公司重構(gòu)全球背景分析框架和公營機構(gòu)與合組公司

?Themanagerisanconceptualthinker經(jīng)理是一位理性思考者Beabletothinkaspecific,concreteproblemthroughandcomeupafeasiblesolutionforit.徹底地（從頭到尾）考慮某個特定的具體問題，并提出可行的解決方案。Tothinkabouttheentiretaskintheabstract.能夠抽象地思考整個任務(wù)的理性的思考者(不能只是就事論事）。Thistopicwillprovideyouananalyticalframework.?

引言－公司重構(gòu):大公司的永恒主題

CorporateRestructuring

CorporateRedesign

CorporateReorganization

CorporateReconfiguration

CorporateRefocusing

CorporateRelocation

美國企業(yè)競爭力重新超過日本的重要原因

公司重構(gòu)是美國企業(yè)對于環(huán)境變動作出的戰(zhàn)略反應。重構(gòu)化解公司的風險，使老牌大型企業(yè)煥發(fā)青春。在20世紀80年代后期和90年代，重構(gòu)發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段(硅谷機制）。公司重構(gòu)--中國企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題6REs≠Reengineering?公司重構(gòu)與再造工程（ReengineeringtheCorporationorBusinessprocessreengineeringBPR）

國內(nèi)文獻將再造工程也稱之為公司重構(gòu)或企業(yè)重建，但是無論從其本身的內(nèi)容，還是其背景看，二者存在重大區(qū)別。再造工程的主要內(nèi)容是過程創(chuàng)新、過程改善、過程再設(shè)計。它發(fā)端于為改進內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，和徹底的重新設(shè)計。本質(zhì)上是局部的變革而不涉及總體戰(zhàn)略的變化

公司重構(gòu)是以戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—過程為思路,進行公司戰(zhàn)略調(diào)整，結(jié)構(gòu)重組，以及業(yè)務(wù)、財務(wù)、組織方面全面跟進，是從總體到局部的全面變革，是二十世紀九十年代管理領(lǐng)域的重大挑戰(zhàn)(EX:GE,6Sigma&3circle;National,MenzhenPlant&21CenturialPlan)

?公司重構(gòu)在全球范圍內(nèi)的特點與趨勢（1）20世紀80年代始于美國，并發(fā)展成為遍及歐亞、席卷全球的浪潮(US:15yearsearlierthanGerman,20yearsearlierthanJapan)（2）由制造業(yè)擴展到信息技術(shù)．通訊．零售．服務(wù)等領(lǐng)域（3）從瀕臨危機的公司擴展到一些財務(wù)狀況較正常的公司（4）盡管重構(gòu)包含創(chuàng)建．兼并，但是剝離．分立．分立,置換已成為當今企業(yè)流行的一種戰(zhàn)略（5）發(fā)生了許多大型公司的持續(xù)重構(gòu)過程（6）發(fā)展成為普遍采用的戰(zhàn)略手段,立足于長期戰(zhàn)略調(diào)整公司業(yè)務(wù)范圍，構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合?一、八十年代以來發(fā)端于美國

而向歐、亞擴展的趨勢美國的趨勢：

自20世紀80年代通用電氣公司（GE）率先成功地進行了公司重構(gòu)后，這種方式相繼為IBM、AT&T、3M、Intel、GM、Sears等公司采用。歐洲的趨勢： 目的在于適應經(jīng)濟全球化，特別是向新興市場擴展的需要。如，西門子、愛立信、瑞士SMH鐘表集團等韓國日本的趨勢：目的在于擺脫金融危機的困擾，逆境求生，重獲競爭優(yōu)勢。韓國大企業(yè)集團進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，如現(xiàn)代、大宇。日本電子業(yè)“五巨頭”日立、東芝、三菱電機公司、NEC和富士通公司以及豐田等汽車企業(yè)。?二、公司重構(gòu)的類型與內(nèi)容廣泛的公司重構(gòu)可分為三部分：（一）業(yè)務(wù)重構(gòu)(BusinessPortfoliorestructuring)（二）財務(wù)重構(gòu)(Financialrestructuring)（三）組織重構(gòu)(Organizationalresturcturing)?（一）業(yè)務(wù)重構(gòu)—形成新業(yè)務(wù)組合、新地區(qū)業(yè)務(wù)分布業(yè)務(wù)重構(gòu)的要點在于立足于長期戰(zhàn)略而對公司業(yè)務(wù)活動范圍進行的調(diào)整、平衡和重組。采用多種手段構(gòu)造公司新的業(yè)務(wù)組合，包括企業(yè)創(chuàng)建（Greenfield)、并購（M&A）、剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等構(gòu)造新的業(yè)務(wù)組合。表一顯示了1980-1990年美國企業(yè)重新構(gòu)造業(yè)務(wù)組合的情況。?表表一一

