經(jīng)典企業(yè)管理診斷管理工具課件

經(jīng)典企業(yè)管理診斷管理工具

此次培訓(xùn)的目的：

1、掌握基本的管理理論和工具的作用？

2、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？

3、如何建立共同的思維平臺(tái)和溝通平臺(tái)？

4、正確的思考問(wèn)題是一項(xiàng)很難的工作嗎？

5、我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)和思考問(wèn)題時(shí)有什么不足？

6、如何塑造良好的團(tuán)隊(duì)和提煉實(shí)務(wù)的思考工具？企業(yè)層次論層級(jí)初始級(jí)原始級(jí)重復(fù)級(jí)基礎(chǔ)級(jí)

定義級(jí)規(guī)范級(jí)定量級(jí)系統(tǒng)級(jí)優(yōu)化級(jí)標(biāo)桿式管理特征1、作坊式管理2、沒(méi)有成型的組織3、老板領(lǐng)導(dǎo)一切4、強(qiáng)制忠誠(chéng)，對(duì)抗性溝通1、有基本組織，形如虛設(shè)2、有初步流程，大量錯(cuò)誤3、有很少制度，基本無(wú)效1、組織架構(gòu)基本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴(yán)重2、管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行性差3、傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)新4、人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范1、有良好的管理系統(tǒng)，但執(zhí)行力和溝通不夠2、有良好的目標(biāo)管理，但無(wú)系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督3、企業(yè)文化成型，但凝聚力不夠1、有良好的管理模式和系統(tǒng)2、有切實(shí)可行的目標(biāo)管理和KPI管理3、良好的企業(yè)文化服務(wù)思路突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)保養(yǎng)規(guī)范管理系統(tǒng)重點(diǎn)是流程，而非局部療傷精細(xì)化管理系統(tǒng)，重點(diǎn)是局部KPI，而非系統(tǒng)突破重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細(xì)化局部，，重點(diǎn)是戰(zhàn)略分析和精細(xì)化模塊，而非改善需要用到的知識(shí)和分析工具1、分析的思路：是什么——為什么——怎么做2、分析的工具：腦圖、魚(yú)骨圖、系統(tǒng)展開(kāi)圖、樹(shù)圖3、分析的方法：5W2H+28問(wèn)+5個(gè)WHY4、重點(diǎn)因素的界定：ABC分析法（層別圖）5、改善計(jì)劃的制訂：最佳路線分析法（CPM）6、改善行動(dòng)的實(shí)施：管理循環(huán)法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——為什么——怎么做

1、是什么——明確要達(dá)到的目標(biāo)

2、為什么——明確目標(biāo)達(dá)成的必要性

3、怎么做——整合資源，制訂切實(shí)可行解決方案管理方法和工具結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績(jī)效是什么客戶為什么對(duì)我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向二、分析的工具腦圖——確定達(dá)成目標(biāo)，列出支持要素和項(xiàng)目魚(yú)骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開(kāi)圖——確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良樹(shù)圖——將問(wèn)題層層分解，找出最根本的原因

改善是很簡(jiǎn)單的——僅僅是用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會(huì)有更好的解決辦法！管理方法和工具腦圖——列出達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素管理方法和工具品質(zhì)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)正確人員素質(zhì)高品管組織職能合理流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制訂文件管理選人準(zhǔn)確系統(tǒng)培訓(xùn)崗位職責(zé)清晰制度健全品管職能界定明確組織結(jié)構(gòu)規(guī)范清晰培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間知識(shí)意見(jiàn)技巧技能商業(yè)流程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)政策專業(yè)技術(shù)腦圖分析——知識(shí)庫(kù)分析腦圖的作用和運(yùn)用范圍

A、應(yīng)用范圍：

1、明確工作目的，制訂工作計(jì)劃時(shí)

2、需要快速尋找決定因素時(shí)

3、需要明確因素的層次和相關(guān)聯(lián)系時(shí)

4、不明確影響和限制因素時(shí)

B、作用：

1、使思路更為開(kāi)闊

2、尋找原因更及時(shí)

3、層層深入，尋找到更深層的因素

管理方法和工具魚(yú)骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因管理方法和工具產(chǎn)品尺寸變異環(huán)人法材機(jī)材質(zhì)硬度太軟人機(jī)環(huán)法材層層細(xì)分，找到根本原因！企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、體制與過(guò)程公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的結(jié)構(gòu)體制過(guò)程資源業(yè)務(wù)公司優(yōu)勢(shì)結(jié)構(gòu)共同價(jià)值觀人員作風(fēng)技能戰(zhàn)略系統(tǒng)硬件：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)軟件：作風(fēng)人員技能文化麥肯錫7-S架構(gòu)市場(chǎng)細(xì)分分析狹義： 最高或最好定義為:

