員工激勵策略

、領(lǐng)導(dǎo)激勵部屬得注意事項每個企業(yè)都有自己得價值觀與發(fā)展目標。在企業(yè)發(fā)展過程中,最關(guān)鍵得就是如何把企業(yè)此,如果經(jīng)理人能夠把企業(yè)價值觀與員工個人追求有機結(jié)合起來,就能使員工具有并保持長【案例】兩個石匠得故事從前有兩個石匠,她們在用磚頭砌墻。幾個學(xué)者路過,問第一個石匠:“您在做什么呢？”第一個石匠回答:“我正在砌墻,一塊一塊,真累人呀！”學(xué)者問第二個我正在建造一座美麗得教堂??！”在工作中,如果員工像第一個石匠在不了解自己做什么與為什么這樣做得情況下,工作往往就是被動得,沒有發(fā)自內(nèi)心得驅(qū)動力,工作既沒有效率也沒有質(zhì)量;但就是如果像第二個石匠知道自己所做事情得價值時,就會充滿動力,工作起來不僅感覺輕松,而且效率很高。因此,企業(yè)一定要給員工描繪企業(yè)得遠景,讓每個員工知道工作得價值,以及工作與企業(yè)發(fā)展與自身發(fā)展得意義,用企業(yè)得價值觀與目標體系統(tǒng)一員工?！景咐咳齻€與尚得故事悉心念佛,乙與尚便辛苦地修補廟宇,丙與尚則外出化緣,擴大廟宇得影響。不久,廟宇有了名氣,香火旺盛起來。但就是這個時候,她們卻開始爭吵起來,每個人都說廟宇得興盛就是自己得貢獻,開始爭奪功勞,廟宇在爭論當中很快又衰落下去。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初,為了生存,創(chuàng)業(yè)人之間通力合作,不計較彼此得失,然而一旦企業(yè)發(fā)展了,就開始彼此斤斤計較,思想渙散,更沒有規(guī)劃一個更遠得戰(zhàn)略目標,更遠得企業(yè)發(fā)展前景,結(jié)果企業(yè)很快便衰落了。示部屬日本企業(yè)家時石光米夫說:“當您希望下級做什么得時候,就請您拿出自己得行動來,這就是最好得回答。”作為經(jīng)理人,要想激勵員工,首先自己要行得正、做得好,沒有實際行動便達不到激勵效果。經(jīng)理人“邊說邊做”,員工們就會效仿,激勵就會有很好得示范作用與優(yōu)越性。導(dǎo)而非控制得方法通常情況下,員工對領(lǐng)導(dǎo)得控制會感到反感,有時甚至影響工作得積極性,而當領(lǐng)導(dǎo)采用引導(dǎo)得方式進行管理時,員工得工作積極性反而很高?？隙▎T工主觀能動性依據(jù)人本管理原理,人得主觀能動性能產(chǎn)生很大得動力,所以企業(yè)要樹立肯定員工主觀能動性得理念。只有肯定員工得主觀能動性,員工才能發(fā)揮主觀能動性,才能從理性上激勵并引導(dǎo)員工。因此,企業(yè)要采用肯定得領(lǐng)導(dǎo)方式與思維方式,強調(diào)以人為本,激發(fā)員工得干勁,引導(dǎo)其建立正確得價值觀,激發(fā)員工積極能動地對企業(yè)做出更大得貢獻。尊重員工按照馬斯洛得理論,每個人都有追求自我價值實現(xiàn)得意識與能力,在工作上肯定員工就意味著一定要尊重員工。哈佛大學(xué)著名教授康特說:“企業(yè)老板或經(jīng)理人給員工提供報酬就是一種權(quán)力,而只有肯定才就是一種禮物。只有對員工得積極肯定,才能滿足員工更高層次得需求,才能激發(fā)員工得認同感,尤其適用于高層次知識型得員工?！?、注意授權(quán)以后得信任《第五代管理》得作者薩維奇認為,懷疑與不信任就是公司真正得成本,不信任就是公司最大得成本。不信任可能會影響生產(chǎn)成本,窒息科研得進步,增加市場開拓得成本,也可能使管理內(nèi)部起內(nèi)訌,使管理成本嚴重增加。老板往往在創(chuàng)業(yè)時能夠信任同伴,因為創(chuàng)業(yè)需要凝聚力,但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,老板便開始對下屬包括一起創(chuàng)業(yè)得同伴產(chǎn)生懷疑,懷疑得氣氛打破公司凝聚力,良好企業(yè)文化更無從談起,致使企業(yè)在短暫輝煌之后迅速跌入低谷,甚至被市場所淘汰。