第5節(jié)-管理幅度及部門設(shè)計(jì)課件

組織設(shè)計(jì)第五章組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2023/6/10組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能與部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、社會(huì)規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計(jì)理念原則為統(tǒng)領(lǐng)橫向與縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2023/6/10摩西和喬叟的故事

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì),耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！?023/6/10第五章組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：縱向的分層設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：橫向的部門設(shè)計(jì)2023/6/10管理幅度總經(jīng)理人事副總營(yíng)銷副總研發(fā)副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總●●●管理層次縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：縱向的分層設(shè)計(jì)橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：橫向的部門設(shè)計(jì)2023/6/10第五章組織的縱向與橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2023/6/10橫向的分部門管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財(cái)務(wù)管理人事管理……..2023/6/10縱向的分層決策層管理層作業(yè)層高層負(fù)責(zé)決策中層負(fù)責(zé)貫徹決策基層負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)2023/6/10第二節(jié)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理層次和管理幅度設(shè)計(jì)2023/6/10第二節(jié)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、管理幅度:每個(gè)管理者有效管理的人數(shù)二、管理層次:確定企業(yè)應(yīng)設(shè)置多少層次2023/6/10主要內(nèi)容:(一)管理層次與管理幅度的概念(二)管理層次與管理幅度的相互關(guān)系(三)管理層次與管理幅度的影響因素第二節(jié)縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2023/6/10(一)管理層次與管理幅度的概念1.管理層次的概念管理層次:一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級(jí)傳送.2023/6/10問(wèn)：企業(yè)管理層次的多少說(shuō)明什么？表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。(一)管理層次與管理幅度的概念2023/6/102.管理幅度又稱管理跨度？是指管理者有效監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。(一)管理層次與管理幅度的概念2023/6/10

孔明之死“出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟”，終年54歲。諸葛孔明一生事必躬親，積勞成疾，卒于軍中。雖業(yè)績(jī)彪炳，卻始終未能為蜀國(guó)培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒”，國(guó)家大業(yè)后繼無(wú)人的結(jié)局。(一)管理層次與管理幅度的概念2023/6/10孔明之死早期，西蜀還只是一個(gè)小公司，行業(yè)里諸侯割據(jù)，諸葛孔明攻城掠地，神機(jī)妙算，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時(shí)。隨著市場(chǎng)做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來(lái)越多……一方面是公司越來(lái)越大，另一方面是孔明越來(lái)越操勞，任免一個(gè)縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無(wú)巨細(xì)、親歷親為、日理萬(wàn)機(jī)、鞠躬盡瘁。司馬懿評(píng)價(jià)說(shuō)：“孔明食少事煩，其能久乎？”2023/6/10孔明之死而與之相對(duì)比，曹魏采取的人才策略是：“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，曹操?gòu)V納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說(shuō)在公司形成高、中、基三個(gè)管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運(yùn)營(yíng)層，讓合適的人做合適的事。2023/6/10管理層次例如：中國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)提出：30戶為一邑，設(shè)戶長(zhǎng)；10邑為一卒，設(shè)司觀官；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；10縣為一屬，設(shè)大夫，5屬歸一國(guó)，設(shè)宰相。(一)管理層次與管理幅度的概念管理幅度與管理層次2023/6/101416642561024409618845124096管理幅度：8；操作人員4096管理層次：4；管理者：605管理幅度：4；操作人員4096管理層次：6；管理者：1365二、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系2023/6/10

幅度：4幅度：8

組織層次：7組織層次：5

非管理人員人數(shù)：4096非管理人員人數(shù)：4096

管理人員（層次1-6）:1396管理人員（層次1-4）:585

圖1組織幅度與組織層次比較圖二、管理幅度與管理層次之間的關(guān)系1、管理幅度×管理層次=組織規(guī)模2、數(shù)量上的反比例關(guān)系。2023/6/10管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個(gè)組織設(shè)置幾個(gè)管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響組織規(guī)模、管理層次與管理幅度的關(guān)系2023/6/10管理幅度與管理層次反比例關(guān)系圖管理層次管理幅度多少大小反比例關(guān)系是否受什么限制？是否管理層次可以無(wú)限小，管理幅度無(wú)限大？2023/6/10管理幅度與管理層次反比例關(guān)系圖管理層次管理幅度多少大小有效臨界點(diǎn)有效臨界點(diǎn)問(wèn)：哪一個(gè)起主導(dǎo)作用？2023/6/10管理幅度起主導(dǎo)作用為什么起主導(dǎo)作用的是管理幅度?所謂起主導(dǎo)作用，就是管理幅度決定管理層次；反過(guò)來(lái)說(shuō)，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。這種主導(dǎo)作用是由管理幅度的有限性所決定的。產(chǎn)生這種有限性的原因在于：2023/6/10

