證券經(jīng)紀(jì)人制度

證券經(jīng)紀(jì)人制度

摘要面對(duì)我國(guó)證券經(jīng)紀(jì)人制度實(shí)施以來慘敗的現(xiàn)狀，出國(guó)內(nèi)證券經(jīng)紀(jì)人制度在實(shí)際運(yùn)行中存在的的各種，并提出相應(yīng)的解決策略，以便提高我國(guó)券商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

關(guān)鍵詞證券經(jīng)紀(jì)人制度實(shí)施策略

從2001年開始，我國(guó)證券業(yè)大力推行國(guó)外流行的證券經(jīng)紀(jì)人制度，以試圖改善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)客戶服務(wù)的質(zhì)量，但是制度實(shí)施以來，各大券商紛紛慘敗，特別第一個(gè)推出此制度的大鵬證券非但沒有提高公司的業(yè)績(jī)，反而已經(jīng)破產(chǎn)，這種在國(guó)外證券市場(chǎng)非常成熟的一種制度在我國(guó)實(shí)施起來如何是這樣狀況呢？

1國(guó)內(nèi)和制約證券經(jīng)紀(jì)人制度實(shí)施的因素

從2001年以來，券商在推廣經(jīng)紀(jì)人制度上進(jìn)行了不懈地探索和努力，然而由于長(zhǎng)期以來的種種原因，影響和制約“經(jīng)紀(jì)人制度”的因素依然有很多。剝開事件的表面，行業(yè)性的經(jīng)紀(jì)人營(yíng)銷模式的失敗必然有著更深層次的原因。

戰(zhàn)略規(guī)劃不明確

縱觀中國(guó)券商的發(fā)展，在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)方面，多數(shù)是以營(yíng)業(yè)部為前沿，無(wú)論是最初的贈(zèng)送禮品或是后來的經(jīng)紀(jì)人制度均是由營(yíng)業(yè)部首先發(fā)起，當(dāng)形成一定規(guī)模后總部相應(yīng)部門方才著手“規(guī)劃”，普遍欠缺系統(tǒng)的策劃。

技術(shù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)是證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)多年來的發(fā)展形式，在信息技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展之間，券商更多的是被技術(shù)牽著鼻子走，戰(zhàn)略規(guī)劃根本無(wú)從談起。在技術(shù)和通訊技術(shù)方面，每一次的技術(shù)創(chuàng)新都會(huì)首先受到證券業(yè)的關(guān)注，只要在系統(tǒng)擴(kuò)容和方便交易上有可行性，券商便會(huì)不惜代價(jià)地應(yīng)用，并且迅速普及。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，越來越多的技術(shù)創(chuàng)新帶來的是越來越少的客戶、高昂的運(yùn)行成本、客戶流動(dòng)的加劇，技術(shù)投入的邊際效益每況愈下。券商對(duì)技術(shù)盲目依賴的極致是對(duì)call-center的熱衷。由于call-center在一定程度上與券商原有的電話委托交易系統(tǒng)具有相通性，迅速得到券商以及技術(shù)供應(yīng)商的認(rèn)同。從純技術(shù)的角度來看，國(guó)內(nèi)的call-center系統(tǒng)與國(guó)外并無(wú)二至，然而在實(shí)際應(yīng)用上卻有著致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客戶提供的專業(yè)化信息咨詢，其背后是一個(gè)由投資理財(cái)專家組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而國(guó)內(nèi)券商根本就不具備這一能力，雖然有智能應(yīng)答，也有人工坐席，能提供給客戶的卻不過是粗線條的股評(píng)而已，因?yàn)檎叩脑颍词故翘峁┕稍u(píng)也不能帶有肯定性的字眼。由于服務(wù)的缺乏，國(guó)內(nèi)券商的call-center紛紛陷入進(jìn)退兩難的境地。

另外，雖然很多券商將建立市場(chǎng)營(yíng)銷體系，推廣經(jīng)紀(jì)人制度作為自己的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”方案，但是，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這兩者在營(yíng)銷過程的各個(gè)環(huán)節(jié)中，只是銷售渠道的重要組成部分，其本身并不能改變中國(guó)券商不具備證券業(yè)專業(yè)技能、無(wú)核心產(chǎn)品、無(wú)個(gè)性化差別服務(wù)的現(xiàn)狀。這樣的狀態(tài)就如同一個(gè)電視機(jī)生產(chǎn)不能生產(chǎn)電視，既使有完善的銷售渠道、有精彩的電視節(jié)目，那又有什么用呢？

