經(jīng)理人與組織彼得德魯克課件

09六月2023經(jīng)理人與組織彼得德魯克德魯克系列管理課程之

《經(jīng)理人與組織》主講：彼得?德魯克輔導(dǎo)：黃建東北京光華管理研修中心2006-5-20/2122以前學(xué)過管理？2006-5-20/2133對德魯克的了解程度2006-5-20/2144想學(xué)什么2006-5-20/2155本課程學(xué)習(xí)目的有效經(jīng)理人的關(guān)鍵概念。經(jīng)理人為完成自己的工作而必須重視的各種關(guān)系：與上司的關(guān)系、與同事的關(guān)系以及與下屬的關(guān)系通過德魯克的案例，學(xué)習(xí)與這些概念有關(guān)的技能。管理的關(guān)鍵技能：規(guī)劃、決策、執(zhí)行構(gòu)建管理語言；管理思想；達成組織目標(biāo)；實現(xiàn)個人價值2006-5-20/2166課程結(jié)構(gòu)決策篇承擔(dān)決策風(fēng)險經(jīng)理人規(guī)劃篇擺脫昨天的包袱共事篇著眼有效貢獻2006-5-20/2177輔佐篇

發(fā)揮上司長處2006-5-20/2188輔佐篇——如何有效輔佐上司本單元的學(xué)習(xí)目標(biāo)管理上司也是經(jīng)理人的職責(zé)；提供與上司有效相處的技巧，進而學(xué)習(xí)如何有效輔佐上司。2006-5-20/2199誰是管理者：三個石匠的寓言有人問三個石匠他們正在干什么。第一個回答：“我在混口飯吃?！钡诙€回答：“我在做全國最好的石匠活兒?！钡谌齻€仰望長天,目光炯炯有神地說：“我在建造大教堂。”德魯克：《管理實踐》 只有第三個石匠才是真正的“管理者”。2006-5-20/211010德魯克為什么研究管理？怎樣創(chuàng)造一個能夠成功運轉(zhuǎn)的社會？答答案：一定要創(chuàng)造能夠發(fā)揮作用的機構(gòu)及組織。怎樣創(chuàng)造能發(fā)揮作用的組織？怎樣提升管理者，使他能創(chuàng)建可以發(fā)揮作用的組織？

2006-5-20/211111德魯克的管理思想管理實踐、有效的管理者目標(biāo)管理與自我控制確定企業(yè)在八個領(lǐng)域內(nèi)的目標(biāo)企業(yè)、社會價值觀事業(yè)理論管理的任務(wù)管理的技巧為什么做什么怎么做2006-5-20/211212責(zé)任、貢獻、結(jié)果“有效的管理者經(jīng)常問自己：‘對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？’他強調(diào)的是責(zé)任?！钡卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺坟?zé)任和貢獻的統(tǒng)一，上級和下級的一致，才能使企業(yè)最后得到期望的結(jié)果。

2006-5-20/211313責(zé)任“責(zé)任既是外在的，也是內(nèi)在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的表現(xiàn)績效的。對內(nèi)而言，它意味著一種承諾。一個負責(zé)任的人不僅對具體結(jié)果負責(zé)，他也有權(quán)為產(chǎn)生這些結(jié)果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結(jié)果，并把它看作是個人的成就?！?006-5-20/211414管理是什么？“管理就是界定企業(yè)的使命,并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命?！?/p>

“界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”——彼得·德魯克2006-5-20/211515管理的三大任務(wù)完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對社會的影響與承擔(dān)社會責(zé)任2006-5-20/211616管理者的五項工作設(shè)定目標(biāo)組織激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才(包括自己)2006-5-20/211717女秘書PK外企老板2006年4月7日晚上，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后者未果。數(shù)小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴(yán)厲且語氣生硬的“譴責(zé)信”。這封電子郵件最終成為整個事件的導(dǎo)火索。

“瑞貝卡，星期二我曾告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論是午餐時段還是晚上下班后，你要跟你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認無事后才能離開辦公室，明白了嗎？”

2006-5-20/211818女秘書PK外企老板“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，北京這里不是沒有丟過東西，如果一旦丟了東西，我無法承擔(dān)這個責(zé)任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權(quán)干涉和控制我的私人時間，我一天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人時間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責(zé)，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關(guān)系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有這個時間也沒有這個必要?！?006-5-20/211919德魯克案例分析（1） 請在《學(xué)員手冊》中找出案例“你會管理你的上司嗎？”各自閱讀案例；完成案例后面的表格。請在表的左欄中列出拉里對老板韋伯的抱怨,在表的右欄中列出弗蘭克的感悟。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結(jié)果。2006-5-20/212020不同的態(tài)度 不同的結(jié)果拉里的抱怨

