每個(gè)地區(qū)、每種產(chǎn)品渠道的銷(xiāo)售成本/收入次級(jí)交易商的銷(xiāo)售所占的比例反應(yīng)時(shí)間

產(chǎn)品質(zhì)量安裝時(shí)間機(jī)器正常運(yùn)行的時(shí)間36關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則選擇原則效益類(lèi)指標(biāo)以投資資本回報(bào)率、自由現(xiàn)金流和利潤(rùn)總額為核心。但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定---與發(fā)展戰(zhàn)略相一致---突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素---由投資資本回報(bào)率樹(shù)推演而出，分為生產(chǎn)類(lèi)、成本費(fèi)用類(lèi)和投資控制類(lèi)各類(lèi)指標(biāo)都必須額明確的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來(lái)源盡可能使用財(cái)務(wù)報(bào)表中已存在項(xiàng)目來(lái)設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)受約人對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具有較大影響力業(yè)績(jī)考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)效益類(lèi)

投資資本回報(bào)率（ROIC)是最重要的效益類(lèi)指標(biāo)，因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益息前稅利潤(rùn)（EBIT），利潤(rùn)凈額與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對(duì)要低營(yíng)運(yùn)類(lèi)

根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)選擇指標(biāo)與權(quán)重，可指標(biāo)分為幾大類(lèi)--銷(xiāo)售收入激策指標(biāo)--成本費(fèi)用控制指標(biāo)--投資支出控制指標(biāo)--流動(dòng)資本控制指標(biāo)組織類(lèi)員工滿意度能體現(xiàn)基層對(duì)公司策略、文化和機(jī)制的認(rèn)同37關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分經(jīng)營(yíng)成果經(jīng)營(yíng)決策及其執(zhí)行銷(xiāo)售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場(chǎng)條件政府監(jiān)督自然資源條件市場(chǎng)規(guī)模勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量領(lǐng)域38有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的基本特征職責(zé)業(yè)績(jī)的體現(xiàn)力從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對(duì)其業(yè)績(jī)好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)重要性指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績(jī)的重要驅(qū)動(dòng)因素，并與有關(guān)單位的使命/活動(dòng)的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指標(biāo)應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量指標(biāo)應(yīng)對(duì)被衡量者是簡(jiǎn)單明了的被衡量者應(yīng)有能力在合理的時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績(jī)的改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須滿足以上所有的才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善可理解性可控制性39選擇效益類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題選擇有限的典型效益類(lèi)指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位與職能部門(mén)選擇財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤(rùn)總額與息稅前利潤(rùn)的差別投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流息稅前利潤(rùn)/利潤(rùn)總額生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型單位：對(duì)本單位財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門(mén)與科研單位：對(duì)上級(jí)單位財(cái)務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)上的選擇完全相同利潤(rùn)總額考察對(duì)納稅財(cái)務(wù)費(fèi)用有影響力的管理人員，如廠長(zhǎng)、財(cái)務(wù)處長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師稅前利潤(rùn)考察其他所有對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用無(wú)影響力的管理人員40選擇營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題反映崗位獨(dú)特的工作成果盡量體現(xiàn)出部門(mén)的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過(guò)多特別考慮確定目標(biāo)值時(shí)的難易程度，保證其可行性可能通過(guò)崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個(gè)人局限性41選擇組織類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮的問(wèn)題不一定每個(gè)崗位的合同都有組織類(lèi)指標(biāo)黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類(lèi)植保42中糧不同管理層的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，應(yīng)反映他們所承負(fù)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)職等業(yè)務(wù)重點(diǎn)應(yīng)選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總裁業(yè)務(wù)群保證投資回報(bào)保證重大戰(zhàn)略實(shí)施投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品部強(qiáng)力推行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)戰(zhàn)略加強(qiáng)全國(guó)性統(tǒng)一品牌建設(shè)銷(xiāo)售額（市場(chǎng)份額）主營(yíng)品牌比例統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)的比例工廠級(jí)積極配合統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)戰(zhàn)略提高生產(chǎn)運(yùn)作效益統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)的比例生產(chǎn)成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品質(zhì)量43中糧營(yíng)運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選用通則—效益類(lèi)及組織類(lèi)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇根據(jù)權(quán)重設(shè)置根據(jù)效益類(lèi)指標(biāo)投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率是公司創(chuàng)造價(jià)值能力的根本衡量，適用于所有對(duì)損益結(jié)果有重大影響的管理人員在效益類(lèi)指標(biāo)中，投資資本回報(bào)率為最重要指標(biāo)，其權(quán)重是其他指標(biāo)權(quán)重的兩倍自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流不僅反映公司創(chuàng)利情況，而且反映公司投資及資產(chǎn)運(yùn)作效果，適用于有投資權(quán)的業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)凈額息稅前利潤(rùn)考察創(chuàng)利能力。其中息稅前利潤(rùn)剔除了融資成本和水手因素。