*****IT產(chǎn)業(yè)大致分類技術(shù)要求資金要求 發(fā)展前景IT產(chǎn)品制造領(lǐng)域IT信息流通領(lǐng)域IT產(chǎn)品流通領(lǐng)域計(jì)算機(jī)及外設(shè)開(kāi)發(fā)與制造*********軟件開(kāi)發(fā)與制造****************************通信與信息系統(tǒng)集成************數(shù)字電器與信息家電等*********智能化小區(qū)及寬帶接入電信傳輸服務(wù)等***********互連網(wǎng)服務(wù)*************電子商務(wù)服務(wù)**********各級(jí)代理商***電子商場(chǎng)及超市*******專賣店****本企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)機(jī)會(huì)大小7007001000400100040000

最佳區(qū)域（完全匹配）

比較好區(qū)域（基本匹配）

比較差區(qū)域（基本不匹配）

非常差區(qū)域（完全不匹配）市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)實(shí)力的平衡分析PESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：E（經(jīng)濟(jì)）：S（社會(huì)）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：某個(gè)行業(yè)LPETSE波特競(jìng)爭(zhēng)五要素內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略分析企業(yè)診斷和分析的標(biāo)準(zhǔn)要素（內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略）A、內(nèi)部8戰(zhàn)略：

1、企業(yè)文化2、決策系統(tǒng)

3、人力資源4、產(chǎn)品能力

5、技術(shù)能力6、組織機(jī)能

7、流程制度8、硬件資源B、外部8戰(zhàn)略：

1、資本運(yùn)作2、營(yíng)銷系統(tǒng)

3、廣宣策略4、客戶滿意

5、信息系統(tǒng)6、戰(zhàn)略同盟

7、特殊資源8、國(guó)際能力良好的公司企業(yè)文化產(chǎn)品能力決策系統(tǒng)人力資源技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營(yíng)銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息收集戰(zhàn)略同盟特殊資源國(guó)際能力營(yíng)銷系統(tǒng)的魚(yú)骨頭分析產(chǎn)品渠道價(jià)格推廣品牌策略成本資金銷售困境分析市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理創(chuàng)新支持客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)合作技術(shù)適時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)告準(zhǔn)確性供應(yīng)商績(jī)效●信用情況●集中代理雇員滿意義務(wù)承諾知識(shí)●服務(wù)技能●分析●產(chǎn)品循環(huán)時(shí)間●投標(biāo)●信用信息●報(bào)告●搜集●現(xiàn)金應(yīng)用形象●規(guī)?！穹€(wěn)定性●認(rèn)知產(chǎn)品價(jià)值●速度●準(zhǔn)確系數(shù)關(guān)系管理●反應(yīng)速度●靈活性新業(yè)務(wù)消費(fèi)者滿意留住客戶收入增長(zhǎng)凈收入增長(zhǎng)生產(chǎn)效率與人有關(guān)與組織有關(guān)與財(cái)務(wù)有關(guān)與供應(yīng)商有關(guān)與消費(fèi)者有關(guān)量化│公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模型標(biāo)桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界標(biāo)桿分析法+內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略

客戶要素標(biāo)桿企業(yè)客戶公司改善思路成功現(xiàn)狀成功戰(zhàn)術(shù)現(xiàn)狀分析資源優(yōu)勢(shì)強(qiáng)度分析難度分析重點(diǎn)排序企業(yè)文化決策系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品能力技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營(yíng)銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息系統(tǒng)戰(zhàn)略同盟特殊資源國(guó)際能力系統(tǒng)展開(kāi)圖—確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良提高布料縫合強(qiáng)度提高紗線強(qiáng)度提高布料強(qiáng)度縮小針距更改原材料線條加粗加厚更改原材料使用測(cè)試板調(diào)整針距