碰到了一位無法相處的上司提交的報告他從來不看8:30準(zhǔn)時向上司請示，可他不買帳上司事先沒有得到壞消息會很惱火上司連回歸分析法都看不懂上司是一個拒絕變革的老頑固結(jié)果：辭職弗蘭克的感悟

管理上司是經(jīng)理人的職責(zé)上司可能是聆聽型上司可能是下午型的上司不喜歡意外上司無須成為一個通才不能主觀臆斷，應(yīng)看客觀結(jié)果結(jié)果：晉升2006-5-20/212121德魯克錄象案例通用鉛管公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理雷恩歐洲業(yè)務(wù)處主任杰恩信息部經(jīng)理寶拉制造部經(jīng)理華特公共關(guān)系部經(jīng)理麥克財務(wù)部經(jīng)理唐尼會計處主任艾得總經(jīng)理漢特咨詢顧問德魯克2006-5-20/212222《輔佐篇》錄像片案例參考問題漢特為什么對雷恩發(fā)火？如果你是雷恩，你將如何處理更改訂單事件？寶拉在輔佐上司方面有什么誤區(qū)？應(yīng)該如何推銷建議給上司？唐尼在輔佐上司方面有什么誤區(qū)？如何了解上司的工作風(fēng)格？麥克在輔佐上司方面有什么可取之處？為了讓上司的工作更有績效，你認為是要糾正他的缺點還是發(fā)揮他的長處？為什么要輔佐上司取得績效？2006-5-20/212323案例要點回顧：雷恩聯(lián)邦政府關(guān)于灌溉系統(tǒng)的定單，6個月前客戶曾考慮改為低壓管線，但未確定；10天前，客戶更改定單，唐尼沒有告訴漢特；一周前，漢特與國務(wù)卿一起用餐，并不知道更改定單的事。漢特大發(fā)雷霆2006-5-20/212424案例要點回顧：寶拉寶拉向漢特匯報購買光學(xué)閱讀器事6000美元，技術(shù)性高，你無法了解它用專業(yè)術(shù)語解釋無法確定五年內(nèi)不被淘汰不知道其他公司是否在用制造商保證可以省錢漢特：去找事實根據(jù)來！2006-5-20/212525案例要點回顧：唐尼唐尼把會計主任98頁的報告交給漢特漢特要唐尼告訴他報告的重點漢特不能明白內(nèi)容漢特要求口頭報告，并把圖表放大報告要簡單明了漢特：國務(wù)卿會認為我是個傻瓜2006-5-20/212626案例要點回顧：麥克工程超過預(yù)算，工期延期可以按照原來的進行，但不妥當(dāng)，將來要付出代價我會全力幫助你漢特：同意向董事會報告2006-5-20/212727輔佐上司之道不要低估上司。不要讓上司感到意外。上司是你賴以發(fā)揮才干的第一人。上司也是平凡人。問上司如何才能使他更有績效。讓上司了解能對你期望什么。用上司之長，補上司之短。2006-5-20/212828如何推銷建議給上司（一）研究回顧成功的案例把上司的目標(biāo)納入你的建議作計劃通盤考慮將部門目標(biāo)與上司目標(biāo)相聯(lián)系對目標(biāo)的實施結(jié)果進行評估成本與利益2006-5-20/212929如何推銷建議給上司（二）準(zhǔn)備熟悉資料采用圖表選擇匯報時機進行匯報先報告利益，再報告細節(jié)冷靜,熱情如不能回答上司疑問，設(shè)法24小時內(nèi)找到答案跟進上司接下來的行動謝謝上司支持2006-5-20/213030給上司的一封信工作目標(biāo)制定績效標(biāo)準(zhǔn)該做的事情阻礙發(fā)揮的事情期待的幫助安排優(yōu)先順序2006-5-20/213131如何了解上司風(fēng)格傾聽：注意上司說話方式、內(nèi)容、以及上司的推論模式。閱讀：研究上司以何方式寫給他的上司、同級及下屬。觀看：觀察上司在會議及工作中，時間花在誰身上？為什么？發(fā)問：請教曾為上司工作的人對上司的評價及與上司相處之道。2006-5-20/213232德魯克的忠告

