資源與運(yùn)營(yíng)管理復(fù)習(xí)題部分

資源與運(yùn)營(yíng)管理復(fù)習(xí)題(本題按英文字母排列)選答案中選擇一個(gè)最恰當(dāng)?shù)倪x或錯(cuò)選均不得分)1、安全和健康管理不一定能給企業(yè)帶來(lái)的好處有(D防成本一般分為(A直接成4、不屬于工傷保險(xiǎn)范圍的是(C失業(yè))。5、不屬于所有者權(quán)益的會(huì)計(jì)科目是(A投資收益)。6、不屬于Kaizen要素的是(D零庫(kù)存)。不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)容。目標(biāo)相對(duì)比)不屬于PDCA劃階段。9、(C結(jié)果的可逆轉(zhuǎn)性)不屬于項(xiàng)目的基本特征之一。應(yīng)是介紹(A變革的目標(biāo)和利益)。面制定變革計(jì)劃的三個(gè)階段的順序說(shuō)法正確的是(B解凍-變革-凍結(jié))。法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說(shuō)的(PDCA循種現(xiàn)象被稱(chēng)為(D全球一體15、(C工作量大)不是的優(yōu)點(diǎn)。16、(D提出各種變革的計(jì)劃)不是為檢查變革的再凍結(jié)階段而做的準(zhǔn)備。17、(A風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的準(zhǔn)確時(shí)間)不屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)18、(B按照操作規(guī)范進(jìn)行操作)不屬于管理人員對(duì)健康與安全所應(yīng)該負(fù)的責(zé)任。19、(B信息)不屬于企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中輸出的部分。些貨物的會(huì)計(jì)科目叫做(B庫(kù)存商品)。23、成本-效益分析應(yīng)該在項(xiàng)估)階段使用。論發(fā)生什么樣的變化都需要盡快地(A對(duì)項(xiàng)目的計(jì)劃采算和控制的(C前提)。響變革的主要人員是(D內(nèi)部干系人)。成本包括(A直接成本和間接成本)。購(gòu)方來(lái)說(shuō)，為了進(jìn)行庫(kù)存控量和訂購(gòu)時(shí)間)。有在故障出現(xiàn)的時(shí)候進(jìn)行的定性的分析也有定量的分析， (A德?tīng)柗品?屬于定性分析員對(duì)于變革會(huì)起到不同的影 (B政府官員)不會(huì)影響到該公司“30分鐘以?xún)?nèi)送到”條黑紗讓他手下的全班人馬的這種做法正確的看法是 的維護(hù)人員數(shù)量最少)不是的(C經(jīng)濟(jì))因素。需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面(D控制需求計(jì)劃)制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所稱(chēng)之為(B可控成本)。 之前之后各方面的控制。38、(D彈性預(yù)算)方法。39、(D前導(dǎo)指數(shù))分析方法與時(shí)間序列有關(guān)。提供服務(wù)的不同要素的一個(gè)細(xì)目分類(lèi))。41、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全世界的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)中有一套ISO9000:2000系列，它是通原則范疇的是(A員工參不包括(D制度)。的目的和目標(biāo)、項(xiàng)目的范圍、成本和限制條件及項(xiàng)目的可是(C項(xiàng)目說(shuō)明書(shū))。 (A銷(xiāo)售效率)造成的預(yù)測(cè)稱(chēng)為(D彈性預(yù)算)46、關(guān)于客戶(hù)關(guān)系管理的特答案都正確)。47、關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)分析的計(jì)算公值=風(fēng)險(xiǎn)影響*風(fēng)險(xiǎn)概率)。48、關(guān)于平均成本與邊際成無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系)。49．關(guān)于提高質(zhì)量管理水平，下面說(shuō)法錯(cuò)誤的是(C.只有采用全面質(zhì)量管理方法才能提高質(zhì)量水平)。成本的，它一般分為很多種類(lèi)，以下(C原材料成本)不屬于存貨成本的內(nèi)容。配合項(xiàng)目而采取的措施和投資的資源。這一個(gè)過(guò)程稱(chēng)為 (C可行性分析)。52、根據(jù)(A生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理水平)，把標(biāo)準(zhǔn)成本分為理想標(biāo)準(zhǔn)成本和正常標(biāo)53、根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的 (D銷(xiāo)售量(額))。新繪制)。55、甘特圖的縱軸代表(A項(xiàng)目活動(dòng)或任務(wù))。能有助于員工更好的參與質(zhì)費(fèi)者愿意付的價(jià)格下提供商增加和損耗的原因是(D高產(chǎn)量和低需求)。 (D沉沒(méi)成本)。際貢獻(xiàn)等于(D盈虧平衡銷(xiāo)售數(shù)量)。市場(chǎng)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系個(gè)體經(jīng)濟(jì)單位(如家庭和公經(jīng)濟(jì))的范疇。這說(shuō)明韋爾奇在管理的過(guò)程中，注重(A團(tuán)隊(duì)建設(shè))。業(yè)資源需求計(jì)劃時(shí)需要考慮是(A預(yù)測(cè))。等于)邊際收益時(shí)，該廠商每件元，即實(shí)際銷(xiāo)售額2400為－1600元，或者說(shuō)實(shí)際銷(xiāo)售額只有預(yù)期銷(xiāo)售額的60%。 究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊嗦的人大講特講與主題無(wú)關(guān)的教條理論，耽誤了很多時(shí)是(D有策略地打斷其講話(huà)，指出時(shí)間很寶貴)。3000件，每件實(shí)際定價(jià)元，么，這個(gè)銷(xiāo)售績(jī)效差異為－1600元，或者說(shuō)實(shí)際銷(xiāo)售額售數(shù)量的下降使得總銷(xiāo)售額下降40%的比例是(%)。變革，屬于漸進(jìn)式變革的是 (B改進(jìn)裝配電子元件的順序)。70、漸進(jìn)式變革通常是一種(C自下而上)的變革。要達(dá)到6萬(wàn)元銷(xiāo)售毛利的目 戶(hù)為中心)。成本，不能記入會(huì)計(jì)賬簿中，但是，它卻可以提供一種(D有效的決策分析方法)。的稀缺和資源的多種用途)相具有(A扣押攜帶危險(xiǎn)品人員)的權(quán)利。不僅因?yàn)槭瞧髽I(yè)管理的組成77、庫(kù)存成本包括多種成本， (B機(jī)會(huì))成本不屬于庫(kù)可以有助于提高庫(kù)存的效率。分析方法對(duì)項(xiàng)目的成本和它所能夠提供的好處進(jìn)行簡(jiǎn)單立并不能有助于制定(A員工培訓(xùn))方面的決策。81、利潤(rùn)的通常含義為(D去成本和費(fèi)用的部分)82、領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有(D為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略)特點(diǎn)。備如果出現(xiàn)障礙就會(huì)造成很(B．定期維護(hù))?？拷邮芤还P美國(guó)商人的格子廠家因?yàn)槔麧?rùn)太低而不愿意明(C在許多情況下,市場(chǎng)機(jī)遇可能比獲得利潤(rùn)更為重以最低的價(jià)格把旅客準(zhǔn)時(shí)送 (B顧客的忠誠(chéng)度)。上市的汽車(chē)%的有質(zhì)量問(wèn)題，該公司為了挽回顧客對(duì)自己說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不僅與看得還涉及(D企業(yè)的價(jià)值體系和經(jīng)營(yíng)的道德觀)。的這種方法被稱(chēng)為(D時(shí)間-序列分析)。行分析，預(yù)測(cè)將來(lái)的需求水89、某公司有這樣一種資金，它的特點(diǎn)是期限短、流動(dòng)性(D現(xiàn)金等價(jià)物)。90、某公司積極利用互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大幅度地提高了該公司的運(yùn)作效率和交易效率越高，它的邊際成本就 (B越低)。91、某公司在制定一項(xiàng)決策時(shí)，有兩種可供選擇的方案。方案乙也同樣能夠給公司帶案甲而放棄了方案乙所帶來(lái)的利益被稱(chēng)為(A機(jī)會(huì)成本)。采取的預(yù)算方式叫做(D彈性預(yù)算)。種編制預(yù)算的方法是(B固定預(yù)算)。劃也被稱(chēng)為(C預(yù)算)。95、某公司正在進(jìn)行一次變是(B站在對(duì)方的角度看問(wèn)題(換位思考))。進(jìn)雇員參與公司的質(zhì)量管理作)的做法不能有助于員工作用不大的是(D.員工必須服從領(lǐng)導(dǎo)的決策)。管轄的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍從5人增加發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷(xiāo)人員有些散時(shí)也不像從前那樣直接找總 (D總經(jīng)理直管營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的方式已無(wú)法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模)。的人員范圍是(D全體員工)。100、某企業(yè)周總在變革的過(guò)自己的組織變革的幅度不大，總是不能走在其他企業(yè)的前于(A人)，而不在于其已經(jīng)動(dòng)搖了人們已有的習(xí)慣的(D解凍)階段。102、某企業(yè)的一個(gè)部門(mén)在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)或搞好103、某企業(yè)擬購(gòu)置一套大型的報(bào)價(jià)相同，設(shè)備性能也一修費(fèi)不同，預(yù)計(jì)情況如下表：供供應(yīng)商設(shè)備每年維修發(fā)生乙丙的可能性的可能性104、某企業(yè)通常采用能夠減緊密地與供求關(guān)系相匹配的這種采購(gòu)方式是(A不定期采購(gòu)不同的量)。105、某企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)與客戶(hù)，提出“以顧客為中心”的過(guò)程中并沒(méi)有對(duì)顧客的需企業(yè)提出的變革并沒(méi)有發(fā)生大的變化，那么該企業(yè)應(yīng)該 務(wù)、流程管理和員工參與”三沒(méi)成本)。109、某企業(yè)如果雇傭一名新新工人所能帶來(lái)的利潤(rùn)增加名新工人的(A邊際成本小于邊際收益)。110、某企業(yè)的員工對(duì)健康和安全都具有正確的態(tài)度和理為，那么這說(shuō)明該企業(yè)具有 (D健康與安全文化)。111、某企業(yè)在不斷進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)主旨是為了(A防患于未106、某企業(yè)一直強(qiáng)來(lái)推測(cè)目前的市場(chǎng)需求。