合易-素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型

素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時(shí)間：2008-10-13前幾天公司組織了一次濟(jì)南附近部分客戶人力資源部門(mén)人員參與的沙龍活動(dòng)，我有幸參與其中，并主持了關(guān)于素質(zhì)能力模型的討論。在這次討論中，與會(huì)的人員提出了很多企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用素質(zhì)能力模型過(guò)程中遇到的問(wèn)題。而其中引起更多關(guān)注的就是某高科技公司人力資源部經(jīng)理提出的問(wèn)題：如何尋找員工與素質(zhì)能力模型所提出的崗位素質(zhì)能力要求之間的差距？如何通過(guò)培訓(xùn)彌補(bǔ)這種差距？這位經(jīng)理提出問(wèn)題后，其他與會(huì)人員紛紛響應(yīng)。一位制造企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人提出：“我們公司還沒(méi)有建立員工素質(zhì)能力模型，但是也提出了一些對(duì)管理者的能力要求，也開(kāi)展了一系列的培訓(xùn)活動(dòng)，但效果并不明顯。我一直都認(rèn)為關(guān)鍵問(wèn)題在于我并沒(méi)有真正了解這些管理者到底需要培訓(xùn)什么?！睂?duì)于大家提出的問(wèn)題，我并沒(méi)有直接給予回答，而是給大家介紹了一個(gè)非常實(shí)用的管理工具——素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型。<素質(zhì)能力需求分析模型>是以素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，以素質(zhì)能力測(cè)評(píng)為依據(jù)，針對(duì)性地分析各類(lèi)型員工培訓(xùn)需求的有效工具。是公司在多次幫助企業(yè)建立和運(yùn)用素質(zhì)能力模型過(guò)程中逐步總結(jié)、提煉出來(lái)的，經(jīng)過(guò)了理論與實(shí)踐的驗(yàn)證。我們以比較通用的中層管理者素質(zhì)能力為例，詳細(xì)介紹<

圖中藍(lán)色部分為該管理崗位理論上應(yīng)該具備的素質(zhì)能力要素及等級(jí)，紅色部分是某管理者實(shí)際達(dá)到的素質(zhì)能力等級(jí)，二者之間不重疊的部分就是該管理者的素質(zhì)能力差距。讓我們具體來(lái)分析一下：

該崗位在成就動(dòng)機(jī)、系統(tǒng)思維、計(jì)劃目標(biāo)、解決問(wèn)題和創(chuàng)新應(yīng)變方面要求較高，而在正直誠(chéng)信、全局意識(shí)、組織協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面要求略低，對(duì)溝通談判的要求最低，只需要達(dá)到3級(jí)即可。而該管理者通過(guò)素質(zhì)能力測(cè)評(píng)反映出來(lái)的差距主要體現(xiàn)在成就動(dòng)機(jī)、組織協(xié)調(diào)、創(chuàng)新應(yīng)變和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面。

“聽(tīng)您這么一介紹，我們大體了解了素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型的基本原理，那么到底在實(shí)際工作中應(yīng)該如何運(yùn)用該模型呢？”大家都是在企業(yè)中從事具體人力資源工作的人員，因此對(duì)新知識(shí)、新理論的認(rèn)知都希望能夠去和實(shí)際工作相結(jié)合，因此我用上面的例子將<素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型>在培訓(xùn)工作中的應(yīng)用進(jìn)行了詳細(xì)地介紹：上表中素質(zhì)能力差距的負(fù)數(shù)部分就是該管理者實(shí)際欠缺的素質(zhì)能力要素，對(duì)應(yīng)該管理者素質(zhì)能力要求的強(qiáng)弱，可以將該管理者的培訓(xùn)需求分為三類(lèi)，針對(duì)不同類(lèi)別采取不同的培訓(xùn)對(duì)策：1、強(qiáng)勢(shì)需求，包括成就動(dòng)機(jī)、創(chuàng)新應(yīng)變、組織協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)四項(xiàng)。這是該管理者的培訓(xùn)重點(diǎn)，如果不盡快加以提升，將影響該管理者的勝任能力，也必將影響公司該管理領(lǐng)域職能的發(fā)揮。針對(duì)強(qiáng)勢(shì)需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對(duì)策是：幫助該管理者制定特別培訓(xùn)計(jì)劃，并將培訓(xùn)效果作為該管理者的當(dāng)期考核指標(biāo)，以強(qiáng)制性的方式幫助該管理者提升。2、弱勢(shì)需求，包括系統(tǒng)思維、計(jì)劃目標(biāo)、解決問(wèn)題三項(xiàng)。針對(duì)弱勢(shì)需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對(duì)策是：結(jié)合公司總體培訓(xùn)計(jì)劃，要求該管理者必須參加相關(guān)課程，并將培訓(xùn)出勤率和培訓(xùn)考核成績(jī)作為該管理者年度綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)之一，以促進(jìn)該管理者學(xué)習(xí)提高的積極性。3、提升需求，包括正直誠(chéng)信、溝通談判兩項(xiàng)。在這兩個(gè)方面該管理者實(shí)際水平雖然已經(jīng)達(dá)到要求，但為了保證管理職能的有效、穩(wěn)定履行，還需要保持并進(jìn)一步提升。提升需求的培訓(xùn)對(duì)策是：對(duì)該管理者提出提升要求，鼓勵(lì)自學(xué)，提供自我提升條件。