為什么管理幅度是有限的呢？2023/6/10（1）任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和精力都是有限的，因而能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)必然也是有限度的。超過(guò)一限度，就不可能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，勉為其難，領(lǐng)導(dǎo)工作就將顧此失彼。（2）下級(jí)人員受其自身知識(shí)、專業(yè)、能力、思想等素質(zhì)條件和崗位工作的負(fù)擔(dān)、眼界等分工條件的局限，在沒(méi)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任何指導(dǎo)的情況下，很難做到完全自覺(jué)、圓滿地解決由于分工引起的各種復(fù)雜的協(xié)調(diào)問(wèn)題。2023/6/10問(wèn)：管理層次及管理幅度相比哪個(gè)要求具有相對(duì)的穩(wěn)定性？2023/6/10一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，因而一旦根據(jù)管理幅度的要求設(shè)立了若干管理層次，只要在一定期間內(nèi)，企業(yè)的管理幅度沒(méi)有發(fā)生全局性的且比較大的變化，管理層次不宜改變，就要求管理幅度在一定程度上服從即定的管理層次。如，當(dāng)管理幅度發(fā)生了全局性的變化時(shí)，只要這種變化還不足以達(dá)到必須增加或減少一個(gè)管理層次不可的程度，那么，就不應(yīng)由此去變動(dòng)管理層次，而應(yīng)采取適當(dāng)擴(kuò)大或縮小管理幅度的辦法來(lái)處理二者之間的關(guān)系。管理層次及管理幅度的穩(wěn)定性2023/6/10技能1：如何設(shè)計(jì)企業(yè)組織的管理幅度？第三節(jié)組織管理幅度設(shè)計(jì)2023/6/10思考：什么樣的情景下需要設(shè)計(jì)管理幅度？（1）當(dāng)企業(yè)剛成立時(shí)；（2）當(dāng)企業(yè)的管理者疲于奔命或人浮于事或者清閑渡日的現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)。第三節(jié)組織管理幅度設(shè)計(jì)2023/6/10思考：影響企業(yè)管理幅度大小的因素有哪些？假如你是一個(gè)管理者，影響你有效管理人員的因素有哪些？第三節(jié)組織管理幅度設(shè)計(jì)2023/6/10有效管理幅度的影響因素

曾經(jīng)有人設(shè)想為一個(gè)組織規(guī)定一個(gè)理想的、最佳的、統(tǒng)一的管理幅度。而實(shí)踐表明管理幅度的大小取決于一系列因素，影響管理幅度的主要因素有：2023/6/101、工作能力

主管人員及下屬的能力，如下屬的能力強(qiáng)，幅度可以寬些。2023/6/102、工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計(jì)劃的完善程度。（4）非管理性事務(wù)的多少。2023/6/103）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度

4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度5）信息的溝通度（溝通的效果、效率）6）組織空間分布的相近性7）工作環(huán)境復(fù)雜、穩(wěn)定性2023/6/103、工作條件（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）下級(jí)人員工作地點(diǎn)的相近性。2023/6/10以上實(shí)踐表明，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的主管人員可以直接管轄一大批訓(xùn)練有素而工作又標(biāo)準(zhǔn)化的下屬。相反，在主管人員經(jīng)驗(yàn)不足，或是其下屬人員能力較差、需要不斷加以指導(dǎo)的情況下，管理幅度就宜小不宜大。2023/6/10（1）管理工作的復(fù)雜度越大，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（2）管理者的素質(zhì)越高，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（3）普通員工的素質(zhì)越高，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（4）管理的職權(quán)的科學(xué)化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（5）管理規(guī)范化與制度化程度越低，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（6）企業(yè)內(nèi)部信息溝通越順暢，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（7）組織變革的速度越快，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10（8）組織空間分布越相近，管理幅度需要?

□大□小2023/6/10(二)管理幅度設(shè)計(jì)的方法：1、用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度2023/6/101、用統(tǒng)計(jì)比較法設(shè)計(jì)管理幅度方法基本思路：對(duì)同行業(yè)中的類似企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為參照系，然后結(jié)合自身情況確定自已的管理幅度。2023/6/10

步驟：(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)(2)自我變量調(diào)節(jié)(3)應(yīng)用再修正2023/6/10(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)美國(guó)管理學(xué)家E.Dale通過(guò)對(duì)100家大型企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計(jì),發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理的人數(shù)從1到24人不等,2023/6/10(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)

2023/6/10(1)對(duì)同行業(yè)的統(tǒng)計(jì)

最高經(jīng)營(yíng)層的管理幅度從1-24人不等，中位數(shù)在8-9人之間。另一次在41家中型企業(yè)所做的相同調(diào)查，中位數(shù)是6-7人。