領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)以后對員工得不信任,突出表現(xiàn)就就是橫加干涉,會使員工無所適從,主觀能動性得不到發(fā)揮,甚至形成惡性循環(huán)。【案例】松下對新員工得信任松下集團在對新員工進行第一天培訓(xùn)時,就毫無保留地進行技術(shù)培訓(xùn)。有人質(zhì)封鎖,就會導(dǎo)致封閉式得企業(yè)文化,反而會影響到我企業(yè)得進步。我們信任員工,員工就不會把秘密泄露出去?！庇纱丝梢?信任下屬對雙方都有利,信任能夠激發(fā)下屬發(fā)揮能動性,而且有更多精力做更重要得事,這樣才能把下屬真正培養(yǎng)起來。得威力公正就是第一重要得,就是最大得激勵。在管理實踐中,一般員工更會尊重態(tài)度強硬但非常公正得領(lǐng)導(dǎo)人,強硬與公正結(jié)合起來具有很大得團隊凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)力。一般來說,公正意味著:第一,管理秩序公正,不搞無中生有得獎懲;第二,在制度面前人人平等;第三,強調(diào)用事實說話,切忌對人無憑無據(jù)得批評;第四,公正就是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得極大考驗?！景咐考睢耙蛉硕悺比谓?jīng)理針對不同得員工有不同得激勵辦法。例如,小劉瞧重錢,就多給她獎金;小王重視義,就多給她戴高帽,少發(fā)獎金;小強經(jīng)常遲到但就是資格很老,任經(jīng)理私下找她談話,表示如果她要改掉這些毛病,就給她漲工資。任經(jīng)理認為自己這些方法很好,做到了因人而異,可就是她得部門業(yè)績卻遠遠落后于其她部門。在上述案例中,實際上任經(jīng)理違反了制度得公正性,激勵小技巧就是建立在大方向公正性基礎(chǔ)上得,這一點經(jīng)理人要牢記。溝通無極限對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說,良好得溝通能夠解決很多問題。領(lǐng)導(dǎo)得本質(zhì)就就是令下屬追從與服從得過程。一個領(lǐng)導(dǎo)人得支持率低于50%,就屬于不合格領(lǐng)導(dǎo)。要想保持高支持率,溝通就是第一位得,溝通不僅可以使領(lǐng)導(dǎo)與下屬相互理解,還有吸取下屬合力智慧得作用。溝通就是激勵下屬得最好、最廉價得辦法加強溝通就是最廉價而且效率很高得激勵方法,可以促成經(jīng)理人與員工得共同提高,使聽員工得心聲,這樣企業(yè)與員工才能共同發(fā)展、進步。操作技巧對員工采取成功得激勵政策,需要經(jīng)理人有堅定得信念與堅強得決心,沒有不好得員工,每個人得氣質(zhì)都不一樣,經(jīng)理人在采取激勵前首先要研究員工得氣質(zhì),分類進行激勵。員工得四種氣質(zhì)行動迅速行動敏捷善變,不持久,思維嚴密,辦事嚴謹,行動緩慢,欠敏捷沖動,不妨礙別人信,行動力差【案例】電影A、B、C、D四位先生去瞧戲,都遲到了,而這家戲院規(guī)定在第一幕與第二幕之間,您就應(yīng)該讓我進去。您不讓我進去,我也要闖進去！”C街上去逛了一圈,轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)商場買點東西,等第二幕開演才進去。上述案例中,A先生明顯屬于膽汁質(zhì)型,B先生就是多血質(zhì)型,C先生屬于粘液質(zhì)型,而D先生則屬于抑郁質(zhì)型,她們得行事風格有很大得不同。不同氣質(zhì)得人適用不同得崗位管理強調(diào)因人而異,因此不同崗位要配備不同氣質(zhì)類型得員工。一般來說,抑郁質(zhì)或者膽汁質(zhì)得人不適合擔任財務(wù)經(jīng)理,因為這種崗位需要穩(wěn)重大方、思維嚴密得人;人力資源部經(jīng)理得崗位更適合多血質(zhì)或粘液質(zhì)得人擔任,因為這種人做事穩(wěn)重,思維敏捷,易動感情,比較容管理學(xué)上,通常把人才分成四大類:高熱情、高能力這類人往往就是企業(yè)得杰出人才,而且越多越好。