“啊，那我們明白了，模型的應(yīng)用就是使公司的培訓(xùn)更加有針對(duì)性，更能提升培訓(xùn)效率?！蹦俏桓呖萍计髽I(yè)的人力資源經(jīng)理點(diǎn)頭說(shuō)道：“但是前面提到的都是針對(duì)個(gè)人培訓(xùn)的應(yīng)用，面對(duì)整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃與組織，該如何應(yīng)用呢？”企業(yè)在組織每年的培訓(xùn)工作時(shí)，由于管理精力和經(jīng)費(fèi)的不足，不可能將所有的崗位、所有的個(gè)體需求都充分考慮，因此必須有所側(cè)重。側(cè)重的原則就是要重點(diǎn)關(guān)注對(duì)素質(zhì)能力要求高的崗位和素質(zhì)能力提升潛力大的人員，因此我們可以借助<素質(zhì)能力要求與員工潛力開(kāi)發(fā)矩陣>，將公司的員工按照崗位對(duì)該員工的素質(zhì)能力要求高低、該員工個(gè)人素質(zhì)能力測(cè)評(píng)結(jié)果的高低和該員工今后個(gè)人素質(zhì)能力提升潛力的預(yù)測(cè)三個(gè)要素，將每個(gè)員工分別對(duì)應(yīng)到矩陣中的相應(yīng)象限中。處于第一象限的員工，是公司的重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。這些員工基本上都任職于公司的關(guān)鍵崗位，包括核心技術(shù)崗位、管理崗位和重點(diǎn)職能管理崗位，他們對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而這些員工經(jīng)過(guò)素質(zhì)能力測(cè)評(píng)，被認(rèn)為是基本符合崗位要求的，并且在今后一定時(shí)期內(nèi)有繼續(xù)提高可能的。因此公司對(duì)這部分員工應(yīng)該采取重點(diǎn)培訓(xùn)的策略，并幫助這些員工制定符合員工個(gè)人意愿的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使這部分員工能夠看到個(gè)人在公司未來(lái)的發(fā)展前景，避免出現(xiàn)公司下了很大力氣培訓(xùn)，結(jié)果是幫助其他公司培養(yǎng)人才的不合理現(xiàn)象。處于第二象限的員工，也是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的人群。這部分員工個(gè)人素質(zhì)能力水平已經(jīng)超出了目前所從事崗位的要求，崗位勝任度較高，如果不能及時(shí)進(jìn)行崗位的晉升或調(diào)整，他們將很難在現(xiàn)崗位獲得工作成就感和滿足感，當(dāng)然也就不能要求他們對(duì)公司和工作的忠誠(chéng)度。處于第三象限的員工，是公司在培訓(xùn)方面可以暫時(shí)不需要特別關(guān)注的人群。他們的崗位基本上是一些行政輔助類(lèi)崗位，崗位要求不高，而這部分員工的勝任度也不高，發(fā)展?jié)摿Σ淮?。公司可以采取維持的策略，保持這部分員工的穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)大的人事變動(dòng)就可以了。處于第四象限的員工，是需要公司特別關(guān)注，但在培訓(xùn)方面已經(jīng)很難有所作為的人群。這部分員工通常是在公司工作多年的老員工，他們往往任職于公司的關(guān)鍵崗位，但由于年齡偏大、觀念陳舊，已經(jīng)很難適應(yīng)新環(huán)境對(duì)崗位發(fā)展的需求，因此公司一方面要考慮采取一些人事變動(dòng)的政策鼓勵(lì)這部分員工調(diào)整崗位，另一方面也要通過(guò)一定的培訓(xùn)活動(dòng)使這部分員工的基本理念不至于阻礙企業(yè)的發(fā)展，維持他們對(duì)崗位、對(duì)公司的貢獻(xiàn)水平。