樹(shù)圖+距陣強(qiáng)度分析——將問(wèn)題層層分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問(wèn)題點(diǎn)粗象原因細(xì)部原因改善策略。。。。。。。。。1、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖的方式按運(yùn)作順序描繪出來(lái)2、再根據(jù)檢查出來(lái)的錯(cuò)誤和不良現(xiàn)象分析流程中重復(fù)、錯(cuò)誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法進(jìn)行詳細(xì)的分析3、采用合并、刪除、重組、簡(jiǎn)化的方法對(duì)流程進(jìn)行重新再設(shè)計(jì)、調(diào)整和優(yōu)化4、從流程的及時(shí)再造來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而預(yù)防不良病癥的產(chǎn)生！企業(yè)現(xiàn)狀分析和診斷流程企業(yè)病癥改善的基本方法流程重組分析——牛皮紙法對(duì)比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查縱向指揮回報(bào)體系橫向溝通協(xié)調(diào)介面各層級(jí)組織任務(wù)職掌相對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)之任務(wù)、工作、流程工作機(jī)能整合架構(gòu)整合後工作流程企業(yè)流程改造(BPR)BPR之後依工作機(jī)能及流程調(diào)整之組織結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)指揮回報(bào)對(duì)比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z作業(yè)全企業(yè)全企業(yè)之各項(xiàng)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查作業(yè)現(xiàn)況彙整配合全企業(yè)整合之流程之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)範(fàn)、資料處理規(guī)範(fàn)合理化、精簡(jiǎn)化整合之作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化整合後之業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)??縱向作業(yè)流程??橫向作業(yè)介面原業(yè)務(wù)、作業(yè)、工作項(xiàng)目精簡(jiǎn)、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業(yè)之整合作業(yè)流程W3作業(yè)W2作業(yè)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z3作業(yè)Z2作業(yè)W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業(yè)項(xiàng)下之工作內(nèi)容X業(yè)務(wù)現(xiàn)況W業(yè)務(wù)現(xiàn)況Z業(yè)務(wù)現(xiàn)況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業(yè)流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)W業(yè)務(wù)X業(yè)務(wù)Z業(yè)務(wù)全企業(yè)經(jīng)營(yíng)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z2作業(yè)X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全企業(yè)整合流程持續(xù)調(diào)整之業(yè)務(wù)整合流程與組織時(shí)續(xù)調(diào)整之工作機(jī)能架構(gòu)、流程彙整之作業(yè)流程XijYij各項(xiàng)工作內(nèi)容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)職掌調(diào)整定案調(diào)整調(diào)整比對(duì)比對(duì)1234567891011121、無(wú)明確的企業(yè)目標(biāo)及發(fā)展方向2、管理人員綜合素質(zhì)低3、人才缺乏4、中層人員與外界接觸少5、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定6、溝通渠道不暢7、部門間缺乏了解合作8、新進(jìn)人員歸屬感不強(qiáng)9、績(jī)效考核沒(méi)真正落實(shí)10、員工打工心態(tài)較嚴(yán)重11、產(chǎn)品上檔次有困難12、管理機(jī)制不健全圖例：強(qiáng)相關(guān)弱相關(guān)相關(guān)強(qiáng)度分析對(duì)比

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花費(fèi)多少）

2、28問(wèn)：5W2HX4個(gè)問(wèn)題=28問(wèn)

3、5個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問(wèn)5次為什么，從而揭開(kāi)問(wèn)題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因5W2H+28問(wèn)+5個(gè)WHY5W2H+28問(wèn)1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰(shuí)為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候有更合適的時(shí)間嗎為什么是更合適的時(shí)間定時(shí)WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個(gè)地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位WHY什么原因?yàn)槭裁词沁@個(gè)原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個(gè)事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個(gè)方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOWMUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)5W2H+28問(wèn)地上有一灘油清潔工未及時(shí)清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差采購(gòu)人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個(gè)WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析序號(hào)不良項(xiàng)目不良數(shù)量不良率累積不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合計(jì)195100%層別統(tǒng)計(jì)表50100150200N=19520406080100不良數(shù)不良率項(xiàng)目ABCD其他84.6%ABC分析法（層別圖）序號(hào)工作項(xiàng)目123456789101112責(zé)任人確認(rèn)A確定崗位職責(zé)B完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C系統(tǒng)人員培訓(xùn)D建立目標(biāo)管理體系CBADEFG最佳路線分析法（CPM）階段步驟工具P（計(jì)劃）1、明確問(wèn)題點(diǎn)點(diǎn)檢表、管制圖2、分析原因魚(yú)骨圖、5WHY、腦圖3、找出主要原因系統(tǒng)圖、柏拉圖、5WHY4、確定改善計(jì)劃PERT法、CPM、推移圖D（執(zhí)行）5、實(shí)施行動(dòng)方案并行工程、瓶頸分析C（檢查）6、確認(rèn)改善效果質(zhì)保技術(shù)A（評(píng)審）7、標(biāo)準(zhǔn)化制訂IE工具、流程改善法、文檔管理8、識(shí)別遺留問(wèn)題魚(yú)骨圖、系統(tǒng)對(duì)照分析法管理循環(huán)法（PDCA）PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標(biāo)現(xiàn)狀管理循環(huán)法（PDCA）

