供應(yīng)鏈管理九

供應(yīng)鏈管理九SupplyChainManagementSlide2Slide3Globalization全球化Developedtransportation交通Computertechnology電腦技術(shù)Digitalcommunication/transmission通訊Deregulation解除管制IncreasingCustomerneed.141客戶需求Productlifecycle.InnovationandTech- nologydepreciation產(chǎn)品生命周期Increasingcompetition競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化Sustainability可持續(xù)發(fā)展SupplyChainManagement一次新經(jīng)濟(jì)，對(duì)一個(gè)國家和民族，就是一次機(jī)遇。我們中華民族已喪失了三次新經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇，同發(fā)達(dá)國家的差距越拉越大。第一次：18世紀(jì)，在蒸汽機(jī)革命和古典經(jīng)濟(jì)理論的推動(dòng)下，世界開始從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們還正陶醉于康乾盛世，完全不知。第二次：19世紀(jì)末20世紀(jì)初，在電氣技術(shù)革命和新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的推動(dòng)下，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入電氣時(shí)代，我們又正處于清朝末年。第三次：二戰(zhàn)以后，在電子技術(shù)革命和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論的推動(dòng)下，世界經(jīng)濟(jì)再次進(jìn)入一個(gè)新的黃金時(shí)代，我們卻因連年的以階級(jí)斗爭(zhēng)為綱，把這個(gè)大好的機(jī)遇又錯(cuò)過了。于是，我們同發(fā)達(dá)國家的差距越拉越大。200年前的1800年，中國經(jīng)濟(jì)量大約戰(zhàn)全球33%，當(dāng)時(shí)歐洲為28%，美國0.8%100年后的1900年，中國跌至6.2%再過100年，2000年更跌到3.2%,而美國卻上升到27%Slide6影響中國企業(yè)的10大管理實(shí)踐全球化駕馭電子商務(wù)客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理知識(shí)管理精益生產(chǎn)開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力管理變革核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略聯(lián)盟品牌收購和兼并創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程重組渠道建設(shè)客戶滿意度全面質(zhì)量管理信息技術(shù)改變管理影響企業(yè)未來的10大管理理念Slide71990s:Shareholdervalue所有者價(jià)值Costreduction降低成本Re-focusing重新專注業(yè)務(wù)Outsourcing外包Re-engineering重組Delayering減少層次2000+Newsourcesofcompet-itiveadvantage新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Morereconciliationbetween:Short-longtermeffectiveness短期效益與長(zhǎng)期利益的平衡Costefficiencyandinnovation成本效益性；創(chuàng)新Globalintegrationandlocalresponsive全球整合并且地區(qū)響應(yīng)TopmanagementthinkingSlide8Horizontalintegration