11998800--11999900年年美美國國企企業(yè)業(yè)兼兼并并數(shù)數(shù)和和舍舍棄棄賣賣出出數(shù)數(shù)

1980

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

兼并數(shù)總計

1558

2395

3176

3489

4463

4024

4233

467

4168

兼并價值總額(百萬美元)

32830

52708

126140

145978

205958

177900

240177

254020

172319

分拆賣出數(shù)

104

661

794

---

1419

1221

1336

1333

1406

分拆賣出金額

5090

12949

30572

43534

72427

57797

83979

66685

59605

分拆賣出數(shù)占兼并總數(shù)（%）

6.7

27.6

25

29.8

31.8

30.3

31.6

32

33.7

分拆賣出金額占兼并總（%）

15.5

2.5

2.2

29.8

35.2

32.5

35

26.3

34.6

?業(yè)務(wù)重構(gòu)的方式

業(yè)務(wù)重構(gòu)方式可分為企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)部化與外部化。內(nèi)部化代表了企業(yè)擴展，包括創(chuàng)建(Greenfield)、并購（M&A）業(yè)務(wù)。外部化代表了企業(yè)收縮與控制方式的改變，包括剝離(Divestiture)、分立(Spin-off)和分拆（Split-up）等。?外部化的方式外部化有兩種途徑：一是放棄原先由企業(yè)自行處理的業(yè)務(wù)，而交由市場解決。二是子公司或準市場化。大企業(yè)將一些業(yè)務(wù)、一些職能部門分離出去成為獨立的子公司以避免規(guī)模過大的缺點，并發(fā)揮不同業(yè)務(wù)、職能部門的能力。業(yè)務(wù)重構(gòu)的主要內(nèi)容之一是，將一些業(yè)務(wù)放棄或改由市場提供。?形成新業(yè)務(wù)組合或新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布在一項較為綜合的業(yè)務(wù)重構(gòu)中，公司往往會加強一些業(yè)務(wù)、新增一些業(yè)務(wù)、或放棄一些業(yè)務(wù)。形成新的業(yè)務(wù)組合，可能導致公司完全轉(zhuǎn)型，也可能導致公司部分轉(zhuǎn)型。在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下，業(yè)務(wù)重構(gòu)也是與對業(yè)務(wù)地區(qū)分布的調(diào)整聯(lián)系在一起的。調(diào)整的結(jié)果可能體現(xiàn)為：加強某些地區(qū)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移某些業(yè)務(wù)到新的地區(qū)，放棄某些地區(qū)的業(yè)務(wù)。形成新的地區(qū)業(yè)務(wù)分布。?

（二）資產(chǎn)與財務(wù)重構(gòu)---形成新的資產(chǎn)與財務(wù)結(jié)構(gòu)

涉及調(diào)整公司的資產(chǎn)、債務(wù)組合,形成合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)可以從兩方面考察：1.財務(wù)政策的調(diào)整，如對股東支付更多的紅利、調(diào)整現(xiàn)金收入結(jié)構(gòu)等等。公司可獲得兩個方面的好處：（1）防止對低回報業(yè)務(wù)進行投資（2）促進業(yè)務(wù)集中。2.財務(wù)重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。3.財務(wù)重構(gòu)也涉及資產(chǎn)切離(equitycarve-out)與資產(chǎn)切入(equitycarve-in)、資產(chǎn)置換（assetswap）、股權(quán)切離（initialpublicoffering）、股權(quán)分立，與兼并有關(guān)的資產(chǎn)、債務(wù)變動。?LBO—財務(wù)重構(gòu)的重要手段財務(wù)重構(gòu)的一個重要手段是舉債收購或杠桿收購（LeveragedBuyout）簡稱LBO。LBO是由一群投資者或買方集團通過舉債融資方式購買一家公眾公司的全部股票或資產(chǎn)，使公司私有化。實踐中有三種類型的LBO：（1）MBO，即管理層收購（ManagementBuyout）（2）EBO(EmployeeBuyout)，即全體雇員收購。（3）LBO的一種特殊形式，即由另一家公司或合作伙伴進行收購。?（三）組織重構(gòu)---形成靈活、高效的組織體制