“嗯！這個(gè)模型不僅對(duì)個(gè)別員工的針對(duì)性培訓(xùn)很有指導(dǎo)作用，還能夠幫助我們分析公司特定人群的培訓(xùn)策略，真的是一個(gè)很有效的管理工具，謝謝老師給我們分享你們公司的研究成果！”聽(tīng)到各位與會(huì)人員的贊揚(yáng)，我感到由衷的欣慰?！鲆詥T工素質(zhì)能力提升促進(jìn)企業(yè)績(jī)效——員工素質(zhì)能力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時(shí)間：2008-10-13在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，任何企業(yè)要想獲得生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)，就必須苦練內(nèi)功，在內(nèi)部管理上下功夫，以此來(lái)提高企業(yè)績(jī)效，提升企業(yè)整體實(shí)力。因此很多企業(yè)在內(nèi)部推行了多種管理模式，如KPI考核、素質(zhì)能力模型、全面質(zhì)量管理、ERP、職能工資制等等，但是企業(yè)在推行這些管理模式的時(shí)候卻容易忽略一點(diǎn)：系統(tǒng)性。企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是多種管理模式的簡(jiǎn)單集合，它需要各個(gè)管理模式之間和諧、有序的配合，才能發(fā)揮效能，提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效。員工素質(zhì)能力模型就必須和企業(yè)的招聘管理系統(tǒng)、培訓(xùn)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)及績(jī)效管理系統(tǒng)相結(jié)合，才能夠發(fā)揮其在提升員工素質(zhì)能力水平，進(jìn)而提升企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效的作用。本文就主要探討員工素質(zhì)能力模型與績(jī)效管理系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)。

一、員工素質(zhì)能力是績(jī)效管理的重要內(nèi)容企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效在目標(biāo)管理思想指導(dǎo)下，會(huì)直觀的表現(xiàn)為員工個(gè)人績(jī)效水平的高低，員工個(gè)人績(jī)效水平又受到員工工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)、素質(zhì)能力水平和其他績(jī)效因素的影響。員工工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)和素質(zhì)能力水平是績(jī)效管理系統(tǒng)的主要管理內(nèi)容，提升企業(yè)員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)和素質(zhì)能力水平是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心價(jià)值。企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)通常分為工作業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)能力評(píng)價(jià)。員工工作業(yè)績(jī)考核與被考核者的部門(mén)或個(gè)人的職責(zé)（職能）直接相關(guān)，從工作任務(wù)、工作結(jié)果的角度，對(duì)工作的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效性等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。素質(zhì)能力評(píng)價(jià)與達(dá)成工作職責(zé)、任務(wù)以及對(duì)企業(yè)運(yùn)行有影響的支持性工作因素直接相關(guān)，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作等工作態(tài)度和工作能力，是員工完成工作目標(biāo)和任務(wù)、勝任和全面履行崗位職責(zé)必須具備的基本要求，是績(jī)效管理和考核的重要補(bǔ)充。

二、素質(zhì)能力評(píng)價(jià)方法員工素質(zhì)能力評(píng)價(jià)通?？梢圆捎?60度行為特征評(píng)估法。行為特征評(píng)估法的基本原理是通過(guò)找出能夠體現(xiàn)素質(zhì)能力要求的外在行為表現(xiàn)，判斷該行為在不同環(huán)境、不同條件下出現(xiàn)頻率的多少和強(qiáng)度的大小，來(lái)分析和推斷員工在該項(xiàng)素質(zhì)能力方面的程度高低。采用行為特征評(píng)估法還有一個(gè)好處，那就是通過(guò)評(píng)估過(guò)程，在員工心目中建立起良好的行為標(biāo)準(zhǔn)，成為公司的行為導(dǎo)向。360度行為特征評(píng)估法的原理比較簡(jiǎn)單，但評(píng)價(jià)工具的設(shè)計(jì)卻是令很多企業(yè)都頭疼的問(wèn)題，一個(gè)評(píng)價(jià)工具的設(shè)計(jì)要涉及到很多方面，包括：如何將行為特征轉(zhuǎn)化為沒(méi)有歧義的問(wèn)題？評(píng)價(jià)等級(jí)如何設(shè)定？評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如何描述？如何在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)行為表現(xiàn)的突出與否？如何在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn)行為表現(xiàn)出現(xiàn)的頻率？這些方面的問(wèn)題都會(huì)影響到最終評(píng)估結(jié)果的客觀性和公正性。這里推薦企業(yè)采用等級(jí)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)法，它的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是由二維標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，既考慮到行為特征的強(qiáng)度，又考慮到行為特征的頻度，比較全面的反映出一個(gè)人的行為特征表現(xiàn)（如右圖）。1-3級(jí)強(qiáng)度描述被評(píng)價(jià)人在該項(xiàng)素質(zhì)能力方面表現(xiàn)的是優(yōu)秀、良好、還是一般。0-5分頻度描述被評(píng)價(jià)人在各自對(duì)應(yīng)等級(jí)中行為表現(xiàn)出現(xiàn)的頻繁程度高低。舉例如下：上海某制造企業(yè)對(duì)管理者提出了“關(guān)注細(xì)節(jié)”的素質(zhì)要素，要求管理者“善于通過(guò)有效的方式方法，協(xié)同及指導(dǎo)下屬排查部門(mén)職責(zé)內(nèi)相關(guān)細(xì)節(jié)和可能影響全局的錯(cuò)漏，以確保工作目標(biāo)的順利完成”。等級(jí)等級(jí)（強(qiáng)度）程度描述對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)（頻度）程度描述3級(jí)建立完善細(xì)致的工作規(guī)范，引導(dǎo)下屬預(yù)防及發(fā)現(xiàn)可能存在的錯(cuò)漏，改進(jìn)相關(guān)人員工作質(zhì)量及準(zhǔn)確度，保證整體目標(biāo)的達(dá)成。5分總是如此4分偶爾如此2級(jí)關(guān)注關(guān)鍵人員、設(shè)備或程序，注意工作過(guò)程中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，考慮問(wèn)題全面細(xì)致，保證工作任務(wù)的完成。3分總是如此2分偶爾如此1級(jí)了解工作過(guò)程中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)，關(guān)注并定期檢查，確保工作準(zhǔn)確度。1分總是如此0分偶爾如此