橫向一體化occurswhenabusinessmergeswithoracquiresanotherbusinessVerticalintegrationOwnershipandcontroloversuccessivestagesofthevaluechainforitsproduct.供應(yīng)鏈的興起Slide9What’sPush?What’sPull?What’s141,customization?Competitionfocus?專注點(diǎn)1960s:Cost1970s:Quality1990s:Time-based基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)2000+:Agility敏捷供應(yīng)鏈的興起Slide10最主要的弱點(diǎn)是什么？推的生產(chǎn)方式，以庫存應(yīng)付不確定性。需求的不確定性急劇增加，甚至使企業(yè)無法生存。對(duì)需求趨勢(shì)的反應(yīng)遲緩。劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能很快喪失。傳統(tǒng)的模式下，戰(zhàn)略的柔性不夠的企業(yè)，承受更大的風(fēng)險(xiǎn)?！?yīng)鏈的興起Slide11Slide12供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)物流，信息流，資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終客戶連成一起的鏈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)高度一體化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。通過顧客需求的驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈以最優(yōu)的價(jià)值增值流程，滿足客戶需求。通過與最優(yōu)秀的（核心能力）企業(yè)建立伙伴關(guān)系，提高核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并使鏈的所有企業(yè)受益。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略伙伴關(guān)系?？焖俜磻?yīng)。柔性。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。成本-效益。WhatisSupplyChainSlide13網(wǎng)絡(luò)、連接、物流型定義…流程中各種要素的連接。信息型定義…供應(yīng)鏈管理是實(shí)際商品調(diào)達(dá)而使用的手段…信息流，對(duì)供應(yīng)鏈全體績(jī)效是極其重要的。整合型定義：…不是對(duì)現(xiàn)有組織的再造，而是事業(yè)流程再設(shè)計(jì)的必然結(jié)果。未來發(fā)展型定義：…較之交易要素，它更重視的是關(guān)系…供應(yīng)鏈管理這個(gè)概念更應(yīng)該用無縫隙性需求整合來取代（seamlessdemandpipeline）。WhatisSupplyChainSlide14WhatisSupplyChainProfitability供應(yīng)鏈的基本目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值增值，或者說最大的供應(yīng)鏈獲利能力。SourceofRevenue:onlyone收入來源SourceofCost:flowsofinformation,product,fundsgeneratecostswithinthechaintomaximizetotalprofitability.成本來源由此可以得出，供應(yīng)鏈管理的定義或基本內(nèi)容。Slide15ProcessesandflowsSlide16ProcessesandflowsProcessviewofasupplychainCycleView循環(huán)周期劃分Customerordercycle完成周期ReplenishmentcycleManufacturingcycleProcurementcyclePull/Pushviewofprocess以推拉分Dependingonthetimingoftheexecutionrelativetocustomerdemand.Thepush/pullboundaryinasupplychainse-paratespushprocessesfrompullprocesses.Slide17SupplyChainDecisionsDesign/StrategyLocation,capacityofFacilitiesProductsatvariouslocationsModesoftransportationTypeofinformationPlanningLocationwithmarkets.BuildupofinventoryReplenish&inventorypoliciesMarketingpromotionsOperationdecisionsregardingIndividualcustomerorder-implementationinbestpossiblemannerConfiguration-constraintsParameters-limitsOperations-performanceSlide18ExecuteCompetitiveStrategyStrategicFitmeansboththecompetitiveandsupplychainstrategieshavethesamegoal.戰(zhàn)略匹配Eachfunctionalstrategymustsupportotherfunctionalstrategiesandhelpreachcompetitivestrategygoal.Slide19SupplyChainManagementSlide20Slide21StrategicFitStep1:UnderstandingtheCustomer(demand).QuantityoftheproductneededineachlotResponsetimethatcustomersarewillingtotolerateVarietyofproductsneededServicelevelrequired:availabilityPriceoftheproductDesiredrateofinnovationintheproduct……Keymeasurecapturingvariationforalltheattributes:ImpliedDemandUncertainty隱含的不確定因素–resultinguncertaintygiventheportionofdemandthatthechainmusthandleandtheattributesthecustomerdesires.Slide22StrategicFitSlide23StrategicFitUnderstandcustomerbymappingtheirdemandontheimplieddemanduncertaintyspectrum.了解客戶：隱含的不確定因素程度如何？Step2:UnderstandingtheSupplyChainMappingtheChainontheresponsivenessspectrum了解供應(yīng)鏈：反應(yīng)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向的界線成本導(dǎo)向Slide25AchievingStrategicFitSlide26StrategicScope戰(zhàn)略吻合的設(shè)計(jì)立足點(diǎn)、戰(zhàn)略范圍Slide27StrategicScopeExpandingScopeofStrategicFitIntracompanyintraoperationalscope:Minimize-local-costviewIntracompanyintrafunctionalscope:MinimizefunctionalcostviewIntracompanyinterfunctionalscope:MaximizecompanyprofitviewIntercompanyinterfunctionalscope:MaximizesupplychainsurplusviewSlide28SupplyChainDriversandObstacles