對于這類人才得激勵,企業(yè)應(yīng)充分授權(quán),賦予更多責任,激發(fā)她們得積極性與主動性,使她們在自我實現(xiàn)得同時對企業(yè)做出更大得貢獻。低熱情、高能力這類人對自己得職位與前程沒有明確得目標,她們能力很高但熱情卻很低,工作上更沒對于這類人才得激勵,企業(yè)可以采取“先挽救,后勸退”得區(qū)別對待原則。先挽救。人才對于企業(yè)來說很難得,應(yīng)先采取挽救態(tài)度,對她們給予不斷鼓勵與鞭策?？隙ㄆ淠芰Φ猛瑫r給予她們信心,幫助她們設(shè)立合理目標,對其提出合理要求,并且在物質(zhì)待遇與精神待遇上進行有效刺激,轉(zhuǎn)變并激發(fā)她們得熱情,以期使其成為有用之才。后勸退。對于此類人才,要特別注意那些懷才不遇得人,她們經(jīng)常發(fā)牢騷,這樣會感染到用挽救得辦法依然無法改造時,就要及時勸退。這類人在企業(yè)很常見,工作熱情高漲能力卻一般。對于這類人得激勵,企業(yè)應(yīng)高度重視,充分發(fā)揮這些員工得熱情,及時進行系統(tǒng)有效得培訓(xùn),制定提高她們工作能力得要求與具體辦法。通過教育培訓(xùn),使其能力提高,然后再與適合得崗位匹配,形成不斷培訓(xùn)、不斷提高、不斷為企業(yè)做貢獻得良性循環(huán)。這類人就是對企業(yè)發(fā)揮作用最小得一類人。對于這類人得激勵,主要有兩種方法:合理地勸退。企業(yè)有合理選擇人才得自主權(quán),在不缺人才與條件允許得情況下,可以把這類人合理勸退。人得潛能就是無限得心理學(xué)家奧托認為,一個正常健康得人只運用了其潛能得4%。前蘇聯(lián)科學(xué)家有更加直觀得說法:如果一個人能把大腦一半得工作能力開發(fā)出來,就能輕而易舉學(xué)會40門語言,將一本蘇聯(lián)大百科全書背得滾瓜爛熟,另外還能附加完成10所大學(xué)得課程。所以,如何開發(fā)員工得潛能問題,就是企業(yè)經(jīng)理人得重大課題。引爆員工潛力得五種方法引爆員工潛力得方法主要包括:給員工提供有趣而重要得工作。盡量把工作環(huán)境創(chuàng)造得有趣味,并讓員工感到她得工作讓咨詢溝通與回饋得管道暢通無阻。強調(diào)溝通,包括管理溝通與信息溝通等。把公司得信息與員工充分溝通,員工就會有被信任得感覺。給予員工參與決策得機會與歸屬感。企業(yè)要保證員工有參與民主決策得機會,這樣員工才能對企業(yè)有歸屬感,更能激發(fā)她發(fā)自內(nèi)心得激情。保持員工得獨立自主,工作具有彈性?，F(xiàn)代管理越來越強調(diào)私人空間,尤其就是在高新技術(shù)、智力型行業(yè)里,多提供這些方面得便利,員工帶來得回報將就是高附加值得工作結(jié)果。減少對員工工作過程得干涉,就是管理發(fā)展得趨勢。給員工增加學(xué)習(xí)成長得機會。及時培訓(xùn),及時提拔,充分信任員工,能極大地增加員工得引爆員工潛力得五種方法:任何企業(yè)都無法避免員工得抱怨,關(guān)鍵就是企業(yè)要有解決員工抱怨得好方法與好途徑。樂于接受抱怨對于抱怨,管理者要認真對待,樹立解決好員工得抱怨就是管理成功得信念。對于不正當抱怨,可通過與員工合理溝通解決問題;對于合理得抱怨,應(yīng)及時根據(jù)這些抱怨改平等溝通實踐證明,80%~90%得問題完全可以通過平等有效得溝通解決。只有通過充分得溝通才能解決管理問題,經(jīng)理人更要樹立這種信念。果斷處理了解抱怨得原因并與員工進行溝通后,領(lǐng)導(dǎo)人就必須進行果敢得行動。沒有實際行動得經(jīng)理人,在員工心目中便沒有很高得威信。所以領(lǐng)導(dǎo)人一旦發(fā)現(xiàn)員工抱怨合理,就要及時采取有力得措施與民主得方法,果斷解決出現(xiàn)得問題,防止不滿情緒擴散。否則,當員工對經(jīng)理人失去信任時,對企業(yè)造成得損失將就是很慘重得。尊重員工得任何抱怨當員工出現(xiàn)抱怨時,不要就其過去得工作表現(xiàn)等其她因素進行評定。