三、素質(zhì)能力評(píng)價(jià)結(jié)果在績(jī)效管理中的應(yīng)用首先，素質(zhì)能力評(píng)價(jià)作為公司績(jī)效考核的一部分內(nèi)容，其結(jié)果也必然成為績(jī)效考核結(jié)果的構(gòu)成要素，將素質(zhì)能力的評(píng)價(jià)結(jié)果與業(yè)績(jī)考核成績(jī)相結(jié)合，就形成完整的綜合考評(píng)成績(jī)。由于素質(zhì)能力評(píng)價(jià)的周期與業(yè)績(jī)考核的周期并不完全一致，因此可以采用年度集中匯總的方式：年度綜合考評(píng)成績(jī)=年度業(yè)績(jī)考核平均分×？%+年度素質(zhì)能力評(píng)價(jià)平均分×？%其中，年度素質(zhì)能力平均分在綜合考評(píng)成績(jī)中所占比重由于行業(yè)性質(zhì)、工作特點(diǎn)的不同可以有所差異，但建議不要超過(guò)40%，畢竟實(shí)實(shí)在在做出來(lái)的業(yè)績(jī)才是真正對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著主導(dǎo)性推動(dòng)作用的。其次，素質(zhì)能力評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)崗位調(diào)整將產(chǎn)生更大影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到不能簡(jiǎn)單地將業(yè)務(wù)骨干提拔到管理崗位上，那么應(yīng)該提拔誰(shuí)？依據(jù)什么提拔？素質(zhì)能力評(píng)價(jià)就是一個(gè)很好的工具。通過(guò)素質(zhì)能力評(píng)價(jià)就可以反映出員工的綜合素質(zhì)和通用能力，可以反映出被評(píng)價(jià)人在其他員工心目中的威信和認(rèn)可度。對(duì)素質(zhì)能力評(píng)價(jià)結(jié)果前列的員工進(jìn)行管理潛質(zhì)的測(cè)評(píng)，根據(jù)結(jié)果可以甄選出優(yōu)秀的管理人才。四、素質(zhì)能力輔導(dǎo)和訓(xùn)練是績(jī)效改進(jìn)的主要方式由于素質(zhì)能力模型的建立過(guò)程就是圍繞著績(jī)優(yōu)行為開(kāi)展的，因此素質(zhì)能力評(píng)價(jià)結(jié)果與業(yè)績(jī)考核結(jié)果有著較強(qiáng)的相關(guān)性。通過(guò)素質(zhì)能力評(píng)價(jià)可以反映出員工在績(jī)效達(dá)成過(guò)程中的問(wèn)題點(diǎn)，找出能力不足之處，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行針對(duì)性的素質(zhì)能力輔導(dǎo)和訓(xùn)練，以提高業(yè)績(jī)。針對(duì)績(jī)效優(yōu)秀與一般的員工，在進(jìn)行素質(zhì)能力輔導(dǎo)和訓(xùn)練時(shí)的方向和重點(diǎn)是有所差異的：1、績(jī)效優(yōu)秀者：由于績(jī)效優(yōu)秀者已經(jīng)具備達(dá)成本崗位工作業(yè)績(jī)和目標(biāo)的素質(zhì)能力要求，因此以能力提升訓(xùn)練為主，目的是為今后的晉升和轉(zhuǎn)崗做好準(zhǔn)備。2、績(jī)效合格者：該類(lèi)員工占員工總數(shù)的大部分，他們基本具備本崗位要求的素質(zhì)能力特性，但仍需提升，因此針對(duì)本崗位的績(jī)效輔導(dǎo)必不可少，同時(shí)也需要考慮到這部分員工的職業(yè)發(fā)展，因此兼顧能力提升訓(xùn)練。3、績(jī)效較差者：這部分員工在完成本崗位職責(zé)和任務(wù)時(shí)，能力表現(xiàn)欠佳，因此必須針對(duì)崗位技能進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，但部分員工可能存在著崗位不適應(yīng)的狀況，因此還有必要進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪芰μ嵘?。有效的素質(zhì)能力評(píng)價(jià)和針對(duì)性的素質(zhì)能力輔導(dǎo)訓(xùn)練，可以促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升，進(jìn)而對(duì)員工績(jī)效的達(dá)成起到推動(dòng)和支撐作用，因此員工素質(zhì)能力模型是企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)有效的輔助工具?！鯹瞄準(zhǔn)你的靶心——如何設(shè)定有效的目標(biāo)發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時(shí)間：2008-10-13又到年底年初，各公司都在忙著盤(pán)點(diǎn)過(guò)去一年目標(biāo)的完成情況，同時(shí)規(guī)劃明年的公司目標(biāo)。目標(biāo)完成的，皆大歡喜，忙著慶功獎(jiǎng)勵(lì)；目標(biāo)沒(méi)有完成的，忙著查原因、表決心、發(fā)愿賭誓明年要如何如何。且慢，我們需要反思一下：年初設(shè)定的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，公司的競(jìng)爭(zhēng)力有沒(méi)有上升？明年的公司目標(biāo)是否代表了公司競(jìng)爭(zhēng)力的增長(zhǎng)？目標(biāo)是否有效？您的箭是否瞄準(zhǔn)了靶心？什么是有效的目標(biāo)呢？讓我們首先看一個(gè)小故事：話說(shuō)白龍馬從西天取經(jīng)歸來(lái)，榮歸故里，前去看望小時(shí)候的玩伴——一只驢子。驢子見(jiàn)到白龍馬功成名就，已經(jīng)成就了正果，不由得向白龍馬傾訴起自己的困惑來(lái)：“你去西天走了三年，我在這里拉磨也走了三年；你走了十萬(wàn)里路，我每天拉磨差不多也走了這么多路。付出的勞動(dòng)和努力差不多，為什么你成了正果，我卻一無(wú)所獲呢？”