控制從DOE轉(zhuǎn)換到SPC

控制圖表

Positrolplan

控制圖表消除防呆錯(cuò)誤方法

改善多變量圖表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

進(jìn)行3水平策劃提供DOE數(shù)據(jù)軟件

分析怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料建立運(yùn)作圖表消除非自然變動(dòng)性因素過(guò)程能力研究失敗案例及后果分析數(shù)據(jù)層次化假設(shè)檢測(cè)

方法基本技術(shù)特點(diǎn)方法發(fā)展衡量系統(tǒng)測(cè)量系統(tǒng)驗(yàn)證

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability

定義

6Sigma策略及解決方案了解6Sigma項(xiàng)目響應(yīng)變量確認(rèn)項(xiàng)目通過(guò)過(guò)程安排及過(guò)程特性化定義過(guò)程發(fā)展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期內(nèi)建立黑帶能力計(jì)劃執(zhí)行檢討循環(huán)分析法——黑帶培訓(xùn)計(jì)劃用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃合同用戶資金提貨處理開(kāi)發(fā)票發(fā)票開(kāi)提貨單審核發(fā)票流程分析法業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶

通過(guò)訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開(kāi)出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開(kāi)出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。傳統(tǒng)的管理模式部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無(wú)人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2)無(wú)人監(jiān)察全過(guò)程，無(wú)人對(duì)全過(guò)程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)“戰(zhàn)略屋+價(jià)值鏈圖”戰(zhàn)略架構(gòu)員工表現(xiàn)公司表現(xiàn)公司文化價(jià)值觀價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈制造成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷原料儲(chǔ)運(yùn)售后服務(wù)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施人力資源資本運(yùn)作邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)輔助流程價(jià)值鏈——信息系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)（BAS）供應(yīng)管理系統(tǒng)（SMS）客戶管理系統(tǒng)（CMS）制造管理系統(tǒng)（MMS）供應(yīng)商A客戶A供應(yīng)商B客戶B資金與信息交互成本利潤(rùn)人力與信息交互勞動(dòng)價(jià)值信息阻塞形象障礙信息流：物流：資金流：人力流：圖例■現(xiàn)代企業(yè)不能沒(méi)有業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)(BAS)?！鯞AS是手段，不是目的?！霎a(chǎn)品、人力、資金是信息的物化體現(xiàn)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)（信息阻塞嚴(yán)重時(shí)）企業(yè)目標(biāo)（形象障礙嚴(yán)重時(shí)）數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的關(guān)系（金字塔）如：加工尺寸的變化與機(jī)床加工精度的關(guān)系。如：加工尺寸控制圖。如：一批工件的加工尺寸的測(cè)量數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息知識(shí)組織或結(jié)構(gòu)化信息的應(yīng)用知識(shí)是智能的產(chǎn)物。平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來(lái)流動(dòng)資金銷售增長(zhǎng)與應(yīng)運(yùn)收入增加市場(chǎng)份額和ROE表現(xiàn)卓越財(cái)務(wù)角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務(wù)角度引進(jìn)新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)名利目的量度（KPIs）新產(chǎn)品反應(yīng)性提供優(yōu)先供應(yīng)商客戶/市場(chǎng)角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領(lǐng)先科技學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度引進(jìn)市場(chǎng)時(shí)間我們?nèi)绾慰创櫩停课覀內(nèi)绾慰创蓶|？我們是否能不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾卧u(píng)估企業(yè)年度/季度業(yè)績(jī)跟蹤員工(people)用戶(customer)流程(process)業(yè)務(wù)(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%員工滿意度員工評(píng)估拖延0+5%-5%固定資產(chǎn)回報(bào)率銷售額成長(zhǎng)率質(zhì)量成熟度內(nèi)部審計(jì)用戶滿意度到貨即損率波士頓矩陣分析法發(fā)展維持收獲放棄相對(duì)的市場(chǎng)份額0.1X1.0X10X0?%?%市場(chǎng)成長(zhǎng)率金牛瘦狗明星問(wèn)題GE矩陣分析法保持優(yōu)勢(shì)●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點(diǎn)●如無(wú)明顯增長(zhǎng)就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點(diǎn)投資●加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力●提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入●保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃●在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營(yíng)固守或調(diào)整●設(shè)法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)●給產(chǎn)品線升級(jí)●盡量降低投資放棄●在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)出售●降低固定成本同時(shí)避免投資高中低市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)中弱投資/成長(zhǎng)選擇/贏利收獲/放棄BSC距陣分析法SWOTMatrix（矩陣）公司能夠控制的是內(nèi)部PESTEL和五力圖內(nèi)部外部Opportunities機(jī)會(huì)O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強(qiáng)處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來(lái)的步驟：