在進(jìn)行營(yíng)銷轉(zhuǎn)型時(shí)，券商投入了大量的人力物力，卻很少有券商真正進(jìn)行市場(chǎng)定位，因而出現(xiàn)全國(guó)券商步調(diào)一致說“轉(zhuǎn)型”的場(chǎng)面。券商的資源是有限的，而客戶的需求則是無(wú)止境的，因此進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上選定目標(biāo)市場(chǎng)、發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)有針對(duì)性地制定和實(shí)施營(yíng)銷策略是券商有效利用資源發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

組織架構(gòu)上的缺陷

券商現(xiàn)有的組織架構(gòu)大多采用事業(yè)部制，以業(yè)務(wù)為單元?jiǎng)澐值氖聵I(yè)部是獨(dú)立的利潤(rùn)中心，由于不同的事業(yè)部的服務(wù)對(duì)象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”保證了經(jīng)營(yíng)上的公正性，有效地避免了風(fēng)險(xiǎn)在不同事業(yè)部之間的擴(kuò)散，但是這樣一來也造成了券商三個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的分離。由于受政策影響，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)品單

一、創(chuàng)新范圍小、業(yè)務(wù)形態(tài)固化，完全依靠交易通道的壟斷優(yōu)勢(shì)維持經(jīng)營(yíng)，而承銷業(yè)務(wù)和自營(yíng)業(yè)務(wù)的分離，使券商很難形成有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

此外，以職能線、產(chǎn)品線為主導(dǎo)，以地區(qū)線為輔助的模式不可避免地產(chǎn)生了產(chǎn)品分割、職能分割、地區(qū)分割的問題。由于各級(jí)部門之間利益的相對(duì)而言獨(dú)立性，而管理者又以利潤(rùn)來衡量各部門的業(yè)績(jī)，極易使各部門產(chǎn)生本位主義，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，從而影響各項(xiàng)方案的實(shí)施。為了協(xié)調(diào)這一矛盾，又不得不多設(shè)置一些諸如管理總部一類的中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了管理成本，也使券商的中間管理層膨脹，損害了組織的運(yùn)作效率。

從券商管理體制角度來看，事業(yè)部之下的區(qū)域管理總部體制是一種混合的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體制，一方面，證券公司的組織結(jié)構(gòu)采取事業(yè)部制的管理體制，以不同的業(yè)務(wù)為劃分標(biāo)準(zhǔn)，采取“縱向”管理；另一方面，設(shè)立區(qū)域性管理總部采取“橫向”管理。在實(shí)際運(yùn)作中，這種混合的體制存在著一些問題。此外，券商在轉(zhuǎn)型時(shí)多生硬地將營(yíng)業(yè)部的市場(chǎng)營(yíng)銷體系與運(yùn)營(yíng)保障體系分開，使前后臺(tái)工作反復(fù)交叉，造成了大量的問題。

以短期目標(biāo)為主的考評(píng)方式

由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入是券商的主要收入來源，所以對(duì)營(yíng)業(yè)部的考核多數(shù)是以利潤(rùn)指標(biāo)來衡量，對(duì)短期利潤(rùn)的過分強(qiáng)調(diào)使?fàn)I業(yè)部很難著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)來談發(fā)展。營(yíng)銷是一個(gè)漫長(zhǎng)而堅(jiān)苦的過程，一個(gè)營(yíng)銷體系的建設(shè)不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在進(jìn)行經(jīng)紀(jì)人營(yíng)銷模式建設(shè)時(shí)顯然缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ缓驼撟C，回報(bào)的長(zhǎng)期性和考核的短期性產(chǎn)生了不可調(diào)和的矛盾。

“經(jīng)紀(jì)人制度”缺乏可操作性

經(jīng)紀(jì)人制度大多是由一批券商的總部各部門人員組成項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)制度的建立，其最大的弊端在于在設(shè)計(jì)階段時(shí)容易成為設(shè)計(jì)者的項(xiàng)目，沒有考慮到作為最終執(zhí)行者的營(yíng)業(yè)部的實(shí)際情況，使項(xiàng)目脫離實(shí)際。而目前，現(xiàn)實(shí)就是在營(yíng)業(yè)部極度缺乏營(yíng)銷管理人員和管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，參照國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人制度和國(guó)外證券經(jīng)紀(jì)人制度建立起來的經(jīng)紀(jì)人制度根本就無(wú)法執(zhí)行。