DriversofSupplyChainPerformanceSlide29Little’sLaw:InventoryI=RTThroughput&processFlowTimeComponentsofInformationdecisionPushvsPull:pushrequireselaborateMRPsystemtorollMPSbackandcreatingschedulesforsupplierswithdetails.Pullrequiresin-formationonactualdemandtransmittedquicklythroughoutchainCoordinationandinformationsharingForecastingandAggregatePlanningHowtousetheaggregateplanningbothatmanager’sstageinthechainandthroughoutthewholechainEnablingtechnologies

DriversofSupplyChain美集物流戰(zhàn)略APL輪船公司的美集物流ACS通過在34個(gè)國家的68個(gè)辦事處及倉庫網(wǎng)絡(luò)提供全方位的物流服務(wù)，它對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)及物流服務(wù)有了一定的認(rèn)識(shí)。ACS的主要客戶是大零售商、在亞洲采購的公司、及主要在北美和歐洲銷售消費(fèi)品的分銷商。通常，顧客的總部在北美和歐洲。ACS不只是一家運(yùn)輸公司，他們通常不僅為顧客減少運(yùn)輸成本提供管理工作，還為顧客將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)時(shí)間投入到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)的零售商的物流進(jìn)行管理。這意味著ACS既要常常貫穿零售公司的整個(gè)物流供應(yīng)鏈，還要為簡(jiǎn)化操作而注重供應(yīng)鏈的連接的必要性，與顧客結(jié)成降低貨物裝卸成本的戰(zhàn)略聯(lián)盟。ACS的負(fù)責(zé)人談?wù)摰酵涍\(yùn)代理的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)說，一直以來他們就同貨運(yùn)代理競(jìng)爭(zhēng)，但并為將他們視作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)轭櫩蛯ふ业氖潜群?jiǎn)單運(yùn)輸更多的服務(wù)。他們需要能夠管理貨物和提供產(chǎn)品狀況信息的物流服務(wù)提供者。而大多數(shù)貨代無法滿足顧客的這些要求，因而在物流服務(wù)方面對(duì)ACS構(gòu)不成威脅。ACS為這種需求提供24小時(shí)信息服務(wù)。他的電腦應(yīng)用系統(tǒng)使用ANSWERS和EDI，這使信息可直接下載到顧客的管理系統(tǒng)。ACS的戰(zhàn)略是與顧客建立一個(gè)統(tǒng)一的、長(zhǎng)期的關(guān)系，并將自己融入顧客的供應(yīng)鏈中，為顧客提供接受、安排、運(yùn)輸、及分配產(chǎn)品的服務(wù)，但接受和送達(dá)他們產(chǎn)品和信息的方式會(huì)因顧客的不同而不同。slide30Slide31ObstaclestoStrategicFitIncreasingvarietyofProductsRantproductproliferationMassCustomization;One-of-a-kindDecreasingproductlifecyclesIncreasinglydemandingcustomersFragmentationofsupplychainownershipGlobalizationCoordinationCompetitionDifficultyexecutingstrategySlide32AggregatePlanninginSupplyChain決定總計(jì)劃問題，而非SKU的量的問題。ProductionRateWorkforceOvertimeMachinecapacitylevelSubcontractingBacklogInventoryonhandTrade-offs:Capacity(regulartime,overtime,subcontracted)InventoryBacklog/lostsalesWhichindustriesneedit?Slide33ManagePredictableVariabilityManagesupplyusingtrade-offsM.demand:short-termdiscounts/promotions將supply和demand分開管理、決定，使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)顯著困難，并降低了獲利能力。四個(gè)因素影響著TradepromotionImpactofthepromotionondemandMarketgrowthStealingshareForwardbuyingProductmarginsCostofholdinginventoryCostofchangingcapacity結(jié)論：避免suboptimalprofits，協(xié)調(diào)營銷與運(yùn)營。Slide34ManageInventoryAveragematerialflowtime stock/demand=n(week,month,year…)Anincreaseindemandbyafactork,optimalorderquantityincreasesbyk,andmaterialflowtimedecreasesbyk.需求的增長(zhǎng)K倍，會(huì)使flowtime降低

