畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)-DL企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系研究

DL企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系研究摘要內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在公司日常經(jīng)營(yíng)管理中是一個(gè)十分重要的部分，良好有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系既是公司進(jìn)行現(xiàn)代化管理的需要，也是實(shí)現(xiàn)公司在長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。公司只有建立高效合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，完善公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，采取得力的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制措施，加大內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的力度，才能在最大程度上實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)效益最大化。本文從內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的相關(guān)理論入手，圍繞內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的概念、一般模式、內(nèi)容和方法展開了分析研究，參考了大量文獻(xiàn)資料，從DL公司的實(shí)際情況出發(fā)，通過對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀的具體分析，找出DL公司在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制上存在的一些問題，并針對(duì)所發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的相關(guān)理論以及公司實(shí)際情況深入剖析了問題產(chǎn)生的根源。根據(jù)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制理論和COSO報(bào)告，運(yùn)用理論聯(lián)系實(shí)際的方法，從內(nèi)部財(cái)務(wù)控制目標(biāo)的確定，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的流程、內(nèi)容和方法以及財(cái)務(wù)控制評(píng)估指標(biāo)體系三部分，對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系進(jìn)行了優(yōu)化完善。本文的研究結(jié)果在一定程度上可以幫助DL公司更好地發(fā)展，也能為相關(guān)行業(yè)的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提供一定的參考作用。本文的創(chuàng)新點(diǎn)主要在于使用內(nèi)部控制的五要素原理分析DL公司現(xiàn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，提出了強(qiáng)化DL公司貨幣資金控制的“資金池”管理制度等建議，完善了DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。關(guān)鍵詞：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系

第一章緒論1.1研究背景與意義內(nèi)部控制的權(quán)威人士AdrianCadbury說(shuō)過“公司的敗績(jī)都是由內(nèi)部控制失敗引起的”。美國(guó)《薩班斯法案》出臺(tái)后，許多中國(guó)上市公司由于內(nèi)控不合格被迫退出美國(guó)資本市場(chǎng)。2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》，自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行(后又延遲到2012年執(zhí)行)。它的發(fā)布標(biāo)志著我國(guó)內(nèi)部控制制度建設(shè)取得了重大突破。2010年4月，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一一組織架構(gòu)》等18項(xiàng)應(yīng)用指引、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，與2008年頒布的內(nèi)部控制基本規(guī)范，共同構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，該配套指引和基本規(guī)范自2011年1月1日起于在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司中施行；自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司中施行；在此基礎(chǔ)上，擇機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司中施行，并鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制配套指引》的發(fā)布，標(biāo)志著以防范風(fēng)險(xiǎn)和控制舞弊為中心，以控制標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為主體，結(jié)構(gòu)合理、層次分明、銜接有序、方法科學(xué)、體系完備的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體基本建成，是繼我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)準(zhǔn)則體系建成并有效實(shí)施之后的又一項(xiàng)重大系統(tǒng)工程。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制既是內(nèi)部控制的重要組成部分，又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的手段。企業(yè)要建立和完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，制定切實(shí)可行的控制標(biāo)準(zhǔn)，加大企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的力度，才能保證企業(yè)會(huì)計(jì)信息真實(shí)完整，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合規(guī)有效的運(yùn)行，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是控制整個(gè)公司的主線與基本手段，是貫穿于全過程以及全方位的控制，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資和融資等活動(dòng)的循環(huán)都依據(jù)這個(gè)主線進(jìn)行，滲透在日常管理工作的各個(gè)方面。就企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問題進(jìn)行深入仔細(xì)的研究，對(duì)企業(yè)未來(lái)的平穩(wěn)發(fā)展，逐步提升具有重要的理論意義及實(shí)踐價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制理論的研究和相關(guān)先進(jìn)理念的提出以及普及，對(duì)于實(shí)務(wù)界從管理角度理解內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是有重大意義的。DL公司是SRZ的全資子公司，主要從事輪胎銷售業(yè)務(wù)，公司負(fù)責(zé)的區(qū)域?yàn)楸本?、天津、山西、河南等華北區(qū)域，正處在快速發(fā)展階段。與此同時(shí)，隨著公司規(guī)模的不斷增大，管理難度的逐漸增加，對(duì)公司建立成熟完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系提出了更大的挑戰(zhàn)。本文以DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系作為研究對(duì)象，對(duì)公司目前內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題進(jìn)行分析，并基于此提出關(guān)于DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的框架以及實(shí)施重點(diǎn)和實(shí)施方法，并在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性的提出改善公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系框架的設(shè)想，尋求公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系有效運(yùn)作的途徑，確保公司健康發(fā)展。同時(shí)，可以為同類型企業(yè)提供一個(gè)可供參考的操作范本。1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀國(guó)外對(duì)于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的研究起步較早，早在20世紀(jì)40年代就開始有對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制研究的文獻(xiàn)，其研究大致經(jīng)歷了一下三個(gè)階段：第一階段：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制意識(shí)的啟蒙階段。在20世紀(jì)40年代，公司財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)己從籌資逐步轉(zhuǎn)向改善公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面。在這一階段，財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制得到了廣泛的應(yīng)用。最早進(jìn)行這方面研究的是美國(guó)的洛夫(W.H.Lough)。他首先提出了公司財(cái)務(wù)除了籌資外，更應(yīng)該對(duì)資本周轉(zhuǎn)進(jìn)行有效管理。作為內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系思想的啟蒙階段，控制在公司財(cái)務(wù)管理中的重要性意境形成共識(shí)，但并沒有正式提出內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的理論。第二階段：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制理論的形成階段。1968年，P.T.Menzies提出了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的概念，他認(rèn)為內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的作用就是協(xié)助管理者在任何時(shí)候都能做正確的事：首先，在于通過內(nèi)部財(cái)務(wù)控制可以得到可靠的信息，使管理更加有效；其次，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目的還在于可以了解實(shí)際情況與計(jì)劃的偏差，然后采取正確的行動(dòng)來(lái)糾正偏差，必要的時(shí)候需要修改計(jì)劃來(lái)達(dá)到目標(biāo)。另外他還提出了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的兩種手段：預(yù)算控制和成本控制。之后，PeterP.Schoderbek，RichardA.Cosier，JohnC.Aplin三位學(xué)者也對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制進(jìn)行了一定程度的理論概括：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是對(duì)計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)督和修正，并指出預(yù)算控制和財(cái)務(wù)分析是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的兩種方法。六十年代內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能被理論界所認(rèn)識(shí)，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制理論開始形成，但內(nèi)部財(cái)務(wù)控制理論并沒有和公司的發(fā)展結(jié)合起來(lái)。第三階段：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制理論的發(fā)展階段。20世紀(jì)70年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，一些發(fā)展國(guó)家的公司己經(jīng)具有了相當(dāng)大的規(guī)模，出現(xiàn)了一批在本國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)中扮演著十分重要角色的跨國(guó)公司。這一時(shí)期，公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的研究成了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制研究的核心內(nèi)容，其理論主要集中在集權(quán)與分權(quán)的理論研究與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制手段的研究上。DonR.Hansen和MaryanneM.Mowen指出，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，分權(quán)管理的出現(xiàn)勢(shì)在必然：分權(quán)管理可以為下屬成員公司的經(jīng)理人員提供一個(gè)學(xué)習(xí)管理技能的機(jī)會(huì)，而且下層信息的質(zhì)量比較髙，有助于提高決策的質(zhì)量和速度，在集權(quán)管理體制下，信息傳遞的速度比較慢，而且誤傳指令的可能性會(huì)增加，大大降低了反應(yīng)的有效性。在研究?jī)?nèi)部財(cái)務(wù)控制的具體手段方面，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制、外部審計(jì)監(jiān)督、預(yù)算控制等手段己經(jīng)應(yīng)用到了實(shí)際當(dāng)中。哈佛商學(xué)院著名教授RobertS.Kaplan和DonR.Hansen，認(rèn)為由于委托代理關(guān)系的存在會(huì)導(dǎo)致公司經(jīng)理人員產(chǎn)生各種不利于公司發(fā)展的行為，因此對(duì)公司進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制最好的手段不是對(duì)公司的外在監(jiān)督和控制，而是利用有效地評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)公司經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)并以此為依據(jù)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)來(lái)達(dá)到從內(nèi)部約束經(jīng)理人員的目的。他們都認(rèn)為盡管恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)能綜合反映公司業(yè)績(jī)，但也應(yīng)該運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)細(xì)節(jié)即具體過程進(jìn)行控制，以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。近年來(lái)，RobertM.Bushman通過對(duì)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的分析，對(duì)公司財(cái)務(wù)信息的公開程度與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了分析，并認(rèn)為有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制對(duì)企業(yè)績(jī)效起著積極的推動(dòng)作用。