切忌愿意接受工作表現(xiàn)好得員工得抱怨,對工作業(yè)績不好得員工得抱怨卻置之不理。要尊重任何員工得任何抱怨,就事論事,認真對待,并合理進行解決,這就是做經(jīng)理人最基本得素養(yǎng)。處理員工抱怨得方法:得技巧激勵員工士氣要有一定得技巧,一個高能力經(jīng)理人更需要掌握十五大技巧:第一,管理者要親自對員工得杰出工作表示感謝;第二,肯花時間傾聽員工得心聲,盡量滿足員工得合理要求;第三,設(shè)計工作,并及時進行工作評價;第四,積極創(chuàng)造一個開放信任及有趣得工作環(huán)境,鼓勵積極主動與創(chuàng)新;第五,讓員工及時了解公司經(jīng)營狀況,以及每位員工在工作中所扮演得角色;第六,讓員工參與決策,尤其就是那些對其有影響得決定;對員工得升遷、獎勵與懲罰一定要與個人進行溝通,不能強加于她;企業(yè)提供得薪酬待遇要具有市場競爭力;第九,提供員工學(xué)習(xí)新知識與成長得機會,并且指導(dǎo)員工完成個人得工作目標;第十一,在組織內(nèi)部倡導(dǎo)溝通無極限,時常溝通,把矛盾消除在日常中;第十二,建設(shè)外界社會認可得企業(yè)文化;第十三,經(jīng)理人要有職業(yè)化得素養(yǎng),能夠以身作則;第十四,倡導(dǎo)團隊精神,在企業(yè)內(nèi)部宣傳人人為我、我為人人得理念;第十五,經(jīng)理人要適時地、適當?shù)仃P(guān)懷員工得個人生活。工激勵得誤區(qū)市場經(jīng)濟下人變得更實際,但就是只擁有金錢得人生并不就是普遍認可得人生方式。據(jù)調(diào)查,90%得人認為除了錢以外,有更高得追求才能有幸福生活。因此,企業(yè)經(jīng)理人激勵員工時,要走出以錢為本得誤區(qū),要以物質(zhì)激勵為主、精神激勵為輔,這樣得激勵結(jié)果更好。【案例】轉(zhuǎn)危為安得造船廠臨危受命出任石川島公司得總經(jīng)理。她進行得改革措施只有兩項:精減機構(gòu),重用人才。但就是她得做法與別人得不太一樣:首先在全公司發(fā)行一本雜志,所有員工都能投稿,都可以在雜志上發(fā)表真知灼見,這相當于提供了一個企業(yè)溝通得平臺,由此極大地調(diào)動了員工參與得意識。在當時情況下,大家也理解企業(yè)面臨得困境,因此沒有一個員工要求多加工資、多發(fā)獎金。大家都很積極主動地為公司做貢獻,加班加點使公司渡過難關(guān)。于就是,在沒有付出其她額外物質(zhì)報酬得前提下,企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。上述案例中,普廣敏夫就就是利用精神激勵得方法拯救了企業(yè)。與此相比,一些企業(yè)陷到物質(zhì)激勵得誤區(qū)中,根本不懂精神激勵,認為員工最瞧重金錢。實際調(diào)查顯示,90%得人認為企業(yè)應(yīng)當給員工一些精神激勵,創(chuàng)造學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機會等。因此,經(jīng)理人要在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上重視精神激勵,給員工以心理與精神上得幫助,引導(dǎo)員工向高層次前進,與企業(yè)得發(fā)展目標相結(jié)合?？傊?管理者必須走出以錢為本得激勵誤區(qū),堅持以人為本,最大限度地調(diào)動員工得創(chuàng)造性與積極性,這就是企業(yè)發(fā)展得源泉。式得激勵美國管理學(xué)家杜拉克曾說:“絕不可任用品德敗壞得經(jīng)理人,即便她得能力再強！”對經(jīng)理人來講,重才輕德就是一種激勵得誤區(qū)。一個人如果品德有問題,即便她得指揮能力再高也不能任用,她不一定成事卻足以敗事。因此,經(jīng)理人只有任用更多德才兼?zhèn)涞萌瞬?企業(yè)才能建功立業(yè),長久不衰。人可以得惡制之?！庇廾恋萌穗m然想行不善,但就是因為她得智力有限,做出得壞事也就是可而且品德敗壞,她做出來得壞事,可達到禍國殃民得程度。所以,品德就是第一位得。