工程項目管理的組織形式與效率

工程項目管理的組織形式與效率摘要：建設工程項目是一個開放的復雜系統(tǒng)，其本身及其所處環(huán)境的變化往往較大，所以彈性結構原則在工程項目組織結構設計中的意義很大，以滿足由于項目以及項目環(huán)境變化而進行動態(tài)調整的要求。本文根據新興古典經濟學(NewClassicalEconomics)和博弈論(games)等經濟學理論分別對常見的三種工程項目組織結構的效率進行了分析，并得出誘導相互之間的合作是矩陣組織管理中最重要的工作的結論。關鍵詞：項目管理；組織結構；效率一、職能式組織形式科斯(Coase)認為，市場和企業(yè)是兩種不同的組織勞動分工的方法，企業(yè)的出現(xiàn)一定是企業(yè)的交易費用（transactioncost）低于市場的交易費用。企業(yè)的邊界是由企業(yè)內行政管理費用與市場費用相比較來決定的：當企業(yè)內部行政費用大于市場的交易費用時，企業(yè)就不會出現(xiàn)；只有當企業(yè)內部行政費用小于市場的交易費用時，企業(yè)才會出現(xiàn)?？扑惯€指出：中間產品(intermediateproduct)與最終產品(finalproduction)的分工是企業(yè)出現(xiàn)的必要條件參考文獻：[1]Coase,Ronald.TheNatureoftheFirm.Economica.1937,(4):386~4051]。張五常進一步指出，企業(yè)的實質是用勞動市場代替中間產品市場[2參考文獻：[1]Coase,Ronald.TheNatureoftheFirm.Economica.1937,(4):386~405[2]Cheung,S.TheContractualNatureoftheFirm.JournalofLaw&Economics.1983,(26):1~21職能式組織形式是由按管理職能劃分的工作部門所組成的層次性管理組織，是一個標準的金字塔結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。在工程項目部內部，存在勞動力交易對中間產品交易的替代：項目部管理層與班組之間存在明確的分工，項目部管理層生產管理知識，而班組則生產有形的產品，項目部購買班組的勞動力，而不是購買班組的有形產品。因而，工程項目部作為一個企業(yè)是有其存在的理由的。但在存在多個項目部或同時承接多個項目的單純的職能式項目組織中，企業(yè)管理層存在有職能部門，工程項目部也存在對應的職能分工，使職能重疊。在企業(yè)職能部與工程項目部之間既不存專業(yè)化分工(divisionoflabor)，也不存在中間產品的交易，更不存在勞動市場對中間產品市場的替代。這種企業(yè)的工程項目部在各種資源（包括人力和物質資源）、管理和技術上獨立，完全可以以自給自足(self-provided)的形式獨立地進行工程項目。因此，企業(yè)的邊界也就不可能從項目部擴展到更高一個層次。如果現(xiàn)實中存在有多個項目部的單純的職能式組織，那么，這樣的企業(yè)不可能是高效率的，或者說企業(yè)職能部門完全是人員的冗余，對生產不會作出任何貢獻，只會增加開支或增加協(xié)調上的困難，項目部從企業(yè)承接工程還不如直接到市場中去尋找工程。這種組織結構往往出現(xiàn)在計劃經濟或計劃經濟向市場經濟過渡的情況下。二、純項目式組織形式純項目式組織形式也稱工作隊式組織，是指從現(xiàn)有的組織中選拔所需要的各種人員，組織項目部。首先由公司任命項目經理，再由項目經理負責從企業(yè)內部招聘或抽調人員組成管理班子，然后抽調施工隊伍，組成工程隊。所有項目組織成員在項目建設期間，中斷與原部門組織的領導與被領導關系，原單位負責人只負責業(yè)務指導及考察，不得隨意干預其工作或調回人員。項目結束后項目組織撤銷，所有人員仍回到原部門和崗位。這種人員的流動實質上就是勞動力的交易，使項目部與企業(yè)職能部門之間實現(xiàn)了勞動市場對中間產品市場的替代：雖然從企業(yè)職能部門抽調的勞動力為項目部生產中間產品（管理產品），但項目部與企業(yè)職能部門之間沒有進行中間產品的交易，而是進行了勞動力的交易。與完全所不同的是，不對稱控制權使勞動的交易在企業(yè)內能夠簡單而迅速地進行。因為雇主相對于雇員來說，具有權威的不對稱，對如何使用雇員的勞動，雇主有最后決定權或任意處置權。當然，他也可以把這種權利授予項目經理。