該企進(jìn)，并把它作為一個(gè)預(yù)測(cè)方法稱(chēng)為(D統(tǒng)計(jì)需求認(rèn)為自己是處在一種螺旋式進(jìn)的方法被稱(chēng)為(PDCA循107、某企業(yè)采購(gòu)部門(mén)小王定處有(B得到供應(yīng)商的折108、某企業(yè)前兩年投入巨資轉(zhuǎn)的過(guò)程中也得到了比較好個(gè)項(xiàng)目，轉(zhuǎn)投資另外一個(gè)項(xiàng)業(yè)的這種做法引起了人們的113、某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在有限的全部工作進(jìn)行有效管理的過(guò)程稱(chēng)為(C項(xiàng)目管理)。114、某生產(chǎn)企業(yè)的成本共分產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系)式劃分成本的。115．某生產(chǎn)企業(yè)與客戶(hù)之間了客戶(hù)的期望和該企業(yè)所保議稱(chēng)為(D．服務(wù)品質(zhì)協(xié)議)。116．某生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量。117、某面粉加工廠不管需求加工廠采取的需求計(jì)劃稱(chēng)為 (B等產(chǎn)量計(jì)劃)。118、某產(chǎn)品生產(chǎn)廠家主要是依靠經(jīng)銷(xiāo)商訂單上的需求量方式叫做(B“拉動(dòng)”制119、某原材料供應(yīng)企業(yè)采用在需要的時(shí)間、向需要的地原材料的生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)方式是(C準(zhǔn)時(shí)采購(gòu))。120、某生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)某種的資源計(jì)劃的類(lèi)型是(C需求跟隨)計(jì)劃。121、某團(tuán)隊(duì)想與另外一個(gè)公122、某零售企業(yè)在計(jì)算機(jī)技術(shù)還沒(méi)有普在線(xiàn))采購(gòu)類(lèi)型對(duì)該企業(yè)影123、某零售企業(yè)與它的供應(yīng)124、某人決定開(kāi)設(shè)一家小型和精力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。對(duì)該人來(lái)說(shuō)，開(kāi)店的機(jī)會(huì)成本是(A他開(kāi)店所需投資用于儲(chǔ)蓄可得到的利息(或把所需投資用加上他不開(kāi)店而從事其他工作可得到的工資)。是(D項(xiàng)目經(jīng)理)。126、某生產(chǎn)車(chē)間主任對(duì)下個(gè)月的工作進(jìn)行了詳細(xì)的安排，常因?yàn)槟撤N原因不能按時(shí)上班，工作無(wú)法按照計(jì)劃進(jìn)行。間安排應(yīng)該在(D獲得團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可)的情況下制定才是有意義的當(dāng)人們問(wèn)及該廠廠長(zhǎng)如何經(jīng)營(yíng)時(shí)，該廠長(zhǎng)毫不猶豫地說(shuō)：正確的是(C該廠長(zhǎng)的話(huà)反害了這個(gè)廠)。128、某高科技公司為了與產(chǎn)品零部件供應(yīng)商建立良好的水平協(xié)議)。129、某位項(xiàng)目管理者總是不放心團(tuán)隊(duì)成員的能力，雖然，理者顯然沒(méi)有學(xué)會(huì)(B授130、每一單位產(chǎn)品的收入與 (C邊際收益)。131、每一個(gè)事故都會(huì)引發(fā)很被稱(chēng)為(B直接損失)。132、南方某廠訂立了嚴(yán)格的上、下班制度并一直遵照?qǐng)?zhí)決定對(duì)此日遲到者免于懲罰。對(duì)此，企業(yè)內(nèi)部職工議論紛 (D規(guī)章制度應(yīng)有一定的133、能夠影響公司成本的因134、能夠?qū)е嘛L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原135、PCT測(cè)試中的一個(gè)因素說(shuō)法正確的是(C成本超支、時(shí)間延遲，績(jī)效一定不136、平衡記分卡能用來(lái)拓寬中考慮公司未來(lái)結(jié)果的許多個(gè)方面的主要因素是(D財(cái)發(fā)展)。137、評(píng)價(jià)企業(yè)庫(kù)存控制的效都要評(píng)估)方面進(jìn)行評(píng)估。138、企業(yè)不同，庫(kù)存也會(huì)不同。對(duì)于一般的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，(B生產(chǎn)設(shè)備)不可能成為它們的庫(kù)存。139、企業(yè)干系人是指能夠或即將包括(D政府)1000000，說(shuō)明企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量衡標(biāo)準(zhǔn)符合(6δ)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。141、企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的一素有(D以上要素都應(yīng)該包142、全面質(zhì)量管理在一些企因是(B員工的參與)。143、全面預(yù)算體系不包括的預(yù)算有(D采購(gòu)預(yù)算)。目的是(C滿(mǎn)足內(nèi)部和外部客戶(hù)的需要和期望)。145、潛在的可能對(duì)身體引起損害的有(D其他選項(xiàng)都可146、人們抵制變革的原因可147、人們抵制變革的原因有組織的員工不會(huì)有的想法是(C.變革給企業(yè)帶來(lái)了極大148、如果你是小型企業(yè)的高員工去取，該員工將包裝打的企業(yè)造成(C生產(chǎn)產(chǎn)品的費(fèi)用)方面的代價(jià)。數(shù)量q之間建立關(guān)系，那么通常能夠表達(dá)出這兩個(gè)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系的圖示為(C分布圖)。150、如果一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)量增加，那么分?jǐn)傇诋a(chǎn)品上的開(kāi)發(fā)和研究費(fèi)用就降低了。這屬于控制成本驅(qū)動(dòng)因素的 (D規(guī)模經(jīng)濟(jì))范疇。151、如果一個(gè)公司的目標(biāo)利 ((A+B)/P)。152、如果一家保險(xiǎn)公司今年賣(mài)了12000張新的人壽保險(xiǎn)每年增長(zhǎng)5%。那么，利用趨額為(12600)。153、如果一家保險(xiǎn)公司今年賣(mài)了12000張新的人壽保險(xiǎn)單的銷(xiāo)量每年增長(zhǎng)5%，十二月份的銷(xiāo)售額要比其他月份用季節(jié)性模式分析方法計(jì)算明年十二月的銷(xiāo)售額應(yīng)該是 154、如果組織想實(shí)現(xiàn)持續(xù)改過(guò)程)標(biāo)準(zhǔn)化。 (D親自打電話(huà)找有關(guān)主給客戶(hù))。156、如果把事故發(fā)生引發(fā)的損失分為直接損失和間接損稱(chēng)為(D直接損失)。157、如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故，如果你為員工投了保險(xiǎn)，公司所應(yīng)付的代價(jià)。158、如果把事故發(fā)生引發(fā)的損失分為直接損失和間接損稱(chēng)為(D.直接損失)．159、如果一位剛進(jìn)入企業(yè)的新員工在開(kāi)始工作時(shí)沒(méi)有得到任何人提供的幫助而出現(xiàn)負(fù)責(zé)的人是(C.新員工的直接管理者)。160如果一個(gè)公司要進(jìn)行變特征)。161、S公司僅派兩名管理人強(qiáng)管理，真正把好產(chǎn)品質(zhì)量況表明(A該虧損洗衣機(jī)廠在一年內(nèi)扭虧為盈)。162、設(shè)某企業(yè)對(duì)某物資的年年采購(gòu)該物資所需的訂貨總成本為(1，000元)。163、數(shù)碼相機(jī)甲和乙的質(zhì)量不屬于甲產(chǎn)品和乙產(chǎn)品共同的質(zhì)量特性是(D款式)。164、設(shè)備維護(hù)不僅是使資源是(B法律)的要求。165、商品流通企業(yè)的會(huì)計(jì)科業(yè)中應(yīng)該叫做(B材料采購(gòu))。166、(A分析影響變革的力量)是變革計(jì)劃解凍階段不167、(D企業(yè)的財(cái)務(wù)支出增加)是由于事故對(duì)企業(yè)造成168、(D其他答案都對(duì))話(huà)描述了(C財(cái)政政策)經(jīng)濟(jì)概念。想極大的縮短產(chǎn)品通向市場(chǎng)以讓孫總實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法。 (C為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用和因質(zhì)量問(wèn)題而產(chǎn)生的一切費(fèi)用)。172、所列的會(huì)計(jì)公式正確的是(D單位邊際收益=產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格-單位可變成本)。173、所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)資產(chǎn)中享有的(D經(jīng)濟(jì)效益)。174、隨著主要業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的成本叫做(C直接成本)。務(wù)收到的現(xiàn)金)屬于經(jīng)營(yíng)活178、屬于財(cái)務(wù)費(fèi)用的項(xiàng)目是(D以上項(xiàng)目都屬于)。到傷害)屬于事故對(duì)人們?cè)斐?80、適合制訂等產(chǎn)能計(jì)劃的組織一般不應(yīng)具有的特征是 (B隨外界環(huán)境變化而變181、通過(guò)非傳統(tǒng)的或表面上不合邏輯的方式解決問(wèn)題的方法，我們通常稱(chēng)之為(C創(chuàng)造性思維)。來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法稱(chēng)為 通過(guò)BCG矩陣進(jìn)行分析，其號(hào)/問(wèn)題孩”時(shí)，它意味著這個(gè)產(chǎn)品是處在(A低市場(chǎng)份額，高潛在增長(zhǎng))狀態(tài)。184、頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則，(D數(shù)量限制)不。185、提高質(zhì)量管理水平能夠帶給企業(yè)或消費(fèi)者的益處有(D以上答案都可以)。構(gòu)法)。187、為了防止生產(chǎn)臨時(shí)用量增加或交貨誤期等特殊原因 (B安全庫(kù)存)。88、為了找出問(wèn)題的原因， (B因果圖)的方法最合189、為建立責(zé)任成本核算體系必須建立(D適合責(zé)任成本核算的原始憑證體系)190、為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面(D生產(chǎn))調(diào)度方式。191、為了做出更加合理的資測(cè))?？梢圆捎每蛻?hù)關(guān)系管理技術(shù)，這是通過(guò)(B信息技術(shù))的應(yīng)需求。