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理沒(méi)有資本組織權(quán)，且重量實(shí)行統(tǒng)一報(bào)稅，所以應(yīng)用息稅前利潤(rùn)考察。業(yè)務(wù)群總裁則用利潤(rùn)凈額44中糧營(yíng)運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選用通則—營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)選擇要旨經(jīng)營(yíng)問(wèn)題舉例相應(yīng)可采用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)肉食品部需大力開(kāi)發(fā)利潤(rùn)高、潛力好的深加工產(chǎn)品包裝實(shí)業(yè)部力求利用印鐵產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，集中為大客戶提高優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品深加工產(chǎn)品占總產(chǎn)量的比例印鐵產(chǎn)品平均銷(xiāo)售國(guó)際國(guó)內(nèi)大企業(yè)客戶占總銷(xiāo)售量的比例督促克服經(jīng)營(yíng)問(wèn)題中糧黃酒的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率是同行競(jìng)爭(zhēng)者的3倍多糧谷貿(mào)易部的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常分散，創(chuàng)利產(chǎn)品未得到充分重視應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率平均利潤(rùn)率最主要三種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額受約人有足夠的影響力統(tǒng)營(yíng)產(chǎn)品部對(duì)銷(xiāo)售量沒(méi)有控制權(quán)改組后工廠不擁有銷(xiāo)售渠道不應(yīng)考察收入，而應(yīng)考察利潤(rùn)率和價(jià)格應(yīng)重點(diǎn)考察生產(chǎn)運(yùn)作能力45中糧營(yíng)運(yùn)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選用通則—組織類(lèi)指標(biāo)考核目的考核形式考核內(nèi)容綜合體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)及工作環(huán)境的意見(jiàn)和看法由人事部設(shè)計(jì)民意測(cè)驗(yàn)問(wèn)卷，每年進(jìn)行兩次公司范圍的民意測(cè)驗(yàn)問(wèn)卷將分為公司總體和直屬單位兩部分；每個(gè)問(wèn)題有1---5個(gè)滿意程度，相同權(quán)重按問(wèn)卷結(jié)果分別為公司和直屬單位計(jì)算分?jǐn)?shù)集中對(duì)任一業(yè)務(wù)單位的所有測(cè)試分?jǐn)?shù)，加和平均，得到此單位的總得分按民意測(cè)驗(yàn)得分將單位排名，張榜公布企業(yè)文化---集體協(xié)助---價(jià)值驅(qū)動(dòng)---有效的激勵(lì)體制工作環(huán)境---廉政建設(shè)---公平競(jìng)爭(zhēng)---明確的事業(yè)發(fā)展途徑46中糧職能性管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選用通則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇根據(jù)權(quán)重設(shè)置根據(jù)投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流效益類(lèi)指標(biāo)組織類(lèi)指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)督促公司所有部門(mén)以創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)效益為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，故而用于總部所有職能部門(mén)總監(jiān)和經(jīng)理對(duì)不涉及組織管理的職能部門(mén)可將組織類(lèi)指標(biāo)取消職能部門(mén)職責(zé)無(wú)法用量化指標(biāo)完全體現(xiàn)，所以都加此欄目對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果有直接影響的職能部門(mén)效益指標(biāo)權(quán)重較大，反之則較小，效益類(lèi)指標(biāo)中又以投資回報(bào)率最高按照業(yè)績(jī)指標(biāo)可量化程度不同473、確定工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)中各項(xiàng)目標(biāo)占全體目標(biāo)的相對(duì)權(quán)重業(yè)績(jī)合同組成部分三：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重一同時(shí)包括業(yè)績(jī)指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的合同，若整體工作成果可衡量性強(qiáng)，則工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的總權(quán)重較低，反之亦然，但這一類(lèi)權(quán)重一般不超過(guò)30％一對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一受約人影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)權(quán)重高一綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高一權(quán)重分配在同級(jí)別、同類(lèi)型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此具有一定的浮動(dòng)范圍設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則2、確定各類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重1、確定三大類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)之間的權(quán)重確定步驟48權(quán)重在不同崗位類(lèi)別之間變化趨勢(shì)的一般性說(shuō)明下降上升持平效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)工作目標(biāo)設(shè)定上級(jí)下級(jí)正職副職行政黨務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型職能性**財(cái)務(wù)與計(jì)劃部門(mén)除外49關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類(lèi)指標(biāo)權(quán)重大越往基層營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類(lèi)指標(biāo)中分主要及次要兩級(jí)。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級(jí)指標(biāo)的權(quán)重一般相等

考核類(lèi)別效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造的影響

投資資本回報(bào)率（ROIC）是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因?yàn)樗芫C合反映營(yíng)運(yùn)效益及投資效益利潤(rùn)總額（EBIT)與自由現(xiàn)金流（FCF)都是需向資本市場(chǎng)披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC）相比，相對(duì)片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率是當(dāng)前最重要的議題，權(quán)重較大50設(shè)定各部分權(quán)重時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題一些典型通用指標(biāo)，如“部門(mén)管理費(fèi)用”、“員工總數(shù)”在各部門(mén)及單位所占權(quán)重均保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對(duì)綜合業(yè)績(jī)的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5％以上。