要向上級征求意見，要讓上級按自己的方式行事，要發(fā)揮上級的長處，要及時向上級匯報情況，不要讓上級感到意外；以及永遠不要低估上級的能力。2006-5-20/213333德魯克銘言只有在上司允諾的前提下，才可能有效地完成工作。

任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——個人績效的表現(xiàn)也仰賴于上司。

不要指望去教育上司讓上司按照他的方式行事2006-5-20/213434共事篇著眼有效貢獻2006-5-20/213535共事篇——如何有效地與各部門經(jīng)理人協(xié)作 本單元的學(xué)習(xí)目標(biāo)

認識同事關(guān)系的重要性改善與同事有效合作的技巧2006-5-20/213636德魯克案例分析（2） 請在《學(xué)員手冊》中找出案例“杰里的苦惱”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結(jié)果。2006-5-20/213737《共事篇》錄像片案例參考問題1.唐尼與杰恩為什么發(fā)生沖突？你如何看待這種沖突?2.漢特給唐尼什么指示？你同意嗎？3.寶拉和同事相處時存在什么問題？4.華特處理員工抱怨有什么錯誤？5.運作單位和職能部門為什么容易溝通不良？你認為應(yīng)該如何改善?2006-5-20/213838案例要點回顧：唐尼唐尼和杰恩因為預(yù)算發(fā)生爭執(zhí)。唐尼請求漢特調(diào)解，漢特建議唐尼搞清楚他們究竟需要你幫助他們做些什么。公關(guān)經(jīng)理麥克、信息經(jīng)理寶拉、生產(chǎn)經(jīng)理華特就工廠自動化計劃與工人代表對話。寶拉解釋自動化，讓人一頭霧水生產(chǎn)線出現(xiàn)的問題演化成了勞資糾紛，合約問題華特并未通報給麥克2006-5-20/213939貢獻、人際關(guān)系與溝通有效貢獻促成有效的溝通一種感知一種期望造成需求信息并非溝通良好的人際關(guān)系相互溝通團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人2006-5-20/214040為顧客服務(wù)1985年，卡爾·阿布里奇(Albrecht)所寫的暢銷書《服務(wù)美國》(ServiceAmerica)中有這樣一句名言，簡明描述了內(nèi)部顧客關(guān)系：“如果不是正在直接為顧客服務(wù)，那你最好為服務(wù)顧客的人服務(wù)?！?006-5-20/214141溝通不良不是原因“溝通不良是結(jié)果，不是原因。你的經(jīng)理人要做的，正如你剛才對唐尼所說的，要為彼此之間的關(guān)系負起責(zé)任，去發(fā)掘同事對你的希望，以及你能為他們做些什么。他需要什么樣的幫助，以及你可以得到什么幫助。經(jīng)理人只有為自己與同事的關(guān)系負起責(zé)任，這樣才能獲得自然順暢的溝通。”2006-5-20/214242人際關(guān)系只有你才能為你的人際關(guān)系負責(zé)。你要仔細地思考你的同事、或者其他經(jīng)理人以及專業(yè)人士需要從你那里獲得什么觀念、信息以及知識。同時還要思考，你想從他們那里得到什么信息、觀念和知識。不要以為別人能看穿你的心思。當(dāng)代心理學(xué)的第一法則就是，對自己顯而易見的事其他人未必知悉。所以在你寫下對彼此的希望之后，你必須主動地跟他們進行溝通和確認。不要陷入知識分子的傲慢，也沒有必要忍受他人之氣。讓他人了解你是你的責(zé)任。2006-5-20/214343德魯克銘言 滿口術(shù)語、令人無法理解、卻又孤芳自賞的人，不管他多能干、多聰明、擁有幾個博士學(xué)位，都只是個沒有教養(yǎng)、自大的野蠻人。2006-5-20/214444團隊另解（TEAM） Together