為什么付出同樣的努力，白龍馬成就了正果金身，驢子卻一無(wú)所獲呢？假如以目標(biāo)管理的辦法來(lái)對(duì)白龍馬和驢子進(jìn)行績(jī)效考核，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些傳統(tǒng)的目標(biāo)失效了：以走的里程為目標(biāo)或者以走的時(shí)間為目標(biāo)，甚至以走的效率為目標(biāo)進(jìn)行考核都無(wú)法解釋二者的結(jié)局為何差別如此之大。問(wèn)題的關(guān)鍵在于白龍馬是朝著正確的方向前進(jìn)，而驢子只不過(guò)是在走而已。因此，唯有方向正確，目標(biāo)才是有效的目標(biāo)。

◆有效的目標(biāo)和無(wú)效的目標(biāo)對(duì)企業(yè)而言，有效的目標(biāo)必須是實(shí)現(xiàn)后能夠促進(jìn)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。換言之，每一個(gè)有效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都必須有助于促進(jìn)公司戰(zhàn)略的落實(shí)，有助于提升公司整體競(jìng)爭(zhēng)力，有助于公司的可持續(xù)發(fā)展；每一個(gè)有效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)都是在朝著正確的方向前進(jìn)。與此相對(duì)應(yīng)的，無(wú)效的目標(biāo)是指看似代表了公司的增長(zhǎng)，實(shí)際上不能區(qū)別是否促進(jìn)公司競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增長(zhǎng)的目標(biāo)。每一個(gè)無(wú)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)都無(wú)法確定是否方向正確，是否離成功更近一步。因此，僅僅建立目標(biāo)并且努力使之實(shí)現(xiàn)無(wú)法保證企業(yè)獲得成功，真正的關(guān)鍵在于目標(biāo)是否有效、方向是否正確。正如射箭，弓箭質(zhì)量、力量、速度、眼力、風(fēng)力等都只是重要的條件，是否瞄準(zhǔn)了靶心才是最關(guān)鍵的決定因素。