51中糧運(yùn)營(yíng)性管理人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)類(lèi)別間的權(quán)重設(shè)定職等效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理產(chǎn)品部總經(jīng)理廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％52業(yè)績(jī)合同組成部分四：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值確定原則目標(biāo)值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)上下級(jí)目標(biāo)的一致性保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變綜合考察多方面的信息依據(jù)一過(guò)去三年的業(yè)績(jī)效果一同行業(yè)國(guó)際、國(guó)內(nèi)公司的業(yè)績(jī)成果一對(duì)未來(lái)合理的預(yù)測(cè)一監(jiān)管要求首先確定公司總部希望達(dá)到的關(guān)鍵目標(biāo)（如投資資本回報(bào)率），自上而下層層推進(jìn)目標(biāo)的確定對(duì)稱(chēng)使用考核長(zhǎng)期和短期利益的關(guān)鍵目標(biāo)53關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值是由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績(jī)得分含義對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)分值1002000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)正好完成對(duì)崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性對(duì)完成業(yè)績(jī)的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性根據(jù)業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定100200業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績(jī)?cè)胶茫瑯I(yè)績(jī)提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小54挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定反映業(yè)績(jī)?cè)诨灸繕?biāo)上下變化的彈性以利潤(rùn)為例業(yè)績(jī)得分業(yè)績(jī)得分100200100150200100150800業(yè)務(wù)單元A：業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性小業(yè)務(wù)單元B：業(yè)績(jī)圍繞基本目標(biāo)的變化彈性大基本目標(biāo)相同的A、B兩個(gè)公司，因?yàn)樘魬?zhàn)性目標(biāo)設(shè)定不同，相同的業(yè)績(jī)表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績(jī)得分年終利潤(rùn)55業(yè)績(jī)合同流程的設(shè)計(jì)原則目的原則業(yè)績(jī)合同是管理者與被管理者之間的有效承諾業(yè)績(jī)合同應(yīng)該與公司戰(zhàn)略相符業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)該與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致使業(yè)績(jī)考核與其管理順利進(jìn)行合同是由管理者和被管理者共同商討、認(rèn)同并且簽定的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)按照戰(zhàn)略目標(biāo)提供業(yè)績(jī)合同樣板財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)將具體的額度分解人事部細(xì)條組織業(yè)績(jī)合同的協(xié)商簽署工作56制定業(yè)績(jī)合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重業(yè)績(jī)合同的制定流程制定戰(zhàn)略規(guī)劃確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日負(fù)責(zé)單位制定集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元制定與集團(tuán)公司一致的戰(zhàn)略規(guī)劃完成年度預(yù)算集團(tuán)公司業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元對(duì)公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)更新個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)考核內(nèi)容確定個(gè)人素質(zhì)指標(biāo)中的考核類(lèi)別與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）決定四大考核類(lèi)別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各四大類(lèi)別內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重戰(zhàn)略部（制定）業(yè)務(wù)群（確認(rèn)）業(yè)務(wù)單元（確認(rèn)）以年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算為根據(jù)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)戰(zhàn)略部財(cái)務(wù)部發(fā)約人與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識(shí)并簽署合同人事部（組織）戰(zhàn)略部（協(xié)調(diào)）發(fā)約人受約人57業(yè)績(jī)合同制定程序中的上下級(jí)業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值制定業(yè)績(jī)合同樣板制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司總部/總裁制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略，設(shè)定總體目標(biāo)制定業(yè)務(wù)群戰(zhàn)略與整體目標(biāo)制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與整體目標(biāo)制定工廠整體目標(biāo)分解集團(tuán)公司整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)績(jī)合同的初步意見(jiàn)制定業(yè)務(wù)單元以上管理者的關(guān)鍵業(yè)績(jī)合同樣板，并提供少數(shù)廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理的業(yè)績(jī)合同示例分解業(yè)務(wù)群整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解業(yè)務(wù)單元整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解工廠整體目標(biāo)至各個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)年度預(yù)算，確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)群預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)單元預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值工廠預(yù)算；確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同初稿（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)值）反饋意見(jiàn)制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù)群職能部門(mén)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同制定并與廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理及業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)經(jīng)理簽署業(yè)績(jī)合同反饋意見(jiàn)反饋意見(jiàn)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元工廠級(jí)與業(yè)務(wù)群經(jīng)理及總部職能部門(mén)經(jīng)理簽定業(yè)績(jī)合同58協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值業(yè)績(jī)合同制定流程中職能部門(mén)間的職責(zé)分配制定業(yè)績(jī)合同樣板公司總裁總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部財(cái)務(wù)部總部科技信息總部人事業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理審核批準(zhǔn)制定基本模板提出考核方法反饋意見(jiàn)和認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及權(quán)重審核批準(zhǔn)協(xié)助各級(jí)確定目標(biāo)值提供和督促下級(jí)財(cái)務(wù)部門(mén)提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績(jī)合同參與討論并認(rèn)同分解和決定下屬的業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值發(fā)起協(xié)調(diào)推動(dòng)簽定過(guò)程簽定初步建議59業(yè)績(jī)合同制定流程圖協(xié)商簽署業(yè)績(jī)合同確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值制定業(yè)績(jī)合同樣板公司總裁總部計(jì)劃總部財(cái)務(wù)總部人事業(yè)務(wù)群總經(jīng)理量化指標(biāo)質(zhì)化指標(biāo)權(quán)重業(yè)績(jī)合同初步樣板合同樣板合同初稿審核發(fā)起經(jīng)營(yíng)預(yù)算反饋意見(jiàn)組織協(xié)調(diào)簽署合同反饋意見(jiàn)簽定合同簽定合同業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估60業(yè)績(jī)合同的簽定是按層級(jí)進(jìn)行的董事長(zhǎng)總裁業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理總部職能部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)群職能部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)經(jīng)理工廠職能部門(mén)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同合同簽定提供建議61發(fā)約人應(yīng)選擇受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)和有密切業(yè)務(wù)關(guān)系的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)約人選擇的原則主發(fā)約人應(yīng)是受約人的直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能部門(mén)，可增設(shè)副發(fā)約人。副發(fā)約人通常是有密切業(yè)務(wù)聯(lián)系的其它職能部門(mén)中高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或非直接領(lǐng)導(dǎo)的從屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)理發(fā)約人選擇舉例受約人主發(fā)約人副發(fā)約人鵬利國(guó)際總裁

中糧集團(tuán)總裁中糧糧油進(jìn)出口公司總裁小麥部總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部經(jīng)理總部財(cái)務(wù)部總監(jiān)總部戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)總部人力資源部總監(jiān)肉食部的人事部經(jīng)理肉食部總經(jīng)理中糧貿(mào)易發(fā)展公司人事部經(jīng)理62業(yè)績(jī)合同的操作原則業(yè)績(jī)合同簽署范圍：中糧所有職等十以上的涉及公司中高級(jí)管理干部，包括公司總部、各業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠的主要領(lǐng)導(dǎo)2、業(yè)績(jī)合同的期限：業(yè)績(jī)合同的有效期一般為一年。集團(tuán)公司首批業(yè)績(jī)合同的有效期可以設(shè)為二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期結(jié)束前，通過(guò)新一輪設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)談判簽定下一年的業(yè)績(jī)合同3、業(yè)績(jī)合同的效力：業(yè)績(jī)合同一旦被簽署就具有約束效力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對(duì)集團(tuán)公司影響重大的、人力不可控制的極特殊情況（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大

改變），董事會(huì)有權(quán)酌情予以調(diào)整4、業(yè)績(jī)合同的目標(biāo)設(shè)定：業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)的設(shè)定需全面考慮各地區(qū)在資源和市場(chǎng)環(huán)境各方面的差別，充分建立公平的衡量基礎(chǔ)，例如使用歷史數(shù)據(jù)或可比較的行業(yè)數(shù)據(jù)。業(yè)績(jī)合同的初始目標(biāo)應(yīng)由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過(guò)發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務(wù)群經(jīng)理）共同商討而最終決定。當(dāng)雙方在關(guān)于目標(biāo)設(shè)定無(wú)法達(dá)成一致時(shí)，發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權(quán)5、業(yè)績(jī)考核：集團(tuán)公司統(tǒng)一采用符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的計(jì)算方法對(duì)受約人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，每年末要比較受約人的實(shí)際業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)合同的目標(biāo)，兩者的差異將作為決定受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)性獎(jiǎng)懲的依據(jù)。當(dāng)受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔(dān)任新職，則應(yīng)將其在任期間間的實(shí)際業(yè)績(jī)與其在任期間的合同目標(biāo)進(jìn)行衡量比較6、業(yè)績(jī)跟蹤與反饋：當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)超過(guò)合同目標(biāo)時(shí)，實(shí)際目標(biāo)不會(huì)自動(dòng)成為下一年的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進(jìn)取動(dòng)力；當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)低于合同目標(biāo)時(shí)，受約人有責(zé)任向發(fā)約人及董事會(huì)遞交述職報(bào)告和下一年如何改善業(yè)績(jī)的具體行動(dòng)方案63有關(guān)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績(jī)合同的建議供討論目前狀況公司重組后的業(yè)務(wù)規(guī)劃，預(yù)算及審計(jì)以新的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐?，業(yè)務(wù)單元內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)方式，此結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠的結(jié)構(gòu)存在很大差異取消兩者間差異需通過(guò)在業(yè)務(wù)單元級(jí)層建立完備的銷(xiāo)售、采購(gòu)系統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權(quán)利完成，此過(guò)程需時(shí)較長(zhǎng)，無(wú)法在2001年合同簽署前完成在完成重組前，部分業(yè)務(wù)單元經(jīng)理無(wú)法完全按設(shè)立的戰(zhàn)略規(guī)劃和職責(zé)來(lái)簽署業(yè)績(jī)合同2000/2001年過(guò)渡方案過(guò)渡方案的基本原則是：一協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級(jí)單位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)一將統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)比例設(shè)成業(yè)務(wù)單元和廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以督促體制轉(zhuǎn)換最終建議堅(jiān)持推行業(yè)務(wù)單元內(nèi)的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)，由業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、銷(xiāo)售發(fā)展業(yè)務(wù)單元下屬的工廠級(jí)業(yè)務(wù)單位應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)、營(yíng)作型單位，服從業(yè)務(wù)單元在戰(zhàn)略銷(xiāo)售等方面的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠級(jí)單位應(yīng)建立有效的管理信息收集、反饋程序64業(yè)務(wù)單元及其下屬工廠業(yè)績(jī)合同的建議方案----舉例合同一葡萄酒部總經(jīng)理

