戴爾全球名企CEO談員工激勵(lì)之道

聯(lián)想、戴爾…全球名企CEO談員工激勵(lì)之道確定不同的激勵(lì)層次柳傳志，中國(guó)聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)我們面臨的難題是如何調(diào)動(dòng)３個(gè)截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對(duì)每個(gè)群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵(lì)方式。我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識(shí)。中國(guó)的許多國(guó)有企業(yè)面臨一個(gè)特殊的難題：它們無法給高級(jí)管理人員分配股份。我們採取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成爲(wèi)一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級(jí)經(jīng)理需要得到承認(rèn)，所以我們爲(wèi)他們提供對(duì)媒體講話的機(jī)會(huì)。一直到今天，我們沒有一位高級(jí)經(jīng)理跳槽到別的公司。中層管理人員希望升職，成爲(wèi)高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)展示和磨煉自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，並允許他們自己作出決策並予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎(jiǎng)金。我們還把小組的工作成績(jī)與公司或部門掛鈎，把個(gè)人的工作成績(jī)與小組掛鈎。例如，我們有時(shí)會(huì)讓小組來決定如何分配全組得到的獎(jiǎng)金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。加快速度克服困難漢克.麥全內(nèi)爾，美國(guó)輝瑞董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官在迅速朝一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)，尤其是當(dāng)這個(gè)過程充滿艱辛的時(shí)候，往往可以調(diào)動(dòng)人們的積極性。知道公司正致力於迅速的決定性行動(dòng)，這可以鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。２０００年，在輝瑞與華納制藥公司合併的過程中，我們深切體會(huì)到這一點(diǎn)。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因並購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會(huì)議時(shí)，我強(qiáng)調(diào)必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手解決其並購問題之前。這是一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃：在兩家公司同意合併僅５個(gè)月的時(shí)候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，並準(zhǔn)備作爲(wèi)一個(gè)渾然一體的公司來運(yùn)作。時(shí)間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程式這個(gè)時(shí)候是不管用的。所以我們?cè)试S相關(guān)人員迅速行動(dòng)起來，並允許他們犯錯(cuò)誤－－只要他們的行動(dòng)符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。對(duì)速度的重視使大家拋開怨恨和勢(shì)力範(fàn)圍之爭(zhēng)。僅以美國(guó)的銷售班子爲(wèi)例，兩家公司的銷售人員提出了２００多條改進(jìn)業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被採納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個(gè)過渡小組形成了一個(gè)渾然一體的新輝瑞，在簽訂最後的文件幾個(gè)小時(shí)後便完全正常運(yùn)轉(zhuǎn)。鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)羅斯.皮拉裏，ＢＰ石油公司副總經(jīng)理幫助別人去嘗試他自己認(rèn)爲(wèi)有風(fēng)險(xiǎn)的事情是最困難的。上世紀(jì)９０年代初，當(dāng)時(shí)，我正掌管ＢＰ公司的美國(guó)零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí)行官洛德.布朗要求我去管理ＢＰ研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認(rèn)爲(wèi)我是合適的人選，但我認(rèn)爲(wèi)這個(gè)想法很糟糕。我是個(gè)商人，不是科學(xué)家；在我看來，我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群數(shù)學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我爲(wèi)什麼要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險(xiǎn)呢？布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠(chéng)佈公地談?wù)勥@份工作對(duì)我個(gè)人和公司有什麼風(fēng)險(xiǎn)。他還明確表示，不會(huì)讓我個(gè)人承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果我接受了新的職位，我們成功地將這個(gè)研究性機(jī)構(gòu)變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對(duì)我個(gè)人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險(xiǎn)。