常用人力資源管理工具演示文稿

常用人力資源管理工具演示文稿當(dāng)前第1頁\共有32頁\編于星期四\23點常用人力資源管理工具當(dāng)前第2頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之一：馬斯洛的人類需求五層次理論

馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)需要當(dāng)前第3頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二：赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論將人類的需要分為保健因素和為激勵因素。保健因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，只有

“激勵因素”具備了，才能對人們產(chǎn)生更大的激勵保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達到”

這兩點聯(lián)系起來赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的人類需求五層次理論這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達到”

這兩點聯(lián)系起來當(dāng)前第4頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之三：ERG需要理論奧爾德弗提出人類的需要應(yīng)分為3種：（l）生存的需要（Existence），包括心理與安全的需要；(

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)相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness），包括有意義的社會人際關(guān)系；（3）成長的需要（Growth），包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)ERG理論不僅體現(xiàn)了滿足—上升的理論，而且也提到了的挫折—倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時，人們就會把欲望放在較低的需要上。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。當(dāng)前第5頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之四：麥克利蘭的成就動機理論麥克利蘭提出了三種需要理論，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要（Need

for

achievement）：爭取成功希望做得最好的需要權(quán)力需要（Need

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Power）：影響或控制他人且不受他人控制的需要親和需要（