Everyone

Achieves

More

2006-5-20/214545激勵篇排除工作障礙2006-5-20/214646激勵篇——如何有效協(xié)助下屬 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)提供更有效地協(xié)助下屬取得績效的技巧；了解員工的成就感是激勵的原動力。2006-5-20/214747德魯克案例分析（3） 請在《學(xué)員手冊》中找出案例“專制的后果”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結(jié)果。2006-5-20/214848《激勵篇》錄像片案例參考問題劇場經(jīng)理認為自己的職責(zé)是什么？是否適用于一般經(jīng)理人？德魯克說：不要想改變你部屬的個性。你同意嗎？德魯克認為經(jīng)理人做什么決策時風(fēng)險最大？為什么?為什么德魯克認為升遷應(yīng)當(dāng)重績效而非學(xué)歷、口碑、潛能？你同意嗎？麥克處理唐尼和艾得沖突有什么可取之處？2006-5-20/214949案例要點回顧請在觀看錄象的同時，記下本案例的要點。小組討論前請先回顧案例要點，然后再討論。2006-5-20/215050聯(lián)想、發(fā)動機第一把手是大發(fā)動機，他要帶動班子成員、各部總經(jīng)理是同步的小發(fā)動機而不是齒輪。小發(fā)動機和齒輪的區(qū)別是什么呢？小發(fā)動機是自己有動力，而齒輪是完全是靠發(fā)動機帶動的。一把手是大發(fā)動機，他要把工作的責(zé)、權(quán)、利交代清楚給下屬，由責(zé)、權(quán)、利組織舞臺，其他小發(fā)動機跟著動。發(fā)動機的特點除了激勵就是同步，只有同步才能運轉(zhuǎn)。

聯(lián)想管理三要素“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”2006-5-20/215151附：激勵過程未滿足的需求緊張驅(qū)力尋求行為滿足需要緊張降低2006-5-20/215252附：馬斯洛的需求層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要2006-5-20/215353附：激勵——保健理論保健因素保障(薪酬和福利)工作條件 監(jiān)督質(zhì)量公司政策、程序及它們的合理管理激勵因素成就晉升機會認可工作質(zhì)量 2006-5-20/215454附：需求/激勵

生理安全尊重社會自我實現(xiàn)保健因素激勵因素2006-5-20/215555X理論和Y理論雇員的X理論假設(shè)缺乏雄心壯志討厭工作不愿承擔(dān)責(zé)任需要密切的監(jiān)督和引導(dǎo)雇員的Y理論假設(shè)能自我引導(dǎo)主動承擔(dān)責(zé)任認為工作和休息及娛樂一樣，是符合人的天性的。2006-5-20/215656德魯克的人事決策步驟此人事安排的本質(zhì)挑選數(shù)位適合的候選人思考人選的優(yōu)點與熟悉候選人的人員進行研究、討論確定新人了解新的工作資料來源：彼得?德魯克著《怎樣做人事決定》2006-5-20/215757如何協(xié)助部屬取得績效哪些事情已經(jīng)做得很好？又有哪些事情他可能會做得更出色？他需要學(xué)些什么，可以使他的長處發(fā)揮得淋漓盡致？部屬取得績效的障礙是什么？我的部屬是否適才適所？

資料來源：彼得?德魯克著《卓有成效的管理者》2006-5-20/215858授權(quán)技巧說明下屬可自行決定的范圍允許下屬參與確認下屬知道任務(wù)告訴其他相關(guān)人員建立回饋系統(tǒng)2006-5-20/215959告誡技巧

以冷靜、客觀、認真的態(tài)度執(zhí)行客觀地指出問題討論對事不對人讓下屬有機會說明立場控制場面如何避免再犯再發(fā)犯時，告誡要加強資料來源:斯蒂芬?羅賓斯著《管理學(xué)》2006-5-20/216060德魯克銘言

作為一名管理者，你的責(zé)任就是讓明星帶來票房。這是你唯一的職責(zé)。

2006-5-20/216161規(guī)劃篇

擺脫昨天的包袱2006-5-20/216262規(guī)劃篇——計劃和目標(biāo) 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)提供作規(guī)劃的具體工具；利用課上提供的規(guī)劃工具，模擬規(guī)劃本企業(yè)。2006-5-20/216363SWOT分析法簡介由企業(yè)內(nèi)部去分析，如現(xiàn)有的人才、設(shè)備、資源、知識、時間。

(Strength)優(yōu)勢(Weakness)劣勢(Opportunity)機會(Threat)威脅由企業(yè)外部去分析，如人口結(jié)構(gòu)、政治、經(jīng)濟、科技、環(huán)境的變化、競爭者的動態(tài)等。