但大部分總經(jīng)理的直接下屬經(jīng)理在6-13人之間的占大多數(shù).2023/6/10(2)自我變量調(diào)整

設(shè)定參照系以后,就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的自身情況進(jìn)行調(diào)節(jié),它不僅要考慮整個(gè)企業(yè)的情況,還要考慮每個(gè)部門的具體情況,采取區(qū)別對(duì)待的態(tài)度.從上述的人員素質(zhì)、工作性質(zhì)、地域空間、管理風(fēng)格等因素相對(duì)比后調(diào)整(3)應(yīng)用后再修正2023/6/10

丘納斯上級(jí)所轄下屬人數(shù)與所需處理潛在關(guān)系公式：

【管理小工具】C=N[2N-1+（N-1）]當(dāng)下屬人數(shù)N=2時(shí)：C=6當(dāng)下屬人數(shù)N=3時(shí)：C=18當(dāng)下屬人數(shù)N=4時(shí)：C=442023/6/10統(tǒng)計(jì)比較法的缺點(diǎn):統(tǒng)計(jì)比較法往往會(huì)出現(xiàn)較大的誤差.原因:每家企業(yè)影響管理幅度的變量都是不同的.2023/6/102、變量測(cè)定法這種方法是把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的做法來(lái)確定管理幅度的一種方法。2023/6/102、變量測(cè)定法具體步驟和方法:(1)確定影響管理幅度的主要變量(2)確定各變量對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人工作負(fù)荷的影響程度(3)確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度(4)確定具體的管理幅度2023/6/10(1)確定影響管理幅度的主要變量由于企業(yè)的具體情況差別很大，影響企業(yè)管理幅度的若干主要變量可能有所不同，因而需要從多種因素中選擇，并確定對(duì)特定企業(yè)影響較大的主要變量。管理者的能力

2023/6/102、變量測(cè)定法美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過(guò)研究分析與驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量。（1）職能的相似性（2）地區(qū)的相似性（3）職能的復(fù)雜性（4）指導(dǎo)與控制的工作量（5）協(xié)調(diào)工作量（6）計(jì)劃工作量2023/6/10如洛克希德公司把每個(gè)變量分成5個(gè)等級(jí)；然后根據(jù)處在不同等級(jí)上的變量對(duì)上級(jí)工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。2023/6/102、變量測(cè)定法(1)職能的相似性。指同一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或人員執(zhí)行的職能的差異程度；管理層生產(chǎn)管理技術(shù)管理財(cái)務(wù)管理人事管理2023/6/102、變量測(cè)定法美國(guó)洛克希德導(dǎo)彈與航天公司通過(guò)研究分析與驗(yàn)證，把以下6個(gè)變量作為主要變量。(2)地區(qū)的相似性。指同一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或個(gè)人的工作地點(diǎn)相距遠(yuǎn)近；2023/6/10(3)職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下屬或部門的工作性質(zhì)；

簡(jiǎn)單重復(fù)、復(fù)雜多變2023/6/10(4)指導(dǎo)與控制的工作量這個(gè)因素涉及下屬的素質(zhì)及需要訓(xùn)練的工作量，所能授予的職權(quán)范圍，以及需要親自關(guān)心的程度；

監(jiān)督與指導(dǎo)、指揮2023/6/10(5)協(xié)調(diào)工作量指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為使下屬及部門與公司其他部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)達(dá)到步調(diào)一致所需花費(fèi)的時(shí)間；2023/6/10(6)計(jì)劃工作量這個(gè)因素用來(lái)反映主管人員及其所在的單位的計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性和所需要的時(shí)間。2023/6/10（2）因素劃分等級(jí)要按照每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)如：職能的相似性等級(jí)影響變量12345職能的相似性完全一致基本相似相似存在差別根本不同2023/6/10

根據(jù)處在不同等級(jí)上的變量對(duì)上級(jí)工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響較大。

等級(jí)影響變量12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5（3）為等級(jí)設(shè)置權(quán)數(shù)2023/6/10等級(jí)影響變量12345協(xié)調(diào)的工作量同別人的聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密廣泛而又不重得的關(guān)系10

根據(jù)處在不同等級(jí)上的變量對(duì)上級(jí)工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理幅度的影響較大。

（3）為等級(jí)設(shè)置權(quán)數(shù)2023/6/102023/6/10從上表可以看出，各個(gè)不同等級(jí)的變量對(duì)管理幅度的影響程度用權(quán)數(shù)來(lái)表示，最低是1，最高是15，這些權(quán)數(shù)是洛克希德公司對(duì)中層一級(jí)管理和部門主任一級(jí)中150個(gè)實(shí)例進(jìn)行分析而得出的，并且還和若干在聲譽(yù)和績(jī)效方面堪稱管理得法的公司所采用的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)核對(duì)過(guò)，因而具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。2023/6/10這個(gè)實(shí)例告訴我們，權(quán)數(shù)應(yīng)該通過(guò)實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過(guò)反復(fù)研究和比較分析來(lái)確定，以盡量減少主觀評(píng)價(jià)的不確定成分。2023/6/10