國(guó)外依托其較為成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)組織，目前針對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的相關(guān)研究已經(jīng)有了較為系統(tǒng)的理論體系與研究方法，比如將委托代理理論、博弈論、信息不對(duì)稱理論等應(yīng)用到內(nèi)部財(cái)務(wù)控制當(dāng)中，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制逐步向國(guó)際化、知識(shí)化、系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的研究較晚，但由于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在企業(yè)運(yùn)作上的重要性，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制從一開始就受到理論與實(shí)踐界的重視，并從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、管理模式等多方面取得較多的研究成果。湯谷良（2000）認(rèn)為內(nèi)部財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中居于核心地位，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別分散的財(cái)務(wù)行為整合起來(lái)追求公司短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)；內(nèi)部財(cái)務(wù)控制絕不只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不只是公司經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資者對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理；內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的客體首先是人(經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、管理者、員工)以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才是各種不同的公司財(cái)務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，所以內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式?jīng)Q不局限于財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新。他提出了以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度、授權(quán)管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立等幾種具體的、可操作性的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方式。楊淑娥（2002）認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制主要是通過對(duì)企業(yè)的財(cái)權(quán)進(jìn)行分配，對(duì)各位在企業(yè)中的財(cái)務(wù)地位進(jìn)行調(diào)整，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升。雷新途（2005）認(rèn)為財(cái)權(quán)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)中的最為核心的部分，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)基于這種核心紐帶進(jìn)行構(gòu)建，并對(duì)企業(yè)出資人、經(jīng)理人、財(cái)務(wù)管理人員、懂事會(huì)等在財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的職能和權(quán)限進(jìn)行明確，體現(xiàn)相互制衡和約束的關(guān)系。財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的建立關(guān)注了財(cái)權(quán)配置這一核心問題，但并沒有涉及財(cái)務(wù)治理體系的所有環(huán)節(jié)，因此存在著一定的局限性。陳從戎（2010）認(rèn)為內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是一種契約制度，這種契約制度以一定財(cái)務(wù)管理方式，以及對(duì)企業(yè)資源的索取權(quán)和控制權(quán)進(jìn)行合理配置，形成合理的約束與制衡機(jī)制，達(dá)到協(xié)調(diào)企業(yè)各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的目標(biāo)。張寶杰（2009）認(rèn)為內(nèi)部財(cái)務(wù)控制實(shí)際上是財(cái)務(wù)權(quán)限的分配，以形成相互約束的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制效果來(lái)關(guān)乎到企業(yè)戰(zhàn)略的效果。朱元午通過對(duì)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中所存在的主要問題進(jìn)行研究，包括內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的建立、財(cái)務(wù)環(huán)境、審計(jì)模式、投融資管理、資金管理、公司治理等。吳振民（2009）認(rèn)為財(cái)務(wù)管理體制與企業(yè)發(fā)展有著緊密的關(guān)系。石小明（2011）通過對(duì)我國(guó)國(guó)有上市企業(yè)的分析，認(rèn)為國(guó)有股權(quán)比重過高會(huì)導(dǎo)致諸多問題，比如公司結(jié)構(gòu)不科學(xué)，企業(yè)決策缺乏民主性等，導(dǎo)致公司的治理效率較低，并容易產(chǎn)生內(nèi)部人控制等現(xiàn)象。程新生、孫利軍建立了內(nèi)部審計(jì)與審計(jì)委員會(huì)之間的關(guān)系模型，對(duì)內(nèi)部審計(jì)制度與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制之間的影響進(jìn)行了實(shí)證分析，通過對(duì)我國(guó)上市公司的實(shí)證分析，認(rèn)為上市公司科學(xué)合理的內(nèi)部審計(jì)制度能夠?qū)ζ髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理工作起到積極的推動(dòng)作用，其中，大股東的持股比例、董事會(huì)活躍程度、獨(dú)立董事履行職責(zé)的程度等對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的影響十分明顯，因此企業(yè)應(yīng)從公司治理的角度對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行改善，比如包括建立健全對(duì)大股東行為的監(jiān)督控制機(jī)制，強(qiáng)化獨(dú)立董事的職能職責(zé)等。2012年，霍全平提出企業(yè)完善其財(cái)務(wù)管理體系可以從改變觀念，形成新型財(cái)務(wù)管理理念，完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，提高財(cái)務(wù)監(jiān)控體系的監(jiān)控能力，完善財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及財(cái)務(wù)人員管理，有效使用現(xiàn)代技術(shù)，提高財(cái)務(wù)管理水平。綜上所述，從國(guó)內(nèi)外主要文獻(xiàn)資料可以看出，目前對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的學(xué)術(shù)研究主要集中在企業(yè)的管理模式和控制方法視角，對(duì)企業(yè)個(gè)體層面的解剖分析，研討不同類型企業(yè)在內(nèi)部控制尤其是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制方面的經(jīng)驗(yàn)方法，還有進(jìn)一步的挖掘意義。1.3研究?jī)?nèi)容及方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本文首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的理論、現(xiàn)狀、一般模式和內(nèi)部財(cái)務(wù)控制及體系的方法內(nèi)容以及主要指標(biāo)進(jìn)行概述；接著從DL公司的基本情況、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、預(yù)算控制、融資控制、投資控制、資金管理控制、財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度、內(nèi)部審計(jì)控制等一些方面詳細(xì)的介紹了DL公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀；然后指出公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中所存在的不足之處，并分析其具體原因；最后提出DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系框架的設(shè)想以及實(shí)施措施。本文的框架結(jié)構(gòu)如下圖：1.3.2研究方法本文擬采用文獻(xiàn)研究法、實(shí)地調(diào)查法、案例分析法等研究方法，對(duì)DL輪胎銷售公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制情況進(jìn)行研究。通過文獻(xiàn)研究法，對(duì)與本文研究相關(guān)的基礎(chǔ)理論進(jìn)行了分析，包括企業(yè)管控理論，財(cái)務(wù)管控理論等。通過實(shí)地調(diào)查法，對(duì)DL輪胎銷售公司進(jìn)行有目標(biāo)、有計(jì)劃、有系統(tǒng)的進(jìn)行資料搜集，并與DL輪胎銷售公司相關(guān)部門與人員的談話，獲得第一手資料。在此基礎(chǔ)上，對(duì)搜集的資料進(jìn)行了歸納、總結(jié)與分析，尤其是對(duì)DL輪胎銷售公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制活動(dòng)中存在的具體問題進(jìn)行了歸納與總結(jié)，以求達(dá)到理論結(jié)合實(shí)踐的目的。

第二章企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的相關(guān)理論2.1內(nèi)部控制的理論描述2.1.1內(nèi)部控制理論的發(fā)展脈絡(luò)1936年，美國(guó)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)在其發(fā)布的《注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的審查》報(bào)告中，首次正式使用了“內(nèi)部控制”這一術(shù)語(yǔ)，報(bào)告中指出：“注冊(cè)會(huì)計(jì)師在制定審計(jì)程序時(shí)，應(yīng)考慮的一個(gè)重要因素就是審查企業(yè)的內(nèi)部牽制和控制，企業(yè)的會(huì)計(jì)制度和內(nèi)部控制越好，財(cái)務(wù)報(bào)表需要測(cè)試的范圍就越小?！眱?nèi)部控制理論的發(fā)展基本上可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制整體框架四個(gè)階段。1.內(nèi)部牽制階段L·R·Dicksee最早于1905年提出內(nèi)部牽制，他認(rèn)為，內(nèi)部牽制由三個(gè)要素構(gòu)成：職責(zé)分工，會(huì)計(jì)記錄，人員輪換。1912年，R.H.Montgomery出版了《審計(jì)理論與實(shí)踐》，后來(lái)被審計(jì)界譽(yù)為審計(jì)師“圣經(jīng)”的不朽名著，書中指出，所謂內(nèi)部牽制，是指一個(gè)人不能完全支配賬戶，另一個(gè)人也不能獨(dú)立地加以控制的制度，某位職員的業(yè)務(wù)也與另一位職員的業(yè)務(wù)必須是相互彌補(bǔ)、相互牽制的關(guān)系，即必須進(jìn)行組織上的責(zé)任分工和業(yè)務(wù)的交叉檢查或交叉控制，以便互相牽制，防止發(fā)生錯(cuò)誤或弊端。1930年，GeorgeE.Bennett發(fā)展了內(nèi)部牽制的概念，給內(nèi)部牽制制度下了一個(gè)完整的定義：內(nèi)部牽制是賬戶和程序組成的協(xié)作系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)使得員工在從事本職工作時(shí)，獨(dú)立地對(duì)其他員工的工作進(jìn)行連續(xù)性的檢查，以確定其舞弊的可能性。實(shí)踐證明，內(nèi)部牽制確實(shí)能起到減少錯(cuò)誤、防止舞弊的作用，即使在現(xiàn)代內(nèi)部控制理論中，內(nèi)部牽制仍然占有重要地位，成為組織結(jié)構(gòu)控制、職務(wù)分離控制的基礎(chǔ)。2.內(nèi)部控制制度階段1934年美國(guó)《證券交易法》，首先提出了“財(cái)務(wù)內(nèi)部控制”的概念。1949年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)所屬的審計(jì)程序委員會(huì)首次發(fā)表了對(duì)內(nèi)部控制的研究報(bào)告《內(nèi)部控制——一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)要素和它對(duì)于管理層和注冊(cè)會(huì)計(jì)師的重要性》，首次給出了內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制包括組織計(jì)劃和所有在企業(yè)中被采用的協(xié)調(diào)方法，目的在于保護(hù)財(cái)產(chǎn)，檢查會(huì)計(jì)資料是否正確可靠，提高營(yíng)運(yùn)效率并且促進(jìn)管理政策的貫徹——這被認(rèn)為是現(xiàn)代內(nèi)部控制出現(xiàn)的標(biāo)志。3.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段美國(guó)HICPH于1988年5月發(fā)布的《審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(hào)一一在財(cái)務(wù)報(bào)告審計(jì)中考慮內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)》，首次提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，從“制度二分法”向“結(jié)構(gòu)分析法”的演變被認(rèn)為是內(nèi)部控制歷史上一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變。該公告指出：“企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為提供取得企業(yè)特定目標(biāo)的合理保證而建立的各種政策和程序。”公告認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由以下三個(gè)要素組成：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序。這個(gè)定義將內(nèi)部控制環(huán)境納入了內(nèi)部控制范圍。4.內(nèi)部控制整體框架階段1992年美國(guó)“反財(cái)務(wù)舞弊委員會(huì)”發(fā)布了一份關(guān)于內(nèi)部控制的綱領(lǐng)性文件，即《內(nèi)部控制一一整體框架》簡(jiǎn)稱COSO報(bào)告，文件指出：“企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層以及其他員工實(shí)施的，為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程?！蓖瑫r(shí)指出了企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)成要素的概念，并指出企業(yè)內(nèi)部控制的五大要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。2003年7月，美國(guó)COSO頒布了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的討論稿，并與2004年4月頒布正文。內(nèi)部控制是為達(dá)到目的提供合理保證而設(shè)計(jì)的過程，具體來(lái)說(shuō)，是為了達(dá)到提供可靠財(cái)務(wù)報(bào)告、遵循法律法規(guī)和提高經(jīng)營(yíng)效率效果等目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的以下四個(gè)類型目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素為：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。2.1.2內(nèi)部控制理論的內(nèi)容COSO報(bào)告的出臺(tái)，基本上統(tǒng)一了學(xué)術(shù)界對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)。