Need

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affiliation）：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理咨詢中很有應(yīng)用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義；其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制；再次，麥克利蘭認(rèn)為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率當(dāng)前第6頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之五：波特和勞勒的綜合激勵模型這是美國行為科學(xué)家愛德華?勞勒和萊曼?波特提出的一種激勵理論。這模型的特點是：“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度；工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認(rèn)識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責(zé)或任務(wù)；獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為符合公平原則，當(dāng)然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導(dǎo)致進一步的努力。當(dāng)前第7頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之六：人力資源管理資源與環(huán)境模塊圖工作分析激勵與考核培訓(xùn)與發(fā)展招聘與選拔安置與使用企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人法規(guī)與策政事系關(guān)動勞當(dāng)前第8頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之七：人力資源管理5P模型識人留人育人選人用人以識人為基礎(chǔ)以選人為先導(dǎo)以用人為核心以育人為動力以留人為目的當(dāng)前第9頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之八：人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績效考評職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)系確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的杰出的員工，提高企業(yè)績效當(dāng)前第10頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之九：工作分析模型工作分析的實質(zhì)：研究某項工作所包括的內(nèi)容以及該工作崗位的員工必需具備的知識(Knowledge)、技能(Skill)、能力水平(Ability)以及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任(Others)，并區(qū)別出本工作與其它工作的差異。即對某一職位工作的內(nèi)容及有關(guān)因素做全面、系統(tǒng)的描寫或記載。又稱KSAOs分析工作描述書與工作規(guī)范書工作分析招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)績效評價工作評價薪酬體系人力資源規(guī)劃工作再設(shè)計改進組織績效當(dāng)前第11頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十：激勵型工作設(shè)計法理論基礎(chǔ)：赫茨伯格的“雙因素理論”強調(diào)工作中能產(chǎn)生激勵的那些因素和特征注重工作的豐富化，強調(diào)技能多樣性、任務(wù)復(fù)雜性、任務(wù)重要性（工作的重要意義）、任務(wù)完整性員工自主性，參與、反饋，自我管理組織目標(biāo)核心工作特征關(guān)鍵心理狀態(tài)激勵水平工作質(zhì)量和數(shù)量工作滿意度組織績效激勵工作特征模型當(dāng)前第12頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十一：機械型工作設(shè)計法屬于管理學(xué)中科學(xué)管理的范疇強調(diào)任務(wù)專門化、技能簡單化、重復(fù)性的工作按照員工的能力進行甄選、配置、培訓(xùn)降低人工成本、減少培訓(xùn)費用，容易替代工作本身不再有內(nèi)在激勵當(dāng)前第13頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十二：生物型工作設(shè)計法理論基礎(chǔ)：生理機械學(xué)、職業(yè)醫(yī)學(xué)，又稱為“人類工程學(xué)”（ERGONOMICS）關(guān)注個體心理特征、身體特征與物理工作環(huán)境之間的協(xié)調(diào)以人體工作的方式為中心來對物理工作環(huán)境進行結(jié)構(gòu)型安排，使工作環(huán)境變得友善，從而將員工的身體緊張程度降到最低。生物性工作設(shè)計法常被用于那些對體力要求比較特殊的工作當(dāng)前第14頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十三：知覺運動型工作設(shè)計法理論基礎(chǔ)：心理學(xué)注重人的心理能力和心理局限在設(shè)計工作時，確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外往往按照能力最低的員工的水平確定工作要求結(jié)果：降低工作的認(rèn)知要求當(dāng)前第15頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十四：培訓(xùn)三階段模型組織培訓(xùn)的三大階段反饋培訓(xùn)需求分析確立學(xué)習(xí)目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對參訓(xùn)者預(yù)先測驗培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價后果評價需求分析階段設(shè)計與實施階段評估階段當(dāng)前第16頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十五：管理評價中心法管理評價中心法是用于評價、考核和選拔管理人員的方法，該方法的核心手段是情景模擬測驗，即把應(yīng)試者置于模擬的工作情景中，讓他們進行某些規(guī)定的工作或活動，考官對他們的行為表現(xiàn)作出觀察和評價，以此作為鑒定、選拔管理人員的依據(jù)評價中心技術(shù)包括以下幾種形式：文件簍測試無主席小組討論管理競賽(又稱商業(yè)游戲)開報告會案例分析當(dāng)前第17頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十六：職業(yè)錨理論職業(yè)錨理論是美國麻省理工學(xué)院的埃德加.施恩教授提出來的，職業(yè)錨：指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他（她）無論如何都不會放棄的職業(yè)中那種至關(guān)重要的東西。職業(yè)錨是選擇職業(yè)、發(fā)展自我的中心。施恩教授認(rèn)為有五種職業(yè)錨：技術(shù)或功能型職業(yè)錨；管理型職業(yè)錨；創(chuàng)造型職業(yè)錨；安全型職業(yè)錨；自主與獨立性職業(yè)錨當(dāng)前第18頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十七：孔子人生七階段法年齡階段發(fā)展階段主要特征0-15從學(xué)前期已開始學(xué)習(xí)15-30立志與學(xué)習(xí)時期與從學(xué)前期比，學(xué)習(xí)更與志向相結(jié)合30-40自立時期獨立于社會，懂理，自立40-50不惑時期不被外界事物迷惑，辦事不猶豫50-60知天命時期認(rèn)識自然規(guī)律，知道人生使命60-70知天命時期能冷靜傾聽別人的意見，分辨真?zhèn)?，明辨是?0+從心所欲不逾矩時期言行自由，自覺遵循客觀規(guī)律和社會規(guī)范，不妄動當(dāng)前第19頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十八：職業(yè)生涯發(fā)展管理模型員工個人發(fā)展目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)：追求自我實現(xiàn)自我適應(yīng)評價未來職務(wù)設(shè)計生涯發(fā)展計劃自我啟發(fā)成長－－－－－－－－員工個人需求目標(biāo)：有效活用人才把握人才需求動向?qū)崿F(xiàn)量才使用目標(biāo)計劃性的人才培育掌握經(jīng)營策略重點－－－－－－－－－組織發(fā)展需求員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展當(dāng)前第20頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之十九：績效管理工作模型界定工作將個人所從事的工作與組織的期望目標(biāo)、價值觀及客戶期望聯(lián)系在一起開發(fā)員工管理和開發(fā)員工的職業(yè)目標(biāo)監(jiān)督績效提供工作履行過程之中的績效反饋解決問題界定和解決與績效相關(guān)的問題以及其他組織問題決策績效加薪、保留等進行審查評價績效并舉行階段性的審查明確期望描繪一幅關(guān)于良好工作的圖畫當(dāng)前第21頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十：薪酬體系模型員工報酬體系外在薪酬內(nèi)在薪酬直接薪酬（廣義的工資）間接薪酬基本工資（狹義的工資）績效工資（獎金、浮動工資）成就工資：年功工資津貼：職務(wù)津貼、工齡津貼、崗位津貼等各種激勵：利潤分享、股票增值分享、凈資產(chǎn)增值分享、職位消費貨幣化基本福利：保險、帶薪假期、特殊福利：住房補貼、交通補貼、通訊設(shè)備等服務(wù)工作本身：職業(yè)安全感、成就感、挑戰(zhàn)性工作、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會、晉升空間、認(rèn)可和地位工作環(huán)境：合理的制度和政策、好的工作氛圍、舒適的工作條件、便利的交通工具、志趣相投的同事企業(yè)形象：企業(yè)有品牌、文化與價值觀被社會認(rèn)可、效益好、產(chǎn)品受市場公認(rèn)當(dāng)前第22頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十一：薪酬管理模型組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策外部公平內(nèi)部公平員工貢獻預(yù)算溝通當(dāng)前第23頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十二：平衡計分卡平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。是一種全方位的、包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評價指標(biāo)體系，平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合綜合評價：將每一個指標(biāo)的實際值與目標(biāo)值相比較，得到個體指數(shù)，加權(quán)平均后，算出綜合指數(shù)財務(wù)：凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率/資本增殖率顧客：顧客滿意率/合同準(zhǔn)時率/優(yōu)質(zhì)項目率/投訴降低率內(nèi)部經(jīng)營過程：技術(shù)/生產(chǎn)效率/設(shè)備利用率/學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新與員工能力提高）/員工滿意度/員工保持率/創(chuàng)新數(shù)目/合理化建議數(shù)平衡計分卡的指標(biāo)體系當(dāng)前第24頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十三：人力資源規(guī)劃程序圖經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場組合、競爭重點、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)濟、法律、人口、交通、文化、教育、勞動力市場、擇業(yè)期望人力資源現(xiàn)狀員工數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、使用狀況、員工潛力、流動比率人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測數(shù)量質(zhì)量層次內(nèi)部供給外部供給人力資源規(guī)劃的制定總體規(guī)劃業(yè)務(wù)計劃人力資源規(guī)劃的執(zhí)行實施審查與評價反饋當(dāng)前第25頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十四：人力資源需求的預(yù)測方法定性分析預(yù)測法管理人員判斷法德爾菲法定量分析預(yù)測法趨勢分析法

回歸分析法比率分析法任務(wù)分析法生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測法當(dāng)前第26頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十五：潛能評價系統(tǒng)以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)是基于人才價值本位的價值評價與工具。素質(zhì)是在既定的工作，任務(wù)，組織或文化中區(qū)分績效水平的個性特征的集合。戰(zhàn)略組織能力顧客對產(chǎn)品服務(wù)的定義外部標(biāo)桿素質(zhì)模型需要的個性特征相關(guān)行為團隊特性素質(zhì)模型的應(yīng)用⊙文化變革⊙績效的評價與管理⊙溝通⊙招聘⊙培訓(xùn)與開發(fā)產(chǎn)出在關(guān)鍵崗位上的優(yōu)秀員工能夠且愿意參與到組織的戰(zhàn)略實驗過程中，推動變革，幫助組織贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢結(jié)果或目標(biāo)(做什么)+素質(zhì)與行為(如何做)=高績效當(dāng)前第27頁\共有32頁\編于星期四\23點分析工具之二十六：經(jīng)營管理者績效評價模型利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系利潤中心績效評價體系企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)理人素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理人考核激勵體系團隊CEO評價團隊評價戰(zhàn)略人員保障評價基礎(chǔ)評價監(jiān)控戰(zhàn)略過程控制當(dāng)前第28頁\共有32頁\編于星期四\23點企業(yè)文化管理分析工具有效組織的7S