(4)確定各變量對(duì)管理幅度總的影響總權(quán)數(shù)運(yùn)用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對(duì)照企業(yè)各變量的實(shí)際情況，確定該企業(yè)各變量應(yīng)該取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個(gè)總數(shù)值。2023/6/10（5）修正總數(shù)值修正總數(shù)值時(shí)，系數(shù)一般取0-1之間的小數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。例如，有1位助手的主管人員的系數(shù)為0.9；有2位助手的為0.8；以下類推。助手的工作內(nèi)容也影響修正系數(shù)。如配備有分擔(dān)一部分主管工作的直線助理，采用系數(shù)0.7；在計(jì)劃和控制方面的參謀助理可用0.75或0.8的系數(shù)。2023/6/10(6)確定具體的管理幅度

2023/6/10實(shí)操：試用變量測(cè)定法確定1、你所建企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度？2、你所建企業(yè)部門主管的管理幅度？2023/6/10

本小節(jié)總結(jié)：管理幅度如何設(shè)計(jì)？首先，確定了影響管理幅度的影響因素；其次，采用定性方法（統(tǒng)計(jì)比較法）與變量測(cè)定法（定性與定量相結(jié)合）確定本企業(yè)的管理幅度。2023/6/10技能2：如何設(shè)計(jì)管理層次?2023/6/10(一)管理層次與管理幅度的概念1.管理層次的概念管理層次:一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面，即最高決策層下達(dá)一道命令傳達(dá)到最基層需要幾級(jí)傳送.2023/6/10

企業(yè)管理層次設(shè)計(jì)的步驟:第一,按照企業(yè)的縱向職能分工,初步確定企業(yè)的大致管理層次;第二,按有效管理幅度計(jì)算具體管理層次第三,根據(jù)企業(yè)及部門特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整2023/6/10第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次上：最高經(jīng)營(yíng)管理層或戰(zhàn)略決策層中：經(jīng)營(yíng)管理層上：執(zhí)行管理層或操作層2023/6/10第一，按企業(yè)的縱向職能分工，確定管理層次總經(jīng)

理人力資源財(cái)務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部2023/6/10第二步：從有效管理幅度角度計(jì)算管理層次示例：某企業(yè)有職工900人左右，確定高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，企業(yè)管理層次定為幾層？2023/6/10第二步：從有效管理幅度角度計(jì)算管理層次設(shè)計(jì)思路：分別用最小與最大的管理幅度測(cè)出從高層到底層的總?cè)藬?shù)，然后找出與職工總?cè)藬?shù)的相近數(shù)，其對(duì)應(yīng)的層級(jí)數(shù)，就是組織的管理層次。2023/6/10高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層第三層第四層2023/6/10高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人，管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×10=20030×12=360第四層200×10=2000360×12=43202023/6/10管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×5=10030×6=180第四層100×10=1000180×12=2060高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人2023/6/10管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×5=10030×6=180第四層100×10=1000180×12=2060管理層次有效管理與有效管理人數(shù)的關(guān)系最小值最大值第一層45第二層4×5=205×6=30第三層20×10=20030×12=360第四層200×10=2000360×12=4320高層的管理跨度為4--5人，中層管理幅度為5-6人，基層為10--12人2023/6/103、根據(jù)企業(yè)及部門特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整不同的部門還有自己的特點(diǎn)，其管理跨度、效率要求都不盡相同，因而在管理層次上也不可以一刀切。研發(fā)部門基層作業(yè)部門2023/6/103、根據(jù)企業(yè)及部門特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整不同的部門還有自己的特點(diǎn)，其管理跨度、效率要求都不盡相同，因而在管理層次上也不可以一刀切。比如研發(fā)機(jī)構(gòu)，如果管理層次太多，管得太死，就不利于研發(fā)人員發(fā)揮創(chuàng)造性；而一些基層作業(yè)人員，生產(chǎn)節(jié)奏很快，人員素質(zhì)往往不高，則需要適當(dāng)增加管理層次。2023/6/103、根據(jù)企業(yè)及部門特點(diǎn)進(jìn)行局部調(diào)整

總之，管理層次的設(shè)計(jì)是一個(gè)綜合工程，需要通盤考慮，總的原則是：因地制宜，提高組織效率。2023/6/10請(qǐng)您完成下面的實(shí)踐練習(xí)題：某電器公司，共有員工3000人左右，技術(shù)和管理都比較復(fù)雜。假定高層的有效管理跨度為3-4人，中層5-6人，基層為10-15人。請(qǐng)為這家公司設(shè)計(jì)管理層次，并從組織效率的角度來(lái)說(shuō)明理由。2023/6/10技能4：如何選擇企業(yè)組織的層次結(jié)構(gòu)類型?2023/6/10

企業(yè)經(jīng)過(guò)管理幅度、管理層次的設(shè)計(jì),一般會(huì)形成兩種基本的結(jié)構(gòu)類型:

寶塔型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)2023/6/10

企業(yè)經(jīng)過(guò)管理幅度、管理層次的設(shè)計(jì),一般會(huì)形成兩種基本的結(jié)構(gòu)類型:

寶塔型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)：優(yōu)缺點(diǎn)2023/6/10信息層級(jí)傳遞做個(gè)游戲：快樂(lè)傳真規(guī)則：只能有姿體動(dòng)作，不能有語(yǔ)言的溝通2023/6/10兩只企鵝在唱歌與跳舞2023/6/10大猩猩請(qǐng)您吃香蕉與蘋果2023/6/10選擇題：1、管理人員管理幅度較小，能夠有充足的時(shí)間和精力，對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/10寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)選擇題：2、能為下屬提供晉升機(jī)會(huì)，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)2023/6/103、信息的傳達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/104、一般不需要設(shè)副職或助手，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，避免職務(wù)不清和多頭指揮。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/105、主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用的各種專門人員不一定齊全，遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/106、不容易了解基層的現(xiàn)狀，不利于及時(shí)處理層層上報(bào)來(lái)的問(wèn)題，如不注意，就將出現(xiàn)不明下情、辦事拖沓等官僚主義現(xiàn)象。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/107、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面。當(dāng)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/108、領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對(duì)下級(jí)進(jìn)行深人具體的領(lǐng)導(dǎo)。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/109、有利于讓下級(jí)享有更充分的職權(quán)，各自獨(dú)當(dāng)一面，這不僅能激發(fā)下級(jí)的干勁，使員工有較大的成就感.(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/1010、有利于他們?cè)趯?shí)踐中不斷磨煉，提高管理能力，從而為培養(yǎng)干部創(chuàng)造良好條件。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/1011、便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/1012、主管人員與人數(shù)較少的下屬所組成的群體規(guī)模較小，易于保持團(tuán)結(jié)每個(gè)成員有更多的機(jī)會(huì)參與決策。(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)寶塔型組織結(jié)構(gòu)與扁平型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)2023/6/1013、信息傳遞速度快、失真少(1)寶塔型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)(2)扁平型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)2023/6/102、明確兩種結(jié)構(gòu)類型的適用條件通過(guò)比較可以看出，兩種類型是各有千秋的，不能簡(jiǎn)單地說(shuō)孰優(yōu)孰劣。所以要想做出正確的選擇，關(guān)鍵是認(rèn)清各自的適用條件，然后針對(duì)自身情況選用適宜的類型，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，各盡其用。適用條件？寶塔型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/10請(qǐng)您思考并回答下列問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)在基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個(gè)200人左右、機(jī)械化水平中等的車間，一般分為車間主任和班長(zhǎng)兩個(gè)管理層次。而多數(shù)日本企業(yè)則相反,同樣規(guī)模的車間里往往有工場(chǎng)長(zhǎng)，掛長(zhǎng)，作業(yè)長(zhǎng)和工長(zhǎng)四個(gè)層次。你覺(jué)得哪一個(gè)更合適？2023/6/10請(qǐng)您思考并回答下列問(wèn)題。實(shí)際的結(jié)果：日本企業(yè)雖然管理費(fèi)用要高一些，但效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)企業(yè)。請(qǐng)結(jié)合本技能點(diǎn)所講的內(nèi)容，分析我國(guó)企業(yè)效率低的原因？2023/6/10參考答案：我國(guó)多數(shù)企業(yè)基層的特點(diǎn)是:管理者素質(zhì)不高；人際關(guān)系復(fù)雜，管理工作復(fù)雜技術(shù)水平低，機(jī)械化、自動(dòng)化水平也低，工作不易規(guī)范化。我國(guó)企業(yè)的基層應(yīng)該采用寶塔型結(jié)構(gòu)，扁平結(jié)構(gòu)不適合我國(guó)多數(shù)企業(yè)的基層管理，這是造成其效率低下的重要原因。2023/6/10結(jié)構(gòu)類型適用條件寶塔型1.企業(yè)人員素質(zhì)(包括管理者和被管理者)不很高;2.管理工作較復(fù)雜,不易規(guī)范化3.技術(shù)水平不高,不易機(jī)械化、自動(dòng)化。扁平型1.企業(yè)人員素質(zhì)較高2.管理工作簡(jiǎn)單、規(guī)范3.技術(shù)水平較高，機(jī)械化、自動(dòng)化的程度也較高2023/6/101、管理人員素質(zhì)(包括管理者和被管理者)不很高;(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/102、管理工作較復(fù)雜,不易規(guī)范化(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/103、技術(shù)水平不高,不易機(jī)械化、自動(dòng)化(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/104、企業(yè)人員素質(zhì)較高、管理工作簡(jiǎn)單、規(guī)范的企業(yè)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/105、環(huán)境變動(dòng)大、不確定因素較多的企業(yè)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/106、消費(fèi)者的需求變化快的企業(yè)(1)寶塔型結(jié)構(gòu)(2)扁平型結(jié)構(gòu)2023/6/103、選擇適合自身特點(diǎn)的類型（1）以權(quán)變的觀點(diǎn)擇優(yōu)選用