2006-5-20/216464德魯克案例分析（4） 請在《學(xué)員手冊》中找出案例“成功的小型跨國公司”。各自閱讀案例；請用SWOT分析法分析優(yōu)瑞尼爾公司的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結(jié)果。2006-5-20/216565背景：齒輪鐵道2006-5-20/216666“成功的小型跨國公司”優(yōu)勢擁有全球服務(wù)網(wǎng)研發(fā)能力強擁有許多專利的副產(chǎn)品品牌知名度高劣勢單一產(chǎn)品風(fēng)險高存貨高，積壓資金產(chǎn)品落伍冗員過多，未充分利用2006-5-20/216767“成功的小型跨國公司”機遇世界性服務(wù)網(wǎng)可變成經(jīng)營據(jù)點齒輪仍有需求，可向精密性產(chǎn)品轉(zhuǎn)型該公司與當(dāng)?shù)氐年P(guān)系良好威脅同業(yè)競爭激烈市場需求改變運輸成本過高銀行企圖拍賣，抽回資金2006-5-20/216868《規(guī)劃篇》錄像片案例參考問題德魯克為什么反對由外面的顧問負責(zé)規(guī)劃？德魯克對寶拉435個項目的意見是什么？為什么？關(guān)于自動化進度，德魯克給華特什么建議？唐尼要知道漢特制定的全公司計劃后才進行部門計劃，對此，麥克給唐尼什么建議？“規(guī)劃未來的同時，別忘了丟掉過去的包袱”，你對這句話有什么看法？122006-5-20/216969案例要點回顧請在觀看錄象的同時，記下本案例的要點。小組討論前請先回顧案例要點，然后再討論。2006-5-20/217070關(guān)于規(guī)劃誤解不準(zhǔn)確，浪費時間規(guī)劃可以消除變化規(guī)劃降低了靈活性資料來源：斯蒂芬·羅賓斯著《管理學(xué)》事實規(guī)劃的過程會有價值規(guī)劃預(yù)知會有改變，因而應(yīng)該制定有效的對策規(guī)劃是持續(xù)的行動2006-5-20/217171規(guī)劃不是什么不是一組把戲，也不是一套技術(shù)——戰(zhàn)略規(guī)劃是分析思維，是把資源投入行動的一種承諾。戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是對未來的決策。它涉及的是有關(guān)未來的現(xiàn)在的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃不是用來消除風(fēng)險的。2006-5-20/217272規(guī)劃是什么一個不斷進行的、系統(tǒng)地作出企業(yè)（風(fēng)險）決策的過程它需要對未來相當(dāng)了解并系統(tǒng)地組織力量，執(zhí)行這些決策；并不斷用有組織的、系統(tǒng)的反饋對這些決策的結(jié)果進行評估。戰(zhàn)略規(guī)劃是指今天制定決策創(chuàng)造明天的理想結(jié)果。資料來源：彼得?德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》第10章2006-5-20/217373德魯克的事業(yè)理論1.組織對其所處環(huán)境的假設(shè)社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶和技術(shù)2.組織對其特殊使命的假設(shè)美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業(yè)都能安上電話。”3.組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務(wù)2006-5-20/217474企業(yè)與企業(yè)的目的企業(yè)：任何一個通過經(jīng)營商品和提供服務(wù)來體現(xiàn)自己職能的組織。企業(yè)存在的目的，是創(chuàng)造客戶；為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，而不是利潤的最大化或股東權(quán)益的最大化。企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)之外。2006-5-20/217575德魯克的三個問題1.我們的事業(yè)是什么？