◆盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前目標(biāo)體系盤(pán)點(diǎn)當(dāng)前的目標(biāo)體系，是為了找出無(wú)效的目標(biāo)。無(wú)效的目標(biāo)有以下幾類(lèi)：1、矛盾的目標(biāo)。矛盾的目標(biāo)是指不可能同時(shí)滿足的目標(biāo)，例如銷(xiāo)售費(fèi)用降低和新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)。要推廣新產(chǎn)品，必然要加強(qiáng)宣傳，采取多種促銷(xiāo)措施，增加對(duì)客戶拜訪的力度，因此必然帶來(lái)銷(xiāo)售費(fèi)用的增長(zhǎng)。如何保證在降低銷(xiāo)售費(fèi)用的同時(shí)增加新產(chǎn)品銷(xiāo)售呢？2、貌似合理的目標(biāo)。這類(lèi)目標(biāo)是指僅關(guān)注一種目標(biāo)值的上升可能導(dǎo)致其他目標(biāo)的下降。例如僅關(guān)注客戶的平均進(jìn)貨金額可能導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)人員關(guān)注對(duì)大客戶的服務(wù)而忽視了小客戶，從而導(dǎo)致客戶滿意度的下降；僅關(guān)注新客戶的銷(xiāo)售額，可能會(huì)造成對(duì)老客戶的忽視，最終導(dǎo)致老客戶的流失；僅關(guān)注生產(chǎn)計(jì)劃完成率，可能會(huì)導(dǎo)致不必要的大批量增加半成品或零件的生產(chǎn)，最終導(dǎo)致在制品占?jí)航痤~大幅增加。3、模糊的目標(biāo)。這類(lèi)目標(biāo)展示的是平均的成果，因而無(wú)法從中得知是否有效的改善了公司運(yùn)作。例如銷(xiāo)售額和庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)，前者無(wú)法展示重點(diǎn)推出的產(chǎn)品銷(xiāo)售情況如何，后者無(wú)法揭示倉(cāng)庫(kù)里有多少始終沒(méi)有銷(xiāo)售的產(chǎn)品。4、沒(méi)有指導(dǎo)意義的目標(biāo)。這類(lèi)目標(biāo)無(wú)法指導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)或者與企業(yè)本意不符。例如希望提高產(chǎn)品開(kāi)箱合格率，但考核的目標(biāo)卻是抽檢合格率。5、缺失的重要目標(biāo)。這類(lèi)目標(biāo)在考核中被忽視了。例如企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力很少被考核，但卻決定了企業(yè)的存亡和競(jìng)爭(zhēng)能力。

◆構(gòu)建有效的目標(biāo)體系構(gòu)建有效的目標(biāo)體系需要：1、改變?cè)O(shè)定目標(biāo)的依據(jù)。找出制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，即以關(guān)鍵障礙要素為設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)。根據(jù)高德拉特(EliyahuM．Tolerate)博士所創(chuàng)立的“TOC制約法”(TOC，TheoryofConstraints)，決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于企業(yè)的關(guān)鍵制約因素（又稱(chēng)“系統(tǒng)瓶頸”），即關(guān)鍵障礙要素。因此找出企業(yè)的關(guān)鍵障礙要素，并以化解或提升關(guān)鍵障礙要素為原則設(shè)定目標(biāo)，將有助于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。找出關(guān)鍵障礙要素的流程如下：A）尋找企業(yè)內(nèi)大多數(shù)流程都要經(jīng)過(guò)的部門(mén)、崗位或環(huán)節(jié)，這些部門(mén)、崗位或環(huán)節(jié)涉及到的能力往往是企業(yè)的關(guān)鍵障礙要素；B）尋找企業(yè)內(nèi)問(wèn)題最嚴(yán)重的部門(mén)、崗位或流程，它們往往也是企業(yè)的障礙要素；C）尋找企業(yè)內(nèi)決定產(chǎn)量、質(zhì)量或者銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額的核心流程、部門(mén)或崗位，它們往往也是企業(yè)的障礙要素。D）對(duì)通過(guò)以上方法尋找出的要素進(jìn)行分析和篩選，找出真正的關(guān)鍵障礙要素。篩選的方法可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法或者憑借領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)判斷。2、進(jìn)行系統(tǒng)的思考。2.1目標(biāo)與績(jī)效的因果關(guān)系對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)思考，需要考察目標(biāo)與公司績(jī)效是否具有因果關(guān)系。我們常常想當(dāng)然的設(shè)定目標(biāo)，卻對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與提高公司績(jī)效是否相關(guān)缺乏驗(yàn)證。例如，員工離職率一定會(huì)影響公司績(jī)效嗎？也許通過(guò)考察，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)真正影響績(jī)效的是中層干部的離職率或者骨干員工的離職率，而普通員工的離職率則與績(jī)效關(guān)系不大?；\統(tǒng)的考核員工離職率，可能造成離職率下降，但公司績(jī)效也出現(xiàn)下降的后果。見(jiàn)下表：