涉及公司結(jié)構(gòu)、制度的變動，旨在提高公司管理隊伍的效率，必須與業(yè)務(wù)重構(gòu)相配適。它往往伴隨組織緊縮。20世紀80年代，層次結(jié)構(gòu)開始衰退，許多公司為了能跟上技術(shù)和經(jīng)濟的迅速變化，對自己的組織機構(gòu)作了積極的變革。在1985年至1990年間，幾乎《財富》1000家都進行了組織緊縮，其中大多數(shù)表示他們在將來還要進行組織緊縮(Heenan,1990)。進行緊縮的公司有IBM、AT&T、ITT、K-Mart、Kodak等。?組織重構(gòu)的內(nèi)容

組織重構(gòu)可以從兩方面分析：（1）組織重構(gòu)是對環(huán)境變動的反應。（2）組織重構(gòu)要為業(yè)務(wù)重構(gòu)服務(wù)。具體而言組織重構(gòu)涉及四方面內(nèi)容：①與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動，②以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮，③以整合外部資源為目標的組織重構(gòu)，④以轉(zhuǎn)換機制為特征的組織重構(gòu)。?①與業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)重構(gòu)相配適的組織變動組織為戰(zhàn)略服務(wù)，組織重構(gòu)也要與公司戰(zhàn)略相配適。組織重構(gòu)是公司對環(huán)境變動的有效反應。當公司業(yè)務(wù)擴大、范圍擴大，往往需要進行組織調(diào)整。重構(gòu)涉及公司結(jié)構(gòu)、制度、業(yè)務(wù)流程、管理與職能部門的變動，旨在為公司戰(zhàn)略服務(wù)，與業(yè)務(wù)擴展相配適。當業(yè)務(wù)重構(gòu)是以范圍緊縮為特征，涉及業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆時，組織機構(gòu)也要相應調(diào)整。在這種情形，原有組織內(nèi)部的一些部門會被撤消、分離出去，并可能會導致對整個組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。?②以規(guī)模緊縮為特征的組織緊縮當公司規(guī)模過大、管理層次過多而要進行機構(gòu)調(diào)整時，在一定程度上會體現(xiàn)為規(guī)模緊縮。規(guī)模緊縮涉及減少雇員數(shù)，往往也包括減少管理層次，或減少業(yè)務(wù)部門。規(guī)模緊縮的動因：降低成本；克服官僚主義、鼓勵創(chuàng)新，即所謂的組織扁平化與小型化。組織重構(gòu)可使工作正確進行并消除大多數(shù)管理層次。扁平結(jié)構(gòu)下的團隊式工作小組的結(jié)構(gòu)性安排更適合于對市場做出快速反應的需要。此外，經(jīng)濟技術(shù)環(huán)境的變化，是企業(yè)擴展過程中的大企業(yè)病顯得更為突出。組織緊縮實質(zhì)上是對大企業(yè)病的醫(yī)治。?③以轉(zhuǎn)換機制為特征的組織重構(gòu)--內(nèi)部市場制度大企業(yè)的過度擴展在企業(yè)內(nèi)部形成高度集中的計劃機制，造成組織失效。由于企業(yè)過份龐大、層次機構(gòu)過多而官僚主義盛行、權(quán)責不清、辦事拖拉等。為此大企業(yè)必須尋找一種有效的組織形式。在規(guī)模與有效性之間作出一種選擇與權(quán)衡。組織重構(gòu)的另一重要內(nèi)容涉及企業(yè)內(nèi)部運作機制。內(nèi)部市場制度為組織的重新設(shè)計提供了一種全新的思路。?內(nèi)部市場與組織創(chuàng)新內(nèi)部市場往往伴隨著組織創(chuàng)新。內(nèi)部市場概念在于大企業(yè)由許多內(nèi)部企業(yè)組成，通過機構(gòu)改革形成一種適應性更廣的組織框架。與僵硬的層次結(jié)構(gòu)或由中央?yún)f(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)不同，這些企業(yè)之間相互進行業(yè)務(wù)交易，同時也與該大企業(yè)之外的客戶進行交易。內(nèi)部市場體現(xiàn)企業(yè)組織創(chuàng)新與制度創(chuàng)新：（1）組織結(jié)構(gòu)由層級結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向內(nèi)部企業(yè)結(jié)構(gòu)。（2）企業(yè)主管主要通過設(shè)計和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)濟手段、政策，而不是用指令方式來實施管理。?內(nèi)部市場成功案例實行內(nèi)部市場制度并取得成效的典型例子有：

