明茨伯格的組織結(jié)構(gòu)理論

亨利·明茨伯格通常被視為組織研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的組織》才出中文版。這本書的英文版初版于1983年，24年之后他在該書中文版的序言中毫不掩飾地說(shuō)：“這本書是我的得意之作，它的內(nèi)在連貫性和對(duì)于不同組織類型的分類框架，都讓我喜歡?！睆?0世紀(jì)70年代中期起，明茨伯格就開始整理有關(guān)組織的論著，提煉其中的主要觀點(diǎn)，試圖描繪出一幅組織結(jié)構(gòu)理論的全景圖。1979年，他完成了一部巨著《諸般組織的構(gòu)造：一項(xiàng)綜合研究》。幾年之后，他在這本教學(xué)參考書的基礎(chǔ)之上寫成了《卓有成效的組織》。作者交代，這本書是專門為那些需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)踐者寫的，希望能夠給他們以明智的指引。這本書的英文原名為《StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations》，中文譯名在很大程度上是誤譯。明茨伯格認(rèn)為并不存在所謂的“卓有成效的組織”，他認(rèn)為只存在恰當(dāng)?shù)慕M織。那么，什么樣的企業(yè)組織才是恰當(dāng)?shù)慕M織？組織內(nèi)和諧一致，并與它所處的情景相符（這些情景因素包括組織的規(guī)模、組織的歷史、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、組織使用的技術(shù)體系等）。在論述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，“五”這個(gè)數(shù)字反復(fù)出現(xiàn)：五種協(xié)調(diào)機(jī)制、組織的五個(gè)基本組成部分、五種組織結(jié)構(gòu)?！拔濉痹诿鞔牟襁@個(gè)猶太人心里似乎有一種冥冥之中的奇妙含義。他甚至引用《象征詞典》中的說(shuō)法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和對(duì)秩序、對(duì)完美的追求。就連中國(guó)語(yǔ)境中的五彩祥云和五行也被他拿來(lái)證明“五”的奇妙。因此，這本書的中文譯名應(yīng)該為《五行組織》。五種協(xié)調(diào)機(jī)制在明茨伯格看來(lái)，所謂組織結(jié)構(gòu)就是：“將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和?！苯M織協(xié)調(diào)工作的基本方法，按明茨伯格的說(shuō)法，大致可以分為五種：相互調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、工作輸出標(biāo)準(zhǔn)化以及員工技能標(biāo)準(zhǔn)化。相互調(diào)節(jié)意味著通過(guò)簡(jiǎn)單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。在最簡(jiǎn)單的組織中，這是最常見不過(guò)的協(xié)調(diào)手段了，比如獨(dú)木舟中的槳手、陶器作坊中的幾個(gè)制陶師傅之間就是如此。有趣的是，它也可以在極其復(fù)雜的組織中應(yīng)用。明茨伯格舉了阿波羅計(jì)劃作為例子。人類首次登月，毫無(wú)成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工到難以置信的地步，數(shù)以千計(jì)的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識(shí)也在增長(zhǎng)，之所以最后獲得成功，很多時(shí)候靠的仍是專家們?cè)谖粗缆飞系南嗷ミm應(yīng)能力。明茨伯格說(shuō)：“這和兩名槳手需要相互協(xié)調(diào)沒有什么不同?！钡M織成員發(fā)展到一定數(shù)目之后，相互調(diào)節(jié)就不能滿足組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要了，這個(gè)時(shí)候必然會(huì)出現(xiàn)一個(gè)指揮者。他向其他人發(fā)布指令并監(jiān)督他們的工作，這種協(xié)調(diào)方式被稱為直接監(jiān)督。直接監(jiān)督也受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個(gè)十來(lái)個(gè)人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì)出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個(gè)工人每天上千次地重復(fù)一個(gè)動(dòng)作，另一個(gè)工人每天上千次重復(fù)另一個(gè)動(dòng)作，那么就可以說(shuō)這個(gè)流程就是可控的。通過(guò)規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，那就只能通過(guò)對(duì)工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對(duì)于一個(gè)背著資料和樣品滿世界跑的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，管理者即無(wú)法時(shí)刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只有明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。有的工作本身和工作結(jié)果都無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過(guò)將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。明茨伯格舉例說(shuō)：“麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時(shí)，幾乎不用交流，憑借其接受過(guò)的培訓(xùn)，他們就知道從對(duì)方手里接過(guò)什么器械。”