中層離職普通員工離職總?cè)藬?shù)離職率績(jī)效改變情況A01510015%↑情況B8210010%↓2.2目標(biāo)體系的內(nèi)在矛盾對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)的思考，要注意考察是否有互相矛盾的目標(biāo)，是否有貌似合理的目標(biāo)。如果有，要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行重新思考，決定是否改變考核的方式和角度。對(duì)于矛盾的目標(biāo)，要根據(jù)重要性進(jìn)行取舍；對(duì)貌似合理的目標(biāo)，則要同時(shí)增加被影響的因素作為目標(biāo)，例如，關(guān)注客戶平均進(jìn)貨金額的同時(shí)，要增加小客戶的滿意度作為目標(biāo)。系統(tǒng)思考要依據(jù)綜合平衡原則，包括：A）長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡；B）內(nèi)部目標(biāo)和外部目標(biāo)的平衡；C）現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和未來(lái)目標(biāo)的平衡；D）局部目標(biāo)和全局目標(biāo)的平衡。3、基于流程的改進(jìn)來(lái)設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)管理法是重結(jié)果不重過(guò)程的，其中隱含著一個(gè)假設(shè)：只要設(shè)定了目標(biāo)，員工或者企業(yè)就自然會(huì)找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的辦法，并且一定能夠高效率的實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)實(shí)中卻往往不是如此，設(shè)定了目標(biāo)卻不知如何實(shí)現(xiàn)或者雖然實(shí)現(xiàn)但效率不夠高的情況非常普遍。另外，有些目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果之前需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段和過(guò)程，如果不對(duì)過(guò)程進(jìn)行控制和考核就會(huì)造成面對(duì)不合理的結(jié)果卻不知該從何處改進(jìn)，或者即使知道如何改進(jìn)但改進(jìn)的成本也太高。例如，僅僅考核最終產(chǎn)品合格率會(huì)造成改進(jìn)的成本過(guò)高，或者由于改進(jìn)目標(biāo)不明確而無(wú)法提高合格率。因此設(shè)定目標(biāo)不僅要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就要求基于流程的持續(xù)改進(jìn)來(lái)設(shè)定目標(biāo)，而不僅僅是基于最終結(jié)果。基于流程改進(jìn)設(shè)定的目標(biāo)將會(huì)保障最終結(jié)果的順利實(shí)現(xiàn)，也能指出需要改進(jìn)的地方，幫助企業(yè)持續(xù)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、面向顧客設(shè)定目標(biāo)德魯克指出：“在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。”因此，企業(yè)的所有目標(biāo)都應(yīng)該面向顧客來(lái)設(shè)定，所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值或者使顧客獲得額外的良好體驗(yàn)，企業(yè)應(yīng)該把更好的滿足顧客的需求作為終極目標(biāo)，其他所有的目標(biāo)都要圍繞這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)設(shè)定。例如，要考核產(chǎn)品質(zhì)量就應(yīng)該以提高客戶開(kāi)箱合格率為目標(biāo)，而不是企業(yè)內(nèi)部質(zhì)檢合格率。尤其是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)和面向顧客的目標(biāo)相沖突的時(shí)候，更應(yīng)該優(yōu)先考慮面向顧客的目標(biāo)，例如我們是應(yīng)該為了生產(chǎn)出“完美”的產(chǎn)品而延長(zhǎng)交貨時(shí)間，或是應(yīng)該減少交貨時(shí)間而滿足顧客的快速消費(fèi)需求。5、找出真正創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)。價(jià)值管理法（BPM）認(rèn)為，企業(yè)得以建立和存在的基礎(chǔ)是企業(yè)自身的價(jià)值（換一個(gè)角度來(lái)講，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力）。因此，企業(yè)管理的關(guān)鍵和核心是對(duì)價(jià)值的管理，管理層應(yīng)該專(zhuān)注于那些驅(qū)動(dòng)價(jià)值增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。真正創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)是指對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的考量，這些環(huán)節(jié)決定了企業(yè)能創(chuàng)造多大的價(jià)值。常用的方法是價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素圖（ValueDriverMap）：A）

構(gòu)建價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素圖。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素圖是對(duì)所有影響企業(yè)價(jià)值的因素的綜合，它詳細(xì)的整理和組織了影響公司價(jià)值的任何變數(shù)，所有的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素依據(jù)其邏輯關(guān)系進(jìn)行歸類(lèi)，下圖是一個(gè)電信公司客戶服務(wù)職能方面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素最終會(huì)與投資回報(bào)率、凈現(xiàn)金流和公司價(jià)值評(píng)估聯(lián)系起來(lái)，并對(duì)其產(chǎn)生影響。B）