ABB、HP、柏樹半導體公司(CypressSemiconductor)、美國微波通信公司(MCICornmunications)、強生公司(Johnson＆Johnson)、克拉克設(shè)備公司(CIarkEqu；pment)、好面包連鎖店(AuBonPain)、美國鋁制品公司(ALCOACorporation)、努科公司(NucorCorporation)、默克公司(Merck＆Company)、太陽微系統(tǒng)公司(SunMicposystem)等。?④以“網(wǎng)絡(luò)模式”為特征的組織重構(gòu)

信息時代、網(wǎng)絡(luò)時代的到來正大幅度地改變企業(yè)行為、市場行為。公司需要對此作出反應，許多公司設(shè)計了以網(wǎng)絡(luò)模式為特征的組織機構(gòu)。當公司進行了業(yè)務(wù)剝離、分立、分拆、置換、股權(quán)切離等方面的重構(gòu)，則通過建立較為正式的網(wǎng)絡(luò)組織以保持原來的信息、業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系就成為一種合乎邏輯的選擇?；虍斀M織重新設(shè)計涉及到對外部資源進行依靠外部籌供時，這種增加的“外部籌供”帶來諸如合資，與供應商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而超越了組織機構(gòu)框架與指揮系統(tǒng)。這種情形下組織重構(gòu)帶來了全新的網(wǎng)絡(luò)組織的概念。`?實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑（1）（1）價值鏈分析。對于縱向一體化的公司來說，可行的重構(gòu)過程是首先對公司的業(yè)務(wù)活動的價值鏈進行分析，找出可以充分發(fā)揮其優(yōu)勢并獲取最大價值回報的價值鏈環(huán)節(jié)，然后將公司的資源重點配置到此環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)則可以通過尋找在上游或下游的更具效率的合作伙伴來進行外部籌供。要建立一種沿著價值鏈來有效利用公司資源的全新而又穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，必須是以伙伴之間的交易成本最小化、伙伴之間責任明晰且相互信任為前提。而這些前提往往又成為選擇這種重構(gòu)方式的障礙或局限性。?實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式重構(gòu)的途徑（2）（2）將市場機制引入到公司內(nèi)部。公司中的各業(yè)務(wù)單位可以按外部市場價格進行資源的轉(zhuǎn)移（讓），前提條件是公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位可以自由選擇公司內(nèi)部或外部的交易對象。ABB公司就是這樣一個例子。不是任何的公司都適合重構(gòu)成這種內(nèi)部市場結(jié)構(gòu)的運行模式。該模式更多地適合于組織結(jié)構(gòu)屬于全球混合式矩陣結(jié)構(gòu)、規(guī)模較大的公司，而且，公司要擁有一大批經(jīng)過良好訓練的人力資源隊伍。?公司重構(gòu)的分析框架環(huán)境變動：市場全球化轉(zhuǎn)向知識導向的經(jīng)濟增長信息技術(shù)進步創(chuàng)新壓力競爭加劇重構(gòu)手段：企業(yè)創(chuàng)建并購剝離分立分拆置換管理層收購全體雇員收購其他舉債收購股權(quán)切離內(nèi)部市場范圍緊縮組織緊縮歷史背景：20世紀60、70年代的企業(yè)過度擴展與過度多元化造成的績效低下的反思與校正動因：公司內(nèi)部環(huán)境變動公司戰(zhàn)略投資人資本主義抬頭重構(gòu)內(nèi)容與過程：業(yè)務(wù)重構(gòu)財務(wù)重構(gòu)組織重構(gòu)重構(gòu)的類型：