將每個(gè)戰(zhàn)術(shù)在BSC四個(gè)方向中的任意一個(gè)進(jìn)行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶與市場(chǎng)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)圖分析案例趨勢(shì)圖和系統(tǒng)圖——知識(shí)與知識(shí)的產(chǎn)生知識(shí)是一種有組織的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、相關(guān)信息及洞察力的動(dòng)態(tài)組合，它所構(gòu)成的框架可以不斷地評(píng)價(jià)和吸收新的經(jīng)驗(yàn)和信息。在組織機(jī)構(gòu)中，它存在于文檔、程序、過(guò)程、實(shí)踐與慣例中。數(shù)據(jù)集成數(shù)據(jù)選擇預(yù)處理數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果解釋目標(biāo)數(shù)據(jù)模式數(shù)據(jù)后數(shù)據(jù)知識(shí)源準(zhǔn)備挖掘表達(dá)解釋企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（環(huán)形結(jié)構(gòu)圖）物質(zhì)層制度層精神層企業(yè)名稱、標(biāo)志、商標(biāo)、紀(jì)念品等。企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風(fēng)俗。企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、精神、風(fēng)氣、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$Jan

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19961996/1991:+400%(超過(guò)其他“DowJones”公司)全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)推移對(duì)比圖——實(shí)施6SigmaAlliedSignal的股價(jià)大幅度上升推移對(duì)比圖持續(xù)改進(jìn)

顧客要求顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品閉環(huán)分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹(shù)分析圖失誤樹(shù)分析圖引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期增長(zhǎng)率緩慢增長(zhǎng)加速增長(zhǎng)水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產(chǎn)品線很短增長(zhǎng)多樣化縮減平均利潤(rùn)率負(fù)增加可以很高衰減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價(jià)方式成本加成價(jià)格滲透競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格減價(jià)進(jìn)入障礙技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量過(guò)剩典型廣告方式認(rèn)知和教育市場(chǎng)認(rèn)知產(chǎn)品歧義和市場(chǎng)細(xì)分減少產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)生命周期與管理模式重組主題階段主要問(wèn)題重組主題運(yùn)行目標(biāo)出現(xiàn)階段方向戰(zhàn)略生存擴(kuò)張階段執(zhí)行力流程投資回報(bào)成熟階段敏感性品牌市場(chǎng)地位防護(hù)階段領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新復(fù)雜階段再造重組新增長(zhǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略因素均衡性指標(biāo)分析隨機(jī)計(jì)劃環(huán)境直覺(jué)文化政治理想現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（1）營(yíng)銷能力績(jī)效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低公司信譽(yù)市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（2）財(cái)務(wù)能力績(jī)效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低資金成本/來(lái)源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時(shí)交貨能力技術(shù)和制造工藝優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（3）組織能力績(jī)效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈原理——完整產(chǎn)品的定義及工具核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品加權(quán)值得分內(nèi)容核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因?qū)Σ叻治鲇?jì)劃實(shí)施檢核目標(biāo)對(duì)立統(tǒng)一正是世界，故取二對(duì)相反詞匯便構(gòu)成，把事物相關(guān)的二雙相反詞盡可能多選取，那么認(rèn)識(shí)此事物便更全面了。由二組正反對(duì)立的詞語(yǔ)來(lái)組成四個(gè)象限來(lái)分析產(chǎn)品，由多組四象限法多次分析后，就會(huì)得出產(chǎn)品的相關(guān)分析

象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng)BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR

形勢(shì)并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過(guò)BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)四象限分析法四象限法——競(jìng)爭(zhēng)狀況的演變與影響進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前戰(zhàn)略“自律”1。能否成為壟斷競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中的一員，為什么能？2。如何實(shí)現(xiàn)過(guò)河拆橋，阻止別人加入競(jìng)爭(zhēng)？3。誰(shuí)是最具威脅的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？在無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)和完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)戰(zhàn)術(shù)“自律”不可行！區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準(zhǔn)確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對(duì)中國(guó)的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)科爾尼羅蘭貝格麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國(guó)內(nèi)中小咨詢公司埃森哲安達(dá)信中國(guó)咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者海外戰(zhàn)略兵團(tuán)IT咨詢公司有效分析問(wèn)題是什么為什么怎么做分析思路目的達(dá)成要素應(yīng)用工具分析工具分析方法重點(diǎn)界定制訂計(jì)劃實(shí)施過(guò)程腦圖魚(yú)骨圖展開(kāi)圖樹(shù)圖5W2H28問(wèn)5個(gè)？層別圖路徑分析管理循環(huán)管理方法和工具系統(tǒng)圖傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線高低研發(fā)生產(chǎn)銷售企業(yè)良性發(fā)展程度以“研發(fā)”和“銷售”為工作重心的“啞鈴型”管理模式投入研發(fā)的力量越大——生產(chǎn)的糾錯(cuò)成本越低——銷售的業(yè)績(jī)回報(bào)越高系統(tǒng)分析營(yíng)銷系統(tǒng)如何將市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力