有一個(gè)很重要的部分就是(A跟蹤查訪(fǎng)是否客戶(hù)真的感到滿(mǎn)意)。 (C定期維護(hù))是按照計(jì)195、我國(guó)現(xiàn)在實(shí)行質(zhì)量管理的現(xiàn)狀是基本上將質(zhì)量管理質(zhì)量管理層次的是(D提高196、我們通常所說(shuō)的項(xiàng)目時(shí)間表一般不包括(D項(xiàng)目評(píng)估時(shí)間表)。 (D物料需求計(jì)劃)的簡(jiǎn)199、信息的形式有多種，下面信息的方式對(duì)應(yīng)不正確的是(B電子的和拷貝的信存現(xiàn)金以及可以隨時(shí)用于支付的存款)?，F(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出)。202、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的(A基礎(chǔ))。項(xiàng)目管理方法)方面的內(nèi)204、項(xiàng)目最終的報(bào)告不包括(D項(xiàng)目預(yù)算)的內(nèi)容。205、項(xiàng)目計(jì)劃一般情況下不析)內(nèi)容。206、項(xiàng)目工作分解為更小的能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實(shí)施的具體任務(wù))207、項(xiàng)目在實(shí)施的過(guò)程中，不可避免地要發(fā)生一些變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須確保這些變更對(duì)項(xiàng)目的(D以上方面都考慮)方面不會(huì)產(chǎn)生不良的影208、項(xiàng)目成本分析的方法有 (A成本-效益分析)。209、項(xiàng)目管理分為五個(gè)不同不屬于項(xiàng)目管理的五個(gè)階段210、項(xiàng)目在完成之后，應(yīng)該出(A項(xiàng)目報(bào)告)。211．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步驟是(A.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別)。212、項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程是不可213、項(xiàng)目管理分為幾個(gè)不同214、下面成本(D固定成本)是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變215、下面(D工作所需要的人員的技能)不屬于工作描述216、下面(A堅(jiān)持按原則辦218、下面(A有限的數(shù)據(jù))是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要219、下面(D調(diào)查)階220、下面選項(xiàng)中(D沉沒(méi)成本)不屬于企業(yè)的不良資221、下面計(jì)入直接成本的科不屬于全面質(zhì)量管理的關(guān)鍵概念和主題本)不屬于企業(yè)的不良資產(chǎn)。要制定人員安排時(shí)間表和任225、小王是一家公司的采購(gòu)說(shuō)明被稱(chēng)為采購(gòu)流程階段中的(D采購(gòu)說(shuō)明)階段。226、一個(gè)組織得以生存的依據(jù)是(D客戶(hù)的需要)。說(shuō)明企業(yè)內(nèi)的主要因素之間228．一般情況下，項(xiàng)目目標(biāo)的制定要遵循(SMART)原則229．一般情況下，項(xiàng)目計(jì)劃包括)。230、一套系統(tǒng)的管理方法覆人身安全)標(biāo)準(zhǔn)不屬于國(guó)際231、一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程分說(shuō)法正確的是(D資源屬于企業(yè)運(yùn)作的輸入部分)。232、一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)通常是期)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果。公司，他最大的損失是(B資金損失)。234、一個(gè)企業(yè)可能既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對(duì)于內(nèi)外供應(yīng)商的說(shuō)法能夠提供更好的選擇)。235、一個(gè)行業(yè)通常被定義為普遍興趣來(lái)源于供給和需求能生產(chǎn)被消費(fèi)者認(rèn)為可以互相替代的產(chǎn)品。在供給方面，廠家可能生產(chǎn)有相同技術(shù)的接的(A競(jìng)爭(zhēng)威脅)。236、(C定期維修設(shè)備)一般不危害人們的健康與安237、有關(guān)所有者權(quán)益的正確算法是(B所有者權(quán)益=資產(chǎn)-負(fù)債)。238、有句話(huà)叫“防患不僅比效益與安全是(D.相輔相成239、有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)"有福共享，有難同當(dāng)"，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，發(fā)甚至不發(fā)工資。一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)大家只是愿意"有福共享"，而不愿有難同當(dāng)。在公司有難時(shí)甚至還有員工離給別的企業(yè)，自己從中拿提本原因是(A該老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃)。240、因果圖也就是人們眾所周知的(B魚(yú)骨圖)。是一般企業(yè)通常要用到的242、由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的日新月異，使得(A不斷改進(jìn))構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之243、盈虧平衡分析的基礎(chǔ)是微觀經(jīng)濟(jì)理論中的(A收益-產(chǎn)量函數(shù)和成本-產(chǎn)量函數(shù))。244、盈虧平衡分析方法有它正確的是(A它的局限性產(chǎn)生于構(gòu)建模型的假設(shè))。245、盈虧平衡分析是針對(duì)廠商不同產(chǎn)量水平上的銷(xiāo)售量、成本和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之間的關(guān)系量-本-利)分析?？?開(kāi)支。 (D超前的戰(zhàn)略思想)。248、要想獲得成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)249、要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并不一定必須要確定的是(D每種風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的具體損失)。不屬于這幾個(gè)階段的是(C定勢(shì))。251、要想整理現(xiàn)有過(guò)程或設(shè) (B流程圖)技術(shù)。252、影響預(yù)算控制的因素除D因素都可253、引發(fā)變革的原因不包括(A維持穩(wěn)定的要求)。254、質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，其中不包括(A質(zhì)量預(yù)防階段)。255、張經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，為確保項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)階段屬于項(xiàng)目管理的(D監(jiān)督與控制)階段。256、在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需要選擇一套對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督257、在我國(guó)，人口老齡化問(wèn)題也影響了一些企業(yè)的發(fā)展，這種因素屬于外部因素中的 (C社會(huì))因素258、在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是項(xiàng)目的 (D計(jì)劃和目標(biāo))。259、在由于事故造成的損失(C大于)直接損失。260、在損益表項(xiàng)目中，計(jì)算方法正確的是(B毛利=銷(xiāo)售收入-銷(xiāo)售成本)。261、在變革的再凍結(jié)階段變革會(huì)被(D固化或穩(wěn)定下262、在決策的時(shí)候必須能夠預(yù)先識(shí)別和分析所遇到的風(fēng)好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn))。263、在一個(gè)零售企業(yè)，它具發(fā)出補(bǔ)充庫(kù)存的新訂貨單的系統(tǒng)(POS))．264、在一定的技術(shù)條件下，在生產(chǎn)過(guò)程中不斷增加一種(D.邊際收益遞減規(guī)律)。265、在項(xiàng)目管理過(guò)程中，人們一266、在編制公司的預(yù)算時(shí)，由于是(D以上情況都可能)。267、在做分布圖時(shí)，首先要畫(huà)出x／y坐標(biāo)圖，然后根據(jù)觀察標(biāo)出干點(diǎn)位確定)。268、在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)與產(chǎn)量的增減變化沒(méi)有聯(lián)系的費(fèi)用為(C管理費(fèi)用)。在做據(jù)(FSA)標(biāo)準(zhǔn)。269、在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，一和目標(biāo))。270、在一個(gè)組織中，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)過(guò)程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、和文檔)。271、組織滿(mǎn)足客戶(hù)需求的一是(A．?dāng)U大組織的規(guī)模)。272、組織的生存依賴(lài)于它們是(A以客戶(hù)為中心)。273、最容易執(zhí)行的采購(gòu)系統(tǒng)量)的系統(tǒng)。 (C公司的制度)原因通常不能夠造成實(shí)際績(jī)效與預(yù)測(cè)績(jī)效之間的差異。泰克到新的不含PPA的康泰該企業(yè)在企業(yè)變革的過(guò)程中，處理最好的方面是(C.員工的士氣)。能夠給企業(yè)帶來(lái)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益)。277、資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的(A手段)。在一些情況下，借債是有利的，但是也會(huì)產(chǎn)生其他的問(wèn)和通貨膨脹)。279、資產(chǎn)按照流動(dòng)性來(lái)分，C資產(chǎn)和固定資產(chǎn))。280、總結(jié)項(xiàng)目、進(jìn)行反饋的方法和途徑是(A項(xiàng)目報(bào)281、針對(duì)需要解決的問(wèn)題，法是指(C魚(yú)骨圖)。282、周總以前對(duì)某大學(xué)的學(xué)于(D暈輪效應(yīng))案例答案案例(一)：來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主1、逐步推行事業(yè)部制。