COSO提出了企業(yè)內(nèi)部控制的整體框架，其主要內(nèi)容包括內(nèi)部控制的定義、構(gòu)成要素及主要特點(diǎn)。COSO報(bào)告中指出，一般所指的內(nèi)部控制并不一定是有成文規(guī)定的具體制度，而是單位在組織規(guī)劃、管理辦法以及各種作業(yè)程序中，應(yīng)用內(nèi)部控制原則、技術(shù)、方法，貫徹實(shí)施的既定政策。COSO報(bào)告將內(nèi)部控制分為五大要素：1.控制環(huán)境任何企業(yè)的核心都是企業(yè)中的人及其活動(dòng)。人的活動(dòng)在環(huán)境中迸行，人的品性包括操守、價(jià)值觀和能力等，它們既是構(gòu)成環(huán)境的重要要素，又與環(huán)境相互影響、相互作用。環(huán)境要素是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的引擎，也是其他一切要素的核心，包括：誠(chéng)信和道德價(jià)值觀；致力于提高員工工作能力及促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的承諾；管理層的理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格；組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限及職責(zé)的分配；人力資源政策及程序；監(jiān)督部門(即董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì))的參與。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指管理層識(shí)別并采取相應(yīng)的行動(dòng)來(lái)管理內(nèi)部或外部風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告和符合性目標(biāo)均有影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、監(jiān)督環(huán)境和運(yùn)營(yíng)狀況在不斷變化，管理層必須釆用一些必要的、行之有效的機(jī)制對(duì)上述變化導(dǎo)致的特殊風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和處理。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的包括：了解和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)狀況；提出組織發(fā)展的安全要求；選擇最佳的風(fēng)險(xiǎn)控制措施；建立安全管理體制；制訂有效的安全策略。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系分為三個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制和報(bào)告。3.控制活動(dòng)控制活動(dòng)是指對(duì)所確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)采取必要的措施，以保證單位目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序?？刂苹顒?dòng)貫穿于企業(yè)的所有層次和部門，如批準(zhǔn)、授權(quán)、查證、核對(duì)、復(fù)核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資產(chǎn)保護(hù)以及職責(zé)分工等。控制活動(dòng)有助于確保管理層的指令得以貫徹執(zhí)行，有助于針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所指定的必要措施得以實(shí)施，從而確保公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。4.信息與溝通信息與溝通能使企業(yè)的內(nèi)部員工取得和交換他們?cè)趫?zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所需或所獲得的信息。信息與溝通主要包括兩方面的內(nèi)容：一是有一套能夠支持信息確認(rèn)、信息獲取和信息交流的系統(tǒng)，使員工能夠在一定時(shí)間內(nèi)按照一定的方式行使職責(zé)并正確編制財(cái)務(wù)報(bào)告；二是公司各層面對(duì)相關(guān)信息進(jìn)行有效溝通并將其傳達(dá)給其他相關(guān)方。5.監(jiān)督監(jiān)督人員會(huì)定期或不定期地對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，與相關(guān)人員交流內(nèi)部控制效果方面的信息，并提出改善意見。監(jiān)督在內(nèi)部控制體系中是個(gè)很特殊的構(gòu)成要素，它與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)獨(dú)立，并且在進(jìn)行過程中盡量不影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.2內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的理論描述2.2.1內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的界定從概念上講，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制從屬于控制、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)控制的范疇：1.控制是指控制主體為了實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的控制手段，對(duì)控制客體所做的努力。控制一詞來(lái)自于希臘語(yǔ)，它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的行為能力和系統(tǒng)的目的性。國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)控制的解釋是：“控制指駕駁一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策，并借此從中獲取權(quán)利和利益?！睆目刂浦黧w角度，控制可分為外部控制和內(nèi)部控制：外部控制的控制著來(lái)自于組織外部，即控制主體與控制客體處于不同的組織，如注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)的審計(jì)；內(nèi)部控制的控制者來(lái)自于組織內(nèi)部，即控制主體與控制客體處于同一組織，如企業(yè)內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)企業(yè)的審計(jì)。本文便是在財(cái)務(wù)的范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行研究。2.內(nèi)部控制以控制論為基礎(chǔ)，分析各個(gè)管理環(huán)節(jié)的具體過程，對(duì)其進(jìn)行有效調(diào)節(jié)。內(nèi)部控制理論的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)期，基本上可以分為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架五個(gè)階段。根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)和職能，內(nèi)部控制可分為人事控制、會(huì)計(jì)控制、生產(chǎn)控制、財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制便是內(nèi)部控制的一個(gè)組成部分。3.財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃等對(duì)資金的運(yùn)動(dòng)進(jìn)行組織和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)控制包括內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和外部財(cái)務(wù)控制兩方面：外部財(cái)務(wù)控制既包括國(guó)家通過制定相關(guān)的法律法規(guī)和制度對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的限制，又包括來(lái)自資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的約束；內(nèi)部財(cái)務(wù)控制可細(xì)分為資本結(jié)構(gòu)控制、債權(quán)債務(wù)控制、現(xiàn)金流控制、成本控制、利潤(rùn)控制等，其手段包括編制和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全性、效率性和盈利性。財(cái)務(wù)控制具有以下特征：第一，財(cái)務(wù)控制是一種價(jià)值控制。財(cái)務(wù)控制以財(cái)務(wù)預(yù)算為目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算所包括的現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，都是以價(jià)值形式予以反映的，財(cái)務(wù)控制也是借助價(jià)值手段進(jìn)行的，無(wú)論責(zé)任預(yù)算、責(zé)任報(bào)告、業(yè)績(jī)考核，還是公司內(nèi)部各機(jī)構(gòu)和人員之間的相互制約關(guān)系都需借助價(jià)值指標(biāo)或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。財(cái)務(wù)控制的對(duì)象是資金流，資金運(yùn)行的好壞，一方面取決于財(cái)務(wù)管理，特別是財(cái)務(wù)控制水平的高低；另一方面，則直接取決于公司效益的高低。第二，財(cái)務(wù)控制是一種綜合控制。由于財(cái)務(wù)控制以價(jià)值為手段，將各種性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)綜合在一起，因而財(cái)務(wù)控制不是針對(duì)某一具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的分散控制。財(cái)務(wù)控制不僅可以將各種性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)綜合起來(lái)進(jìn)行控制，也可以將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動(dòng)綜合起來(lái)進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)控制的綜合性最終表現(xiàn)為其控制內(nèi)容都?xì)w結(jié)為資產(chǎn)、利潤(rùn)、成本這些綜合價(jià)值指標(biāo)上。綜上所述，內(nèi)部控制是大的理論和范疇，具有指導(dǎo)性的作用，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是內(nèi)部控制的一個(gè)方面，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制更具有計(jì)對(duì)性和具體性，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是對(duì)內(nèi)部控制具體內(nèi)容的展開討論。2.2.2內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)的一種綜合價(jià)值控制，必須確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效率性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟(jì)信息和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，從而保障企業(yè)安全穩(wěn)健地運(yùn)行。具體來(lái)講，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：1.保證業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息的真實(shí)性和完整性。所有記錄都要如實(shí)反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，并按照規(guī)定的程序處理。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制涉及到企業(yè)的多個(gè)部門，因此信息的真實(shí)準(zhǔn)確，以及及時(shí)地傳達(dá)、交流和反饋就成了各部門協(xié)調(diào)工作的必要條件。2.保證企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的安全完整，防止資產(chǎn)流失。對(duì)于未被授權(quán)處理的資產(chǎn)以及反映資產(chǎn)運(yùn)動(dòng)的各種文件資料，都要限制職員接近，從而保證單位各項(xiàng)資產(chǎn)的安全完整，防止資產(chǎn)流失。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心部分，最基本的一項(xiàng)目標(biāo)就是保證企業(yè)資產(chǎn)的安全。3.正確性。正確性要求所有的業(yè)務(wù)都要以正確的數(shù)量、金額、賬戶和程序進(jìn)行處理。4.幫助管理層實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是企業(yè)管理層整合企業(yè)資源，為保證企業(yè)各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。2.2.3內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的原則公司進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制應(yīng)把握以下原則：1.經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則是指進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過得到的收益。在設(shè)計(jì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制時(shí)，一定要考慮投入成本和產(chǎn)出效益之間的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，只要對(duì)那些在業(yè)務(wù)處理全過程中發(fā)揮著重要作用、影響范圍較廣的關(guān)鍵控制點(diǎn)才進(jìn)行嚴(yán)格的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，而對(duì)那些只對(duì)局部發(fā)揮作用、影響特定范圍的一般控制點(diǎn)，不必花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行控制。經(jīng)濟(jì)原則要求在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中貫徹“例外管理”原則、重要性原則以及靈活性原則。2.相互牽制原則首先，公司內(nèi)部涉及到財(cái)務(wù)工作的有關(guān)機(jī)構(gòu)和崗位，應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置，職責(zé)權(quán)限應(yīng)當(dāng)合理劃分；其次，不相容職務(wù)崗位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格分離，確保不同機(jī)構(gòu)、崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。通過適當(dāng)?shù)穆殑?wù)分離，起到相互牽制的作用，有效防止不法行為的發(fā)生。一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，若是經(jīng)過兩個(gè)或兩個(gè)以上的有相互制約環(huán)節(jié)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和核查，其發(fā)生舞弊的行為就會(huì)大大降低。3.全員參與的原則公司應(yīng)鼓勵(lì)員工參與制定內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的制定過程中。有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，需要調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，在這個(gè)過程中，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：第一，需要有客觀的、準(zhǔn)確的和使用的控制標(biāo)準(zhǔn)；第二，鼓勵(lì)參與制定標(biāo)準(zhǔn)。只有讓員工真正參與了，員工才能夠在心里上介入這項(xiàng)工作；第三，讓員工了解公司的困難和實(shí)際情況；第四，建立適當(dāng)?shù)募?lì)政策。4.