K倍數(shù)。Short-TermDiscounts:TradepromotionInduceRetailersto增加、刺激銷售。ShiftinventorytoretailerorcustomerDefendabrandagainstcompetition.Retailer:PassthroughsomeoralltocustomerPassthroughnone,但增大訂購量獲取短期折扣。Slide35ManageInventorySlide36ManageInventoryForwardbuy=Qd-Qe案例分析。結(jié)論：Retailerspassasmallfractionofdiscounttocustomers;Retailersincreasepurchaselotsizeorforwardbuy.Thisleadstochaininventoryincreasewithoutasignificantincreaseincustomerdemand:7.5%vs500%increaseQd=orderduringpromotiond=discounth=hurdlerateC=costofproductR=demandQe=economicorder零售商利揚(yáng)公司年銷售量12000個(gè)。進(jìn)貨價(jià)3元，年持有成本0.2元/個(gè)，現(xiàn)定貨批量6324個(gè)。制造商現(xiàn)推出一次性折扣0.15元。利揚(yáng)將會(huì)訂購多少？Forwardbuy=Qd-Qe=38,236-6324=31,912現(xiàn)零售商利揚(yáng)公司面臨需求曲線300,000-60,000p進(jìn)貨價(jià)3元。制造商現(xiàn)推出一次性折扣0.15元，不考慮任何庫存等成本，利揚(yáng)將會(huì)如何策應(yīng)？利潤f(p)=(300000-60000p)*p-(300000-60000p)*C最優(yōu)化零售價(jià)p=(300,000+60,000C)/120,000=4客戶需求：=300,000-60,000p=60,000折扣時(shí)最優(yōu)零售價(jià)：p=3.925折扣時(shí)需求：=300,000-60,000*3.925=64,500Slide38ManageSafety-aggregation對(duì)相關(guān)系數(shù)為零的需求進(jìn)行集中、綜合計(jì)劃，安全庫存會(huì)降低而不會(huì)影響產(chǎn)品可得性。平方根規(guī)則：互不相關(guān)的庫存位置數(shù)量降低了K倍，則所需安全庫存數(shù)量降低K倍。良好的信息系統(tǒng)形成虛擬集中計(jì)劃。偏差:平均高比值的客戶需求，集中計(jì)劃有較大效益；反之，效益較小。意識(shí)并利用到到customer-driventwo-waysub-stitution能降低安全庫存；manufacturer-drivenone-waysubstitution能提高獲利能力。使用共通部件。延遲。Postponementistheabilitytodelayproductdifferentiationorcustomizationuntilclosertothetimetheproductissold.Slide39ManageSafetyStockf(x,,)連續(xù)性隨機(jī)變量X的密度函數(shù)：X取值的分布概率

F(x,,)為變量X的累計(jì)常態(tài)分布函數(shù)：X取值小于x的概率。

Slide40LevelofProductAvailability季節(jié)性一次性定單：CSL:servicelevelc:costofproducts:salvagevaluep:sellingpriceCoCostofoverstock余貨成本CuCostofunderstock缺貨成本在最優(yōu)服務(wù)水平下，求得收入期望。(1-CSL)(p-c)=CSL(c-s)CSL=(p-c)/(p-s)=Cu/(Cu+Co)=1/[1+(Co/Cu)]Slide41LevelofProductAvailability持續(xù)補(bǔ)充項(xiàng)目的定貨：Q:lotsizeS:fixedordercostR:demandperunittimeR