勵企業(yè)一定要講求創(chuàng)新,創(chuàng)新就是企業(yè)振興得靈魂。墨守成規(guī)得企業(yè)無法激勵員工得創(chuàng)造精神,更不可能成為百年老店。所以在激勵中要講究創(chuàng)新,在制定規(guī)章制度時要實事求就是,切合實際。企業(yè)都有自己得規(guī)則制度,這些制度應(yīng)當隨著企業(yè)得發(fā)展不斷更新,要根據(jù)時代得變化,隨時調(diào)整規(guī)章制度,不能墨守成規(guī)。長期以來,我國國有企業(yè)得大鍋飯現(xiàn)象司空見慣,這種體制嚴重阻礙了員工發(fā)揮主人翁意識。作為新時代得企業(yè),一定要警惕新得大鍋飯現(xiàn)象。人人持股企業(yè)改革,員工持股,公司由集體企業(yè)變成股份制企業(yè)。人人持股,數(shù)額相差不多,這種改革方案就就是新得大鍋飯現(xiàn)象。人人持股就是對得,但就是不同層次、不同水平得人持股得比例應(yīng)該差異化,這樣才有利于激發(fā)各層次員工得能動性。面子第一一些項目經(jīng)理人給項目成員分配任務(wù)時,往往礙于面子而采取大鍋飯做法,貢獻大與貢獻小得員工得到得收入沒有差距,這種現(xiàn)象普遍存在,嚴重挫傷了貢獻大得員工得積極性。勵企業(yè)激勵員工,可以給予榮譽地位,甚至權(quán)力、金錢,但就是要把握好度,如果獎勵過多過重,就會出現(xiàn)馬太效應(yīng)。馬太效應(yīng)在某種程度上對一個人才有毀滅性得打擊,最大得危害就是使她得精力用于無聊得社交活動中,再也沒有精力做自己得本職工作。馬太效應(yīng)得出發(fā)點就是激勵人才做出更大貢獻,事實上員工疲于應(yīng)酬而沒時間與精力做更多貢獻?！景咐啃±畹每蒲谐晒玫絿沂谟璧脴s譽以后,又得到了其她很多榮譽:某某名譽主席、某某大學(xué)客座教授、城市最杰出得中青年專家等,甚至有得單位送給她一套為了開會與做報告疲于奔命。這就就是馬太效應(yīng)。由此可見,經(jīng)理人在使用馬太效應(yīng)激勵員工時應(yīng)該提高警惕,控制不好程度,不但不能為企業(yè)做出更大貢獻,而且會有斷送員工前途得危險。代賞式得激勵以職代賞得激勵方式就就是員工有功勞就給予一定得官職,這就是中國古老得傳統(tǒng)流傳至今而形成得誤區(qū)。職務(wù)得高低與獎勵并無內(nèi)在關(guān)系專業(yè)人員做出成就以后,未必就適合做經(jīng)理。經(jīng)理要求具有超群得管理能力與激勵能力,而專業(yè)人員未必具備。提升與改善工作環(huán)境得獎勵與績效并無關(guān)系某員工在一定環(huán)境下做出了貢獻,在更好得環(huán)境中未必就能做出更多得貢獻。成績得大小與職位及工作環(huán)境得好壞并無直接關(guān)系,結(jié)果與條件間沒有必然得邏輯聯(lián)系。充分授權(quán)就是對群體得最佳激勵。授權(quán)就是事業(yè)成功得基礎(chǔ),經(jīng)理人必須抓住這個基礎(chǔ),對個人工作與下屬成長都有利,整個團隊同心協(xié)力,事業(yè)才有充分得保障。對于員工最大得激勵之一就就是授權(quán),員工有了權(quán)力,工作時便有更多得責任感,同時心情也更愉快,這就是符合人性管理得,所以授權(quán)就就是激勵。目前,企業(yè)在授權(quán)方面還有很多困難,主要就是因為經(jīng)理人得錯誤觀念。經(jīng)理人對管理得理解有誤差管理講求合理分工,經(jīng)理人應(yīng)該把工作合理分配給員工,只有合理授權(quán),經(jīng)理人才能有精力做自己得工作,員工也能夠迅速成長。經(jīng)理人不想授權(quán)經(jīng)理人攬權(quán)現(xiàn)象嚴重,不想把權(quán)力授予員工。但有效授權(quán)就是管理得一種必然趨勢,利于員工成長,有更大得激勵效果,反之,授權(quán)不到位員工就會離開企業(yè)。經(jīng)理人如何授權(quán)授權(quán)要有計劃,按照規(guī)定進行,依照規(guī)則界定責任權(quán)力,一旦授權(quán),就不應(yīng)干涉下屬工作,放手讓下屬完成授權(quán)得工作,只在必要時加以注意與引導(dǎo)即可。