效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)主攻地區(qū)葡萄酒銷(xiāo)售額統(tǒng)購(gòu)原材料比例統(tǒng)銷(xiāo)產(chǎn)品比例員工滿意度合同一煙臺(tái)葡萄酒廠效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)主攻地區(qū)葡萄酒銷(xiāo)售額統(tǒng)購(gòu)原材料比例統(tǒng)銷(xiāo)產(chǎn)品比例生產(chǎn)成本員工滿意度合同一煙臺(tái)葡萄酒廠合同一煙臺(tái)葡萄酒廠……示意65制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改1、制定業(yè)績(jī)合同2、建立與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)體制3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲有業(yè)績(jī)合同人員業(yè)績(jī)管理的基本流程業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估需要綜合考慮財(cái)務(wù)成果與個(gè)人能力潛力兩大因素薪酬要與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果緊密相連要充分利用包括薪酬在內(nèi)的多種激勵(lì)機(jī)制，（如認(rèn)同\事業(yè)機(jī)會(huì)\非物質(zhì)激勵(lì)），并綜合搭配使用過(guò)些激勵(lì)機(jī)制以達(dá)到激勵(lì)效果最大化薪酬的變動(dòng)比例要足夠高，以在業(yè)績(jī)優(yōu)秀和不佳者中拉開(kāi)檔次，增大激勵(lì)的效果66激勵(lì)業(yè)績(jī)的有效手段各人能因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)良而能得到較大的回報(bào)物質(zhì)回報(bào)非物質(zhì)回報(bào)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來(lái)以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利（作為現(xiàn)金）來(lái)補(bǔ)充其他以以及為基礎(chǔ)的薪酬部分，所以也可當(dāng)作為現(xiàn)金透明體系強(qiáng)化了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬的責(zé)任制67常用的以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具以工齡職稱(chēng)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級(jí)的限制提工資適用性評(píng)價(jià)與公司的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，對(duì)經(jīng)理/董事們沒(méi)有驅(qū)動(dòng)力以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具與經(jīng)濟(jì)/效益類(lèi)指標(biāo)掛鉤與股價(jià)變化掛鉤短期激勵(lì)手段長(zhǎng)期激勵(lì)手段（LTI)時(shí)間段：3---5年年終獎(jiǎng)金與真實(shí)股權(quán)掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權(quán)股份期權(quán)股份升值權(quán)虛擬股票與投資者的長(zhǎng)期回報(bào)掛鉤，因此只要業(yè)績(jī)考核是公正透明的，對(duì)經(jīng)理層是很強(qiáng)的激勵(lì)因素對(duì)公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，對(duì)經(jīng)理層和員工都有很大的激勵(lì)作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值投資資本回報(bào)率凈現(xiàn)值68業(yè)績(jī)合同的完成直接決定受約人的薪酬總額和增幅效益類(lèi)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)組織類(lèi)指標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績(jī)合同目標(biāo)效益類(lèi)指標(biāo)營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)組織類(lèi)指標(biāo)合同完成率效益類(lèi)指標(biāo)XX%營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)XX%組織類(lèi)指標(biāo)XX%效益類(lèi)XXXX%營(yíng)運(yùn)類(lèi)XXXX%組織類(lèi)XXXX%得分權(quán)重總積分XX基本工資增幅

獎(jiǎng)金和股票期權(quán)數(shù)額非物質(zhì)流獎(jiǎng)懲薪酬業(yè)績(jī)平分

÷+69有效的業(yè)績(jī)激勵(lì)體系應(yīng)增大以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的浮動(dòng)薪酬冰部分定義各級(jí)經(jīng)理薪酬構(gòu)成百分比薪酬構(gòu)成股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資贈(zèng)予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期（3-5年），并可在有限的時(shí)間內(nèi)履行（7-10年）在市場(chǎng)價(jià)格超出履行約價(jià)格之前，無(wú)即期價(jià)值年底一次性支付根據(jù)業(yè)績(jī)與目標(biāo)/要求對(duì)照情況根據(jù)職位等級(jí)系統(tǒng)設(shè)定股票期權(quán)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)群經(jīng)理業(yè)務(wù)單元經(jīng)理廠長(zhǎng)級(jí)經(jīng)理職員70浮動(dòng)薪酬比例的大小將決定激勵(lì)作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應(yīng)占基本的百分比？高（50％以上，可達(dá)200—300％低（0—10％）實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的業(yè)績(jī)理念并關(guān)注成果使公司在勞務(wù)市場(chǎng)中顯得與眾不同吸引喜愛(ài)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責(zé)任分割明確的職位吸引低風(fēng)險(xiǎn)的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無(wú)法承受可變性過(guò)大的薪酬當(dāng)無(wú)法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的目標(biāo)時(shí)使用當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵(lì)員工間差距過(guò)大時(shí)使用百事公司25—75％，甚至高達(dá)150％的現(xiàn)金鼓勵(lì)管理人員還可獲得額外的股票獎(jiǎng)勵(lì)惠普任何員工都沒(méi)有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)股權(quán)的重點(diǎn)在于鼓勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)讓團(tuán)隊(duì)合作文化鼓勵(lì)員工71激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的其他措施除了特別關(guān)注人員評(píng)估和最佳的職位調(diào)動(dòng)之外，還可以提供特別的發(fā)展支持多個(gè)選擇說(shuō)明性舉例教育和培訓(xùn)專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)導(dǎo)師支持事業(yè)和發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理人員的MBA更早的提供內(nèi)部培訓(xùn)方案由資深專(zhuān)業(yè)人士而非老板提供日常建議與幫助由一位資深人員提供前瞻性的指導(dǎo)，建議和對(duì)事業(yè)發(fā)展的支持由老板、指定的導(dǎo)師或者第三方提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或職業(yè)生涯的指導(dǎo)與支持實(shí)施此方案需要使對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者的培養(yǎng)激勵(lì)制度規(guī)范化并被廣泛認(rèn)知72有業(yè)績(jī)合同人員的業(yè)績(jī)管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改1、制定業(yè)績(jī)合同3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲2、建立與業(yè)績(jī)績(jī)效掛鉤的激勵(lì)體制設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的管理匯報(bào