:R期間標(biāo)準(zhǔn)差sssafety=ROP-RLC:unitcosth:hurdlerateH=C*h庫存持有成本DemandduringstockoutisbackloggedCSL=1-DemandinstockoutislostCSL=1-Slide42LevelofProductAvailability零售商利揚(yáng)某季節(jié)性商品，銷售記錄為常態(tài)分布：mean=350而=100。商品進(jìn)貨單價(jià)c=100元，零售價(jià)p=250元。沒賣出去的商品處理收入85元，處理成本5元。利揚(yáng)最優(yōu)購買量是多少？SalvageValues=85-5=80元Cu缺貨成本=250-100=150Co=100-80=20最優(yōu)CSL=Cu/(Cu+Co)=0.88Qe=NormInv(CSL,,)=468Slide43LevelofProductAvailability零售商利揚(yáng)某常備商品銷售常態(tài)分布mean=200（兩星期用量）而=28.3；進(jìn)價(jià)3千元，年銷售5,200臺(tái)；庫存成本年20%（每臺(tái)0.6千），再定貨點(diǎn)為300臺(tái)，商品進(jìn)貨前置期兩星期。假如缺貨時(shí)的需求客戶會(huì)推遲到下周期購買，現(xiàn)時(shí)的缺貨成本為多少？CSL=F(rop)=F(rop,,)