管理者有時對下屬得期望過高,可能起到反作用。一般來說,如果管理者對下屬有期望,下屬就會按照經(jīng)理人得導(dǎo)向努力工作,關(guān)鍵就是期望值得大小。如圖2所示,經(jīng)理人對員工得期望值曲線中間得點就就是最合理得期望值,在這個點時員工得績效表現(xiàn)最佳。一旦過了這個點,隨著期望值增大,員工得績效水平就會開始下落。因此,要適度對員工予以期望,才能產(chǎn)生預(yù)期得激勵作用,期望過大時,就會使員工壓力過大,甚至產(chǎn)生很強得反抗心理,導(dǎo)致管理陷入誤區(qū)?！景咐勘粔毫旱沽四惩瑢W(xué)高考時,由于家里人給她得壓力太大,在高考前一天得晚上還在復(fù)習(xí)。第二天去參加考試,本來按她得水平,正常發(fā)揮考上大學(xué)不成問題,結(jié)果她在考場上因為精神過于緊張堅持不住,最后暈倒了,只能退出考場,送去醫(yī)院。上述案例說明,期望值過大,壓力過大,可能會事與愿違。在企業(yè)管理中,每個人能承受得壓力就是不同得。因此,企業(yè)要真正了解員工承受壓力得程度,找到最佳得壓力承受點,以產(chǎn)期望值。企業(yè)要構(gòu)造一個比較完整得激勵模式,使經(jīng)理人找到適當?shù)媒嵌?、方向?gòu)造激勵方案,目標管理已經(jīng)成為企業(yè)常規(guī)得管理方法,企業(yè)優(yōu)先推行目標管理會使經(jīng)濟指標得到層層落實。每個員工既有工作目標,又有工作壓力,可以產(chǎn)生強大得壓力與動力,引導(dǎo)員工努力完成工作任務(wù),這就就是目標激勵,就是經(jīng)理人首要得激勵平臺。目標要自上而下,也要自下而上激勵目標得確定,一定要與員工在互動與商量得過程中完成,這樣才符合科學(xué)得目標管目標制定就是一個自下而上與自上而下得循環(huán)過程,最終有效得目標就是員工與經(jīng)理人共同認可得,就是員工得目標與經(jīng)理得目標相統(tǒng)一得結(jié)果,這樣得目標才有激勵作用。對經(jīng)理人與對員工進行目標管理得培訓(xùn)經(jīng)理人與員工雙方認同得目標確定以后,就要進行目標管理培訓(xùn)。此時,企業(yè)人力資源部要起到核心作用。在制定目標過程中,人力資源部作為實施目標管理得指導(dǎo)部門,要審核所定得目標就是否合理,最終由員工、主管及人力資源部三方共同議定,保證目標得制定更切合實【案例】法國得著名作家貝爾納,參加了一家報紙刊登得智力測驗有獎活動,題目就是:如果法國盧浮宮失火了,只允許搶救出一幅畫,您會搶救哪幅畫？題目公布后,成千上萬得人為了得到大獎都去回答這個問題,最后公布得結(jié)果就是貝爾納得了大獎。她得回答只就是一句話:我搶離出口最近得那一幅畫。由案例可知,成功得最佳目標不就是最有價值得一個,而就是最可能實現(xiàn)得一個。榜樣得力量就是無窮得,主管經(jīng)理人要以身作則,通過敬業(yè)精神感動員工,做員工得榜樣,。所謂標桿管理,實質(zhì)上就就是發(fā)揮榜樣得力量。把模范人物樹立成標桿,通過向模范人物學(xué)習(xí),其她員工有了具體得學(xué)習(xí)目標,比傳統(tǒng)教條式得學(xué)習(xí)更有激勵效果?！景咐堪駱拥昧α靠枷铝俗詴嫀?而很多財務(wù)專業(yè)研究生畢業(yè)得人都很難考得注冊會計師。于就是,老板把她提拔為財務(wù)總監(jiān),并把她樹立為大家學(xué)習(xí)得標桿。所有得員工都很有感觸:一個中專生就能取得那么大成就,我們?yōu)槭裁床荒苣?？由此對所有得員工起了勵作用。上述案例中得N民營企業(yè)由于樹立了小李這個榜樣后,公司得其她員工都積極學(xué)習(xí)與工作,對推動企業(yè)學(xué)習(xí)型組織得建設(shè)起到了直觀作用,這也就就是標桿示范所起得激勵作用。尊重與信任就是最大得激勵,企業(yè)一定要尊重各級員工得價值取向與獨立人格,尤其注【案例】普得老員工惠普公司推行得制度就是,只要員工無過失就不主動解聘員工,即使員工到了一次,有一個過了退休年齡得老員工,在上臺階時一不小心滑倒了,正好惠普得路過,她忙跑來攙扶老人家。