……2、生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化?！?、改革科研體制?！鶕?jù)以上案例，回答1——51、D公司推行事業(yè)部制的主要目的是(D提高決策效2、把科技人員推向市場(chǎng)，最 (D企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停的評(píng)判，說(shuō)法不甚正確的是(B無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益)。4、D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是(B企業(yè)文化不一致)。5、"一廠多制"最合理的理論概括是(A多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ))。案例(二)：晨星公司是一家生產(chǎn)高科技的外部市場(chǎng)環(huán)境和正確的內(nèi)力吧！”6、該公司在人員招聘方面出現(xiàn)問(wèn)題的最主要原因是(A其他部門(mén)對(duì)人力資源部門(mén)的支持不夠)。7、現(xiàn)代人力資源管理的觀點(diǎn)認(rèn)為(D招聘需要各個(gè)部門(mén)部門(mén)的專(zhuān)門(mén)職責(zé))。8、工作描述對(duì)于成功的招聘述包括的內(nèi)容有(B工作目9、在組織當(dāng)中，最清楚某項(xiàng)具體工作的任職資格的人是 (C做過(guò)該工作的人或者該部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo))。資源部門(mén)和其他部門(mén)的人員就招聘問(wèn)題加強(qiáng)磋商和溝通)的措施來(lái)解決該組織所案例(三)：東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年。1988年由看到了當(dāng)時(shí)中國(guó)移動(dòng)通信市業(yè)結(jié)構(gòu)，……幾位副廠長(zhǎng)任事業(yè)部經(jīng)理后，現(xiàn)了15億元銷(xiāo)售額，提前7年超過(guò)了原訂的10億元的后，企業(yè)進(jìn)一步完善事業(yè)部根據(jù)以上案例，回答11——11、東方通信股份有限公司 (前郵電部杭州通信設(shè)備廠)主動(dòng)引發(fā)變革的原因是(B迎接新技術(shù)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的挑 有效)。結(jié)果是(A從以工藝專(zhuān)業(yè)化為對(duì)象)。樣做的根本目的是為了(C接近和符合國(guó)際廠商的通行管理慣例)。15億元銷(xiāo)售額，提前7年超過(guò)了原訂的10億元的目標(biāo)。這樣的結(jié)果說(shuō)明(A變革措推動(dòng)生產(chǎn)率的提高)。案例(四)：湖南某塑料制品集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司)，是一個(gè)以集體縣辦集體塑料小廠，1990年固定資產(chǎn)僅145萬(wàn)元，員工137人，產(chǎn)品銷(xiāo)售僅限于為753．7萬(wàn)元?！ㄟ^(guò)多種渠道不斷仿造假冒開(kāi)發(fā)了近3000個(gè)新的花根據(jù)以上案例，回答16—— 質(zhì)量關(guān))。由廣大消費(fèi)者在使用過(guò)程中解是(A只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴(lài))。的重要因素，關(guān)于質(zhì)量的理品具備了滿(mǎn)足客戶(hù)需求的特性，且品質(zhì)優(yōu)良)。量。最根本的體現(xiàn)在于(D建立并健全了質(zhì)量保證體味著效益和長(zhǎng)期的發(fā)展)。案例(五)：紅旗煉油廠是一個(gè)年加工能力為250萬(wàn)噸的國(guó)有中型企業(yè)，年處理量80萬(wàn)噸的催化車(chē)間是該廠最主要的效益?！黹_(kāi)一天就意味著近百萬(wàn)的損失；但如果真的是設(shè)備問(wèn)起來(lái)也無(wú)法保證長(zhǎng)周期運(yùn)行。8：30會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，大家究竟會(huì)做出一個(gè)什么樣的決呢根據(jù)以上案例，回答21—— (C對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn))。況說(shuō)明了(A多頭指揮的壞23、關(guān)于個(gè)人決策和群體決決策與群體決策都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn))。(D其它答案都正確)。進(jìn)行停工檢查)。中反饋信號(hào)提取錯(cuò)誤或出現(xiàn)據(jù)控制點(diǎn)可能范圍過(guò)窄或邏中出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)的發(fā)覺(jué)。2、班組長(zhǎng)、副班長(zhǎng)、優(yōu)秀操作工應(yīng)該參加。3、如果會(huì)議不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)4、群體討論，個(gè)人決策案例(六)：集合有限公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售罐裝和冷凍蔬菜水果以及冷凍的果味濃縮飲料業(yè)市場(chǎng)。……下面是這個(gè)公司1992年這個(gè)報(bào)表可以了解這個(gè)公司表：集合有限公司合并資產(chǎn)負(fù)債表——————————————————————流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)金$100$1003147845685資本性資產(chǎn)2059924100$52741$70492流動(dòng)負(fù)債銀行借款$16128$26436即期債券，不帶息15006000應(yīng)付賬款及其他應(yīng)付負(fù)債831711735長(zhǎng)期負(fù)僨流動(dòng)部分2869647009長(zhǎng)期負(fù)債$66777$85044股東權(quán)益275128383808138035股本$35429$35429虧損(14465)(49981)$52741$70492——————————————————————集合有限公司合并損益表————————————————————————總銷(xiāo)售額$91460$112704銷(xiāo)售折扣和運(yùn)費(fèi)1532119061成本和費(fèi)用銷(xiāo)售成本、銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用$73526$89954利息7959998569售飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)場(chǎng)收益976-信用債券本金減免收益工廠關(guān)閉和重組成本3500-本年凈利潤(rùn)(虧損)516(15666)年初虧損(49981)(34315)年末虧損(49465)(49981)每股凈利潤(rùn)(虧損)$02$(60)————————————————————————根據(jù)以上案例，回答26——本包括以下(B直接成本、素是(C處理的業(yè)務(wù)量)。管理)費(fèi)用在本季度的每個(gè)14、從成本報(bào)表中還可以看出，這個(gè)部門(mén)中所花費(fèi)成本完成的工作量和獲得的收益。26、對(duì)于集合有限公司來(lái)說(shuō)，其所有者權(quán)益指的是(A資產(chǎn)減去負(fù)債后所得)。在(D產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況不理想)的問(wèn)題。91年時(shí)少(17751)千美低了(17504)千美元。(516)千美元。案例(七)：集合有限公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)人員根據(jù)新的情況重新編制外部專(zhuān)業(yè)人員對(duì)公司報(bào)表進(jìn)行的審計(jì)?！瓕徲?jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要財(cái)務(wù)狀況來(lái)提出自己的審計(jì)根據(jù)以上案例，回答31~35題。 (B后者對(duì)前者進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估)。向有關(guān)機(jī)構(gòu)公開(kāi))。進(jìn)預(yù)算，可以采取的辦法是 (B圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開(kāi)靈敏度分析)。續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)的含義是(D企業(yè)能夠正常經(jīng)營(yíng))。使存在這么多影響正常經(jīng)營(yíng)可能)。案例(八)：司是美國(guó)柯達(dá)公司(Kodak)年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的裂。……1、責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度根據(jù)以上案例，回答36——端有(D以上選項(xiàng)都有)。企業(yè)的(B內(nèi)部變革)。工程帶給企業(yè)的好處是(A產(chǎn)品質(zhì)量的提高)。能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來(lái)的好處有(A職能經(jīng)理的決策權(quán)些決策)。的發(fā)展，它還應(yīng)該加強(qiáng)(B定期給員工進(jìn)行培訓(xùn))。便將原材料和能源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)作業(yè)就是企業(yè)生產(chǎn)出物質(zhì)產(chǎn)及到以服務(wù)和以資源為基礎(chǔ)產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點(diǎn)就是新產(chǎn)品(符合市場(chǎng)需把市場(chǎng)反饋回來(lái)的對(duì)產(chǎn)品功之在市場(chǎng)上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達(dá)公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨(dú)到有限公司對(duì)其生產(chǎn)活動(dòng)的再1、再造的范圍窄。若按造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。2、牽涉面小。在該公司大部分都借助于信息技術(shù)的4、實(shí)施阻力小。由于再得利益者們的既得利益而重新進(jìn)行利益分配的過(guò)程，因此，再造流程所牽涉的面越程中的阻力就越大。很大，其持久性也很難保證?，F(xiàn)在的工作干勁與再造開(kāi)始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?jiàn)，系統(tǒng)再造是必然的?？逻_(dá)(電子)再造流程的是選擇企業(yè)中有必要再造的設(shè)計(jì)。案例(九)：李靜是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)求的客戶(hù)設(shè)計(jì)一項(xiàng)龐大而技派到她的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里的工程師?！