合法性原則在設(shè)計(jì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度時(shí)，一定要以國(guó)家的法律法規(guī)和公司的規(guī)章制度為依據(jù)，不得違法處理，以免遭受法律制裁，這樣也有利于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的權(quán)威性和約束性。5.領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則任何一件事情都必須有領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)才能順利的執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)必須重視并全力支持內(nèi)部財(cái)務(wù)控制，并具有完成控制目標(biāo)的決心和信心，能夠?qū)嵤虑笫茄驖u進(jìn)的實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。2.2.4內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的方法公司進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制應(yīng)把握以下原則：1.制度控制法是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的主要方法，制度控制的操作是通過制定企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范而完成的。2.定額控制法定額控制法就是通過制定定額，以定額為依據(jù)制約企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，監(jiān)督和調(diào)節(jié)實(shí)際與定額之間的差異，分析產(chǎn)生差異的原因并及時(shí)校正差異的方法。3.預(yù)算控制法預(yù)算控制法就是通過編制預(yù)算來(lái)確定計(jì)劃的控制目標(biāo)，并為達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)而設(shè)定一定步驟和措施的方法。4.目標(biāo)控制法目標(biāo)控制法就是通過制定終極目標(biāo)而進(jìn)行控制的一種方法。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)不僅是財(cái)務(wù)控制要達(dá)到的目標(biāo)，更是企業(yè)整體財(cái)務(wù)活動(dòng)要達(dá)到的終極目標(biāo)。5.責(zé)任控制法責(zé)任控制法是指將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)、會(huì)計(jì)核算及經(jīng)濟(jì)責(zé)任有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一種控制方法。它不僅是財(cái)務(wù)控制的主要方法，更是財(cái)務(wù)活動(dòng)及目標(biāo)得以貫徹和實(shí)現(xiàn)的保障。6.內(nèi)部牽制法內(nèi)部牽制法是指相關(guān)業(yè)務(wù)出兩個(gè)以上的人員或部門共同執(zhí)行，通過利用不同執(zhí)行者之間對(duì)同一業(yè)務(wù)的相互牽制關(guān)系來(lái)達(dá)到控制目的的一種方法。2.2.5內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的框架很多權(quán)威詞典對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制進(jìn)行了定義，但是到目前為止尚無(wú)一個(gè)統(tǒng)一的概念。例如，《會(huì)計(jì)辭?！分赋觯簝?nèi)部財(cái)務(wù)控制指以政策、制度、計(jì)劃(或目標(biāo))為依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行約束，指導(dǎo)和干預(yù)，使之符合原定要求的管理過程?！缎聲?huì)計(jì)大辭典》指出：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制一般是指對(duì)公司、事業(yè)、行政單位各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，按照財(cái)務(wù)計(jì)劃的要求進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，把財(cái)務(wù)活動(dòng)限制在計(jì)劃規(guī)定的范圍之內(nèi)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)進(jìn)行糾正，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)工作，從而保證財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)?！冬F(xiàn)代會(huì)計(jì)百科詞典》指出：內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是利用財(cái)務(wù)反饋信息影響與調(diào)節(jié)財(cái)務(wù)活動(dòng)，使之按照預(yù)定目標(biāo)運(yùn)行的過程。可見內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的目的就是為了使財(cái)務(wù)活動(dòng)按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，其主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1.貨幣資金控制。包括貨幣收入與支出的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。貨幣資金是公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處于貨幣形態(tài)的那一部分資金，它包括收入資金、現(xiàn)金和各種存款。良好的貨幣資金業(yè)務(wù)的控制制度有助于防止現(xiàn)金業(yè)務(wù)的錯(cuò)誤記錄和舞弊行為的發(fā)生。2.財(cái)務(wù)預(yù)算控制。財(cái)務(wù)預(yù)算控制是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的日常工作，也是使用最為普遍的控制手段，在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制具有十分重要的地位。財(cái)務(wù)預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的重要手段，具有“全面、全額、全員”的特點(diǎn)，公司的一切活動(dòng)都可以納入預(yù)算控制之中。3.績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)控制是指公司通過對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核評(píng)價(jià)來(lái)規(guī)范公司各級(jí)管理者的行為。它強(qiáng)調(diào)控制目標(biāo)而不是控制過程，只有各級(jí)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)就得以實(shí)現(xiàn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制系統(tǒng)的作用在于使各級(jí)管理者和員工明確自己的工作效果與自身利益的關(guān)系。4.組織規(guī)劃控制。主要包括財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)置、財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)的合理分割、明確與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的各職能部門間的橫向或縱向財(cái)務(wù)關(guān)系、不相容職務(wù)的分離等。5.內(nèi)部審計(jì)控制。內(nèi)部審計(jì)是對(duì)會(huì)計(jì)的控制和再監(jiān)督。對(duì)會(huì)計(jì)資料進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，既是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的一個(gè)組成部分，又是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的一種特殊形式。6.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制。風(fēng)險(xiǎn)一般是指某一行動(dòng)的結(jié)果具有變動(dòng)性。風(fēng)險(xiǎn)防范，是隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深入逐漸形成同時(shí)引起人們重視的。各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)性活動(dòng)不可避免地存在各種風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)人們樹立了風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以后，就要有相應(yīng)的措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和控制，以達(dá)到發(fā)展事業(yè)降低和避免風(fēng)險(xiǎn)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。2.3內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的研究指標(biāo)在我國(guó)，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性通常指企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度健全，措施完善合理，并且在實(shí)際過程中得到了很好的執(zhí)行，從而能充分實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)和達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。公司要怎樣才能判定自己的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是否已經(jīng)達(dá)到理想效果，這就需要對(duì)各種財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行分析。公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)主要從六個(gè)方面體現(xiàn):資金籌集、成本控制、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、收益分配、信息管理以及財(cái)務(wù)監(jiān)督。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可以確定公司財(cái)務(wù)控制的指標(biāo)，由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制失效與現(xiàn)金流枯竭密切相關(guān)，因此內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估定量指標(biāo)主要釆用現(xiàn)金流指標(biāo)，分別從償債能力、盈利能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展能力、社會(huì)貢獻(xiàn)等方面反映企業(yè)內(nèi)部控制有效性。內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估指標(biāo)如表2-1所示。表2-1內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估指標(biāo)類型財(cái)務(wù)指標(biāo)償債能力指標(biāo)現(xiàn)金流量比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/流動(dòng)負(fù)債銷售現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/營(yíng)業(yè)收入資產(chǎn)現(xiàn)金流量回報(bào)率=（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量+利息支出+所得稅付現(xiàn)）/總資產(chǎn)平均余額每百元凈資產(chǎn)擔(dān)保額=凈資產(chǎn)*100/擔(dān)保額盈利能力指標(biāo)資本保值增值率=扣除客觀因素后的年末所有者權(quán)益/年初所有者權(quán)益凈利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金比率=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/凈利潤(rùn)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)成本/存貨平均余額應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額發(fā)展能力指標(biāo)人均凈資產(chǎn)=凈資產(chǎn)/平均在崗職工人數(shù)現(xiàn)金投資成長(zhǎng)率=投資活動(dòng)現(xiàn)金流出量/（固定資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)+長(zhǎng)期股權(quán)投資+其它非流動(dòng)資產(chǎn)社會(huì)貢獻(xiàn)指標(biāo)社會(huì)貢獻(xiàn)率=企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)總額/企業(yè)平均資產(chǎn)總額式中：企業(yè)社會(huì)貢獻(xiàn)總額包括工資、社會(huì)保險(xiǎn)、公益救濟(jì)性捐贈(zèng)、利息支出凈額、應(yīng)交稅金、凈利潤(rùn)等本文將根據(jù)DL公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，結(jié)合公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，參考己有的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制指標(biāo)評(píng)估體系，從中選取或添加一定數(shù)量的指標(biāo)，仍然從償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)以及社會(huì)貢獻(xiàn)指標(biāo)五個(gè)大方向出發(fā)，建立適合公司現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r的指標(biāo)體系，本體系包括DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系及其輔助體系——DL公司預(yù)算指標(biāo)體系，能較為全面客觀的評(píng)價(jià)公司整體的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制情況，反映公司的財(cái)務(wù)控制效果。公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系雖是從五個(gè)方向出發(fā)，卻囊括了公司全面預(yù)算、融資、投資、成本管理、資金管理、應(yīng)收應(yīng)付賬款等多個(gè)控制關(guān)鍵點(diǎn)，并且進(jìn)一步對(duì)公司未來(lái)發(fā)展能力以及社會(huì)貢獻(xiàn)程度進(jìn)行了指標(biāo)評(píng)價(jià)，不僅能客觀真實(shí)的反映公司的實(shí)際發(fā)展情況，更針對(duì)公司未來(lái)走勢(shì)以及對(duì)社會(huì)的回饋效果進(jìn)行了有效地分析。用各種指標(biāo)來(lái)反映公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制運(yùn)行效果是最簡(jiǎn)單最直接同時(shí)也最可靠的，通過對(duì)體系中各種指標(biāo)的分析，公司管理層可以很清晰地發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)劣勢(shì)，特別是需要改進(jìn)的地方。所以，綜合各方面的因素，本選取了現(xiàn)金流量比率、每百元凈資產(chǎn)擔(dān)保額、凈利潤(rùn)現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)比率、資本保值增值率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、人均凈資產(chǎn)、現(xiàn)金投資成長(zhǎng)率以及社會(huì)貢獻(xiàn)率幾個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行討論。具體指標(biāo)體系的建立，將在下文第四章指出。