被迫型

被迫+主動型

主動型

簡單型

全面型?三、公司重構(gòu)的背景與理論分析

對六七十年代企業(yè)過度多元化、過度膨脹的反思與矯正1967—1968年兼并活動達到頂峰，兼并收購的美元價值占GDP的4.9%，其中混合兼并占到81.6%；而在第二次兼并浪潮(1926-1930年)中，混合兼并只占27.6%1981-1987年約50%的美國Fortune500最大工業(yè)企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)。至1988年，在Fortune500家名單上的公司從事單一業(yè)務(wù)或優(yōu)勢（dominant）業(yè)務(wù)的達53%，而在1974年，此比例為37%。對環(huán)境變化作出的反應和調(diào)整市場及競爭全球化；經(jīng)濟增長的知識導向；政策法規(guī)環(huán)境變化。?公司重構(gòu)的理論解釋現(xiàn)代公司理論---協(xié)調(diào)經(jīng)理和股東的利益現(xiàn)代公司理論重點是研究出資者、經(jīng)理以及其他利害攸關(guān)者之間的關(guān)系。按照現(xiàn)代公司理論，即使不能增加公司的市場價值，經(jīng)理也有動因去擴大公司規(guī)模與范圍，因為經(jīng)理個人的財富更多地與公司規(guī)模及破產(chǎn)風險相聯(lián)系，而不是更多地與公司的績效相聯(lián)系。因此，公司重建只有當收購的威脅存在或持股者的干預活動迫使經(jīng)理認識其必要性時才會發(fā)生。20世紀60年代、70年代的許多公司戰(zhàn)略過多地照顧了雇員特別是管理人員的利益而損害了出資者的利益。在此壓力下，許多公司力圖減少所發(fā)現(xiàn)的代理差距，而進行重構(gòu)。?公司重構(gòu)的理論解釋（一）現(xiàn)代公司委托----代理關(guān)系下對出資者利益背離、對公司績效低下的容忍經(jīng)理的非利潤最大化行為的四種觀點：追求令人滿意的利潤而不是最大化利潤；權(quán)錢偏好、費用偏好；組織信息、目標等方面存在局限與沖突。是對組織松懈的容忍，對公司效率低下的容忍，對高成本行為的容忍。（二）利害關(guān)系者權(quán)益理論框架下，委托----代理矛盾并不突出一、現(xiàn)代公司理論變革對公司重構(gòu)動因的解釋?二、現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的變革對公司重構(gòu)動因的解釋：1．1970年代機構(gòu)持股的份額的增加，和股東積極干預主義2．從二十世紀80年代末以來，美國出現(xiàn)了”因機構(gòu)持股者覺醒”，股市力量和機構(gòu)持股的份額的增加，形成接管、收購的威脅3、從經(jīng)理人資本主義到投資人資本主義?三、對公司目標的重新認識導致了公司重構(gòu)不同國家的企業(yè)目標存在較明顯差異，由此分別開展重構(gòu)活動。八十年代，美國公司重新將股東財富和利潤放在首位，進行重構(gòu)；日本企業(yè)則對以前強調(diào)長期成長的經(jīng)營目標、企業(yè)戰(zhàn)略進行反思，通過合并和精簡多余的機構(gòu)，減少中間層次，進行重構(gòu)。四、當產(chǎn)品生命周期進入成熟、衰退階段，重構(gòu)就更多地成為合乎邏輯戰(zhàn)略選擇。五、公司核心能力與公司邊界六、從規(guī)模經(jīng)濟性與范圍經(jīng)濟性轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟性與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗經(jīng)濟性?四、公司重構(gòu)的方式與類型方式：（1）“綠地投資”的創(chuàng)建式重構(gòu)如：Rubbermaid（2）“歸航”式重構(gòu)如：GE,Chrysler（3）“網(wǎng)絡(luò)模式”的重構(gòu)如：Ford,Harley-Davidson類型：（1）被迫型如：阿姆科公司（2）迫動+強制自愿型如：CPC國際公司（3）主動型如：美國通用面粉公司?專題討論：以組織緊縮為顯著特征的公司重構(gòu)