拔也皇潜还蛠?lái)當(dāng)打字員更快一些，你可以讓別人打同，看起來(lái)是你又重寫(xiě)了一遍?！崩铎o重新回到辦公桌并打算根據(jù)以上案例，回答41~45(A交流的目的不同)。工交流的時(shí)候在(B員工的感受和情緒)方面做得不43、王永沒(méi)有接到電子郵件，使溝通有(C反饋信息)，溝通有效。44、李靜的領(lǐng)導(dǎo)方式是(C指令)型。事先與員工進(jìn)行溝通和協(xié)商，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)與員工的積極性是(A很不利的)。案例(十)：品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施一之本田僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國(guó)亥俄州建立了一家汽車(chē)裝配廠——簡(jiǎn)稱(chēng)HAM。本田公司是第一家在美國(guó)制造日本小汽車(chē)的汽車(chē)制造商?！?dāng)他們了解到婦女們駕駛汽司就在6個(gè)月內(nèi)將推出的第向盤(pán)。1985年1月，美國(guó)田公司的阿考特轎車(chē)列入十車(chē)是世界汽車(chē)工業(yè)有史以來(lái)最接近于全世界通用的小汽”。根據(jù)以上案例，回答46~50首先符合(A以客戶(hù)為中心)原則。的主要原因是(C注重產(chǎn)量，不注重質(zhì)量)。做法能夠說(shuō)明本田公司在美國(guó)的事例說(shuō)明，企業(yè)的(B聲譽(yù))能夠決定一個(gè)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn))能夠使一個(gè)企業(yè)。案例分析：在十一。案例十一品質(zhì)管制計(jì)劃實(shí)施二——質(zhì)量奪魁的旭電公司旭電公司是美國(guó)硅谷的一家公司成立于1979年，比起IBM公司、可就是這位小弟弟卻在1992年一舉奪魁，獲得了美國(guó)什總統(tǒng)巡訪(fǎng)了亞太地區(qū)。旭電公司質(zhì)量至上具有哪些特色呢一是細(xì)水長(zhǎng)流，穩(wěn)步前進(jìn)。行?！镜馁|(zhì)量副總裁肯尼迪則執(zhí)行?！备鶕?jù)以上案例，回答36~40屬于(A持續(xù)性改進(jìn))?？蛻?hù)的需求為中心)。規(guī)定100萬(wàn)件產(chǎn)品中只能有3－4個(gè)焊接點(diǎn)上的缺陷，(6δ)的質(zhì)量要求。是在質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中不能增加任何價(jià)值的事情。零缺陷)是持續(xù)改進(jìn)的理念之一田公司和旭電公司具有如下過(guò)質(zhì)量戰(zhàn)備不僅打進(jìn)了美國(guó)第一家在美國(guó)制造日本小汽在硅谷這一強(qiáng)手如林的美國(guó)商戰(zhàn)通過(guò)質(zhì)量戰(zhàn)略以打出名它的創(chuàng)辦人本田宗一郎卻每天早上都要站在柑桔箱上對(duì)本田公司不僅在美國(guó)的俄亥與英國(guó)的雷蘭德公司建立了成功的合作關(guān)系，年產(chǎn)值在80億美元以上，實(shí)現(xiàn)了成為世界性公司的愿望。上都采取了堅(jiān)持長(zhǎng)期作戰(zhàn)的方針，反對(duì)急躁冒進(jìn)的做法。本田公司在美國(guó)本土建立汽時(shí)間進(jìn)行調(diào)查研究以及美國(guó)營(yíng)旭電公司時(shí)不學(xué)美國(guó)人的日本學(xué)來(lái)了細(xì)水長(zhǎng)流式的逐來(lái)又了解到美國(guó)婦女駕駛汽在6個(gè)月內(nèi)在推出的第二代“序幕”車(chē)裝上了電動(dòng)方向他們?cè)谑盏娇蛻?hù)對(duì)該公司產(chǎn)致地研究了德國(guó)大眾汽車(chē)公司在美國(guó)賓夕法尼亞州開(kāi)設(shè)了大眾汽車(chē)公司推出“野兔”牌轎車(chē)時(shí)對(duì)質(zhì)量不夠重視的眾家之長(zhǎng)，并做到切實(shí)執(zhí)行。案例(十二)：某塑料制品公司為了落實(shí)安員編寫(xiě)了企業(yè)的勞動(dòng)安全規(guī)第一章總則第一條為規(guī)范企業(yè)職工勞動(dòng)安全衛(wèi)生教育(以下簡(jiǎn)稱(chēng)安關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)定。第二章……第二十四條企業(yè)無(wú)理阻撓勞動(dòng)行政部門(mén)及其勞動(dòng)安全衛(wèi)生監(jiān)察人員行使監(jiān)督檢查根據(jù)以上案例，回答56~60對(duì))確了廠級(jí)安全教育由(A企業(yè)主管廠長(zhǎng))負(fù)責(zé)。三級(jí)安全教育并經(jīng)考核合格安全教育指的是(B企業(yè)級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí))。59、企業(yè)法定代表人和廠長(zhǎng)、經(jīng)理安全教育時(shí)間不得少于人員安全教育時(shí)間不得少于了(C安全管理對(duì)專(zhuān)門(mén)人員有更嚴(yán)格的要求)。動(dòng)行政部門(mén))有權(quán)進(jìn)行監(jiān)督案例(十三)：生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)，維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的存放也有一定的管理規(guī)成品控制存貨記錄還有一份底樣門(mén)種類(lèi)?！詮膭e的工作周安排中移動(dòng)。根據(jù)以上案例，回答66~70產(chǎn)品)。了(A保證足夠的儲(chǔ)備資 公司的做法是每年進(jìn)行兩次愿工作人員，利用一個(gè)周末，把庫(kù)存核查數(shù)字記錄到存貨評(píng)價(jià)是(C缺乏計(jì)劃性)。70、該公司的庫(kù)存效率比較能明確地指出現(xiàn)有的庫(kù)存量和還需要多少庫(kù)存量)。案例(十四)：某公司是一家集生產(chǎn)和銷(xiāo)售意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，根據(jù)以上案例，回答66~70確的是(B此項(xiàng)目雖然沒(méi)有的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響大局，應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)要的任務(wù))。72下面(A工作分解結(jié)構(gòu) (WBS))方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)行分解的方法。案例(十五)：理還何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)明品和服務(wù)，從而做到讓股東、 (B在做人員安排計(jì)劃時(shí)沒(méi)有工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)計(jì)劃的靈活有效滿(mǎn)足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。67、王明領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成林(B3、南客北調(diào)：全新的商在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)各自回到自己原來(lái)的在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)各自回到自己原來(lái)的工北辰購(gòu)物中心通過(guò)對(duì)顧工期慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商的話(huà)找到所需商品。根據(jù)以上案例，回答71~75，那么說(shuō)法正確的是(C階段71、“以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)們的顧客提供他們需要的商 (JIT)的管理方式。它成功的重要策略是(A以顧客為中心)。面哪些做法能夠長(zhǎng)期留住顧客(D以上選項(xiàng)都可以)。銷(xiāo)策略的分析，沒(méi)有涉及到 (C商場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大)方面貨物的批量越大，價(jià)格越的情況是(A市場(chǎng)發(fā)生變業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究)。案例(十六)：到加利福尼亞的一次快速訪(fǎng)兩項(xiàng)主要投資：1、建立出口分部，與歐洲、亞洲和中東的外國(guó)分銷(xiāo)商合的混凝土泵；……梅想以700萬(wàn)美元出售公司，這是德國(guó)人愿意出的報(bào)價(jià)。非濟(jì)先生有24小時(shí)來(lái)決定是否接受這一出售。根據(jù)以上案例，回答76~80到(A機(jī)構(gòu)重組和戰(zhàn)略走向的大決策)。部經(jīng)營(yíng)不善)。原因是(C經(jīng)濟(jì)形勢(shì)整體不樂(lè)觀)。79、非濟(jì)先生最早想賣(mài)出哈買(mǎi)梅考公司以加強(qiáng)和壯大哈萬(wàn)變)。 案例(十七)16臺(tái)機(jī)器、12個(gè)生產(chǎn)工人、10個(gè)輔助工人和一批源生產(chǎn)至少1000個(gè)輪胎的一班工作所需要的。……盡管無(wú)法在車(chē)間主管的腳上計(jì)，他在一天8小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)所走路程平均為1小時(shí)根據(jù)以上案例，回答81——?jiǎng)恿?重要性劃分為主要資源和次和次要資源的是(C輪胎和安裝設(shè)備)的具體限制是(D工人生產(chǎn)積極性不高)。間主管的計(jì)劃不周)。生產(chǎn)各元件的車(chē)間主管進(jìn)行計(jì)劃)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。案例(十八):從發(fā)貨單的接受到供應(yīng)商結(jié)人工處理計(jì)算平均要用492由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)成本節(jié)省了四百萬(wàn)到六百萬(wàn)根據(jù)以上案例，回答86~90將會(huì)影響公司的利益。(ERP軟件系統(tǒng))，從而提高了采購(gòu)的效率。88、采購(gòu)的流程包括很多階是(B申請(qǐng)-采購(gòu)說(shuō)明-報(bào)價(jià)單-訂購(gòu)單-收貨和退貨-發(fā)票-付款)。該考慮的問(wèn)題有(D其他都應(yīng)該考慮)。90、企業(yè)的采購(gòu)量是以(A顧客需求量)為前提。案例(十九)：已經(jīng)意識(shí)到了進(jìn)行變革的迫得我們不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞革。……么做了?！闭莆肇?cái)務(wù)數(shù)據(jù)是非常必要的，但在那些能夠幫助我們就公司發(fā)展方向達(dá)成共識(shí)的因素要的——因?yàn)樗鼈兒芸赡芫痛砹斯镜奈磥?lái)。根據(jù)以上案例，回答91——自上而下的變革)。要原因有(B行業(yè)對(duì)手的競(jìng)革干系人有(D以上答案都涉及)。