必需明確，只有符合企業(yè)實(shí)際需要的結(jié)構(gòu)類型，就是最優(yōu)的類型。

如，同樣是勞動(dòng)密集型的企業(yè)，一家生產(chǎn)高級(jí)手工藝品的企業(yè)和一家棉紡廠，哪一個(gè)更適合扁平型結(jié)構(gòu)？2023/6/10（2）不同部門可以選用不同類型企業(yè)內(nèi)部的各部門同樣是各有特點(diǎn)的，也應(yīng)該根據(jù)其自身特點(diǎn)采用相應(yīng)的類型。2023/6/10判斷對(duì)錯(cuò)：（1）基層的生產(chǎn)作業(yè)連續(xù)不斷，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題必須立即解決，所以要求管理工作要及時(shí)、細(xì)致、深入、具體，因此往往要求適當(dāng)增加管理層次。2023/6/10

（2）研發(fā)部門需要員工發(fā)揮主動(dòng)性和積極性，要適當(dāng)增加層次；（3）而生產(chǎn)部門則需要加強(qiáng)管理，適當(dāng)增加層次。2023/6/10總結(jié)：1、以權(quán)變的觀點(diǎn)擇優(yōu)選用。只有符合企業(yè)實(shí)際需要的結(jié)構(gòu)類型，者是最優(yōu)的類型。2、企業(yè)內(nèi)部的各部門同樣是各有特點(diǎn)的，也應(yīng)該根據(jù)其自身特點(diǎn)采用相應(yīng)的類型。2023/6/10五、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)2023/6/10主要內(nèi)容：（一）層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（二）企業(yè)組織層次扁平化的可能性(三)企業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)踐五、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)2023/6/10組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)：