企業(yè)資源有形的資產(chǎn)無(wú)形的資產(chǎn)設(shè)備、資金、廠房等人才、技術(shù)、聲譽(yù)等優(yōu)勢(shì)取決于能力能力取決于資源從市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典理論（4Ps)來(lái)分析均衡績(jī)效營(yíng)銷Price價(jià)格Product產(chǎn)品Promotion宣傳Place渠道表現(xiàn)0501004P

不均衡050100表現(xiàn)4P

均衡營(yíng)銷4Ps之——Product（產(chǎn)品）產(chǎn)品的市場(chǎng)定位1、該產(chǎn)品將用于??????2、也可用于??????3、該產(chǎn)品不會(huì)用于??????4、??????完整產(chǎn)品概念外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品麥當(dāng)勞完整產(chǎn)品概念部分產(chǎn)品外延我們的產(chǎn)品呢？

？營(yíng)銷4Ps之——Price（價(jià)格）營(yíng)銷4Ps之——Place（渠道）專營(yíng)體制——似乎無(wú)可奈何？我們做的怎樣？有效管理渠道的關(guān)鍵是對(duì)終端客戶的影響力，并非一定要擁有終端營(yíng)銷4Ps之——Promotion（宣傳）宣傳促銷的宗旨：為市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略服務(wù)，為達(dá)成企業(yè)銷售目標(biāo)服務(wù)，為樹(shù)立企業(yè)形象服務(wù)——是系統(tǒng)的計(jì)劃我們宣傳促銷狀況營(yíng)銷4Ps之——Promotion（宣傳）市場(chǎng)宣傳的“推”“拉”戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)分析——科研開(kāi)發(fā)階段銷售生產(chǎn)研發(fā)糾錯(cuò)成本（￥）大小決策成本越高——糾錯(cuò)成本越低研發(fā)投入低趨勢(shì)圖研發(fā)投入高趨勢(shì)圖系統(tǒng)分析——科研開(kāi)發(fā)流程收集市場(chǎng)信息確定目標(biāo)市場(chǎng)和消費(fèi)群確定新產(chǎn)品特性和技術(shù)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析資源配置研發(fā)試制專業(yè)化評(píng)審試銷消費(fèi)調(diào)查改進(jìn)定型研發(fā)營(yíng)銷ERP信息中心制造