業(yè)的員工主要經(jīng)過(guò)的階段不包括(A拒絕)階段。見(jiàn))的做法不能夠減少了員工的變革抵觸情緒。員發(fā)現(xiàn)了一種新的規(guī)劃方式。管理層愿意對(duì)這種新的規(guī)劃與指導(dǎo)小組一起確定一些其跨國(guó)能源公司)，并用幾個(gè)主要的維度描繪出這些方案的助大家想象公司可能的未來(lái)。無(wú)頭緒)，憤怒(我已經(jīng)清楚不馬上采取行動(dòng))，焦慮(公司會(huì)不會(huì)發(fā)展到不再需要我的地步，因?yàn)檎者@個(gè)方向發(fā)來(lái)我們肯定是要被其他公司兼并了)。一種解脫感逐漸強(qiáng)決方案了。)樂(lè)觀的情緒變得越來(lái)越強(qiáng)烈(這將是一家非常有趣的公司)。司的未來(lái)做出一些具體的決在對(duì)許多成功大規(guī)模變會(huì)發(fā)現(xiàn)有四個(gè)環(huán)節(jié)在其中發(fā)揮了非常重要的作用：預(yù)算、節(jié)各不相同但又彼此緊密聯(lián)案例(二十)：心使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)負(fù)責(zé)，還需要監(jiān)控各項(xiàng)目組，但各項(xiàng)目組又直接歸屬項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一樣一來(lái)項(xiàng)目管理部就形同虛構(gòu)。……分都是需要其他部門(mén)協(xié)同完成的，由于上段所說(shuō)的原因，一個(gè)沒(méi)有用途的規(guī)定。0不包括(D需要高層領(lǐng)導(dǎo)的參與)。在開(kāi)展項(xiàng)目的過(guò)程中遇到的目經(jīng)理不能完全負(fù)責(zé))。隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的案都對(duì))。有全身心地投入項(xiàng)目的工作中，其最主要的原因是(B部這個(gè)機(jī)構(gòu)的存在比較尷尬。法包括(A項(xiàng)目總監(jiān)和總經(jīng)理放權(quán))。包括((B)一次性的(C)明確的開(kāi)始和結(jié)束(D)需要資源(E)項(xiàng)目經(jīng)理具有協(xié)調(diào)各方工作的作用)。A在開(kāi)展項(xiàng)目的過(guò)程中遇到的問(wèn)題是((A)項(xiàng)目管理 (E)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的協(xié)作性不強(qiáng))。隊(duì)中的成員必須承擔(dān)不同的責(zé)任，并且必須((A)與其他團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作(B)支持和配合項(xiàng)目經(jīng)理(C)加強(qiáng)相互之間的溝通)。個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是((B)缺乏關(guān)于工作分工的溝通(E)缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神)。部這個(gè)機(jī)構(gòu)的存在比較尷尬。法包括((C)項(xiàng)目總監(jiān)和良的投資)屬于企業(yè)的不良案例(二十一)取得ISO9000質(zhì)量系多公司，取得ISO9000質(zhì)量認(rèn)證也是與歐盟開(kāi)展貿(mào)成為世界上最大的統(tǒng)一市場(chǎng)。其成功實(shí)現(xiàn)ISO9000同二、任命工作班子三、培訓(xùn)所有層次的人員四、制定實(shí)施計(jì)劃五、確定質(zhì)量文件核系統(tǒng)……他們應(yīng)該真正了解企業(yè)中質(zhì)是保持認(rèn)證質(zhì)量體系有效活1、從TB香港分公司成功實(shí)施ISO9002的經(jīng)驗(yàn)中立質(zhì)量保證體系的關(guān)鍵在于 (A領(lǐng)導(dǎo)重視和人員的高素質(zhì))。2、該公司在建立質(zhì)量保證體質(zhì)量管理過(guò)程中(A擁有充分的資源和支持)。3、通常質(zhì)量文件涉及多方面次的內(nèi)容是(A工作指令，用以細(xì)化說(shuō)明每一任務(wù)是如何執(zhí)行的)。4、在質(zhì)量管理活動(dòng)中，必須以不包括(A說(shuō)明質(zhì)量管理重要性)方面的內(nèi)容。5、質(zhì)量管理中建立內(nèi)部審核系統(tǒng)的意義在于(A進(jìn)一步改善質(zhì)量活動(dòng))。案例(二十二)：認(rèn)真貫徹安全第一、預(yù)防為位、全天候的安全管理原則，的安全工作體系?！具€建立了具有安全監(jiān)控、頻、音頻)傳遞、應(yīng)急預(yù)案、遠(yuǎn)程監(jiān)控指揮功能的網(wǎng)絡(luò)化立的中國(guó)石化安全監(jiān)控系統(tǒng)理方面發(fā)揮了重要作用。根據(jù)以上案例，回答6~106、中國(guó)石化公司在健康和安全管理方面有一套完整的規(guī)的第一責(zé)任人)。7、中國(guó)石化建立了一整套安重要的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)，如用火作許可證制度和安全確認(rèn)制度。 (A健康和安全的工作環(huán)8、中國(guó)石化在其各級(jí)組織中經(jīng)常開(kāi)展一些事故預(yù)案演練，這體現(xiàn)了健康和安全管理中的(A健康和安全培訓(xùn))。9、(A正式對(duì)外發(fā)布了安全、環(huán)境與健康(HSE)管理體系)是中國(guó)石化公司在健康和安全宣傳方面所做的工些做法體現(xiàn)了(A防患于未然)的原則。案例(二十三)：紐約聯(lián)合印刷公司的銷(xiāo)售經(jīng)要經(jīng)營(yíng)范圍是印刷初級(jí)教育營(yíng)系列的商貿(mào)性出版物以及司目前正考慮讓約翰遜手下的銷(xiāo)售成員同大學(xué)教授們打交道。……是所有一切都?xì)w入一個(gè)事實(shí)：他不是公司想雇用的那類(lèi)人。拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。根據(jù)以上案例，回答11~15翰遜先生的個(gè)性不是這個(gè)職備該職位所要求的能力和素進(jìn)行觀察和了解)。比較值得學(xué)習(xí)的地方是(A員面試和專(zhuān)門(mén)的測(cè)試)。13、招聘中最關(guān)鍵的步驟是(A面試)。(A更加客觀)。歷對(duì)于他的這次應(yīng)聘非常不作轉(zhuǎn)換太頻繁)。案例(二十四)：某公司是一家專(zhuān)門(mén)從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)的公司，售部主要負(fù)責(zé)進(jìn)行公司服務(wù)公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷(xiāo)給客戶(hù)，同時(shí)也會(huì)根據(jù)客戶(hù)的具體需要……作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開(kāi)始，計(jì)，王偉有些慌了，他到5根據(jù)以上案例，回答16~20存在的問(wèn)題是(D其他答案都正確)。工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛是(A沒(méi)有按照時(shí)間段來(lái)檢查和監(jiān)督工作的進(jìn)度)。展的影響有(D人力資源的浪費(fèi))。19、項(xiàng)目進(jìn)展中出現(xiàn)這種情況，最不可能的原因是(D團(tuán)隊(duì)成員的能力太差)。定的時(shí)間內(nèi)佳選擇是強(qiáng)過(guò)程案例(二十五)：下面的這段對(duì)話(huà)發(fā)生在一個(gè)星期四的財(cái)什么不在總部所要求的星期一準(zhǔn)備好你想要我做什么，我是這樣努力的工作，我還能多做什么21~2521、在這家制造公司里，小李是屬于(B參謀職能人員)。22、認(rèn)定財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)超編，不讓補(bǔ)員，這是(D組織)管理職能的體現(xiàn)。23、小李對(duì)馬玉和張靈擁有(C職能職權(quán))權(quán)24、作為分公司經(jīng)理，鄭東應(yīng)該明確自己所領(lǐng)導(dǎo)的單位(C不是獨(dú)立法人單位，因而無(wú)需辦理任何工商注冊(cè)登記)。25、鄭東對(duì)小李的批評(píng)是因?yàn)?D鄭東要小李從拖延交報(bào)表事件中明白管理者的職責(zé)及授權(quán)的必要性)案例(二十六)：后，我們選擇了五十五個(gè)人來(lái)分別領(lǐng)導(dǎo)自己所在地區(qū)的變革。這支小組的第一次會(huì)議在悉尼市中心最豪華的一家酒店舉行的。一些路程較遠(yuǎn)的人星期四晚上到達(dá)，這就使得他們有時(shí)間進(jìn)行相互了解，并在酒店酒吧里交換自己的看法?！詈笪覀兘K于把這支由不同地域、規(guī)模龐大的人群隊(duì)，其間共耗費(fèi)了九個(gè)月時(shí)間，但回報(bào)是驚人的。我們整個(gè)組織的面目都煥26、會(huì)議以討論的形式開(kāi)始，但是并沒(méi)有得到有效 (C會(huì)議討論的主題不明確)。27、在第五次會(huì)議上采用了一種新的方式。這種方式使很多人提出了自己的想法，并能夠解決問(wèn)題。其中他們用了(A頭腦風(fēng)暴)方法，取得了效28、在開(kāi)始的第一次會(huì)議和第二次會(huì)議當(dāng)中，他們利用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行討論問(wèn)題，但是第二次會(huì)議中 (B不能對(duì)他人的想法做出批評(píng))的原則。29、此后新的會(huì)議方式達(dá)到了好的效果。主要原因并不是(D反對(duì)人員被排除)。30、五十五個(gè)地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者在開(kāi)始的會(huì)議中，之所到會(huì)議的效果，是因?yàn)?D他們還處在傳統(tǒng)的命令-控制型會(huì)議案例(二十七)：1、庫(kù)存管理的背景庫(kù)存管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，為了保證叉車(chē)進(jìn)行，2、軟件實(shí)施根據(jù)盤(pán)點(diǎn)數(shù)量來(lái)提取盤(pán)點(diǎn)物資進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)周期盤(pán)點(diǎn)，產(chǎn)生一份周期盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，從而保證庫(kù)存管理31、該公司更換庫(kù)存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是(B某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響其他物料需求的數(shù)據(jù))。32、我們之所以對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制，是因?yàn)?C能夠降低庫(kù)存成本)。33、庫(kù)存控制系統(tǒng)的快速有效不能夠帶來(lái)的好處是 (D減少人員工資)。34、可以通過(guò)多種方法進(jìn)案都可以)方法可以利35、該公司采用了新的庫(kù)存管理系統(tǒng)，那么通常會(huì)利用(A不定期采購(gòu)不同的量)方法進(jìn)行采購(gòu)。