第三章DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀分析3.1DL公司的基本情況DL，日本輪胎品牌，隸屬于SRI財(cái)團(tuán)旗下，原為英國(guó)DL公司創(chuàng)立于日本，后于二戰(zhàn)期間因日本對(duì)英國(guó)宣戰(zhàn)，DL橡膠廠也被日本的SRI財(cái)團(tuán)吞并。SRI在全球輪胎行業(yè)位居第六，自2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，隨著國(guó)內(nèi)汽車社會(huì)化的普及，住友橡膠在中國(guó)的輪胎事業(yè)取得了快速發(fā)展。2004年位于江蘇省的SRC開始生產(chǎn)乘用車用子午線輪胎，2007年投入了卡客車輪胎的生產(chǎn)。為了進(jìn)一步滿足市場(chǎng)需求，SRC于2012年7月在湖南長(zhǎng)沙的新工廠也已正式投產(chǎn)。2010年12月，SRZ落戶常熟，其發(fā)揮著企業(yè)總部的作用，負(fù)責(zé)管理常熟和長(zhǎng)沙兩個(gè)工廠的生產(chǎn)、原料采購(gòu)、市場(chǎng)銷售、資金調(diào)配，以及對(duì)在華新建項(xiàng)目的投資。同時(shí)，在天津、上海、大連和廣州成立了全資銷售公司，形成了產(chǎn)銷一體化的運(yùn)營(yíng)模式。SRC在中國(guó)市場(chǎng)的銷售渠道主要分為兩種，一是向大眾集團(tuán)、豐田、日產(chǎn)、本田等汽車生產(chǎn)廠商供應(yīng)配套輪胎，二是向中國(guó)國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)提供輪胎。SRZ旗下的DL公司已經(jīng)正式啟動(dòng)中國(guó)銷售中心項(xiàng)目，注冊(cè)的銷售中心將負(fù)責(zé)乘用車及輕卡輪胎的銷售等業(yè)務(wù)，預(yù)計(jì)年銷售額上十億人民幣。DL公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖3-1：董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)總經(jīng)理行政部財(cái)務(wù)部銷售部培訓(xùn)部市場(chǎng)部行政主管財(cái)務(wù)經(jīng)理銷售主管銷售擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)主管助理會(huì)計(jì)銷售助理培訓(xùn)主管店鋪主管行政專員初級(jí)實(shí)務(wù)員培訓(xùn)擔(dān)當(dāng)?shù)赇亾?dān)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)圖(圖3-1)3.2DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的現(xiàn)狀3.2.1DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制環(huán)境現(xiàn)狀分析DL公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的制度環(huán)境，決定著公司是否能夠形成有效的內(nèi)部控制執(zhí)行體系。公司目前已建立了較為完善的公司治理結(jié)構(gòu)，并且在經(jīng)營(yíng)管理中能夠較好的發(fā)揮作用。根據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)的要求，公司建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)；董事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)管理的決策機(jī)構(gòu)，對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)；監(jiān)事會(huì)是對(duì)公司財(cái)務(wù)、董事以及高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為行使監(jiān)督、檢查權(quán)力的監(jiān)察機(jī)構(gòu)。DL公司的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作基本規(guī)范，召集、召開程序符合《公司章程》及相關(guān)《議事規(guī)則》的規(guī)定。經(jīng)理層人員由董事會(huì)聘任或解聘，總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員應(yīng)自覺接受董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督、檢查，定期以書面或口頭形式向董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)報(bào)告工作。盡管DL公司己經(jīng)按照相關(guān)法律法規(guī)的要求建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層分權(quán)制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，但仍存在以下不足。1.監(jiān)事會(huì)的功能十分有限。監(jiān)事會(huì)僅有監(jiān)督權(quán)而無(wú)控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，更無(wú)董事和經(jīng)理的任免權(quán)。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)均由股東大會(huì)產(chǎn)生，其法律地位是平等的，董事會(huì)僅對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，而無(wú)需對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，而監(jiān)事會(huì)則只有監(jiān)督權(quán)，而無(wú)決策權(quán)，這使得監(jiān)事會(huì)不能有效的發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督職能。另一方面，監(jiān)事主要來(lái)源于股東和員工，他們的獨(dú)立性都不可避免地受到諸多因素的影響，在實(shí)踐中都會(huì)嚴(yán)重影響到監(jiān)事職責(zé)的發(fā)揮。2.總經(jīng)理是董事會(huì)聘任的銷售行業(yè)精英，總經(jīng)理主要側(cè)重銷售，而忽略了公司的內(nèi)部管理與控制，造成人員大幅度的流動(dòng)，公司內(nèi)部運(yùn)作混亂。二、DL公司企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成和培育起來(lái)的具有本企業(yè)特色的企業(yè)精神、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思想和管理理念，是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀、企業(yè)道德觀及其行為規(guī)范。《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第18條規(guī)定:“企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)，培育積極向上的價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任感，倡導(dǎo)誠(chéng)實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、幵拓創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，樹立現(xiàn)代管理理念，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)?！币环矫?，企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行需要企業(yè)提供文化氛圍和實(shí)施環(huán)境；另一方面，在內(nèi)控制度實(shí)行過程中不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵，為加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。DL公司倡導(dǎo)的公司理念包括:公司愿景“智慧創(chuàng)造美好生活”，公司使命“致力于水更清、天更藍(lán)、環(huán)境更優(yōu)美、人類更健康的事業(yè)，成為底蘊(yùn)深厚、業(yè)績(jī)優(yōu)良、員工愛戴、公眾信賴的優(yōu)秀上市公司”，公司精神“壁立千初、有為則剛”，工作作風(fēng)“敬業(yè)、創(chuàng)新、合作、誠(chéng)信”，競(jìng)爭(zhēng)理念“鷹擊長(zhǎng)空看眼界、百倆爭(zhēng)流比貢獻(xiàn)”，團(tuán)隊(duì)意識(shí)“飛雁成行、合作共贏”，時(shí)間觀念“人因夢(mèng)想而偉大，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，管理理念“執(zhí)行源自規(guī)范，細(xì)節(jié)造就神奇”，人才理念“聚沙成塔、百川匯?！?。DL公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、合作意識(shí)、奉獻(xiàn)精神，而忽視了員工作為個(gè)體的自我發(fā)展。員工的品行和素質(zhì)的提高離不開良好的企業(yè)文化背景，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)建立在員工自身能力不斷提高的基礎(chǔ)上。所有的內(nèi)部控制都是針對(duì)人而設(shè)立和實(shí)施的，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制也不例外，企業(yè)中的每一個(gè)員工既是控制的主體又是控制的客體，既要對(duì)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)實(shí)施控制，又要受到他人的控制和監(jiān)督。只有在硬性的制度下配以軟性的文化倡導(dǎo)，才能使內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效進(jìn)行。3.2.2DL公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估現(xiàn)狀分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指辨別和分析影響目標(biāo)達(dá)成的各種不確定因素，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指對(duì)外部和內(nèi)部不確定因素進(jìn)行檢查;風(fēng)險(xiǎn)分析指評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的重大程度、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)雖然不僅僅局限于財(cái)務(wù)方面，但企業(yè)的所有風(fēng)險(xiǎn)最終必然表現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)運(yùn)行上。因此，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。DL公司沒有建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制散見于公司財(cái)務(wù)各項(xiàng)管理制度中。例如在貨幣資金管理中規(guī)定了不相容職務(wù)的分離等。由于沒有具體目標(biāo)做指引，沒有具體方法來(lái)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，導(dǎo)致在日常財(cái)務(wù)管理工作中容易忽視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3.2.3DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)主要控制活動(dòng)現(xiàn)狀分析一、應(yīng)收賬款控制應(yīng)收賬款的順利收回既是補(bǔ)償資金耗費(fèi)的必要，又是再生產(chǎn)得以為繼的前提。DL公司制定了《應(yīng)收賬款管理辦法》，具體包括以下幾個(gè)方面：（一）應(yīng)收賬款的管理部門為公司財(cái)務(wù)部門、銷售部門和運(yùn)營(yíng)管理部。公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的登記核算，賬齡的分析，數(shù)據(jù)傳遞和信息反饋、預(yù)警；公司銷售部門按要求具體負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款客戶的聯(lián)系和款項(xiàng)的催收及產(chǎn)品銷售的管理工作；公司運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)對(duì)大額應(yīng)收賬款(單個(gè)客戶應(yīng)收款在100萬(wàn)元以上)和賬齡在一個(gè)月以上的應(yīng)收賬款監(jiān)控管理，協(xié)助對(duì)需依法清理的應(yīng)收賬款進(jìn)行依法清理，并建立健全應(yīng)收賬款依法清理檔案。（二）各級(jí)財(cái)務(wù)部門要按月編制應(yīng)收賬款明細(xì)表，每季度至少進(jìn)行一次賬齡分析，向公司相關(guān)部門報(bào)送應(yīng)收賬款和賬齡情況等信息。（三）應(yīng)收賬款實(shí)行預(yù)警制度。應(yīng)收賬款的預(yù)警工作由各級(jí)財(cái)務(wù)部經(jīng)理主抓，分管財(cái)務(wù)人員協(xié)助，負(fù)責(zé)核算的會(huì)計(jì)人員要做好應(yīng)收賬款預(yù)警的具體工作。各級(jí)財(cái)務(wù)部門對(duì)將要失去訴訟時(shí)效的應(yīng)收賬款至少提前3個(gè)月以書面形式向公司運(yùn)營(yíng)部(100萬(wàn)元以上的大額應(yīng)收款)、公司總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人報(bào)送預(yù)警信息。對(duì)需公司運(yùn)營(yíng)管理部協(xié)助依法清理的應(yīng)收賬款，公司總經(jīng)理簽字后，以書面形式報(bào)送給公司運(yùn)營(yíng)管理部。涉及部門接到預(yù)警后，應(yīng)認(rèn)真組織立即采取有效措施(取得對(duì)賬單、付款計(jì)劃、財(cái)產(chǎn)保全、法律訴訟等)確保應(yīng)收賬款的安全有效。（四）公司應(yīng)建立健全應(yīng)收賬款臺(tái)賬，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理。公司銷售部門要建立《合同執(zhí)行情況一覽表》或合同登記臺(tái)賬，詳細(xì)記錄業(yè)務(wù)的進(jìn)展和合同的執(zhí)行情況，反映各個(gè)客戶應(yīng)收賬款的發(fā)生、增減變動(dòng)、余額及其賬齡等財(cái)務(wù)信息?！逗贤瑘?zhí)行情況一覽表》或合同登記臺(tái)賬的內(nèi)容至少包括:合同編號(hào)、客戶名稱、合同標(biāo)的額、合同規(guī)定收款時(shí)間金額情況、實(shí)際收款時(shí)間金額情況、負(fù)責(zé)催收款項(xiàng)的公司經(jīng)辦人員等，并附有銷售合同、對(duì)賬單等相關(guān)單據(jù)。銷售部門至少每一季度同本單位財(cái)務(wù)部門核對(duì)一次，確保賬賬相符。銷售部門'應(yīng)加強(qiáng)合同管理，合同簽訂之日起五個(gè)工作日內(nèi)報(bào)公司財(cái)務(wù)部門和運(yùn)營(yíng)部門，以便其對(duì)債務(wù)人執(zhí)行合同情況進(jìn)行跟蹤分析，掌握實(shí)際收款與合同規(guī)定收款的差異，防止壞賬風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。（五）銷售部門應(yīng)落實(shí)責(zé)任人，負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收。應(yīng)收賬款的催收部門本著“先易后難，先大后小、先近后遠(yuǎn)，核對(duì)賬目與清欠資金相結(jié)合”的原則，制定出有效可行的催收計(jì)劃。對(duì)到期的應(yīng)收賬款，應(yīng)當(dāng)及時(shí)提醒客戶依約付款；對(duì)逾期的應(yīng)收賬款，應(yīng)當(dāng)采取多種方式進(jìn)行催收(如書信聯(lián)系、電話聯(lián)系、上門催討等方式)，催收記錄(包括往來(lái)函電)要妥善保存；對(duì)重大的逾期應(yīng)收賬款，可以通過訴訟方式解決，并做好應(yīng)收賬款保全措施。各單位應(yīng)當(dāng)落實(shí)內(nèi)部催收款項(xiàng)的責(zé)任，落實(shí)責(zé)任人。將應(yīng)收賬款的回收與內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核及其獎(jiǎng)懲掛鉤。對(duì)于造成逾期應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)部門和相關(guān)人員，應(yīng)當(dāng)根據(jù)逾期時(shí)間長(zhǎng)短及追索逾期應(yīng)收賬款費(fèi)用的多少減少或取消業(yè)務(wù)提成，己提成部分予以扣回。