(1)寶塔型(2)扁平化減少管理層次，設(shè)計(jì)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)的共同要求。2023/6/10(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（1）企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，組織環(huán)境的不確定性增加。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)中,組織的競(jìng)爭(zhēng)范圍:一個(gè)地區(qū)或國(guó)內(nèi),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)清楚;信息技術(shù)發(fā)展,特別是互聯(lián)網(wǎng),任何企業(yè)無(wú)論何地都可以方便的加入競(jìng)爭(zhēng).競(jìng)爭(zhēng)是在世界范圍內(nèi)展開(kāi)的.不確定性:行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品的替代性、顧客、供應(yīng)商、銷售商等2023/6/10(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（2）競(jìng)爭(zhēng)的速度加快基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)法則。需求變化快、市場(chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，最快的了解需求、推出新產(chǎn)品，誰(shuí)就是勝利者。需要扁平化的結(jié)構(gòu)。2023/6/10(一)層次結(jié)構(gòu)扁平化的必然性（3）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從依賴企業(yè)的規(guī)模和質(zhì)量向依從依賴員工知識(shí)與創(chuàng)造性。為什么知識(shí)性員工更需要扁平化結(jié)構(gòu)？2023/6/10(二)企業(yè)組織層次扁平化的可能性（1）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展（2）人員素質(zhì)獨(dú)立工作能力提高（3）管理水平隨著管理方法與手段的創(chuàng)新而提升2023/6/10(三)企業(yè)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)踐2023/6/10示例1：為減少管理層次，美國(guó)SEI公司實(shí)行了“零管理層”的改革，使組織機(jī)構(gòu)大大精簡(jiǎn)。在一個(gè)擁有8000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里，原來(lái)從董事長(zhǎng)到基層員工一共有24--26個(gè)層次。實(shí)行‘‘零管理層”后，只有廠長(zhǎng)和工人，除此以外不存在任何其他層級(jí)，生產(chǎn)過(guò)程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時(shí)性的崗位，比如招聘新員工等，由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成，任務(wù)完成后隨即解散。2023/6/10示例2：聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施流程再造之后，將既有金字塔組織結(jié)構(gòu)拉平為一條管理流水線，總經(jīng)理和部門經(jīng)理不再只是監(jiān)督和管理者，而且還參與到流程的運(yùn)作當(dāng)中，承擔(dān)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的部分工作，從而實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。2023/6/10總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工總經(jīng)理員工員工部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工2023/6/10(四)層次結(jié)構(gòu)扁平化的主要措施（1）企業(yè)的信息化建設(shè)它是指建設(shè)企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)內(nèi)部與外部連接的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享。2023/6/10(四)層次結(jié)構(gòu)扁平化的主要措施企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容：網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；軟件的選擇；業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的整改。2023/6/10企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容：企業(yè)的信息化建設(shè)所選擇的軟件系統(tǒng)：（1）企業(yè)資源計(jì)劃（2）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（3）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)2023/6/10三、企業(yè)高層管理者領(lǐng)導(dǎo)方式和角色的徹底調(diào)整扁平化組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)，日常事務(wù)按程序規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時(shí)間從事非程序化決策。但現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)或是章制度不健全，或雖具有完善的規(guī)章制度，們執(zhí)行不好。管理人員常陷于日常事務(wù)中，扁平化后增加管理幅度，反而造成顧此失彼。2023/6/10四、推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，壓縮“小層”管理層次：大層次和小層次之分大層次：是指按管理組織劃分的層次小層次：是按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)等級(jí)來(lái)劃分的管理層次2023/6/10四、推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，壓縮“小層”由于企業(yè)各級(jí)管理組織的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，往往既有全面負(fù)責(zé)本部門工作的主管人員，即正職，又有協(xié)助主管人員工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，即副職，所以，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)劃分的管理層次，一般要比按管理組織劃分的層次多一些。2023/6/10四、推行領(lǐng)導(dǎo)單職制，壓縮“小層”(一)副職過(guò)多一是指企業(yè)管理組織從高層到基層的領(lǐng)導(dǎo)崗位，幾乎層層都設(shè)有副職，就是幾個(gè)人的班組，也有副班長(zhǎng)；二是指每一個(gè)層次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)副職的人員過(guò)多，特別是高層和中層領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)常常設(shè)有多個(gè)副廠長(zhǎng)(副經(jīng)理)，有的多達(dá)十余個(gè)。思考：管理效率如何？2023/6/10(一)副職過(guò)多的弊端１、正職與副職分兵把口、各管一攤,都擁有一定的權(quán)力，容易出現(xiàn)多頭指揮，使下級(jí)無(wú)所適從;對(duì)上，本部門工作一旦發(fā)生問(wèn)題，往往會(huì)給互相推諉提供便利條件。顯然,副職過(guò)多，不利于建立社會(huì)化大生產(chǎn)所要求的集中統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的責(zé)任制。2023/6/10(一)副職過(guò)多的弊端2.副職過(guò)多所引起的機(jī)構(gòu)臃腫，勢(shì)必造成分工過(guò)細(xì)，管理協(xié)調(diào)工作大大增加。日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，經(jīng)常因?yàn)橐庖?jiàn)不一致，而不能及時(shí)得到解決。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策在眾多的領(lǐng)導(dǎo)干部中經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的、多向的、反復(fù)的溝通、協(xié)調(diào)、討論、說(shuō)服等，才能做出決策，總經(jīng)理要為此付出極大精力，企業(yè)常常因此而在瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上貽誤良機(jī)。這是副職過(guò)多產(chǎn)生的要害問(wèn)題，它增加了企業(yè)的管理協(xié)調(diào)工作，降低了企業(yè)的反應(yīng)速度。2023/6/10(一)副職過(guò)多的弊端許繼集團(tuán)有限公司在改革前員工不足2000人，中層干部就達(dá)150入，為了使管理者職責(zé)明確，功過(guò)分明、減少內(nèi)耗、推諉、扯皮等現(xiàn)象，提高工作效率，許繼集團(tuán)開(kāi)始推行單首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。2023/6/10思路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)單職制，即企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層不設(shè)或少設(shè)副職。一般要求是,企高層領(lǐng)導(dǎo)要盡量少設(shè)副職，中層和基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量做到不設(shè)副職。2023/6/10職權(quán)的類型直線職權(quán)參謀職權(quán)思考：1、參謀職權(quán)產(chǎn)生的原因？2、直線職權(quán)與參謀職權(quán)容易產(chǎn)生的哪些沖突及原因？3、如何正確解決直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系？《亮劍》是李云龍與趙剛的關(guān)系？他們沖突有原因？及如何解決？2023/6/10直線職權(quán)

直線權(quán)是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。

2023/6/10直線職權(quán)每一管理層的負(fù)責(zé)人都具有這種職權(quán)，只不過(guò)大小、范圍不同而已。例如，總經(jīng)理對(duì)部門經(jīng)理、部門經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)人員都有直線職權(quán)，這樣就成了一個(gè)權(quán)力線，稱之為指揮鏈或指揮系統(tǒng)。總經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員2023/6/10直線職權(quán)從組織最高層出發(fā)，途徑各個(gè)層次，一直貫穿到基層，形成一條條由上而下的權(quán)力線，每到一層發(fā)生一次裂變。直線職權(quán)的特征2023/6/10直線職權(quán)