案例(二十八)：40年代三星主要從事貿(mào)易，50年代是食品、纖維，60年代是保險(xiǎn)，70年代是家電、零部件，80年代是半導(dǎo)體、機(jī)械，90年代化學(xué)。90年代以來(lái)，三星在多樣化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)1、經(jīng)營(yíng)品種集中化。2、品種合理化3、組織結(jié)構(gòu)小型化。4、與中小企業(yè)攜手合作5、開(kāi)辟新的領(lǐng)最近幾年三星開(kāi)辟了商用車(chē)、信用卡、證券業(yè)等新領(lǐng)域。目前三星重點(diǎn)開(kāi)發(fā)門(mén)。在制造業(yè)中，汽車(chē)、環(huán)境、新材料、遺傳工程、航空航天等高附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)是其重點(diǎn)。另外在服務(wù)業(yè)部門(mén)，銀行、運(yùn)輸機(jī)械、情報(bào)業(yè)、健康、醫(yī)療等部也是重中之重。(A多樣化經(jīng)營(yíng))。47、在三星的發(fā)展戰(zhàn)略中，從設(shè)備和技術(shù)等投資額分配來(lái)看，當(dāng)前其重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品是(A電子和化48、三星優(yōu)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)中的一個(gè)嘗試是組織結(jié)構(gòu)小型化，這樣做的根本目的是(A克服低效率和浪費(fèi)現(xiàn)象，充分發(fā)揮各小型49、為了在新的時(shí)期能夠更大發(fā)展，三星開(kāi)辟了一些新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，其中不包括(A制藥)。50、從三星公司的經(jīng)營(yíng)決策可以看出(A跨國(guó)公司越來(lái)越注重產(chǎn)品的多樣案例(二十九)：深圳某知名時(shí)裝公司(以車(chē)的裁縫店起家，經(jīng)過(guò)八年的經(jīng)營(yíng)，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬(wàn)的現(xiàn)代化企業(yè)。先讓我們看看公司發(fā)一、高層管理人員的利益矛盾激化，各部門(mén)爭(zhēng)權(quán)委過(guò)。二、組織體制改革受非理性業(yè)文要企業(yè)家們做出有魄力的決定：誰(shuí)需要妥根據(jù)以上案例，回答51~55剛宣布開(kāi)始變革到最后接受 備，接受，探究，融合)。中最關(guān)鍵的原因是(C利益格局的改變)。能夠采取的方法是(B重新施相適應(yīng))。54、追索變革失敗的原因時(shí)，在(A解凍階段)。案例(三十)：來(lái)一件接一件的重大傷亡事煤礦安全監(jiān)察局剛剛召開(kāi)緊急電話(huà)會(huì)議通報(bào)了近兩個(gè)月發(fā)生的十起煤礦事故，但是，龍江鶴崗一煤礦發(fā)生瓦斯爆的通過(guò)是我們確保安全生產(chǎn)、防止和遏制重特大安全事故良性發(fā)展。根據(jù)以上案例，回答66~70障措施的預(yù)防性投入效果與事故后整改效果的關(guān)系比是制安全事故需要遵守(B安全生產(chǎn)法)的規(guī)定。 (C企業(yè)或企業(yè)主)需要為上述的安全事故承擔(dān)責(zé)任。70、安全癥結(jié)中有一條是“工人們的權(quán)利意識(shí)和安工人的安全教育)辦法加案例(三十一)：在一個(gè)小型會(huì)議室里某公司正在對(duì)前來(lái)應(yīng)聘的大學(xué)對(duì)話(huà)實(shí)錄：小李：各位領(lǐng)導(dǎo)、老師好！己，好嗎……根據(jù)以上案例，回答71~ (B你對(duì)加班和出差怎72、面試官提出的問(wèn)題中， (A你喜歡你們的學(xué)校怎樣)與工做主要應(yīng)該做的工作是(C提供有關(guān)公司和待招聘職位的背景信息)。 (B沒(méi)有涉及職位的職責(zé)和薪酬)。價(jià)是(D基本正常)。案例(三十二)：階段四：編輯小冊(cè)子月階段五：印制小冊(cè)子根據(jù)以上案例，回答76~ 干系人有(D供應(yīng)商)。碑的(A制訂項(xiàng)目計(jì)劃)階段。實(shí)沖突，這些沖突通常分為 (A建設(shè)性沖突和破壞性沖突)。程公司的“小冊(cè)子”(B項(xiàng)目可行性分析)。案例(三十三)：競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過(guò)去直接的市爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)爾已經(jīng)實(shí)施的ERP系統(tǒng)和要拆除影響信息同步溝通客戶(hù)之間的“墻”，從而達(dá)滿(mǎn)足用戶(hù)需求?！瓨I(yè)將面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。支持海爾的第三方商流和為第三方的信息應(yīng)用平臺(tái)，使海爾融入“全球一體化”根據(jù)以上案例，回答81~是(A只在需要的時(shí)候，按照所需的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品)。(B需求與庫(kù)存脫節(jié))。管理方法，在生產(chǎn)產(chǎn)品前，應(yīng)該做的事有(D以上都應(yīng)該做)。RP (D定購(gòu)量減少)。85、(B做好備件的充分案例(三十四)：假設(shè)某企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)銷(xiāo)00000元，企業(yè)正工完成的銷(xiāo)售量為625根據(jù)上述資料，回答86~(200)元。88、該企業(yè)的安全邊際為(25000)元。(20%)。90、該企業(yè)此時(shí)的利潤(rùn)為(25000)。案例(三十五)：松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”，他在人才管理方面也有豐的人才管理正是以這些思在用人方面有“七招”。是人才不是“撿”來(lái)的，必須立“企業(yè)目標(biāo)氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)中有四個(gè)是有關(guān)人才培養(yǎng)理所當(dāng)然的擔(dān)負(fù)起了培訓(xùn)根據(jù)以上案例，回答91~時(shí)候，最注重的是人員的(C潛力)。行動(dòng)應(yīng)該是(B新員工就職培訓(xùn))。94、松下公司認(rèn)為“選擇70合的，才是最好的)。的培養(yǎng)應(yīng)該是(D放手讓他作的完成狀況進(jìn)行檢查)。案例(三十六)：在考慮實(shí)施其他一些方案來(lái)與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的某大公司結(jié)樣也容易使自己失去經(jīng)營(yíng)自對(duì)這樣的風(fēng)險(xiǎn)抱什么態(tài)度。白先生應(yīng)該從那些方面來(lái)分擇上馬哪個(gè)項(xiàng)目呢為項(xiàng)目經(jīng)理助理參與該項(xiàng)目，項(xiàng)目正式實(shí)施后被公司任命然為該項(xiàng)目安排了時(shí)間和人手，但他們更熱衷于其他項(xiàng)部門(mén)經(jīng)理對(duì)資源的調(diào)度和費(fèi)用的預(yù)算?！竟芾韺幼詈蟪窊Q了陳偉以預(yù)計(jì)費(fèi)用的140%最終完料1中白先生處在項(xiàng)目過(guò)程的(C可行性分析)階段。時(shí)間)。 (D項(xiàng)目沒(méi)有管理好)。目資源對(duì)項(xiàng)目是否成功影響可能的原因是缺乏(B物資和金錢(qián))目干系人是指和項(xiàng)目于組織之外的項(xiàng)目干系人是(D客戶(hù))。案例(三十七)：全美乃至世界最大的汽車(chē)生這一變化的人就是阿爾弗雷1875年5月23日出生893年進(jìn)入麻省理工學(xué)院斯隆采取的措施主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：4、提出新的銷(xiāo)售原則。通過(guò)斯隆上述四大措施的實(shí)上的占有率從1923年的12％，提高到1956年的53％，1977年又上升到56％。從1928年以后，通用成為全美和世界最大的汽車(chē)制造企業(yè)。1997年，通用又成為美國(guó)最大的公司。1、從斯隆在通用汽車(chē)公司的中最主要的是(C具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和開(kāi)放的思維)。2、通用汽車(chē)公司在美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的占有率從1923年的12％，提高到1956年的53％，1977年又上升到56％。這一切都說(shuō)明 (A成功的變革能夠使企業(yè)取得卓越業(yè)績(jī))。說(shuō)法正確的是(A為了使變秀的領(lǐng)導(dǎo)人)。4、通用汽車(chē)公司在發(fā)展過(guò)程(D滿(mǎn)足顧客的需求)。5、假設(shè)某個(gè)公司在發(fā)展過(guò)程中，也如同通用汽車(chē)公司一樣，大力采取了各種變革措風(fēng)格是(D參與和授權(quán))。案例(三十八)：維克多的銷(xiāo)售目錄上介紹大約500種標(biāo)準(zhǔn)閥。這些都是用10種不同規(guī)格、3種不同固定件、不同的自動(dòng)控制閥門(mén)，等等……人們希望這套系統(tǒng)(元件庫(kù)存控制系統(tǒng))能提供100％的有40％。根據(jù)以上案例，回6~10題。6、外購(gòu)材料的時(shí)間會(huì)極大程度地影響產(chǎn)品最后的交付日應(yīng)該考慮(B交付速度)7、案例中提到“標(biāo)準(zhǔn)閥都已說(shuō)明該公司符合用戶(hù)選擇供應(yīng)商時(shí)的(D服務(wù)上的彈性和更多的選擇余地)的要8、庫(kù)存工作人員發(fā)現(xiàn)庫(kù)存量低于訂貨量時(shí)發(fā)出增補(bǔ)發(fā)貨 求)的后果。該公司使用了(A時(shí)間-序列分析)方法來(lái)做資源計(jì)平均僅有40％。這說(shuō)明了該 (B庫(kù)存管理不善)的問(wèn)案例(三十九)：究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對(duì)其進(jìn)行改善。的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)以上案例，回答16~20的兩種情況分別屬于(A漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革)。同一種類(lèi)型的是(D改善處理消費(fèi)者投訴的方法)。進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于(B學(xué)習(xí)型組織)。員工的士氣下降)。生的特點(diǎn)是(D其他答案都正確)。案例(四十)：常狹小，因此空間常常很擁對(duì)于我們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打大家都很難將注意力集中在這次面試上?！痹床拷?jīng)理好像覺(jué)得在招募方是那個(gè)將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答21~25(B面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的)。