CSL=NormDist(300,200,28.3)=0.9998Cu缺貨成本=假如缺貨定為2千元時(shí)，而且未滿足的需求客戶永久失去，現(xiàn)時(shí)的最優(yōu)CSL為多少？CSL=1-Slide44LevelofProductAvailability零售商利揚(yáng)獨(dú)家經(jīng)營一新的季節(jié)性專利商品。專利制造商成本為10元，賣給利揚(yáng)c=100元。利揚(yáng)銷售價(jià)為p=200元，殘值為0。該價(jià)位銷售常態(tài)分布mean=1000而=300。求最優(yōu)CSL為多少？SalvageValues=0元Cu缺貨成本=200-100=100Co=100-0=100最優(yōu)CSL=Cu/(Cu+Co)=0.5Qe=NormInv(CSL,,)=1,000DoubleMarginalization:supplychainmarginofasumisdividedbetweenchainstages.Slide45LevelofProductAvailability兩個(gè)方面提高供應(yīng)鏈的獲利能力：提高SalvageValue。降低缺貨成本或損失?；刭徴叩膽?zhàn)略在一個(gè)回購協(xié)議里，制造商制定了一個(gè)銷售價(jià)格C，同時(shí)提供一個(gè)會(huì)購價(jià)格b，指明在季節(jié)末以銷售價(jià)格的一個(gè)比例buyback剩余。物流信息系統(tǒng)ERPsystemmappingAnalyticalapplicationsmap(slide32)物流信息系統(tǒng)把各種物流活動(dòng)綜合為一體化過程。物流信息系統(tǒng)的功能體現(xiàn)在各個(gè)物流系統(tǒng)層次：物流信息系統(tǒng)開發(fā)與收益圖國內(nèi)某大型食品制造企業(yè)2001年成功實(shí)施了國外某著名的主流ERP系統(tǒng)。該公司表示，ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為該公司的管理基礎(chǔ)。最主要的體現(xiàn)是通過集中的定單管理，各地分公司的銷售和庫存情況做到了實(shí)時(shí)透明，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)控制，并且所有的經(jīng)營報(bào)表不再需要人工填報(bào)，而是能夠自動(dòng)生成。IT部門發(fā)現(xiàn)，ERP系統(tǒng)運(yùn)行過程中，客戶定單下達(dá)后的執(zhí)行管理占用了系統(tǒng)近30%的資源；同時(shí)ERP中倉庫管理的功能極其有限，難以支持提升倉庫操作效率的運(yùn)作需要，同時(shí)也難以支持大批量、情況復(fù)雜的運(yùn)輸配載操作。并且，ERP的核心并不關(guān)心已倉儲(chǔ)操作和運(yùn)輸操作為主的供應(yīng)鏈執(zhí)行過程，而僅僅是定單執(zhí)行的結(jié)果。因而，IT部門覺得，采用專業(yè)的WMS和TMS來處理供應(yīng)鏈執(zhí)行過程，并且與ERP建立接口，獲取定單指令，反饋定單執(zhí)行結(jié)果和相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。某大型消費(fèi)品企業(yè)，在全國擁有近50家銷售分公司。2000年開始引入SAP公司ERP系統(tǒng)，并得到成功實(shí)施。同時(shí)，成立了總部物流管理部門，集中管理了所有的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸運(yùn)作。該企業(yè)的對(duì)外宣傳中，ERP是物流系統(tǒng)的核心，并以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)了按定單生產(chǎn)的零庫存。但是，這家企業(yè)從生產(chǎn)到最終零售的供應(yīng)鏈周期對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榭偛渴歉鶕?jù)銷售分公司的定單進(jìn)行生產(chǎn)；銷售分公司方面考慮10天以上的前置時(shí)間和銷售波動(dòng)，需要建立相當(dāng)?shù)膸齑?，并且難以與其他分公司進(jìn)行調(diào)撥。分公司3個(gè)月以上庫齡的庫存超過15%；對(duì)于市場(chǎng)而言，這家公司反應(yīng)速度并沒有優(yōu)勢(shì)；對(duì)于物流總成本和庫存總水平,這家公司也沒有明顯優(yōu)勢(shì)，只是庫存的分布與其他公司不同而已。從產(chǎn)成品分銷的角度，ERP系統(tǒng)為這個(gè)企業(yè)提供了規(guī)范的定單流程、倉儲(chǔ)運(yùn)輸運(yùn)作流程和相應(yīng)的數(shù)據(jù)，以此為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的物流運(yùn)作水平。但是在其“按單生產(chǎn)”原則下的計(jì)劃模式將全部的銷售預(yù)測(cè)和庫存計(jì)劃問題推到了分公司，幾十個(gè)分公司各自分段優(yōu)化，結(jié)果必然是總庫存水平維持在一個(gè)相當(dāng)高的水準(zhǔn)。在這種供應(yīng)鏈模型下，無論ERP如何去提高財(cái)務(wù)控制、定單處理能力、進(jìn)行運(yùn)作層的BPR也解決不了企業(yè)的庫存問題。解決這個(gè)企業(yè)的問題，必須重新規(guī)劃供應(yīng)鏈模式，實(shí)施新的供應(yīng)鏈模式，必須引入以預(yù)測(cè)和計(jì)劃為核心的供應(yīng)鏈調(diào)度系統(tǒng)。Slide50Forrestereffect效應(yīng)及對(duì)策SupplyChainCoordinationSlide51Forrestereffect效應(yīng)及對(duì)策SupplyChainCoordinationSlide52ObstaclestoChainCoordinationIncentiveobstacles局部考慮；銷售量的考慮；等Informationprocessingobstacles預(yù)測(cè)；訂貨單；而非客戶需求為根本信息不共享Operationalobstacles大批量定單ReplenishmentleadtimelongRationing分配制andshortagegamingPricingobstaclesLotsizeDiscount價(jià)格跳動(dòng)BehavioralobstacleLearning;viciouscircle;trust…Slide53ChainCoordination統(tǒng)一目標(biāo)與動(dòng)機(jī)、激勵(lì)。改進(jìn)信息的精度改進(jìn)運(yùn)作效率設(shè)計(jì)價(jià)格策略穩(wěn)定訂單建立伙伴關(guān)系與信任實(shí)踐中，注意：量化bullwhipeffect取得最高管理的承諾資源投入注重與其他鏈成員的溝通盡量在整個(gè)鏈的范圍內(nèi)取得協(xié)調(diào)使用信息技術(shù)增強(qiáng)鏈的聯(lián)系聯(lián)結(jié)協(xié)調(diào)利益公平分享…Slide54真實(shí)的伙伴關(guān)系：Commitment

IndividualExcellence個(gè)體的優(yōu)秀

雙方都是有實(shí)力的，并將有價(jià)值的東西貢獻(xiàn)給這種關(guān)系。組成關(guān)系的動(dòng)機(jī)是積極的（追尋未來的機(jī)會(huì)）而非消極的(掩蓋弱點(diǎn))