(Whatisourbusiness?)誰是我們的客戶？他們在哪里？客戶的認知價值是什么？2006-5-20/217676德魯克的三個問題我們的事業(yè)將是什么？(Whatwillitbe?)注意人口趨勢、經(jīng)濟、流行、競爭的變化投入心力于市場的種種變化滿足顧客未被滿足的欲望環(huán)境的哪些變化對我們事業(yè)的特色、使命、目標(biāo)造成了不容忽視的沖擊？2006-5-20/217777德魯克的三個問題3.我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？(Whatshoulditbe？)哪些機會我們可以去開創(chuàng)?需要有計劃的放棄一些事業(yè)？資料來源：彼得?德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》第7章2006-5-20/217878目標(biāo)“企業(yè)最根本的定義，及其目的、使命、必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。否則，它們只停留在您的見解上，只是一個永遠不能實現(xiàn)的良好的愿望?！薄澳繕?biāo)必須從“我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”中得出?！?006-5-20/217979什么是目標(biāo)目標(biāo)不是命運，目標(biāo)是方向目標(biāo)不是命令，目標(biāo)是承諾目標(biāo)并不決定未來，目標(biāo)是動員企業(yè)的資源和力量來創(chuàng)造未來的手段。目標(biāo)是用來衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是分派任務(wù)的基礎(chǔ)目標(biāo)決定了企業(yè)的架構(gòu)，決定了企業(yè)需要進行的活動，也決定了人員和任務(wù)的配置。2006-5-20/218080對目標(biāo)的要求“目標(biāo)必須表達企業(yè)最基本的戰(zhàn)略。”“目標(biāo)必須是可操作的（能夠轉(zhuǎn)化為具體的工作對象和任務(wù)）。”目標(biāo)必須使我們有可能集中資源和精力（人力資源、資金、設(shè)備等）。必須要有多個目標(biāo) “必須在企業(yè)生存所需要的各個領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)?！?006-5-20/218181設(shè)定企業(yè)目標(biāo)的八大領(lǐng)域營銷創(chuàng)新人力資源財力資源實體資源生產(chǎn)力社會責(zé)任利潤需求2006-5-20/218282獲得結(jié)果的途徑使命戰(zhàn)略架構(gòu)結(jié)果2006-5-20/218383附：制定目標(biāo)的SMART原則SPECIFIC——具體MEASURABLE——可衡量ATTAINABLE——可實現(xiàn)RELEVANT——相關(guān)TIME-BASED——時效2006-5-20/218484附：設(shè)定目標(biāo)的實際操作步驟進行反饋分析無論何時你做出關(guān)鍵決定或采取關(guān)鍵行動，都要將你希望出現(xiàn)什么樣的結(jié)果寫下來。定期檢查結(jié)果，并與期望的結(jié)果相比較。利用這種反饋作為加強力量和彌補不足的指導(dǎo)和鞭策。評估你自己我是誰？我的長處是什么？我應(yīng)如何工作？我屬于哪兒？我的貢獻是什么？評估你的單位它的任務(wù)是什么？它有什么資源？它如何發(fā)揮功能？我在單位里的功能是什么？單位里的其他人的功能是什么？2006-5-20/218585決策篇

承擔(dān)決策風(fēng)險2006-5-20/218686決策篇——如何有效評估風(fēng)險 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)了解決策因素和決策過程；提高決策能力。2006-5-20/218787德魯克案例分析（5） 請在《學(xué)員手冊》中找出案例“失敗的提升”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結(jié)果。2006-5-20/218888《決策篇》錄像片案例參考問題華特做決策時犯了什么錯？雷恩能夠成功劃分責(zé)任區(qū)的根本原因是什么?為什么不做決策也是一種決策?什么情況下可以采用這種決策方式?你如何處理員工吸毒問題?企業(yè)是否應(yīng)盡法律規(guī)定以外的社會責(zé)任?32006-5-20/218989案例要點回顧請在觀看錄象的同時，記下本案例的要點。小組討論前請先回顧案例要點，然后再討論。2006-5-20/219090有效決策者的四個基本觀念始于見解，而非事實尋求異議

不做不必要的決策

要有實現(xiàn)的勇氣資料來源：彼得?德魯克著《卓有成效的管理者》2006-5-20/219191確定邊界條件有效決策過程的五大要素回饋修正界定問題具體行動設(shè)計適當(dāng)方案2006-5-20/219292界定問題指導(dǎo)原則與必須回答的關(guān)鍵問題：根據(jù)觀察到的事件檢查對問題的界定。問題是什么？問題的關(guān)鍵是什么？消除癥狀還是解決實質(zhì)問題2006-5-20/219393界定問題最重要最容易被忽視的一個要素問題找對了，決策錯誤了，能夠得到糾正和挽救。問題找錯了，即使解決方案正確，很難糾正錯誤。對癥下藥：形式與本質(zhì)2006-5-20/219494邊界條件決策的真正目標(biāo)是什么？至少要達到什么目的？要滿足什么必要條件？