到20世紀80年代末，以組織緊縮（Downsizing）為特征的公司重構(gòu)成為西方大型、老牌企業(yè)在新的環(huán)境壓力下的主要變革。組織緊縮包括從管理的角度致力于提升組織的效率、生產(chǎn)力和競爭力的一系列活動。它是一種可以影響企業(yè)勞動力和生產(chǎn)流程的戰(zhàn)略。它是：（1）組織所積極執(zhí)行的（2）通常包括人員的減少（3）目標是提高組織的效率（4）會影響工作流程它采取三種戰(zhàn)略：勞動力的減少戰(zhàn)略目的是希望在短期內(nèi)迅速減少公司雇員人數(shù)。

組織重構(gòu)戰(zhàn)略目的在于減少工作職位而不是減少工人。

系統(tǒng)化戰(zhàn)略目的是改變組織文化以及雇員的態(tài)度和價值觀。?五、公司重構(gòu)的作用與效果公司重構(gòu)的作用克服大企業(yè)病，化解生存危機。

重新明確公司戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。對組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。促進企業(yè)機制轉(zhuǎn)換。公司重構(gòu)并不適用于一切情況，某些重構(gòu)方式可能適用于某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不適用于另一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。?圖5.1公司重構(gòu)的短期效果與長期效果

抉擇

短期效果

長期效果降低勞動成本人力資本流失緊縮規(guī)?？冃Ы档蜏p少債務(wù)成本縮緊范圍提高績效加強戰(zhàn)略控制杠桿收購較高債務(wù)成本高風險?六、公司重構(gòu)成功的關(guān)鍵

一個全面的承諾要認識到重構(gòu)是必須的，而不僅僅是應該的。一個明確的戰(zhàn)略及與之適配的結(jié)構(gòu)在公司的管理系統(tǒng)內(nèi)，要能建立一套與戰(zhàn)略反應配適的組織結(jié)構(gòu)和組織過程變動方案來支持戰(zhàn)略的調(diào)整，支持對重構(gòu)所作的承諾。

一個清晰的管理哲學要讓公司的全體員工達成共識，要共同為配合公司重構(gòu)而努力。如：美國快遞公司?七、中國公司重構(gòu)的環(huán)境和壓力1、逐步引入市場體制，使企業(yè)效率低下的問題日益暴露，企業(yè)環(huán)境日趨嚴峻。2、企業(yè)過度擴展與過剩生產(chǎn)能力迅速增加。3、企業(yè)過度多元化，缺乏核心競爭力。4、許多企業(yè)存在嚴重的財務(wù)風險。5、許多企業(yè)存在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，進一步發(fā)展的需要。6、跨國公司的進入使國內(nèi)市場競爭日現(xiàn)國際競爭特點。?按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建

我們認為，以商業(yè)原則，以入股方式組成公司，經(jīng)營珠三角或跨境的基建發(fā)展項目，是既有效率而又可避開各種繁文縟節(jié)的可行方法，其優(yōu)點如下。基建項目屬於資本投資，大部分都可以按商業(yè)原則計算成本、回報和風險，如果以這些原則作為商討基礎(chǔ)，中方和港方都可以避開各種政治問題，在商言商探討合作的可行性，雙方既有明確目標，也有清晰的談判標準，比起空泛地討論協(xié)調(diào)要有效益得多。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建正如上述，基建是一個地區(qū)能否向前發(fā)展的關(guān)鍵，涉及龐大利益；說到底，珠三角地區(qū)和香港合作，不能純粹談原則，更重要的是雙方怎樣才能均沾利益，達到雙贏目標。要令利益分配均勻、合理，應該用入股方式?jīng)Q定粵港兩地在某一個項目內(nèi)所佔的權(quán)益。成立公司共同管理基建項目，按商業(yè)機構(gòu)的方式經(jīng)營，也可避免官方的對等談判或公文往來，而且，當基建項目「公司化」之後，粵港雙方可以聘用專業(yè)人士而非政府官員出任管理層，為股東謀取最大利益。按商業(yè)原則合組公司經(jīng)營跨境基建成