)流程，保證關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)嚴(yán)格的、可靠的、按照標(biāo)準(zhǔn)的匯報(bào)建立高層管理信息系統(tǒng)，來(lái)監(jiān)控業(yè)績(jī)，生成預(yù)算與實(shí)際對(duì)比的管理報(bào)告，使業(yè)績(jī)管理流程系統(tǒng)化，高效化73跟蹤業(yè)績(jī)合同的完成情況公布結(jié)果/業(yè)績(jī)后續(xù)管理分析與統(tǒng)計(jì)結(jié)果定期搜集數(shù)據(jù)主要工作負(fù)責(zé)單位采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部人事部（提供要求數(shù)據(jù)目錄）完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較財(cái)務(wù)部（提供數(shù)據(jù)）人事部向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績(jī)完成情況表?yè)P(yáng)超額單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位向業(yè)績(jī)合同樣板制定部門(mén)（戰(zhàn)略發(fā)展部）反饋業(yè)績(jī)合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題總裁、各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理及人事部74重要項(xiàng)目\商品計(jì)劃完成表資金使用表％現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序月度業(yè)績(jī)報(bào)表?yè)p益表計(jì)劃實(shí)際差距差距說(shuō)明銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售成本毛利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其他利潤(rùn)/收入管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)所得稅凈利潤(rùn)月度業(yè)績(jī)匯報(bào)\匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元\專(zhuān)業(yè)集團(tuán)完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC)總部財(cái)務(wù)計(jì)劃科完成公司匯總和總體分析（包括ROIC)遞交總裁和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)\月度總裁辦公會(huì)討論重大差距\季度考核會(huì)逐一考核每月六號(hào)每月十號(hào)75通過(guò)定期的審閱會(huì)和進(jìn)程匯報(bào)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)匯報(bào)人指導(dǎo)人匯報(bào)頻率總部財(cái)務(wù)部總監(jiān)業(yè)務(wù)群總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總—市場(chǎng)/銷(xiāo)售業(yè)務(wù)單元副總--生產(chǎn)工廠級(jí)副經(jīng)理

集團(tuán)公司總裁集團(tuán)公司總裁業(yè)務(wù)群總裁業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理雙月雙月雙月月月月目標(biāo)

共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽(tīng)取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強(qiáng)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同76每月/每季并審閱會(huì)議的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--不良業(yè)績(jī)的根源---如何改善而不是---誰(shuí)的錯(cuò)誤---借口---或其它針對(duì)每位受約人時(shí)間評(píng)估結(jié)果--關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比--新觀念/目標(biāo)/行動(dòng)的進(jìn)展評(píng)估中的特例并討論與目標(biāo)不一致的原因（無(wú)論是超過(guò)目標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）--外部市場(chǎng)--戰(zhàn)略計(jì)劃的改變--出乎預(yù)期的情況討論具體的行動(dòng)以提高下一階段的業(yè)績(jī)?yōu)橄乱淮卧u(píng)估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘每人總計(jì)時(shí)間四十五分鐘77每月/每季度進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)的內(nèi)容安排一舉例目的討論集中在--改進(jìn)業(yè)績(jī)的措施---經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)---未來(lái)提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它針對(duì)每位受約人時(shí)間二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘總計(jì)時(shí)間九十分鐘匯報(bào)上一次會(huì)后所采取的重要舉措根據(jù)業(yè)績(jī)合同衡量目前的達(dá)成情況綜合考慮歷史業(yè)績(jī)并對(duì)是否達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷提出改進(jìn)業(yè)績(jī)的行動(dòng)方案有關(guān)的重大的戰(zhàn)略/內(nèi)部管理議題十分鐘78季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)---會(huì)議議程及目的會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司各專(zhuān)業(yè)群/業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決在營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保在營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場(chǎng)的變化參加人員：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢(xún)中心計(jì)劃時(shí)列席）時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小時(shí)年度考核：一月下旬，一天半會(huì)議議程：議題時(shí)間（小時(shí)）財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源逐一對(duì)各專(zhuān)業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，揭示問(wèn)題，責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)11X50.50.57小時(shí)79季度/年度業(yè)績(jī)考核會(huì)---會(huì)議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料：材料提前量財(cái)務(wù)計(jì)劃科的月度/每月初季度計(jì)劃完成情況通報(bào)財(cái)務(wù)計(jì)劃科對(duì)本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)（只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門(mén)以外的與會(huì)人員）各業(yè)務(wù)群/單元對(duì)自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措1周3天會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不是為了揭示問(wèn)題，揭示說(shuō)明理由，而是旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)群/單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表（不超過(guò)五頁(yè)）會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下達(dá)會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)80有業(yè)績(jī)合同人員的業(yè)績(jī)管理的基本流程制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對(duì)規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)式的修改1、制定業(yè)績(jī)合同3、監(jiān)督業(yè)績(jī)合同的完成情況4、年終業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲2、建立與業(yè)績(jī)績(jī)效掛鉤的激勵(lì)體制在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接，通過(guò)評(píng)估業(yè)務(wù)單元和個(gè)人的業(yè)績(jī)達(dá)成來(lái)判斷執(zhí)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣，以及需要如何培養(yǎng)所需技能需要總體評(píng)估評(píng)分體系，以與個(gè)人溝通其業(yè)績(jī)表現(xiàn)及在組織中的位置要使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議成為提高公司今后業(yè)績(jī)的動(dòng)建立有效、明確的個(gè)人業(yè)績(jī)溝通機(jī)制對(duì)業(yè)績(jī)不良，能力不足以勝任工作者進(jìn)行調(diào)職，降職，直至淘汰建立后備人才的培養(yǎng)機(jī)制、發(fā)現(xiàn)、吸引、選拔優(yōu)秀后備人才，使其成為未來(lái)公司發(fā)展的支柱81業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的和原則在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接—評(píng)估組織可能如何執(zhí)行戰(zhàn)略，以及它需要如何培養(yǎng)所需技能所有的人事變動(dòng)都在全局中加以權(quán)衡，以?xún)?yōu)化個(gè)人發(fā)展和業(yè)績(jī)使組織中優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)都顯而易見(jiàn)提供高效率的人才交流中心，劃分職能/部門(mén)人才庫(kù)為職能部門(mén)的經(jīng)理中優(yōu)秀人選建立責(zé)任制對(duì)人員議題要綜合管理層的集體評(píng)價(jià)拋棄空談—?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有目標(biāo)的開(kāi)放流程，以評(píng)估員工并規(guī)劃舉措82年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及獎(jiǎng)懲的流程收集數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分業(yè)績(jī)成就分類(lèi)決定獎(jiǎng)懲，后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位發(fā)放與收集各類(lèi)考核表--個(gè)人素質(zhì)--員工滿意度收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)部人事部（非財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)）核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)--財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)分?jǐn)?shù)--組織，個(gè)人素質(zhì)分?jǐn)?shù)計(jì)算業(yè)績(jī)合同綜合分值人事部（處理）直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）根據(jù)業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)達(dá)成率將受約人排名分類(lèi)利用業(yè)績(jī)類(lèi)與能力類(lèi)（個(gè)人素質(zhì)）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績(jī)矩陣完成綜合（業(yè)績(jī)類(lèi)與能力類(lèi)指標(biāo)）業(yè)績(jī)排名人事部根據(jù)浮動(dòng)薪酬的計(jì)算方法，參考業(yè)績(jī)合同綜合分值計(jì)算各人年度獎(jiǎng)金按照綜合業(yè)績(jī)排名結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè)績(jī)合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題人事部（牽頭、提建議）薪酬考核小組（決議）83業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估驅(qū)動(dòng)了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘?jìng)€(gè)人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績(jī)和薪酬組織和職責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估重要招聘的類(lèi)型和人數(shù)進(jìn)行必要的職位重組以滿足培養(yǎng)或解聘的目標(biāo)業(yè)績(jī)不佳的員工的行動(dòng)計(jì)劃使經(jīng)理們能更好地提供指導(dǎo)找出所有的全球培訓(xùn)需求對(duì)人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評(píng)估找出有潛力的人規(guī)劃委任布局，以?xún)?yōu)化發(fā)展和業(yè)績(jī)84用于年末評(píng)估的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具業(yè)績(jī)合同KPI權(quán)重單位目標(biāo)值效益類(lèi)營(yíng)運(yùn)類(lèi)組織類(lèi)投資資本回報(bào)率20％息稅前利潤(rùn)10％銷(xiāo)售收入20％銷(xiāo)售成本/銷(xiāo)售收入15％應(yīng)收帳款15％周轉(zhuǎn)率統(tǒng)營(yíng)統(tǒng)銷(xiāo)比例15％員工滿意度5%綜合業(yè)績(jī)分值140％權(quán)重總計(jì)100％實(shí)際值業(yè)績(jī)分值百分比百萬(wàn)元百萬(wàn)元百分比次數(shù)百分比百分比10％1010050％820％80％15％20.512060％840％40％3020.5241815302.5能力潛力業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力工作創(chuàng)新的能力培養(yǎng)后備人才的能力根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)打分在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行分?jǐn)?shù)的“硬性排序”（正常分布），以避免分?jǐn)?shù)拉不開(kāi)檔次85個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)成情況匯總姓名單位目標(biāo)實(shí)際達(dá)成率采集、匯總個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)1、人事部牽頭收集業(yè)績(jī)達(dá)成協(xié)議2、將業(yè)績(jī)達(dá)成數(shù)據(jù)匯總/建立個(gè)人檔案效益指標(biāo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類(lèi)指標(biāo)、數(shù)據(jù)并提供給人事部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)公司信息系統(tǒng)提供營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)數(shù)據(jù)組織指標(biāo)基層員工及總部職能部門(mén)提供組織類(lèi)指標(biāo)完成情況效益營(yíng)運(yùn)組織86將不同關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績(jī)合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）預(yù)算目標(biāo)實(shí)際完成業(yè)績(jī)分值權(quán)重計(jì)算投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流12％150億15％180億12512015％10%18.7512XX==………………………………綜合業(yè)績(jī)分值115綜合業(yè)績(jī)分值=關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分值X權(quán)重87能力、潛力評(píng)估的樣板業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越

凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力