的情況，說(shuō)法正確的是(A兩種方式都是不合理的)。用小組面試的方法(D合理但面試人員扮演的角色不平部經(jīng)理的錯(cuò)誤是(A一個(gè)人占主導(dǎo)地位)。是(C第一種情況是一對(duì)一組面試的方法)。案例(四十一)：首先陷入危機(jī)的是董氏集團(tuán)旗下的上市公司東方海主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)1993年，即重組后的第七得較穩(wěn)定的盈利并首次恢復(fù)控制權(quán)也重新上升到50％以上。1994年，東方海外股價(jià)大幅度升66．94％，升幅居香港股市十大升幅上外的借貸仍約有38億港元，但流動(dòng)投資組合約達(dá)30億港元，財(cái)務(wù)狀況已大為改善，根據(jù)以上案例，回答31~35選：31、從對(duì)問(wèn)題的解決角度來(lái)風(fēng)險(xiǎn)性)方面。是(B在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速)。投資)做法并不能幫助董建華獲得了成功機(jī)會(huì)。和問(wèn)題的解決過(guò)程中可以看并不包括(D對(duì)方案進(jìn)行修101、從對(duì)問(wèn)題的解決角度來(lái)一些標(biāo)準(zhǔn)，常見(jiàn)的標(biāo)準(zhǔn)包括 ((A)可行性(B)適用性 (E)可接受性)。102、東方海外實(shí)業(yè)的問(wèn)題主要是((B)在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過(guò)速(E)領(lǐng)導(dǎo)層判103、在解決債務(wù)重組問(wèn)題的貸出2，000萬(wàn)美元(C)從其他11家債權(quán)銀行亦各貸出2，000萬(wàn)美元(D)獲得霍英東的注資1．2億美元(E)成功說(shuō)服日本的造船廠接受小量賠償后取消12艘新船的訂單)做法幫助使董建華獲得了成功機(jī)會(huì)。104、從東方國(guó)際所遇到的問(wèn)題和問(wèn)題的解決過(guò)程中可以驟包括((A)查明問(wèn)題(B)尋求解決方案(C)做出決策 (D)執(zhí)行和評(píng)估)。105、在對(duì)決策和執(zhí)行方案進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，要((A)思考決策對(duì)組織造成的影響和后果(E)要取得決策實(shí)施人員的支持)。案例(四十二)：GE公司早在1999年就開(kāi)始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全網(wǎng)上，全部公開(kāi)透明競(jìng)價(jià)。自從GE在中國(guó)的采購(gòu)部門(mén)開(kāi)始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)的方式后，GE從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了85％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，GE的成本約降低30％~50％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了60％。管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％~15％。根據(jù)以上案例，回答36~4036、GE公司采用(A競(jìng)標(biāo))的方式選擇供應(yīng)商。37、GE公司采用(B網(wǎng)絡(luò))方式進(jìn)行采購(gòu)。38、GE的采購(gòu)方式帶來(lái)了很多方面的好處，這種形式與 應(yīng)商)方式獲得的供應(yīng)商的系統(tǒng)后的結(jié)果是(B產(chǎn)品成本降低)。公司采用競(jìng)標(biāo)的方式選擇供公司采用網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)方式進(jìn)行3.上述采購(gòu)方式帶來(lái)了很多生產(chǎn)方式帶來(lái)的好處很相似。獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較統(tǒng)，說(shuō)法正確的是使用MRPII/ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定案例(四十三)：1、搞好班組建設(shè)，開(kāi)展汽的傳統(tǒng)。早在1958年就法有如下幾個(gè)方面：……校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽有經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管根據(jù)以上案例，回答41~45過(guò)程中注重了(B員工參的優(yōu)勢(shì)是(D其它答案都正培訓(xùn))。式屬于(C持續(xù)改進(jìn))。得員工成為了(A一專(zhuān)多能的多面手)，不管是在哪個(gè)崗位上，他們都能獨(dú)當(dāng)一面。1.該企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程中注重員工參與。優(yōu)勢(shì)是(A)減少庫(kù)存成本(B)減少資源浪費(fèi)(C)減少無(wú)效勞動(dòng)3.該企業(yè)采用新的生產(chǎn)方式時(shí)，企業(yè)必須重視員工培訓(xùn)。4.一汽公司的這種改進(jìn)的方持續(xù)改進(jìn)。5.這種工藝過(guò)程的改進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)方式是一致的。案例(四十四)：李杰被任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)非的微機(jī)聯(lián)成一個(gè)局域網(wǎng)的可內(nèi)部大量傳遞的書(shū)面文件大有些人對(duì)公司的執(zhí)行總裁說(shuō)根據(jù)以上案例，回答46~50接原因在于(A數(shù)據(jù)處理部干擾和阻撓)。47、根據(jù)項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)來(lái)調(diào)度)方面存在問(wèn)題。49、在選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員方不喜歡計(jì)算機(jī)的鮑樂(lè)選為助100、我們從這個(gè)案例中得到的教訓(xùn)是(B項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中必須得到來(lái)自組織內(nèi)外全方位的支持)。案例(四十五)：部門(mén)都需要增加人員以緩解源部門(mén)根據(jù)各個(gè)職能部門(mén)的的招聘網(wǎng)站上貼出了招聘的苦招來(lái)的人員為什么就不適合各部門(mén)的需要呢5％要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬(wàn)訓(xùn)中心的老師全都是公司有以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學(xué)習(xí)過(guò)。不單去有去過(guò)的城市也要去。員工的程序上沒(méi)有注意的環(huán)節(jié)是(A建立工作描述)。形式屬于(A外部招聘)。3為了更好的選擇適合各個(gè)法還是采用(D面試小組)的方法，這樣更客觀、全面。4對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管的留住你的員工，你應(yīng)該(A5.如果你的公司想要招聘人 試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門(mén)人員參與C要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要案例(四十六)：們不應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)究下去，他只好認(rèn)為自己倒司)應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)7、該公司沒(méi)有給員工投保，下面選項(xiàng)(D員工的醫(yī)療費(fèi)用)不屬于公司因此所損失的8、根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用9、為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫(xiě)入(A風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估)中。賠償對(duì)象是(A保險(xiǎn)公司)。案例(四十七)資料一、一朋友被一家公我再高的收入也不能再呆下建立在寬松的環(huán)境之上。目人接物、處世治事。教，發(fā)現(xiàn)教師的流動(dòng)性很大，真可謂是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的者的聘用視為一種施舍和恩與實(shí)踐的磨合期后就會(huì)走人。方的使用價(jià)值才會(huì)顯示出來(lái)。人才憑個(gè)人資本的投入獲得薪金、福利，是天經(jīng)地義的，是在提高了企業(yè)的總體價(jià)值識(shí)上的誤區(qū)導(dǎo)致他與員工之間缺少誠(chéng)信，溝通意識(shí)淡化。業(yè)，在一家公司謀到助理一為然地說(shuō)，我不會(huì)呆長(zhǎng)久的。張面孔好象你永遠(yuǎn)是借他多還他少的樣子。見(jiàn)到人不是問(wèn)：“怎么，又沒(méi)事做了”么”，好象時(shí)時(shí)在監(jiān)督你，沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，令人窒息。對(duì)于員工的行為有著直接的要讓員工的優(yōu)勢(shì)和潛能得到簡(jiǎn)單到只需一個(gè)眼神、一句不相信為他打工的人是真心對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；尊重一個(gè)人，案例(四十八)金哲順有個(gè)老毛病，一天到爸是漢城一個(gè)很有權(quán)勢(shì)的豪紳，曾叮囑老板多多關(guān)照他。老板何嘗不想借此搞好與老去當(dāng)保安部的頭兒同樣還是睡。別的人，我早炒他猶魚(yú)了！”賣(mài)睡衣，并在他身上掛塊牌能，物盡其用了！”在職場(chǎng)上要靠自己真本事贏上要回避這種情形，努力工案例(四十九)達(dá)納公司：一個(gè)非凡的記錄美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類(lèi)的普通車(chē)和拖拉機(jī)業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需要的，該公司是一個(gè)擁有售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等?！?、面對(duì)面的交流是聯(lián)系知道并與之討論企業(yè)的全部2、我們有義務(wù)向希望提進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)4、制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。秘方?！备⑶也粩嗟陌l(fā)展和壯大，過(guò)企業(yè)的最基本的組成部分，織目標(biāo)而要做出貢獻(xiàn)的熱情。士氣是要履行職務(wù)動(dòng)機(jī)或完成工作任務(wù)的組織成員或組在組織中發(fā)揮著恒重要