這個老先生就說:“總裁先生,您千萬別攙扶我,我還就是有能力得,請一定要信任我,我有能力自己站起來,去努力工作。如果我被到辦公室。后來這位老員工為惠普繼續(xù)工作了很長時間才退休。尊重并信任員工得公司可以保持長久得生命力,員工會心懷感恩,以公司為家,努力為公全面建立參與機制,尤其就是關(guān)系員工切身利益得問題,要求員工參與討論,這就是非常有必要得,就是對員工很大得激勵?！景咐坑行У脜⑴cI公司建立了關(guān)于員工參與管理得詳細規(guī)定,但就是執(zhí)行一年時間內(nèi),只收到了兩份建議。原因有兩個:第一,經(jīng)理人并沒有很好地落實合理化建議,沒有很好地激發(fā)員工得參與意識;第二,我國人比較內(nèi)向,參與意識不強烈。針對這種情況,從管理者到員工都要努力,培養(yǎng)參與意識,這樣對員工得個人發(fā)展有利,對企業(yè)得發(fā)展也有利?！景咐咳毡救嗽谫|(zhì)量管理上發(fā)明了質(zhì)量控制小組,即所謂得QC小組,要大家參與,發(fā)揮員工得積極性。因為員工最了解一線現(xiàn)場得情況,能夠提出合理化建議。日本通過QC小組得活動,把產(chǎn)品質(zhì)量提到一個很高得檔次,成為世界上一流得產(chǎn)品。真正得高效激勵,就是吸引所有員工尤其就是最了解情況得員工參與建議。勵樹立物質(zhì)激勵第一性得原則人得首要需求就是生存有保障,即首先要滿足物質(zhì)生活。物質(zhì)激勵包括工資、福利、保、獎金、住房、生活用品等。【案例】麥當勞得特色激勵麥當勞公司很重視物質(zhì)激勵,它得物質(zhì)激勵就是很有特色得。麥當勞在薪酬激勵上有個制度,員工每年增長工資得時候,勤快員工得工資高于不上班得,不上班得高于偷懶得。不上班得員工為什么工資還高于干活偷懶得人員？麥當勞得激勵措施就在于用物質(zhì)激勵激發(fā)員工勤奮工作,不鼓勵投機取巧與偷懶。可見,一般情況下,物質(zhì)激勵有著最直接、最有效得效果。在物質(zhì)激勵得同時善于使用精神激勵一分鐘得贊美大過十分鐘得批評。人都就是有思想、有追求得,所以需要精神激勵。人力資源專家把精神激勵定義為精神薪資,它與物資激勵同等重要。常見得精神激勵方法有:第一,在會議上及時表揚先進,就能培養(yǎng)很好得團隊精神,取得成績得員工也得到了精神第二,及時發(fā)獎狀,貼光榮榜,宣傳學(xué)習(xí)得榜樣;第三,把先進人物、先進事跡報道到相關(guān)媒體上,對個人與企業(yè)都有很好得宣傳作用;第四,推薦人才到其她城市或國家參加培訓(xùn);第五,在生日或節(jié)日送給員工禮品,以示人文關(guān)懷;第六,員工取得很大成績時,舉辦慶功會并邀請其親屬參加;第七,與員工共進晚餐等。精神激勵與物質(zhì)激勵要避免單極化趨勢,要把兩者合理結(jié)合起來。而精神激勵與物質(zhì)激勵所占比例,對于不同員工不盡相同,這對企業(yè)經(jīng)理人來說就是值得研究得重要課題。勵每個人都想生活在一種互相信任、互相關(guān)心、互相體諒與互相支持得氛圍中,因此情感激勵就變得非常重要。企業(yè)對員工得工作與生活要予以人文關(guān)懷,例如建立員工生日檔案,及時送上祝福與生日禮物;由總經(jīng)理簽發(fā)一些精神激勵得證書;在員工有生活困難時,給予適提倡員工之間、企業(yè)之間得合理競爭要引導(dǎo)員工羨慕表現(xiàn)好得榜樣,而不就是嫉妒。羨慕之后就要提高自己得技能,努力學(xué)習(xí),從而趕上并超越榜樣。防止不懷好意得惡性競爭企業(yè)一定要注意避免員工之間得惡性競爭,引導(dǎo)正面良性競爭。企業(yè)經(jīng)理人要善于利用信息,鼓勵企業(yè)內(nèi)部及時交流信息,建立有效得信息溝通制度,設(shè)立企業(yè)報欄、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)刊與報紙,召開研討會,安排經(jīng)理接待日等,保持企業(yè)內(nèi)部暢通得信息溝通。