資料來源：彼得?德魯克著《卓有成效的管理者》第6章2006-5-20/219595決策的主要原則在決策過程里，有一個主要的原則，那就是：這個決策企圖要達成什么？這個決策的目標(biāo)為何？這個決策在最低限度下應(yīng)完成什么目的？這個決策應(yīng)該滿足什么樣的條件？——德魯克：《卓有成效的管理者》2006-5-20/219696要事優(yōu)先一個企業(yè)再怎么單純、管理再怎么有條理，還是會有許多的事情要處理，但資源總是不夠。同樣地，機會也總是比實現(xiàn)機會的方法多，所以，必須對決策有有限順序的安排。否則就可能會一事無成。2006-5-20/219797決定優(yōu)先順序的四原則重視未來而非過去；注重于機會而非問題；選擇自己的方向，而非隨波逐流；眼光遠大，瞄準(zhǔn)那些可以有所作為的目標(biāo)，而不是求取“安全”和容易做到的目標(biāo)。2006-5-20/219898判斷決策是否必要如果決策者不能區(qū)分必要的決策和不必要的決策，他所在的組織很快就會被各種各樣的決策淹沒，組織中的人會對所有的決策都不屑一顧。制定不必要的決策所帶來的問題浪費時間和資源?？赡芪＜捌渌鼪Q策的效果。造成混亂。2006-5-20/219999古希臘醫(yī)學(xué)原則是否能夠在沒有任何風(fēng)險或巨大的痛苦的情況下自行痊愈？病情是否會發(fā)生惡化或危及生命？權(quán)衡機會與風(fēng)險2006-5-20/21100100確認有必要做出決策如果不采取任何措施，情況是否會惡化？ 如果是，需要做決策。如果不采取行動，是否會坐失良機？

如果是，需要做決策。如果不采取任何措施，情況是否會自行好轉(zhuǎn)？ 如果是，不需要做決策是不是事情雖然比較麻煩，但無關(guān)大局？ 如果是，不需要做決策2006-5-20/21101101不作決策也會是最好的決策決策，首先要知道的是該不該做這個決策。決策總是有風(fēng)險的，一個人不要做不必要的決策。有時候，不作任何決策，可能會是最好的決策。每個決策都象是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預(yù)，都會有休克的風(fēng)險。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)生絕不輕言動刀。2006-5-20/21102102把問題分類兩類普通事件在組織內(nèi)較普遍，在行業(yè)內(nèi)屢見不鮮。（癥狀）在組織內(nèi)較特殊，但在行業(yè)內(nèi)很普遍。兩種特殊事件真正特殊的事件。貌似特殊但其實只是剛剛出現(xiàn)的一個普遍問題。2006-5-20/21103103決策的主要原則卓有成效的決策者會問的第一個問題是：“這種情形是通則還是例外？”“這種情形是司空見怪？還是需要用特殊方法處理的特殊事件？”——德魯克：《卓有成效的管理者》2006-5-20/21104104凡事都要先有原則除了真正獨一無二的事件外，所有的事件都需要一套共同的解決方案，也就是需要制定一套規(guī)矩、政策及原則。一旦建立正確的原則后，所有類似的問題都可以依照這個原則去有效的處理?！卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺?006-5-20/21105105決策最常犯的錯誤最常犯的錯誤是，會把普通的狀況視為是一連串獨特的事件來看待。換句話說，在還沒了解及建立原則前，就馬上獨斷的處理，這樣只會招致失敗，也毫無成效?！卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺?006-5-20/21106106判斷什么是正確的決策什么是正確的決策與什么是可以接受的決策？預(yù)測最終妥協(xié)的必要性。不要事先表明愿意妥協(xié)的意圖。2006-5-20/21107107決策的出發(fā)點當(dāng)我們在作決策的時候，應(yīng)該要以“什么是對的”，而非“誰是對的”作為出發(fā)點。畢竟，我們到最后仍然需要有所妥協(xié)。德魯克的經(jīng)歷2006-5-20/21108108判斷什么是正確的決策決策時要不要問這樣的問題？“老板能接受什么樣的決策？”“我知道財務(wù)人員不會喜歡這個決策，那么我現(xiàn)在怎么做才能迎合他們的心意呢？”“我知道這與我們長期以來相信的東西相矛盾，我們該如何慢慢地、在小范圍內(nèi)起步，以免驚動太多的人？”“誰會喜歡這個方案？”2006-5-20/21109109判斷什么是正確的決策一旦受到了這種問題的局限，決策將肯定會失敗。不要被那些“誰會喜歡這個方案”或者“誰會不喜歡這個方案”之類的問題所困擾，首先會想好什么是正確的決策。2006-5-20/21110110錯誤的妥協(xié)和正確的妥協(xié)不管要做什么妥協(xié)，只要一個方案能夠解決問題——盡管可能解決得不夠完美——這種妥協(xié)就是正確的妥協(xié)。如果妥協(xié)不能解決問題，這種妥協(xié)就是錯誤的，這個方案可能比不做決策更有害處。2006-5-20/21111111錯誤的妥協(xié)和正確的妥協(xié)事先要認真地思考妥協(xié)方案，這樣你就知道了什么是可以接受的正確妥協(xié)，什么是你必須反對的錯誤妥協(xié)。不要提前將妥協(xié)方案說出來，只告訴對方正確的決策即可，這也是所有談判的規(guī)則。一開始就做出讓步，就沒有機會再進行討價還價了，所以這樣做沒有必要。2006-5-20/21112112讓別人接受決策為了使一個決策發(fā)揮效力，應(yīng)該從決策過程一開始，就考慮好如何使決策最后被接受。日本模式：建立共識，并事先推銷。注重問題的界定。2006-5-20/21113113決策就是為了改變在放任不管就會惡化的情況下，我們必須要有所決策。同理，在天賜良機出現(xiàn)，而且這個機會是非常重要、稍縱即逝時，我們一定要有所行動——這也將造成天翻地覆的改變。2006-5-20/21114114落實執(zhí)行決策的具體行動 一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