直線權(quán)是組織中一種最基本、最重要的職權(quán)，缺少了直線職權(quán)的有效行使，整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)混亂，乃至陷入癱瘓。2023/6/10（二）參謀權(quán)參謀職權(quán)：指參謀人員所擁有的輔助性職權(quán)（顧問(wèn)性、服務(wù)性、咨詢性和建議性的職權(quán)，旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)）。2023/6/10參謀的種類有個(gè)人參謀與專業(yè)參謀之分。前者即參謀人員，是直線人員的咨詢?nèi)?，他們協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)。專業(yè)參謀常為一個(gè)單獨(dú)的組織或部門，即所謂的“智囊團(tuán)”、“顧問(wèn)班子”。

個(gè)人參謀專業(yè)參謀參謀種類直線人員的咨詢直線人員的智囊團(tuán)參謀種類2023/6/10參謀職權(quán)的產(chǎn)生原因?2023/6/10參謀職權(quán)的產(chǎn)生原因：參謀職權(quán)的產(chǎn)生是由于組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，使得高層管理者所面臨的管理問(wèn)題日益復(fù)雜，此時(shí)僅憑直線人員個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)已顯得很不夠，于是需要借助參謀專家的作用來(lái)幫助他們行使直線指揮權(quán)力。2023/6/10參謀的作用（1）參謀人員或智囊團(tuán)向管理者提供各種類型的專業(yè)幫助和建議，參謀職權(quán)主要基于專家的理性思考和專業(yè)知識(shí),在政策實(shí)施、法律和財(cái)務(wù)處理等方面提供積極的幫助。（2）通過(guò)調(diào)研、分析，提出不同的選擇，參謀們能夠向直線管理者提出計(jì)劃和建議。

2023/6/10參謀人員的優(yōu)缺點(diǎn)：參謀人員的優(yōu)點(diǎn)1、可以提供專業(yè)的知識(shí)與建議2、可以聽(tīng)到不同的聲音3、可以提高工作效率2023/6/10參謀人員的優(yōu)缺點(diǎn)：參謀人員的缺點(diǎn)1、削弱直線職權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)2、缺乏責(zé)任3、空想4、破壞統(tǒng)一指揮的原則5、使管理工作復(fù)雜化2023/6/10直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因在實(shí)際運(yùn)用時(shí)受到了某些限制，常常帶來(lái)直線管理人員與參謀人員之間的沖突。因此，如何正確處理它們的關(guān)系對(duì)一個(gè)組織來(lái)講是至關(guān)重要的。《亮劍》中李云龍與趙剛之間沖突的原因？

2023/6/10（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因1、兩者所擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不同直線人員：經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)參謀人員：知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)2023/6/10（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因1、兩者所擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不同直線人員眼中的參謀人員是什么樣子？

在直線人員看來(lái)，參謀人員則大都比較年輕，他們也許還有過(guò)硬的文憑，受過(guò)良好的高等教育但只是些多坐了幾年冷板凳的年輕小伙子，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，不了解實(shí)際情況，只會(huì)評(píng)頭品足，只知道紙上談兵。2023/6/10（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者所擁有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不同參謀人員眼中的直線人員？參謀人員看來(lái)，經(jīng)常有一些直線主管人員年事較高，歷經(jīng)了千辛萬(wàn)苦才得到今天的位置，因此格外珍惜這來(lái)之不易的地位。他們并沒(méi)有顯赫的文憑，也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)，他們真正所倚重的是自己在長(zhǎng)期工作實(shí)踐中所積累起來(lái)的比較豐富的經(jīng)驗(yàn)。但這些經(jīng)驗(yàn)過(guò)時(shí)了，不能解決今天的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，缺乏現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù)與管理知識(shí)，因而因循守舊，頑固不化，不足為伍。

2023/6/10討論：你如何看待知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)之間的關(guān)系？2023/6/10（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同

第一：

直線人員：相對(duì)來(lái)說(shuō)不喜歡分析，而比較喜歡憑直覺(jué)來(lái)判斷問(wèn)題；

參謀人員：則相對(duì)不喜歡憑直覺(jué)，而比較喜歡對(duì)問(wèn)題做分析。

2023/6/10娃哈哈老板：宗慶后娃哈哈日均銷售收入超過(guò)1億元，員工近2萬(wàn)名，這樣的龐大企業(yè)竟然連一個(gè)副總經(jīng)理都不設(shè)。宗慶后曾說(shuō)：”我用不著副總經(jīng)理，那只會(huì)讓效率變低。“宗慶后坦言，他并不喜歡看市場(chǎng)模型之類的復(fù)雜分析，在他看來(lái)，自己的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)比任何調(diào)研和分析更加準(zhǔn)確?！?023/6/10（二）直線與參謀產(chǎn)生沖突的原因2、兩者處事態(tài)度及管理哲學(xué)不同

第二：

直線人員：是高度的“行動(dòng)導(dǎo)向”，即靠行動(dòng)來(lái)引導(dǎo)自己；

參謀人員：則在提出一項(xiàng)建議前，先對(duì)問(wèn)題做一番深入研究。

2023/6/10娃哈哈老板：宗慶后“我一年到頭都在