對(duì)于造成壞賬損失的業(yè)務(wù)部門和責(zé)任人員，應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部管理制度扣減其獎(jiǎng)勵(lì)工資。（六）實(shí)行定期對(duì)賬制度，確保債權(quán)金額正確有效。公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)定期(每年至少一次)通過函證等方式與客戶核對(duì)應(yīng)收賬款賬面余額，業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極配合協(xié)助，避免發(fā)生差錯(cuò)，并保存簽章原件，銷售部門必須力爭(zhēng)在有效期內(nèi)收回款項(xiàng)或取得延長(zhǎng)有效期的相關(guān)證明，確保債權(quán)法定追索權(quán)的延續(xù)。從上述制度的介紹和實(shí)際操作來(lái)看，應(yīng)收賬款回收的控制缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.缺少對(duì)客戶信用狀況的調(diào)查。公司目前尚沒有建立客戶信用檔案，由于缺少對(duì)客戶信用的調(diào)查，公司不能及時(shí)了解客戶的財(cái)務(wù)情況和信用狀況，可能導(dǎo)致對(duì)客戶判斷失誤，帶來(lái)后續(xù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.缺少賒銷授權(quán)審批制度，造成賒銷的隨意性較大。3.部門之間的合作不充分。財(cái)務(wù)、銷售部門相互之間脫節(jié)，銷售部門沒有把信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)給財(cái)務(wù)部門，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門不能掌握應(yīng)收賬款的全部信息，不能正確分析應(yīng)收賬款實(shí)際狀況。4.公司內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)應(yīng)收賬款的監(jiān)督力度較弱。導(dǎo)致雖然有明確的管理制度，但執(zhí)行力度不夠。5.缺少應(yīng)收賬款事后反饋控制。做好應(yīng)收賬款的事后反饋，是對(duì)客戶信用檔案必要的補(bǔ)充。二、貨幣資金控制貨幣資金是企業(yè)所有資產(chǎn)中流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)。貨幣資金內(nèi)部控制的主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)貨幣資金開支的合理、合法和貨幣資金回收的安全可靠，防止貪污舞弊行為，保證資產(chǎn)的安全，保證會(huì)計(jì)資料的正確，滿足生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的需要。DL公司的貨幣資金控制主要通過制度來(lái)實(shí)現(xiàn)，主要制度包括《貨幣資金管理辦法》、《財(cái)務(wù)開支簽批權(quán)限暫行規(guī)定》、《大額度資金使用決策程序及開支管理規(guī)定》。制度的主要內(nèi)容包括：（一）公司建立資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保辦理資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。不相容崗位至少應(yīng)當(dāng)包括：1.涉及貨幣資金業(yè)務(wù)的執(zhí)行要與業(yè)務(wù)的記錄相分離。2.貨幣資金的保管要與貨幣資金的記錄相分離。3.會(huì)計(jì)人員與出納人員的分工要明確。4.保管支票簿的人員不能同時(shí)負(fù)責(zé)現(xiàn)金支出賬和銀行存款賬。5.核對(duì)銀行對(duì)賬單和銀行存款余額的人員應(yīng)同出納員、支票保管員和記賬員分離。6.貨幣資金支出的審批人員應(yīng)同出納員、支票保管員和記賬員分離。7.對(duì)涉及貨幣資金管理和控制的業(yè)務(wù)人員定期輪換崗位。8.單位內(nèi)部批準(zhǔn)支付的人員應(yīng)當(dāng)與編制支付的人員相分離。9.負(fù)責(zé)調(diào)整銀行往來(lái)賬的人員同現(xiàn)金收付、負(fù)責(zé)應(yīng)收和應(yīng)付款的人員職責(zé)分離。（二）授權(quán)審批控制。經(jīng)辦人員辦理資金收支業(yè)務(wù)要經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，任何未經(jīng)授權(quán)的人員、部門不得進(jìn)行資金收支；銷售部門使用資金要提出用款申請(qǐng)，說(shuō)明用途、金額、收付方式，依照公司審批權(quán)限和流程履行簽批手續(xù)。經(jīng)辦人員要在規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理資金業(yè)務(wù)。對(duì)于審批人超越授權(quán)范圍審批的資金支付業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時(shí)向?qū)徟说纳霞?jí)授權(quán)部門報(bào)告。（三）遵守資金管理紀(jì)律：1.不得私設(shè)“小金庫(kù)”、賬外設(shè)賬、收款不入賬。2.貨幣資金的收付原則上都應(yīng)通過銀行結(jié)算，收入的現(xiàn)金應(yīng)及時(shí)送存銀行，支出的現(xiàn)金符合國(guó)家現(xiàn)金開支范圍的規(guī)定。3.庫(kù)存現(xiàn)金最高余額不得超過3000元。4.貨幣資金會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)在每個(gè)工作日結(jié)束后，清點(diǎn)庫(kù)存現(xiàn)金并與現(xiàn)金日記賬數(shù)額進(jìn)行核對(duì)，保證賬實(shí)相符。5.財(cái)務(wù)部不定期組織清查庫(kù)存現(xiàn)金，并與現(xiàn)金日記賬進(jìn)行核對(duì)，對(duì)清查結(jié)果進(jìn)行反映，編制現(xiàn)金盤點(diǎn)表。6.使用轉(zhuǎn)賬支票，需辦理審批領(lǐng)用手續(xù)，寫明抬頭、金額和用途，并及時(shí)報(bào)賬。不得簽發(fā)空白支票，作廢支票要加蓋“作廢”章，并與存根一起妥善保管。7.付款憑證應(yīng)在報(bào)賬的同時(shí)加蓋“現(xiàn)金付訖”或“轉(zhuǎn)賬付訖”印章和經(jīng)辦會(huì)計(jì)人員章，以免重復(fù)支付。8.財(cái)務(wù)部指定專人定期將銀行存款日記賬與開戶銀行對(duì)賬單進(jìn)行核對(duì)，每月至少核對(duì)一次，并編制銀行余額調(diào)節(jié)表，核對(duì)不符的應(yīng)及時(shí)查明原因進(jìn)行處理。9.會(huì)計(jì)人員應(yīng)定期進(jìn)行總賬與日記賬的核對(duì)，保證賬賬相符。從制度的制定與日常執(zhí)行情況看DL公司的貨幣資金控制還不完善，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度。例如，存在現(xiàn)金收入沒有及時(shí)存入銀行，“坐支”現(xiàn)金的現(xiàn)象。第二，制度規(guī)范有待完善?，F(xiàn)在公司廣泛使用網(wǎng)上交易、電子支付方式辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)，而公司沒有及時(shí)進(jìn)行制度規(guī)范。第三，公司總部對(duì)子公司資金管理沒有明確的制度規(guī)范，資金基本按需調(diào)配，隨意性較強(qiáng)，缺乏整體規(guī)劃。三、財(cái)務(wù)預(yù)算控制預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。它是計(jì)劃年度內(nèi)各項(xiàng)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和工作任務(wù)在財(cái)務(wù)收支上的具體反映，是財(cái)務(wù)管理的基本依據(jù)。預(yù)算控制是對(duì)財(cái)務(wù)收支預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析與考核等環(huán)節(jié)實(shí)施事前、事中、事后全過程的控制。它包括預(yù)算編制控制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算考核、分析控制等方面。DL公司自上市之初就開始了預(yù)算管理工作，最初單純只是財(cái)務(wù)部門的工作，用于反映不同經(jīng)營(yíng)單元的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，自2006年起從財(cái)務(wù)預(yù)算向全面預(yù)算過渡，經(jīng)過不斷完善形成現(xiàn)有的《全面預(yù)算管理辦法》。主要內(nèi)容包括：（一）預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)：公司建立由董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、各預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成的三級(jí)預(yù)算管理體系。公司董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案；預(yù)算管理委員會(huì)成員由公司負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)經(jīng)理及內(nèi)部責(zé)任部門相關(guān)負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案及預(yù)算調(diào)整草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算管理委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)設(shè)在公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部為實(shí)施預(yù)算管理的責(zé)任部門，具體負(fù)責(zé)組織預(yù)算的編制、審查、平衡、調(diào)整、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告、考核等具體工作，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議；公司各部門及所屬經(jīng)營(yíng)單元為預(yù)算責(zé)任部門，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，接受公司的檢査、考核，并配合財(cái)務(wù)部做好公司總預(yù)算的綜合平衡，其主要負(fù)責(zé)人對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。（二）預(yù)算管理的范圍與內(nèi)容。公司所有涉及價(jià)值形式的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，都應(yīng)納入預(yù)算管理，明確預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。全面預(yù)算包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。公司全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以財(cái)務(wù)報(bào)表形式予以充分反映。公司編制全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)依次按照經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。各預(yù)算責(zé)任部門分別按照其所從事的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型及責(zé)任權(quán)限，編制相應(yīng)的預(yù)算。（三）預(yù)算編制：公司預(yù)算編制工作按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。公司可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制。（四）預(yù)算執(zhí)行與控制：預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。公司建立預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告制度。各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)于每月度規(guī)定時(shí)間內(nèi)，將預(yù)算執(zhí)行情況表報(bào)送財(cái)務(wù)部；于每季度和每年度規(guī)定時(shí)間內(nèi)，將預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告報(bào)送財(cái)務(wù)部。各預(yù)算責(zé)任部門上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，應(yīng)由本單位負(fù)責(zé)人簽字，作為公司進(jìn)行預(yù)算分析和考核的基本依據(jù)。財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)在各預(yù)算責(zé)任部門報(bào)送的預(yù)算分析的基礎(chǔ)上，全面分析公司每季度預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的事項(xiàng)，財(cái)務(wù)部以至預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算責(zé)任部門查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施和建議，提交公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門。（五）預(yù)算調(diào)整：公司正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策、或不可抗力等客觀因素，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算，同時(shí)應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。（六）預(yù)算考核：企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，將各預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和己掌握的動(dòng)態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對(duì)，確任其預(yù)算完成情況。必要時(shí)，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)。預(yù)算考核作為績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，與預(yù)算責(zé)任部門及其負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并作為公司內(nèi)部人力資源管理的參考。從DL公司預(yù)算制定、執(zhí)行與考核的運(yùn)行來(lái)看，主要存在以下幾個(gè)問題：第一，DL公司預(yù)算編制要求應(yīng)當(dāng)圍繞公司的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，但在具體編制過程中，有的預(yù)算編制單元只重視自身業(yè)務(wù)目前的發(fā)展?fàn)顩r，基本根據(jù)前一年度的實(shí)際完成情況進(jìn)行微調(diào)，這種預(yù)算編制結(jié)果無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。第二，在預(yù)算執(zhí)行過程中，往往只重視“整體”，而忽略“局部”。例如：只關(guān)注整個(gè)銷售費(fèi)用是否在預(yù)算范圍內(nèi)，而忽視對(duì)銷售費(fèi)用中的具體費(fèi)用項(xiàng)目的關(guān)注?？赡軐?dǎo)致對(duì)某些具體預(yù)算項(xiàng)目缺乏控制。第三，預(yù)算考核制定不完善。在下發(fā)全年預(yù)算的內(nèi)容中，沒有明確預(yù)算考核指標(biāo)，存在一種管理層與經(jīng)營(yíng)層之間的博弈，經(jīng)營(yíng)層在預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)差距較大時(shí)，就會(huì)尋找各種“借口”，導(dǎo)致對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力不足。3.2.4DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制信息化建設(shè)現(xiàn)狀分析一、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀DL公司均使用統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)，但使用的財(cái)務(wù)軟件為單機(jī)版，而非網(wǎng)絡(luò)版，導(dǎo)致各公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)均單獨(dú)運(yùn)行。