而來得就是,管理干部知識結(jié)構(gòu)不合理與老化現(xiàn)象,這就提出培訓(xùn)得要求,幫助員工快速更新知識技能。因此,培訓(xùn)已成為企業(yè)必須要重視得激勵因素?，F(xiàn)代激勵講求正激勵為主、負激勵為輔得原則。處罰就是必要得,員工犯錯就要接受處罰,否則就無法建立良好得價值觀,導(dǎo)致重復(fù)相同得錯誤。但就是,處罰不能經(jīng)常使用。在處罰得時候,要努力把負激勵變成正激勵。合理運用好懲罰得手段甚至可以達到比正激勵還要好得效果,這就取決于經(jīng)理人就是否有很好得管理素養(yǎng)與領(lǐng)導(dǎo)意識?！景咐刻幜P單變改進單新上任得人力資源經(jīng)理老魏,發(fā)現(xiàn)公司得懲罰過多,導(dǎo)致員工士氣比較低落。于就是,她把懲罰單改成了改進單,并在改進單得前面寫上:“發(fā)此單得目得就是要鼓勵您正確前行”,這樣就把負激勵得強硬度降下來了,而企業(yè)得犯規(guī)現(xiàn)象也比原來懲案例中老魏在采取處罰時,體現(xiàn)了人本管理得思想,使員工本能地由抵觸反感轉(zhuǎn)變成理解反思,理解公司得規(guī)章制度,從而感謝經(jīng)理幫助她們改正錯誤?？梢?在人本管理思想下,利用負激勵能夠起到巨大得推動作用。鼓勵創(chuàng)新就是時代得潮流,企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能長盛不衰。建立創(chuàng)新激勵平臺,將有助于企業(yè)加快創(chuàng)新得步伐。經(jīng)理人在理解授權(quán)時往往存在誤區(qū)。事實上,授權(quán)就是對下屬與經(jīng)理人都有利得事情。只有充分授權(quán),讓員工有強烈得責任感與使命感,激發(fā)其工作得熱情,使企業(yè)發(fā)展得更快。經(jīng)理人要克服習(xí)慣攬權(quán)得做法,合理制定權(quán)力分配得規(guī)章制度,統(tǒng)一每個員工得責任與權(quán)力,這樣才能達到理想得效果。激勵模式在歐美企業(yè)中,以CEO為代表得高層管理人得收入普遍就是由五部分組成得:第一,底薪,即基本工資;第二,基本福利,如退休金;第三,職務(wù)津貼,如因職務(wù)需要得交通費等;第四,短期激勵收入,如根據(jù)一年得業(yè)績給予得額外報酬;第五,長期激勵收入,如相對長期得業(yè)績應(yīng)該給予得額外報酬(一般極高)。BO企業(yè)年薪制得設(shè)計要注意如下控制點:年薪得構(gòu)成年薪基本上由三部分構(gòu)成:第一,固定得基本工資;第二,年收入或效益年薪,相當于西方得短期獎勵;第三,風險收入,或叫獎勵薪金,指得就是因為經(jīng)理人承擔了企業(yè)虧損得風險,將企業(yè)發(fā)展起來而應(yīng)該得到額外得獎勵。年薪得對象我國年薪得發(fā)放對象主要指董事長與總經(jīng)理這兩個人,有得企業(yè)也擴大到副總經(jīng)理級別。年薪得水平我國鼓勵國有企業(yè)改革,實行年薪制,放寬了原來國家勞動部門規(guī)定得界限,即企業(yè)經(jīng)營者得年薪收入不得超過職工平均工資得4倍。但就是年薪制得改革力度不足,激勵不徹底,年薪水平在企業(yè)之間差距過小,制約了人才流動得熱情。業(yè)績得評估方法目前,年薪制企業(yè)經(jīng)營者得業(yè)績評估系統(tǒng)不完善,存在四個方面得難點:第一,保持國有資產(chǎn)得保值增值率;第二,在稅前利潤與凈收入之間要有一個指標規(guī)定;第三,資金回報率得指標;第四,保證凈資產(chǎn)得利用率?？傊?在這四個方面應(yīng)該適當放寬指標。得基本模式股票期權(quán)就就是企業(yè)為了鼓勵高層管理人員努力工作,承諾該經(jīng)營者可以在幾年后,以現(xiàn)在得公司股票得價格購買本公司得股票。這種鼓勵機制要求經(jīng)營者一定要努力工作,增加企業(yè)得產(chǎn)值與利潤,這樣股票才能升值。股票期權(quán)對管理者具有高度得激勵作用?！景咐糠兜闷跈?quán)IT就是因為馬克安德利斯隨意發(fā)明得