“研發(fā)”與“營(yíng)銷”的真正市場(chǎng)化是“啞鈴式”管理的核心內(nèi)容啞鈴型結(jié)構(gòu)的深入闡述咨詢的意義和概念咨詢，是針對(duì)有關(guān)的管理問(wèn)題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問(wèn)題以及或者機(jī)會(huì)，推薦合適的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助?！芾碜稍儏f(xié)會(huì)（MCA）PPT制作思路及技巧82調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)大家在PPT制作過(guò)程中的主要問(wèn)題有如下幾類：邏輯結(jié)構(gòu)問(wèn)題制作技巧問(wèn)題輔助呈現(xiàn)問(wèn)題83學(xué)習(xí)目標(biāo)：PPT內(nèi)容：邏輯性強(qiáng)，清晰度高PPT版面：主題鮮明，整潔美觀PPT動(dòng)畫(huà)：理解功能，方便呈現(xiàn)84PPT內(nèi)容如何更有邏輯性？PPT內(nèi)容邏輯化原理PPT內(nèi)容邏輯化基本格式85PPT的邏輯性PPT應(yīng)用場(chǎng)景產(chǎn)品展示內(nèi)部培訓(xùn)工作匯報(bào)銷售提案86PPT的邏輯性討論：請(qǐng)同事為我們做個(gè)公司介紹，聽(tīng)聽(tīng)看你都記住了什么？小要求：1、在臺(tái)下的領(lǐng)導(dǎo)都是第一次聽(tīng)匯源吉迅的公司介紹；2、聽(tīng)完后，每人請(qǐng)寫下你記住的關(guān)鍵詞和對(duì)公司的印象。87PPT的邏輯性PPT：如何確定主題方向和邏輯結(jié)構(gòu)呢？88PPT的邏輯性目標(biāo)分解目標(biāo)如何達(dá)到的方法首先，從目的出發(fā)其次，分角度去拆解最后，從各角度去思考89PPT的邏輯性PPT制作的課件目標(biāo)：教會(huì)學(xué)員PPT制作的方法調(diào)研中發(fā)現(xiàn)學(xué)員需要解決的問(wèn)題挺多：1、邏輯問(wèn)題；2、版面問(wèn)題；3、技巧問(wèn)題；4、呈現(xiàn)問(wèn)題‘5、初學(xué)者，什么都需要；……根據(jù)大多數(shù)學(xué)員的問(wèn)題，３小時(shí)的課程時(shí)間：1、邏輯問(wèn)題2、版面設(shè)計(jì)3、部分技巧相應(yīng)的方法：1、查找合適的案例2、學(xué)會(huì)相應(yīng)的方法3、設(shè)計(jì)講的思路和順序122390PPT的邏輯性工作匯報(bào)目標(biāo)：14年?duì)I銷部門的工作匯報(bào)12分解目標(biāo)業(yè)務(wù)情況客戶維護(hù)情況內(nèi)部管理情況3如何達(dá)到的方法匯總相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總14年的相關(guān)客戶信息并分類匯總14年的內(nèi)部人員配置及管理情況91PPT的邏輯性金字塔原理在PPT制作中的應(yīng)用主論點(diǎn)分論點(diǎn)A分論點(diǎn)B分論點(diǎn)C子論點(diǎn)1子論點(diǎn)2子論點(diǎn)3子論點(diǎn)4子論點(diǎn)5子論點(diǎn)6規(guī)則一：主論點(diǎn)對(duì)分論點(diǎn)進(jìn)行概括規(guī)則二：同一組的分論點(diǎn)按邏輯順序組織規(guī)則三：同一組的論點(diǎn)必須屬于同一范疇92PPT的邏輯性金字塔邏輯結(jié)構(gòu)的有力工具——提煉關(guān)鍵詞時(shí)間工具地點(diǎn)工具三角工具93PPT的邏輯性時(shí)間工具舉例14年業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)高升1季度、2季度、3季度、4季度今天的工作安排緊湊飽和上午、中午、下午高層研討會(huì)議圓滿成功會(huì)議前、會(huì)議中、會(huì)議后主題+時(shí)間工具關(guān)鍵詞試試看！94PPT的邏輯性地點(diǎn)工具14年業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)高升南區(qū)、北區(qū)、東區(qū)今天的工作安排緊湊飽和辦公室、餐廳、會(huì)議室高層研討會(huì)議圓滿成功接待處、會(huì)議室、餐廳主題+地點(diǎn)工具關(guān)鍵詞試試看！95舉例PPT的邏輯性三角工具14年業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)高升新產(chǎn)品、老產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品今天的工作安排緊湊飽和年度總結(jié)、會(huì)議記錄、明年計(jì)劃高層研討會(huì)議圓滿成功時(shí)間、人員、流程主題+三角工具關(guān)鍵詞試試看！96舉例PPT的邏輯性PPT內(nèi)容完整的基本格式總分總97PPT的邏輯性小練習(xí)每組以績(jī)效體系培訓(xùn)為例，在大白紙上按標(biāo)準(zhǔn)格式寫出大綱98PPT的邏輯性PPT內(nèi)容版面如何更美觀？關(guān)鍵頁(yè)的設(shè)計(jì)如何排版99PPT的美觀性關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封面目錄頁(yè)過(guò)渡頁(yè)正文頁(yè)封底100PPT的美觀性關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封面1主標(biāo)題2副標(biāo)題3LOGO/公司名稱4作者姓名/ID人力資源部王丫丫101PPT的美觀性封面設(shè)計(jì)要素一般是：圖片/圖形/圖標(biāo)+文字/藝術(shù)字；設(shè)計(jì)要求簡(jiǎn)約、大方，突出主標(biāo)題，弱化副標(biāo)題和作者ID，高端水平還要求有設(shè)計(jì)感或藝術(shù)感；圖片內(nèi)容要盡可能和主題相關(guān)，或者接近，避免毫無(wú)關(guān)聯(lián)的引用；封面圖片的顏色也盡量和PPT整體風(fēng)格的顏色保持一致；封面是一個(gè)獨(dú)立的頁(yè)面，可在母版中設(shè)計(jì)（如母版有統(tǒng)一的風(fēng)格頁(yè)面，可在其對(duì)應(yīng)的母版頁(yè)覆蓋一個(gè)背景框）。102關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封面PPT的美觀性①簡(jiǎn)單圖文型②多圖型設(shè)計(jì)③設(shè)計(jì)感風(fēng)范④PNG圖片型1234103關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封面PPT的美觀性104關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封面PPT的美觀性人力資源部1致謝2作者信息105關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封底PPT的美觀性封底的設(shè)計(jì)要和封面保持不同，避免給人偷懶的感覺(jué)；封底的設(shè)計(jì)在顏色、字體、布局等方面要和封面保持一致；封底的圖片（非指作者照片）同樣需要和PPT主題保持一致，或選擇表達(dá)致謝的圖片；如果覺(jué)得設(shè)計(jì)封底太麻煩，可以為自己精心設(shè)計(jì)一個(gè)通用的封底。106關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封底PPT的美觀性4①左右圖文型②簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)型③win8風(fēng)格型④藝術(shù)設(shè)計(jì)型123107關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)封底PPT的美觀性3頁(yè)碼2頁(yè)面標(biāo)識(shí)1目錄108關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性傳統(tǒng)型目錄圖文型目錄圖表型目錄創(chuàng)意型目錄109關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性傳統(tǒng)型目錄：局部設(shè)計(jì)出新意，畫(huà)面不足配上圖。110關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性圖文型目錄：一圖一文絕妙配，各種組合顯創(chuàng)意。111關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性圖表型目錄：嚴(yán)謹(jǐn)圖表靈活用，信手拈來(lái)有創(chuàng)意。112關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性創(chuàng)意型目錄：靈感恣肆如泉涌，天馬行空想象力。113關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性目錄頁(yè)標(biāo)識(shí)設(shè)計(jì)的方法是：靈活利用PPT整體風(fēng)格特征，將頁(yè)面標(biāo)識(shí)恰如其分地融入目錄頁(yè)當(dāng)中。方法一：頁(yè)面標(biāo)識(shí)放在大色塊中。114關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性方法二：以邊角點(diǎn)綴的形式呈現(xiàn)頁(yè)面標(biāo)識(shí)。115關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性方法三：頁(yè)面標(biāo)識(shí)借助其他頁(yè)面要素融入版面。116關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性PPT頁(yè)碼要求能夠自動(dòng)顯示當(dāng)前頁(yè)數(shù)，因此必須在母版中設(shè)計(jì)頁(yè)碼，設(shè)計(jì)的方法是：將找一個(gè)有頁(yè)碼的PPT，將其母版中頁(yè)碼所對(duì)應(yīng)的“<#>”符號(hào)拷貝到自己PPT需要放頁(yè)碼的母版中對(duì)應(yīng)位置就可以了。117關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)目錄頁(yè)P(yáng)PT的美觀性1182章節(jié)名稱1頁(yè)面標(biāo)識(shí)3章節(jié)內(nèi)容4頁(yè)碼關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)