這種模式給日常財(cái)務(wù)控制帶來(lái)了諸多不便，不能實(shí)時(shí)掌握公司的財(cái)務(wù)信息，不能對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理，不能對(duì)財(cái)務(wù)資源進(jìn)行集中管理，降低了財(cái)務(wù)管理的效率，影響財(cái)務(wù)管理的效果。二、財(cái)務(wù)報(bào)告編制與披露由于使用單機(jī)版財(cái)務(wù)軟件，給財(cái)務(wù)報(bào)告的編制帶來(lái)了諸多不便，無(wú)法直接從系統(tǒng)提取信息，需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行各公司財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總工作。同時(shí)，由于人為因素的增加也加大了財(cái)務(wù)報(bào)告出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。為防范風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行準(zhǔn)確地披露，還需要花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行人為地校對(duì)工作，嚴(yán)重降低了財(cái)務(wù)報(bào)告編制的效率。3.2.5DL公司財(cái)務(wù)控制監(jiān)督現(xiàn)狀分析DL公司設(shè)有內(nèi)部審計(jì)部門，定期或不定期對(duì)公司各部門財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、完整及其經(jīng)營(yíng)效益情況進(jìn)行審計(jì)。公司制定了《內(nèi)部審計(jì)制度》，主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：（一）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員：公司董事會(huì)設(shè)立審計(jì)部作為內(nèi)部控制的檢查執(zhí)行機(jī)構(gòu)，審計(jì)部在公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立行使審計(jì)監(jiān)督權(quán)并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。公司董事會(huì)確保內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)具有相應(yīng)的獨(dú)立性，并配備與履行內(nèi)部審計(jì)職能相適應(yīng)的人員和工作條件。（二）內(nèi)部審計(jì)的權(quán)限：1.有權(quán)根據(jù)內(nèi)部審計(jì)工作的需要，要求有關(guān)單位按時(shí)報(bào)送財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)報(bào)表及有關(guān)文件資料等；2.有權(quán)檢查被審單位會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬薄、會(huì)計(jì)報(bào)表、資金、財(cái)產(chǎn)、預(yù)算、決算、合同和協(xié)議，檢測(cè)財(cái)務(wù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及其電子數(shù)據(jù)，查閱有關(guān)財(cái)務(wù)活動(dòng)的文件、資料和現(xiàn)場(chǎng)勘察實(shí)物；3.有權(quán)對(duì)與審計(jì)涉及事項(xiàng)有關(guān)的單位和個(gè)人進(jìn)行調(diào)查，并索取有關(guān)文件、資料等證明材料；4.有權(quán)對(duì)正在進(jìn)行的嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)法規(guī)，將會(huì)造成損失或浪費(fèi)的行為，經(jīng)主管負(fù)責(zé)人或董事會(huì)批準(zhǔn)后作出臨時(shí)制止的決定；5.有權(quán)對(duì)可能轉(zhuǎn)移、隱匿、篡改、毀棄會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表以及與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有關(guān)的資料，經(jīng)主管負(fù)責(zé)人或董事會(huì)批準(zhǔn)后予以暫時(shí)封存；6.有權(quán)對(duì)阻燒、妨礙審計(jì)工作以及拒絕提供有關(guān)資料的情況，經(jīng)主管負(fù)責(zé)人或董事會(huì)批準(zhǔn)后，可采取必要的臨時(shí)措施，并提出追究有關(guān)人員責(zé)任的建議。（三）內(nèi)部審計(jì)的范圍：審計(jì)部以業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)開展審計(jì)，涵蓋公司所有營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)，包括：資金活動(dòng)、采購(gòu)和費(fèi)用及付款、資產(chǎn)管理、銷售及收款、財(cái)務(wù)報(bào)告、信息披露、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等以及上述控制活動(dòng)涉及的關(guān)聯(lián)交易控制政策及程序。（四）內(nèi)部審計(jì)的工作程序：1.實(shí)施內(nèi)部審計(jì)前，書面通知被審計(jì)單位，特殊情況下也可以電話通知直接進(jìn)入被審單位。2.內(nèi)部審計(jì)人員按照預(yù)定的審計(jì)計(jì)劃或?qū)嵤┓桨笇?shí)施審計(jì)，取得審計(jì)證據(jù)，編制審計(jì)工作底稿。3.現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)工作結(jié)束后，審計(jì)部應(yīng)在二十日內(nèi)以審計(jì)證據(jù)為依據(jù)，客觀完整的提出審計(jì)報(bào)告(征求意見稿)，征求被審單位的意見；被審單位應(yīng)在收到審計(jì)報(bào)告(征求意見稿)之曰起十日內(nèi)，將書面意見送呈審計(jì)部。4.審計(jì)部在接到被審單位的書面意見之日起十五日內(nèi)，擬定正式審計(jì)報(bào)告或?qū)徲?jì)決定報(bào)送主管負(fù)責(zé)人或董事會(huì)批準(zhǔn)，并將批準(zhǔn)的審計(jì)報(bào)告或?qū)徲?jì)決定送達(dá)被審單位及相關(guān)負(fù)責(zé)人。5.被審單位對(duì)審計(jì)決定有異議的，可以在接到審計(jì)報(bào)告的七日內(nèi)，向公司董事會(huì)提出書面意見，公司董事會(huì)應(yīng)在二十曰做出是否復(fù)審或更改的決定，如果七日內(nèi)被審計(jì)單位沒有提出書面意見，視為無(wú)意見。6.被審單位在接到審計(jì)決定的三十日內(nèi)將審計(jì)決定的執(zhí)行結(jié)果書面送呈審計(jì)部。7.對(duì)審計(jì)報(bào)告中披露的整改事項(xiàng)，審計(jì)部進(jìn)行必要的后續(xù)審計(jì)，檢査被審單位對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題所釆取的有效糾正措施及其整改情況，以確保審計(jì)報(bào)告所提出的審計(jì)建議得到有效實(shí)施。（五）對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的評(píng)價(jià)：公司根據(jù)相關(guān)制度規(guī)定，對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的工作進(jìn)行監(jiān)督、考核，評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)。對(duì)認(rèn)真履行職責(zé)、忠于職守、堅(jiān)持原則、做出顯著成績(jī)的內(nèi)部審計(jì)人員，遵照公司有關(guān)規(guī)定給予精神或者物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；內(nèi)部審計(jì)人員濫用職權(quán)，詢私舞弊，泄露秘密，玩忽職守違反審計(jì)工作職業(yè)道德的，依照公司有關(guān)規(guī)定予以處理，構(gòu)成犯罪的，移交司法機(jī)關(guān)追究法律責(zé)任。從《內(nèi)部審計(jì)制度》的規(guī)定和日常執(zhí)行過程對(duì)財(cái)務(wù)控制的作用來(lái)看，主要存在以下不足：第一，內(nèi)部審計(jì)在公司中的位置決定了內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性的問題。DL公司內(nèi)部審計(jì)隸屬于董事會(huì)，誠(chéng)然其獨(dú)立性己經(jīng)加強(qiáng)，但也有不利于內(nèi)部審計(jì)職能發(fā)揮的因素。例如，董事會(huì)中有成員參與企業(yè)管理，內(nèi)部審計(jì)人員在審計(jì)工作中必然牽涉到那些參與管理的董事會(huì)人員自身的利益，內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督和評(píng)價(jià)職能就難以發(fā)揮。第二，DL公司內(nèi)部審計(jì)部門只配備了兩名人員，均由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位轉(zhuǎn)變而來(lái)。雖然公司的《內(nèi)部審計(jì)制度》賦予了內(nèi)部審計(jì)人員相應(yīng)的權(quán)利，但限于內(nèi)部審計(jì)人員自身的能力，審計(jì)工作基本局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，而對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和管理領(lǐng)域則很少涉及。3.3DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題DL公司雖然已經(jīng)針對(duì)公司財(cái)務(wù)控制采取了許多行動(dòng)，制定的相關(guān)的制度體系，但由于各種原因，還是存在許多不足有待加強(qiáng)的地方。特別是由于公司成立時(shí)間較短，許多制度在很大程度上是依循集團(tuán)定的大方針以及借鑒同行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)制定，還需要在今后的實(shí)際工作中不斷的改進(jìn)完善，使得公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制能發(fā)揮最大的效果。針對(duì)公司現(xiàn)狀以及能收集到的數(shù)據(jù)，分析總結(jié)出DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制具體存在以下幾方面的問題。3.3.1全面預(yù)算管理效果不佳DL公司雖然有編制財(cái)務(wù)預(yù)算，但通過對(duì)公司2011年的預(yù)算執(zhí)行情況的分析，發(fā)現(xiàn)公司的預(yù)算控制的注意力主要集中于對(duì)成本費(fèi)用類，且預(yù)算不夠準(zhǔn)確，各分類項(xiàng)目經(jīng)常有超出預(yù)算甚至是出現(xiàn)未預(yù)算的開支，總而言之預(yù)算執(zhí)行效果并不是很理想。經(jīng)過綜合，原因主要有以下幾個(gè)方面:第一，對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在一定誤區(qū)，公司對(duì)全面預(yù)算缺少完整認(rèn)識(shí)，僅僅是將其作為一個(gè)工具而不是管理手段，雖然公司設(shè)有預(yù)算管理委員會(huì)并下設(shè)預(yù)算辦公室，這項(xiàng)工作的具體實(shí)時(shí)操作是在財(cái)務(wù)審計(jì)部門，并沒有讓人事、營(yíng)銷、投資等部門參與預(yù)算，使全面預(yù)算變?yōu)榕c公司的其他部門聯(lián)系不足的僅僅是一個(gè)部門的工作。第二，預(yù)算形式多余內(nèi)容。雖然在公司預(yù)算管理辦法中，編制方法中有提到使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法進(jìn)行編制，但是在實(shí)際運(yùn)用時(shí)只用到最簡(jiǎn)單的固定預(yù)算方法，這樣使得運(yùn)算的控制和指導(dǎo)作用會(huì)受到影響。第三，編制預(yù)算時(shí)過度依賴于集團(tuán)總部提供的方法、工具和指導(dǎo)，沒有針對(duì)公司具體情況在不違背公司大目標(biāo)以及制度的情況下進(jìn)行特色化的改變，同時(shí)忽視了對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)與調(diào)研，使得預(yù)測(cè)有可能不能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)行情，使得預(yù)算的編制與實(shí)際發(fā)展需要間存在差距，很大程度上降低了預(yù)算實(shí)際效果。3.3.2資金管理控制存在安全隱患由于公司經(jīng)營(yíng)行業(yè)為輪胎銷售行業(yè)，資金回籠速度較慢且前期投入相當(dāng)密集，隨著資金總量的不斷增加，其成本也越大，公司的壓力也是與日俱增，這是的資金管理也要與公司的預(yù)算管理緊密聯(lián)合。由于公司的銷售地跨十個(gè)省市，都是銷售輪胎，所以公司資金的管理難度很大，無(wú)法及時(shí)了解各代理商的資金狀況。特別在公司銷售進(jìn)入月底資金回籠時(shí)期時(shí)，資金使用效率低、調(diào)劑乏力、往來(lái)控制程度弱以及資金回收和壞賬管理方法不科學(xué)等安全隱患很容易便會(huì)暴露出來(lái)。3.3.3財(cái)務(wù)信息管理無(wú)法完全到位下屬子公司雖然根據(jù)公司要求定期提供財(cái)務(wù)報(bào)告，但所提供的財(cái)務(wù)報(bào)告都不能保證其具有真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性，這樣不夠精確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行情況通常只能到年終審計(jì)時(shí)才能發(fā)現(xiàn)。同樣，雖然公司有一套比較完整的審計(jì)制度，其中也規(guī)定了審計(jì)的流程，涵蓋范圍也較廣，公司的許多部門都在這個(gè)范圍之內(nèi)，但是這個(gè)實(shí)施難度較大，很容易淪為一紙空文，公司成立運(yùn)營(yíng)時(shí)間畢竟較短，只有長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)才能取得好的效果。同時(shí)，在制定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，由于公司對(duì)各項(xiàng)目公司的實(shí)際情況只能根據(jù)下屬公司上交數(shù)據(jù)以及自我總結(jié)進(jìn)行進(jìn)行了解，所以容易形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，信息的不對(duì)稱易使公司在制定目標(biāo)的時(shí)候出現(xiàn)偏差，造成制定目標(biāo)不切合實(shí)際，從而不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。3.4DL公司存在問題的原因分析3.4.1內(nèi)部控制環(huán)境有一定局限 由于公司所處輪胎銷售行業(yè)，近幾年這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，使得公司應(yīng)享有的權(quán)力與公司不對(duì)等。例如DL公司本身缺乏一個(gè)有利于內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的組織機(jī)構(gòu)，其控制的主要機(jī)構(gòu)是財(cái)務(wù)審計(jì)部門，雖然現(xiàn)在已經(jīng)針對(duì)預(yù)算和審計(jì)成立了預(yù)算管理委員會(huì)以及審計(jì)委員會(huì)，但公司的其他的部門缺乏參與，部門間針對(duì)財(cái)務(wù)控制的聯(lián)系不夠緊密，且一般采取的財(cái)務(wù)控制手段為事后控制，事前控制和事中控制能力不強(qiáng)。3.4.2內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建不夠合理DL公司的財(cái)務(wù)控制體系在構(gòu)建上存在一定的問題，沒有完全將會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的職能和作用劃分清楚，同時(shí)雖然有針對(duì)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如預(yù)算、審計(jì)，有相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，但是沒有一套系統(tǒng)的指標(biāo)體系可對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)和整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系進(jìn)行有效性評(píng)估，這樣的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系是不夠科學(xué)完整的。