但你可以幫助他人進(jìn)入一個(gè)他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績(jī)。最好的辦法就是公開坦誠(chéng)地討論成功的可能性，明確職責(zé)與責(zé)任，將風(fēng)險(xiǎn)分散到整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司，並且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支援。關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國(guó)戴爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官處於公司最上層、掙錢最多的人往往會(huì)忘記底層的人生活多麼艱難。如果領(lǐng)導(dǎo)者能使處於底層的員工感覺到他對(duì)自己的關(guān)心，整個(gè)公司都會(huì)受到鼓舞。我第一次擔(dān)任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城裏，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每１個(gè)美元對(duì)他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時(shí)，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子－－都要貨比三家。聽到這些後，我把公司分配的車退了。如今，公司最底層的員工要靠每年２萬至４．５萬美元的收入供養(yǎng)一家人。去年，他們應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金約爲(wèi)５００美元，而高層管理人員的獎(jiǎng)金是他們的許多倍。所以我向董事會(huì)提出申請(qǐng)；要求從自己的獎(jiǎng)金中分給收入最低的１５５名員工每人１０００美元。對(duì)我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言，１０００美元不值一提，但對(duì)於要供養(yǎng)孩子上學(xué)或負(fù)擔(dān)父母醫(yī)藥費(fèi)的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。如果你克制自己對(duì)金錢的欲望，而且員工們看到這一點(diǎn)。他們會(huì)對(duì)公司非常忠誠(chéng)，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了１１年來的最低點(diǎn)，由於每個(gè)人都對(duì)工作感到滿意，我們將迎來又一個(gè)好年景。調(diào)動(dòng)積極性不忘腳踏實(shí)地馬里奧.馬佐拉，美國(guó)思科系統(tǒng)公司首席開發(fā)官在調(diào)動(dòng)他人的積極性方面，最難的一點(diǎn)就是既要激發(fā)聰明人的幹勁和興趣，又要對(duì)他們有所制約。如果他們有了不切實(shí)際的舉動(dòng)，你需要幫助他們腳踏實(shí)地，同時(shí)又不能使他們灰心喪氣。在家裏，我對(duì)１３歲的女兒就是這樣做的。她喜歡數(shù)學(xué)，經(jīng)常提前自學(xué)，這一點(diǎn)很值得鼓勵(lì)，用簡(jiǎn)單的方法就可以做出來的題目，她總喜歡用比較複雜的方法。爲(wèi)了鼓勵(lì)她掌握基礎(chǔ)知識(shí)，瞭解簡(jiǎn)單解題方法的重要性，我就給她出一些需要運(yùn)用基本數(shù)學(xué)概念的題目，目的是給她一些同樣需要培養(yǎng)想像力和自信心的小難題。在工作中，我面臨另一種局面。我管理著一群積極性很高、充滿智慧的工程師，他們常常提出最有效、最有創(chuàng)意的方法來開發(fā)新技術(shù)。問題在於我們的客戶採用的是現(xiàn)有的技術(shù)，需要將兩者結(jié)合起來，這就複雜多了。爲(wèi)了使工程師們不會(huì)因爲(wèi)需要尋找更複雜的解決辦法而感到灰心，我首先真心地承認(rèn)他們的聰明才幹，接著我讓他們與客戶見面，使他們真正理解和體會(huì)客戶的處境；這促使他們繼續(xù)努力開發(fā)出既有創(chuàng)造性又能滿足客戶需要的技術(shù)。堅(jiān)持自己的價(jià)值觀Ｌ．Ｍ．貝克，美國(guó)瓦霍維亞銀行公司董事長(zhǎng)大多數(shù)人認(rèn)爲(wèi)激勵(lì)別人就意味著促使別人去做你希望他們做的事情。我發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)他人的秘密其實(shí)在於堅(jiān)持簡(jiǎn)單的價(jià)值觀，例如誠(chéng)實(shí)、公正和胸懷寬闊。我碰到過的最大的難題就是勸自己進(jìn)入商界。我曾經(jīng)一直希望自己成爲(wèi)一名詩人，我在大學(xué)學(xué)的是英語，但後來去越南參戰(zhàn)。等到我從海軍陸戰(zhàn)隊(duì)退役時(shí)，我發(fā)現(xiàn)自己只會(huì)做兩件事：寫詩和進(jìn)行夜間巡邏。因此我決定，爲(wèi)了謀生，我必須讀商學(xué)院。那是３５年前，雖然我和妻子都不喜歡大公司的權(quán)力與貪婪。當(dāng)我作爲(wèi)管理方面的實(shí)習(xí)生開始第一份工作時(shí)，我和妻子同意試著先做一下，但如果工作需要我放棄價(jià)值觀，我就離開。於是我進(jìn)了一家商業(yè)銀行。這麼多年過去了，我可以高興地說我從來沒有被迫放棄過自己的準(zhǔn)則和價(jià)值觀。我就是這樣保持著工作積極性的，我也努力以同樣的方式激勵(lì)他人。做一張破唱片不懈溝通羅伯特.埃克特，美國(guó)美泰公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官如果員工們不知道公司有什麼新情況、你對(duì)他們有何期望、未來會(huì)怎樣，那他們不會(huì)很努力。一個(gè)季度跟他們談一次並不夠－－你必須以各種方式每天重復(fù)指示、激勵(lì)和安慰的資訊。我剛到美泰的時(shí)候，公司正處於轉(zhuǎn)型期。除了花很多時(shí)間與所有高級(jí)管理人員面談外，我還不斷地向所有雇員和其他相關(guān)人員介紹公司變革的目標(biāo)和措施。當(dāng)然，我經(jīng)常出去跟人會(huì)面，但我還通過電子郵件進(jìn)行雙向溝通，親自給雇員回信。如今，公司已經(jīng)走上正軌，但我還在不斷與人溝通－－在電梯上、自助餐廳裏、街頭、電話裏、飛機(jī)上，還有電