找出關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并從關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和保障實(shí)現(xiàn)此因素的關(guān)鍵環(huán)節(jié)出發(fā)來(lái)設(shè)定目標(biāo)體系。關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，雖然只占整個(gè)業(yè)務(wù)體系的一小部分，卻對(duì)價(jià)值有很大影響。重要的是這些因素可以測(cè)定，并且容易考核和改進(jìn)。上圖中所示的一家耐用消費(fèi)品零售商的部分價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，公司的價(jià)值部分受商品毛利、倉(cāng)儲(chǔ)成本和交貨成本驅(qū)動(dòng)：商品毛利又取決于每次交易的毛利和交易次數(shù)，如有必要，每次交易的毛利和交易次數(shù)還可進(jìn)一步分解；倉(cāng)儲(chǔ)成本為單位倉(cāng)庫(kù)對(duì)應(yīng)零售店數(shù)和單位倉(cāng)庫(kù)成本的函數(shù)；最后，交貨成本取決于每次交易的送貨次數(shù)、每次送貨成本和交易次數(shù)。對(duì)這些因素的分析表明，每倉(cāng)庫(kù)對(duì)應(yīng)零售店的數(shù)目大大影響每次交易的成本，因?yàn)閭}(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)是明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一個(gè)倉(cāng)庫(kù)面向的零售店越多，倉(cāng)儲(chǔ)成本相對(duì)于銷(xiāo)售收入就越低。這一效應(yīng)完全可以表明，通過(guò)城市集中來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略要比在許多地方開(kāi)辦零售店的盲目方針?biāo)鶆?chuàng)造的價(jià)值更高。這樣，每倉(cāng)庫(kù)對(duì)應(yīng)的零售店數(shù)目因其影響和長(zhǎng)期性，成為該組織的戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。進(jìn)一步的分析表明，每次交易的送貨次數(shù)非常高。由于幾乎所有公司的銷(xiāo)售都要求直接向客戶交貨，交貨成本就是公司績(jī)效方面的一個(gè)重要因素。如果定單有誤和商品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就需要向某一客戶多次交貨。該零售商發(fā)現(xiàn)，每筆交易平均需送貨1.5次，而理論上的最低次數(shù)為1.0次。管理層認(rèn)為1.5次對(duì)于這一行業(yè)而言過(guò)高，應(yīng)降至1.2次。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，價(jià)值可增加10%，所以每筆交易送貨率在這里也成為了操作性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。從以上的分析中，我們很容易就可以設(shè)定該公司的目標(biāo)，并且目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)于提高該公司績(jī)效非常有效?？偠灾?，檢驗(yàn)所有目標(biāo)是否有效的最終標(biāo)準(zhǔn)是，該目標(biāo)是否有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，所有目標(biāo)的設(shè)定都必須基于戰(zhàn)略導(dǎo)向。因此，考察目標(biāo)的有效性能夠保證企業(yè)聚焦于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，能夠幫助企業(yè)瞄準(zhǔn)靶心。■

HR部門(mén)如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴發(fā)布者：合易人力資源管理咨詢發(fā)布時(shí)間：2008-9-24

全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)者的變化，都給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門(mén)就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門(mén)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略定位和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維·尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)：“只有大約50%的企業(yè)績(jī)效處于管理層的控制之內(nèi)，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績(jī)效里，19%取決于HR人員的素質(zhì)。”戴維·尤里奇教授2007年1月份剛完成的第五輪HR素質(zhì)模型指出，一個(gè)優(yōu)秀的HR從業(yè)人員必須履行好六個(gè)角色（如右圖）。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價(jià)值和角色定位歷來(lái)讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺(jué)得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措施沒(méi)有針對(duì)性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進(jìn)行的培訓(xùn)，他們還干什么；HR們面對(duì)質(zhì)疑除了據(jù)理以爭(zhēng)外，似乎也對(duì)自身的價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。通過(guò)對(duì)以上六個(gè)角色的分析，筆者認(rèn)為目前許多HR從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是：從服務(wù)提供者向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)變，即成為服務(wù)對(duì)象的戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)這一角色的改變對(duì)人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)恐怕還有很長(zhǎng)的一段路要走。角色差距1、工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。根本沒(méi)有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無(wú)暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計(jì)劃的制定。從六種角色模型來(lái)看，充其量只是一個(gè)日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。2、工作方式背離角色要求通常情況下，HR部門(mén)接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì)不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷(xiāo)售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷(xiāo)售人員的士氣不高，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)大副下降，希望給銷(xiāo)售人員漲工資以激勵(lì)大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會(huì)在工資總額允許的前提下開(kāi)始履行工資晉升的程序，填寫(xiě)表格，通知財(cái)務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒(méi)有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個(gè)“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處方“賣(mài)藥”而已。這種被動(dòng)式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。3、知識(shí)、能力遠(yuǎn)離角色要求要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。在我國(guó)大量HR從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；有一部分具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但缺乏對(duì)企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門(mén)的人士雖然對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識(shí)到HR工作的專(zhuān)業(yè)性或者由HR開(kāi)始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。如何彌補(bǔ)差距1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色目前制約HR部門(mén)成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問(wèn)題。首先，許多企業(yè)老板還沒(méi)有想到將HR部門(mén)當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會(huì)從人力資源角度評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門(mén)將自己的職能僅僅定位于HR角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營(yíng)模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源部門(mén)的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。2、調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?cè)谠S多人的印象中，HR部門(mén)大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒(méi)有關(guān)系似的。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門(mén)背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門(mén)本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jī)的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢(shì)來(lái)看，越來(lái)越多的行政事務(wù)將由專(zhuān)業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作，比如說(shuō)員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測(cè)評(píng)等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門(mén)的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇，作為公司的HR部門(mén)關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。3、找準(zhǔn)客戶，滿足需求如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度思考這一問(wèn)題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來(lái)滿足他們。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)的顧客有三類(lèi)：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國(guó)大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場(chǎng)（在行業(yè)市場(chǎng)上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來(lái)發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個(gè)雇員每天都高高興興來(lái)上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競(jìng)爭(zhēng)者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)），另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高，從而為雇員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會(huì)，但前提是公司績(jī)效必須有所改善。這種浮動(dòng)工資由以下兩個(gè)部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎(jiǎng)金支票；②利潤(rùn)分享計(jì)劃