3.4.3內(nèi)部財(cái)務(wù)控制獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠健全DL公司針對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的獎(jiǎng)懲機(jī)制還只是停留在制度層面上，并沒有真正執(zhí)行，而財(cái)務(wù)控制是需要激勵(lì)措施和約束手段雙管齊下才能真正實(shí)現(xiàn)的。公司在實(shí)踐的過程中并沒有對(duì)財(cái)務(wù)主管的績(jī)效進(jìn)行考察，也沒有相應(yīng)的程序和規(guī)定，就更談不上對(duì)財(cái)務(wù)主管績(jī)效的獎(jiǎng)懲了。公司的獎(jiǎng)懲制度不明確，僅僅只有在預(yù)算管理實(shí)施情況中的獎(jiǎng)懲機(jī)制也是稍微提到一下，并沒有具體明確內(nèi)容，制定具體的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。3.4.4財(cái)務(wù)控制制度流于形式公司雖已建立了許多相關(guān)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，但是并不夠全面具體，更多情況下，有章不循是常有的現(xiàn)象。對(duì)于已經(jīng)訂立的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，好多都是定出來(lái)印出來(lái)，應(yīng)付應(yīng)付檢查就完事了，而沒有去檢查執(zhí)行情況、執(zhí)行效果。當(dāng)遇到具體問題的時(shí)候，更多的是強(qiáng)調(diào)靈活處理而不是遵循規(guī)章制度，使公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制流于形式，缺乏權(quán)威性和嚴(yán)肅性。第四章完善DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制框架體系4.1DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制目標(biāo)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制作為公司財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，控制目標(biāo)是公司目標(biāo)的一部分，從本質(zhì)上說(shuō)是高度一致的，同時(shí)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)又是可以選擇的，公司在制定其控制目標(biāo)時(shí)一定要體現(xiàn)出自身特色，最理想的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)應(yīng)該是具備廣泛適用性、長(zhǎng)期適應(yīng)性和可量化分解性的，其主要內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及法律法規(guī)的遵循性三個(gè)方面。本文將結(jié)合DL公司的具體實(shí)際情況，對(duì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制中的全面預(yù)算控制、資金管理控制以及內(nèi)外監(jiān)督等方面進(jìn)行討論，總結(jié)整理出DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制目標(biāo)具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一、預(yù)算控制應(yīng)確保公司的各項(xiàng)費(fèi)用可按照編制的預(yù)算方案執(zhí)行，不輕易出現(xiàn)超出情況，特別是在編制時(shí)徐全方位仔細(xì)考慮，爭(zhēng)取杜絕未預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用發(fā)生。二、建立有效地成本控制辦法，既要做到成本的控制，又要確保固定幵支的實(shí)現(xiàn)。三、努力使得資金管理控制按照既定規(guī)章制度執(zhí)行。四、要保障內(nèi)部財(cái)務(wù)控制有效地運(yùn)行，進(jìn)一步完善與之配套的財(cái)務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)，確保公司財(cái)務(wù)報(bào)告和相關(guān)信息的真實(shí)完整?？偠灾珼L公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，有效地財(cái)務(wù)控制能盡量避免因失誤或其他不正常的現(xiàn)象而導(dǎo)致的公司損失，通過公司整體財(cái)務(wù)資源的整合，達(dá)到資源的耗費(fèi)最小、效率最高以及價(jià)值最大化的目的。4.2DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系完善原則一、成本效益原則DL公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，最關(guān)注的是公司的經(jīng)濟(jì)效益。公司在設(shè)計(jì)建立自己的財(cái)務(wù)控制體系時(shí)，應(yīng)根據(jù)其所處行業(yè)、公司運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)進(jìn)行，既要考慮到經(jīng)濟(jì)性，又要考慮在實(shí)際執(zhí)行時(shí)候的效益性，要盡量避免進(jìn)行重復(fù)控制，同時(shí)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)及人員，優(yōu)化流程，減少不必要的手續(xù)，提高效率，以確保在合理的控制成本內(nèi)達(dá)到最優(yōu)的控制效果，這就對(duì)公司的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)提出了更高的要求，要求公司各層級(jí)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行通暢，結(jié)構(gòu)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，使上級(jí)公司的調(diào)控有效傳遞到各層級(jí)。這種傳遞過程中產(chǎn)生的效應(yīng)實(shí)際上是起到了放大效應(yīng)的作用，使上級(jí)公司控制了比自己本身資產(chǎn)大數(shù)倍的其他資本，產(chǎn)生資金杠桿作用。因此，DL公司在重建和完善自己的財(cái)務(wù)控制體系的時(shí)候要遵循成本效益原則，若實(shí)施控制的成本高于應(yīng)產(chǎn)生的效益，這個(gè)體系就是不科學(xué)不合理的，必須進(jìn)行重建和優(yōu)化。二、分級(jí)控制原則DL公司是SRZ的下屬全資子公司，這就決定了其多層組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，既要接受上級(jí)總公司的領(lǐng)導(dǎo)又要對(duì)下屬公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下，DL公司自己的財(cái)務(wù)管理過程通常涉及到這幾個(gè)機(jī)構(gòu):公司董事會(huì)—公司本部財(cái)務(wù)審計(jì)部門—公司財(cái)務(wù)部門。所以，公司的財(cái)務(wù)控制有分級(jí)控制的特點(diǎn):首先，在決策上，其控制體系是階梯狀的；其次，各控制級(jí)都有相應(yīng)的自己的目標(biāo)，組成一個(gè)目標(biāo)體系;第三，在信息處理和傳遞上，有一個(gè)自上而下的順序，上一控制級(jí)所傳遞的信息就是下一控制級(jí)的目標(biāo)指令，每一級(jí)都吸取一定量的信息，各控制級(jí)獨(dú)立吸取的信息越多，其控制效率就相應(yīng)越高。三、重要性原則DL公司在進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)控制時(shí)要牢牢抓住關(guān)鍵點(diǎn)重點(diǎn)控制，只有抓住了相應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)，才能更快的發(fā)現(xiàn)問題所在，控制體系的運(yùn)行才能更高效。只有按照重要性的原則，才能更好的調(diào)動(dòng)公司各級(jí)管理層的積極性，對(duì)公司的財(cái)務(wù)控制工作進(jìn)行更好的監(jiān)督及促進(jìn)。4.3完善DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的內(nèi)容及方法4.3.1完善DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制環(huán)境進(jìn)一步加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督管理職能一、加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督管理職能1.切實(shí)有效地增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性和有效性。為了保證董事會(huì)決策的科學(xué)性和效率，保證董事以誠(chéng)信、勤勉的態(tài)度履行職責(zé)，維護(hù)股東的整體利益，建議制定董事問責(zé)制。2.強(qiáng)化董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的責(zé)任。董事會(huì)作為內(nèi)部控制體系的核心，它負(fù)責(zé)為公司經(jīng)理層制定委托契約(聘用、解聘、獎(jiǎng)懲)，監(jiān)督、約束經(jīng)理層的日常行為。作為決策系統(tǒng)，它應(yīng)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，指導(dǎo)、幫助經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)解決面臨的重大問題，避免公司陷入危機(jī)。二、加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督管理職能1.增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)獨(dú)立性，確保監(jiān)事會(huì)職能的履行。監(jiān)事會(huì)應(yīng)該包括一定比例的由來(lái)自于公司外部并于公司沒有利害關(guān)系的專家，在一定程度上保證其獨(dú)立性。通過建立相關(guān)的制度，保障職工監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)不受董事和經(jīng)理層的牽制。這樣，職工監(jiān)事就能積極行使監(jiān)督權(quán)來(lái)維護(hù)職工利益，同時(shí)也加強(qiáng)了監(jiān)事會(huì)的地位和作用。2.建立和完善監(jiān)事獎(jiǎng)懲制度。公司應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提升監(jiān)事的工作報(bào)酬，與經(jīng)理層人員的報(bào)酬大概保持在同一水平，并建立機(jī)制使監(jiān)事的長(zhǎng)期利益與公司經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，調(diào)動(dòng)監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)的主動(dòng)性和積極性。同時(shí)，也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)監(jiān)事違規(guī)的懲處，對(duì)于違法、違規(guī)的監(jiān)事，一定要追究其個(gè)人責(zé)任，督促其按法律和規(guī)章制度行使職權(quán)。加強(qiáng)DL公司企業(yè)文化建設(shè)的對(duì)策一、堅(jiān)持“以人為本”。在企業(yè)的諸多因素中，人是最根本的因素。因此，推行人本管理，切實(shí)做到尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人、培養(yǎng)人，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏，乃是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。一方面要確立員工是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要真正認(rèn)識(shí)到，員工既是管理的客體，也是管理的主體。企業(yè)既是創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富的經(jīng)濟(jì)組織，又是培育人、成就人的社會(huì)組織。因此，要把員工的追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃之中，竭力使每個(gè)員工的尊嚴(yán)和價(jià)值得到承認(rèn)、受到尊重。要重視員工文化素質(zhì)的培養(yǎng)，鼓勵(lì)支持員工成長(zhǎng)。另一方面要重視企業(yè)人文環(huán)境的營(yíng)造。企業(yè)應(yīng)盡可能地為員工改善工作條件，為他們積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮提供優(yōu)越的環(huán)境，滿足員工各個(gè)層次的心理和行為需求，增強(qiáng)員工的自信心和自豪感。二、堅(jiān)持“重在建設(shè)”。企業(yè)文化建設(shè)，就是要通過倡導(dǎo)企業(yè)精神，不斷強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力，使各具個(gè)性、各有追求、持不同價(jià)值取向的員工都能充分發(fā)揮他們的聰明才智，實(shí)現(xiàn)他們的人生追求，從而把企業(yè)變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的集體。要把企業(yè)精神滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全方位、全過程。只有這樣，企業(yè)精神才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。三、優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與優(yōu)秀的企業(yè)文化具有內(nèi)在統(tǒng)一性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新精神、管理理念、自身形象與經(jīng)營(yíng)能力等集中體現(xiàn)了該企業(yè)的文化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有開闊的視野、高尚的人格、奮發(fā)向上的精神，把握好企業(yè)文化建設(shè)的方向和原則。4.3.2完善DL公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一、存貨風(fēng)險(xiǎn)：由于技術(shù)進(jìn)步較快導(dǎo)致產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，同時(shí)對(duì)客戶需求的不確定性導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際需求的不一致性。通過存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)來(lái)分析，存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨。當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)率明顯減慢時(shí)，要分析是否存在公司產(chǎn)品銷售不暢，導(dǎo)致大量積壓，存貨庫(kù)存增加，要評(píng)估存貨變現(xiàn)的能力。二、應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)：是指由于賒銷業(yè)務(wù)過多導(dǎo)致應(yīng)收賬款管理成本增大的可能性，以及由于賒銷政策的改變導(dǎo)致實(shí)際回收期與預(yù)期回收的偏離等。應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可以通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來(lái)定量分析，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額。根據(jù)公司歷年數(shù)據(jù)結(jié)合同行業(yè)數(shù)據(jù)衡量出應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的合理區(qū)間，如果出現(xiàn)低于區(qū)間值的情況，就要做出預(yù)警分析。應(yīng)收賬款變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定性分析要通過應(yīng)收賬款賬齡分析來(lái)進(jìn)行。DL公司銷售合同期限一般集中在1年，其中，第一年應(yīng)收回合同金額的70-80%，剩余20-30%作為尾款和質(zhì)保金在第二年收回。因此，應(yīng)收賬款的賬齡大多應(yīng)集中在1年以內(nèi)，如遇項(xiàng)目延期等特殊問題可能出現(xiàn)2年，但如果應(yīng)收賬款的