——德魯克：《卓有成效的管理者》誰需要了解這個決策？需要采取哪些行動以及由誰來采取這些行動？為了讓采取行動的人能夠順利實施，行動計劃必須包括哪些內(nèi)容？（所需要的資源，支持，知識和技能等等）2006-5-20/21115115根據(jù)實際結(jié)果檢驗決策建立“意見反饋”系統(tǒng)評估進展情況。不要依賴下屬的報告——要走出去觀察實際行動。2006-5-20/21116116根據(jù)實際結(jié)果檢驗決策決策是對行動的承諾。在決策過程中設(shè)計好征集詳盡反饋意見的措施不要依賴下屬的報告——要走出去觀察實際行動。2006-5-20/21117117德魯克銘言決策，首先要知道的是該不該做這個決策。決策總是有風(fēng)險的，一個人不要做不必要的決策。2006-5-20/21118118企業(yè)負擔(dān)社會責(zé)任公眾期望長期利益道德責(zé)任公眾形象更好的環(huán)境減少政府的干預(yù)權(quán)利與責(zé)任的平衡股東權(quán)益擁有資源預(yù)防重于治療違反利潤極大化原則混淆目的成本太大的權(quán)利缺乏能力缺乏責(zé)任缺乏廣泛的社會支持2006-5-20/21119119組織篇

善用組織資源2006-5-20/21120120組織篇——如何善用組織

本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)認識組織環(huán)境、組織文化和政策與程序的重要性；在既定的組織環(huán)境下，減少個人的挫折感，提高個人完成工作的能力。2006-5-20/21121121德魯克案例分析（6） 請在《學(xué)員手冊》中找出案例“新任的出口部經(jīng)理”。各自閱讀案例；回答案例后面的問題。小組討論；各組推選代表在全班分享討論結(jié)果。2006-5-20/21122122《組織篇》錄像片案例參考問題艾得為什么不快樂？麥克給他什么建議？寶拉未將“光學(xué)閱讀機”列入預(yù)算，而唐尼也沒有提醒，他們各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么責(zé)任？你如何理解“組織的潤滑劑”？為什么德魯克要我們發(fā)展工作外的興趣？成功經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？42006-5-20/21123123小組討論公司的政策與程序是否會衍生成為官僚主義？是否會限制人的才能的發(fā)揮？你如何在現(xiàn)有的組織環(huán)境中實現(xiàn)你的工作目標(biāo)？你為何而工作？你工作的滿足感是什么？工作在你生活中占有什么樣的位置？你認為成功經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？你認為人如何才能自我實現(xiàn)？人存在的意義是什么？2006-5-20/21124124組織不良的癥狀太多管理階層組織問題重復(fù)出現(xiàn)太多會議，太多與會者太注重別人的感覺資料來源：彼得·德魯克著《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》第43章2006-5-20/21125125如何做個好雇員1.基本技巧：

能用語言及文字組織表達意見2.了解自己適合成為何種雇員

是否在乎工作保障

大公司或小公司？

從基層或接近高層者做起？

專才或通才？3.面對挫折

上帝鐘愛的人，上帝盡