有趣的是這五種協(xié)調(diào)機(jī)制隨著工作或組織的復(fù)雜化形成了一個(gè)循環(huán)。專業(yè)式官僚機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)主要靠技能標(biāo)準(zhǔn)化以及培訓(xùn)和思想灌輸。它要雇用專業(yè)人士來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)核心，并賦予他們可觀的工作控制權(quán)。這些組織仍然是官僚化的，它的協(xié)調(diào)機(jī)制和官僚結(jié)構(gòu)一樣，是通過(guò)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的。官僚制在管理學(xué)上并無(wú)貶義，只是科層制更正式的說(shuō)法而已。機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)依靠職位權(quán)力，專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)提供的權(quán)力來(lái)自專業(yè)能力衍生出的專業(yè)權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)在縱橫兩個(gè)方向都是高度分權(quán)化的結(jié)構(gòu)。如醫(yī)生和大學(xué)教授所在的組織恰恰就是專業(yè)式官僚結(jié)構(gòu)。在事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中，中間線的高層是依照市場(chǎng)來(lái)分組的。運(yùn)營(yíng)職能的分散和重復(fù)，把各事業(yè)部之間的相依性降到了最低，這樣每個(gè)事業(yè)部都可以作為準(zhǔn)獨(dú)立實(shí)體來(lái)運(yùn)作，而不需要和其他事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)。但是事業(yè)部制造結(jié)構(gòu)中所要求的分權(quán)是高度受限的，只不過(guò)是總部的幾個(gè)管理者向事業(yè)部的幾個(gè)管理者授權(quán)而已。換句話說(shuō)，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)?？偛吭试S事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機(jī)制是工作輸出的標(biāo)準(zhǔn)化，績(jī)效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計(jì)參數(shù)，與之配合最融洽的是機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)，也可以說(shuō)是騎在機(jī)械式官僚結(jié)構(gòu)背上。復(fù)雜的創(chuàng)新需要第五種配置方式，它與之前的結(jié)構(gòu)大不相同，它能夠把來(lái)自不同學(xué)科的專家結(jié)合成特別的項(xiàng)目組，平穩(wěn)地開展工作。明茨伯格借用阿爾文.托夫勒在《未來(lái)的沖擊》（FutureShock）一書中的說(shuō)法，稱之為“變形蟲結(jié)構(gòu)”。變形蟲結(jié)構(gòu)是相當(dāng)靈活的，它的行為規(guī)范化程度很低，為了便于日常管理，讓專家按職能分組成單位，但又把他們編入以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的小型項(xiàng)目組來(lái)進(jìn)行工作。這個(gè)結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機(jī)制來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及團(tuán)隊(duì)之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進(jìn)行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以創(chuàng)新組織就不能依靠任何標(biāo)準(zhǔn)化模式來(lái)協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團(tuán)隊(duì)圍繞項(xiàng)目組建，專家依靠知識(shí)獲得權(quán)力。同時(shí)，明茨伯格認(rèn)為任何模式只是對(duì)真實(shí)世界的簡(jiǎn)單化反應(yīng)，這個(gè)對(duì)管理實(shí)踐極為看重的大師不會(huì)忽視真實(shí)組織中的復(fù)雜性。在他眼里，這個(gè)五種結(jié)構(gòu)只有在組織的各組成部分在其中占有壓倒性優(yōu)勢(shì)時(shí)才會(huì)出現(xiàn)，它們是一種邊際情況。真實(shí)組織往往同時(shí)具備