不考慮這方面的問(wèn)題偶爾表?yè)P(yáng)下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)經(jīng)常使用強(qiáng)制手段使下屬服從有時(shí)要借用行政手段使下屬服從授權(quán)過(guò)度或不足造成管理不善偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力傾向獨(dú)立行事進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)經(jīng)常發(fā)生失誤和過(guò)失偶爾在工作中出現(xiàn)有意或無(wú)意的過(guò)失只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為明顯的差錯(cuò)對(duì)公司的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對(duì)不合理的工作流程采用保守的態(tài)度對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力工作創(chuàng)新的能力能有效的引導(dǎo)同事與下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開(kāi)展工作了解公司狀況及時(shí)、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡(jiǎn)化步驟，節(jié)約時(shí)間發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向既有很強(qiáng)的影響力和號(hào)召力授權(quán)全面精確并且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時(shí)間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對(duì)某經(jīng)理的評(píng)估88業(yè)績(jī)能力潛力評(píng)估將由360反饋來(lái)完成被評(píng)估的個(gè)人個(gè)人下屬客同事原則機(jī)制從各方面收集有關(guān)業(yè)績(jī)或能力的信息從其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是能評(píng)估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務(wù)成果，或與已經(jīng)被證實(shí)了得成功經(jīng)理的模式直接相關(guān)主要被用作一種發(fā)展工具—只有在被證實(shí)適當(dāng)?shù)幕蚍浅７夏撤N評(píng)估的需要時(shí)，才作為評(píng)估工具以能促進(jìn)自我意識(shí)和發(fā)展的方法做出業(yè)績(jī)反饋隨后應(yīng)跟進(jìn)具體的發(fā)展計(jì)劃可以邀請(qǐng)外部公司進(jìn)行事先準(zhǔn)備好詳盡的溝通材料--評(píng)估是怎樣運(yùn)作的--我們?yōu)槭裁匆@樣做--這對(duì)您有什么幫助--評(píng)估機(jī)制的發(fā)展不能讓表格過(guò)多從組織的最高層開(kāi)始—迅速推廣到至少300個(gè)高級(jí)職位讓每個(gè)人由誰(shuí)來(lái)為自己作評(píng)估，但需由經(jīng)理批準(zhǔn)將個(gè)人的評(píng)估信息保密用表格或是人力資源管理人員的訪談來(lái)收集信息用第三（人力資源管理人員或是外來(lái)咨詢(xún)?nèi)藛T）發(fā)布整合后的報(bào)告向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理發(fā)送組織簡(jiǎn)報(bào)，以確認(rèn)持續(xù)相關(guān)之處或需要修改之處考慮使用第三方的表格處理者（如，NOVATIONS)89業(yè)績(jī)考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)能力潛力可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15％中堅(jiān)力量25-30％表現(xiàn)尚可者25-40％業(yè)績(jī)不佳者15-25％失敗者5-10％低中高業(yè)績(jī)基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就90中高級(jí)經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)流程董事會(huì)高級(jí)經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門(mén)經(jīng)理/業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月十一月十二月持續(xù)進(jìn)行五月六月七月中高層經(jīng)理年終評(píng)估管理潛力持續(xù)評(píng)估中高層經(jīng)理年中評(píng)估推動(dòng)評(píng)估準(zhǔn)備，給予意見(jiàn)審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類(lèi)，決定將采取的行動(dòng)收集整理對(duì)比評(píng)估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估分布修改評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)備評(píng)估將決策包括在年終評(píng)估結(jié)果中增加對(duì)中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理/管理小組進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議采取后續(xù)行動(dòng)，實(shí)施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升準(zhǔn)備評(píng)估對(duì)比評(píng)估結(jié)果，準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)圖審閱評(píng)估結(jié)果并將員工分類(lèi)，決定將采取的行動(dòng)修改、批準(zhǔn)總結(jié)報(bào)告將決策包括在年中評(píng)估的結(jié)果中準(zhǔn)備提交給董事會(huì)的總結(jié)報(bào)告解答疑問(wèn)，將總結(jié)報(bào)告提交董事會(huì)91業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程包括準(zhǔn)備階段、審議會(huì)議和產(chǎn)生出結(jié)果個(gè)人概況業(yè)績(jī)潛力個(gè)人/職務(wù)的歷史組織需要總體優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)要進(jìn)行的工作/任務(wù)其他議題支持戰(zhàn)略計(jì)劃的人員議題/行動(dòng)員工調(diào)查結(jié)果個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)化職務(wù)任命警告/終止相匹配的計(jì)劃下一輪舉措繼任方案所需的其他全球行動(dòng)招收新人培訓(xùn)方案業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估討論每個(gè)人的業(yè)績(jī)，潛力和發(fā)展需要討論每個(gè)單元的人員優(yōu)勢(shì)和需要—對(duì)它如何定位以提交戰(zhàn)略達(dá)成發(fā)展和相匹配計(jì)劃方面的一致由簡(jiǎn)單工具支持的深入討論準(zhǔn)備階段產(chǎn)出結(jié)果92高質(zhì)量的討論對(duì)高效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估會(huì)議很關(guān)鍵與其他規(guī)劃流程在時(shí)間上相互協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估期間內(nèi)每天花在每個(gè)人身上幾分鐘時(shí)間，并重點(diǎn)為前20％，后20％，以及業(yè)績(jī)出眾者花更多時(shí)間通常一年一次討論是坦率而公開(kāi)的準(zhǔn)備階段為開(kāi)始討論提供了良好的總體信息總裁和其他管理人員與絕大多數(shù)被評(píng)估個(gè)人都有所接觸使用排名對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行真實(shí)地區(qū)分由高級(jí)管理人員參加總裁領(lǐng)導(dǎo)公司級(jí)的事宜—質(zhì)詢(xún)?cè)u(píng)估結(jié)果，調(diào)整排名，并改變/批準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)提供概況，并領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本部門(mén)員工的討論高層人力資源經(jīng)理對(duì)參加人員質(zhì)詢(xún)，促使評(píng)估和決策嚴(yán)格進(jìn)行，保證流程的一體化，并對(duì)后續(xù)行動(dòng)進(jìn)行總結(jié)總裁以及總部人力資源經(jīng)理經(jīng)常參加，有時(shí)主導(dǎo)各部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估利用簡(jiǎn)單工具，促進(jìn)討論進(jìn)行業(yè)績(jī)/能力潛力矩陣圖業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估93組織需求（圖略）業(yè)務(wù)單元一業(yè)務(wù)單元二審議準(zhǔn)備階段應(yīng)嚴(yán)格而且簡(jiǎn)單個(gè)人概況背景競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)績(jī)是否準(zhǔn)備潛力離開(kāi)張三李四要討論的其他議題支持戰(zhàn)略計(jì)劃的人員議題/行動(dòng)吸引人才的計(jì)劃員工調(diào)查結(jié)果管理人員為其組織中的員工準(zhǔn)備概況利用一頁(yè)標(biāo)準(zhǔn)表格對(duì)每個(gè)人的特殊情況進(jìn)行總結(jié)幾個(gè)小時(shí)的反饋和準(zhǔn)備“比預(yù)算報(bào)告更重要”評(píng)估輸入信息有時(shí)是從同行或其他經(jīng)理的360度