過(guò)渡頁(yè)P(yáng)PT的美觀性119一個(gè)PPT中往往包含多個(gè)部分，在不同內(nèi)容之間如果沒(méi)有過(guò)渡頁(yè),，則內(nèi)容之間缺少銜接，容易顯得突兀，不利于觀眾接受。而恰當(dāng)?shù)倪^(guò)渡頁(yè)則可以起到承上啟下的作用。不僅僅是PPT，一般的書(shū)籍、雜志都會(huì)有過(guò)渡頁(yè)，或者前者正是借鑒于后者。過(guò)渡頁(yè)的頁(yè)面標(biāo)識(shí)和頁(yè)碼一般和目錄頁(yè)保持完全的統(tǒng)一；過(guò)渡頁(yè)的設(shè)計(jì)在顏色、字體、布局等方面要和目錄頁(yè)保持一致（布局可以稍有變化）；與PPT布局相同的過(guò)渡頁(yè)，可以通過(guò)顏色對(duì)比的方式，展示當(dāng)前課題進(jìn)度；獨(dú)立設(shè)計(jì)的過(guò)渡頁(yè)，最好能夠展示該章節(jié)的內(nèi)容提綱。關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)

過(guò)渡頁(yè)P(yáng)PT的美觀性120123①獨(dú)特設(shè)計(jì)的過(guò)渡頁(yè)，展示課程綱要；②圖文型目錄對(duì)應(yīng)的、顏色對(duì)比方式的過(guò)渡頁(yè)；③普通目錄通過(guò)加背景色框的方式形成過(guò)渡效果。關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)

過(guò)渡頁(yè)P(yáng)PT的美觀性1211一級(jí)標(biāo)題2二級(jí)標(biāo)題4LOGO3頁(yè)碼關(guān)鍵頁(yè)設(shè)計(jì)

標(biāo)題欄PPT的美觀性122標(biāo)題欄顧名思義是展示PPT標(biāo)題的地方。每一個(gè)內(nèi)容頁(yè)，都有明確的一級(jí)標(biāo)題、二級(jí)標(biāo)題甚至三級(jí)標(biāo)題，仿佛就似網(wǎng)站的導(dǎo)航條一般，這樣，可以讓PPT的受眾能夠隨時(shí)了解當(dāng)