2解決的相應(yīng)策略

戰(zhàn)略性營(yíng)銷規(guī)劃

市場(chǎng)調(diào)研。首先，券商必須進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，系統(tǒng)地、有目的地收集與其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的各類資料，并用的加以，以助于真正地了解市場(chǎng)。，券商最迫切需要進(jìn)行以下三個(gè)方面的市場(chǎng)調(diào)研?？蛻粽{(diào)研：客戶的交易習(xí)慣、服務(wù)需求、狀況、交易動(dòng)機(jī)及其他客戶基礎(chǔ)資料。服務(wù)流程調(diào)研：調(diào)查各業(yè)務(wù)流程中的服務(wù)質(zhì)量，以改進(jìn)營(yíng)銷過程中的各種服務(wù)。市場(chǎng)需求調(diào)研：從客戶的角度出發(fā)，了解客戶真正的需求。

進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，選擇目標(biāo)市場(chǎng)。事實(shí)上，券商一直都在進(jìn)行自身市場(chǎng)準(zhǔn)確定位的努力，希望通過市場(chǎng)和客戶的細(xì)分來形成自身的經(jīng)營(yíng)特色。無(wú)論怎么的市場(chǎng)定位，都必須進(jìn)行市場(chǎng)和客戶的細(xì)分，必須明確公司的利潤(rùn)將從什么樣的客戶身上來以及怎樣來。從國(guó)外券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式來看，券商根據(jù)利潤(rùn)來源而進(jìn)行的市場(chǎng)定位可走如下幾條路：①擴(kuò)大基礎(chǔ)量。以較低的收費(fèi)水平賺取利潤(rùn)，只向客戶提供最基本的服務(wù)。這個(gè)基礎(chǔ)量包括客戶量、資金量和交易量；②高度專業(yè)化。選定優(yōu)質(zhì)客戶群體，按照客戶的不同需求提供不同的專業(yè)服務(wù)，收取不同的服務(wù)費(fèi)用，賺取比較高的利潤(rùn)。這些需求包括不同層次的專業(yè)咨詢、專業(yè)投資理財(cái)顧問等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服務(wù)，以極低的價(jià)格吸引眾多中小客戶，賺取超低水平的利潤(rùn)。網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)公司即屬于這種類型。

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

券商的組織架構(gòu)創(chuàng)新應(yīng)包括轉(zhuǎn)變盈利方式、優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)、開拓新的盈利來源、控制成本和提高管理水平等諸手段。在經(jīng)紀(jì)人制度建設(shè)方面，設(shè)立獨(dú)立于原有營(yíng)業(yè)部之外的營(yíng)銷體系是最佳解決方案。

全國(guó)性的券商應(yīng)考慮按一定的地理位置將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)劃分為數(shù)個(gè)大區(qū)，建立大區(qū)一級(jí)的銷售經(jīng)理制度,由大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)在區(qū)域內(nèi)以每個(gè)營(yíng)業(yè)部配備一個(gè)銷售小組為標(biāo)準(zhǔn)，與原營(yíng)業(yè)部合作，進(jìn)行產(chǎn)品銷售、創(chuàng)新業(yè)務(wù)推進(jìn)、區(qū)域性投資銀行和財(cái)務(wù)顧問等業(yè)務(wù),以實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)部的營(yíng)銷、服務(wù)和綜合業(yè)務(wù)拓展的兩個(gè)平臺(tái)功能；建立暢通的研究所、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部、營(yíng)業(yè)部、客戶之間的服務(wù)流程,以及多通道的咨詢產(chǎn)品發(fā)送流程。

平衡計(jì)分卡

績(jī)效評(píng)估對(duì)于新制度的執(zhí)行有著不可估量的，在券商的轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，正是由于以短期利潤(rùn)為考核目標(biāo)而阻礙了其實(shí)施，多數(shù)券商的績(jī)效考核還處在“量化考核與目標(biāo)考核階段”，而平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

經(jīng)紀(jì)人制度的實(shí)施

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，經(jīng)紀(jì)人必將成為券商銷售網(wǎng)絡(luò)中的絕對(duì)主角，誰(shuí)掌握了銷售渠道誰(shuí)就擁有了未來。無(wú)論市場(chǎng)怎樣發(fā)展，客戶始終是券商生存發(fā)展的根基，經(jīng)紀(jì)人才是客戶來源的保證，經(jīng)紀(jì)人在券商中的地位必須得到肯定，經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍的建設(shè)必須成為券商工作中的重點(diǎn)。在經(jīng)紀(jì)人制度中，經(jīng)紀(jì)人是金字塔的塔基，