而市場上，這種勞動力的流動是不可能輕易達到的，其交易成本大于企業(yè)對人力資源調配的行政開支（也是一種交易成本）。另一方面，市場機制的引入使人力資本之間產生了競爭：項目經理通過企業(yè)內部市場獲得工程項目和各種生產資源，并組織生產出有形的產品，賣給企業(yè)管理層，而企業(yè)管理層則通過內部項目經理市場的競爭實現(xiàn)了對項目經理的選擇功能。競爭降低了人力資本所有者（包括項目經理與職能部門成員）的道德風險，從而使交易效率進一步提高。在純項目組織，企業(yè)內部出現(xiàn)了物質資源市場，即項目部與企業(yè)供給部門之間的物資交易，如施工機械、建筑材料和模具等。當且僅當這種企業(yè)內部轉移價格等于外部市場價格，并且采購部門既可以從企業(yè)內部也可以從企業(yè)外部采購時是最優(yōu)的[3][3][美]保羅·米爾格羅姆,約翰·羅伯茨.經濟學、組織與管理.經濟科學出版社.2004:81~82純項目組織在資源的配置上比職能式組織進了一步，因為人員、設備等資源可以在不同的工程項目之間流動。當一個項目結束后，這個項目部成員可以到另一個工程項目部去工作，這種資源的流動明顯提高了企業(yè)的效率。這樣，企業(yè)職能部門和企業(yè)管理層就有了其存在的理由：協(xié)調各工程項目部所需要的資源，形成企業(yè)內部市場，并在職能部門與項目經理之間完成勞動交易對中間產品交易的替代，使資源在一定程度能夠得到充分的利用。當企業(yè)職能部門與項目經理的勞動力交易效率比中間產品交易效率高時，企業(yè)的邊界就會進一步擴展到更高一個層次。然而，資源配置效率在純項目式組織形式中還不可能充分地發(fā)揮，因為這種組織中的資源流動只能在項目部成立和結束時才能進行，在工程項目進行過程中卻不能進行交易，甚至出現(xiàn)一個項目部中人員冗余，而另一個項目部人才奇缺的現(xiàn)象。這種低流動性（即低的交易效率）就會使資源得不到充分利用。三、矩陣組織形式市場和企業(yè)一直被認為是經濟活動的兩種主要形式。然而，里卡德﹒拉爾森(RicardLarson)在注意到市場與企業(yè)相互滲透現(xiàn)象后，提出了用市場、企業(yè)和組織間協(xié)調，即網絡組織的三級制度框架替代傳統(tǒng)的二分法。他在遵循亞當﹒斯密(AdamSmith)和錢德勒(Chandler)把市場和企業(yè)稱做“看不見的手(invisiblehand)”和“看得見的手”的基礎上，把網絡組織形象地比喻為“看不見的手與看得見的手的握手”。矩陣組織形式是取職能組織形式和純項目式組織形式的特征混合而成的一種項目組織形式，在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式組織的水平結構，力求最大限度地發(fā)揮純項目式和職能式結構的優(yōu)點并盡量避免其弱點。職能部門是永久性的，而項目經理部是臨時性的。職能部門負責人對本部門參與項目的人員有組織調配、業(yè)務指導和管理考核的責任。企業(yè)職能部門根據不同的需要和工作強度把本部門的專業(yè)人員和其它資源在項目之間進行適當調配，使職能部門的專業(yè)人員可以同時為幾個項目服務，避免了某種專業(yè)人才在一個項目上閑置而在另一個項目上又奇缺的現(xiàn)象，大大提高了資源配置（resourceallocation）的效率。項目經理對參加本項目的專業(yè)人員也有控制和使用的權力，當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門請求支持或要求調換，沒有人員包袱。因此，以上幾種類型的結構中以矩陣式的適應性最強，效率也最高。并且又出現(xiàn)了新的分工——項目協(xié)調員，專職從事資源在不同項目之間配置的協(xié)調，從而進一步加深了迂回生產的深度(productionroundaboutness)。在網絡組織中，命令與競爭同時存在，企業(yè)在某些方面（如建筑機械的租用、建筑材料等）就像消費者在市場中一樣具有選擇權，但它又可能在其它方面鎖定在現(xiàn)存的網絡結構之中，而這種處于市場與企業(yè)邊緣之處的網絡關系恰好能夠承擔企業(yè)創(chuàng)造性演進的組織功能。矩陣結構同時擁有了市場與企業(yè)所特有的優(yōu)越性，然而，并不是說矩陣結構就一定會具有高的效率。甚至這一組織模式的發(fā)起人之一斯坦利﹒戴維斯(StanleyDavis)如今也認識到，矩陣組織由于未涉及到權力的分配問題，所以未達到其聲稱能達到的效果，它只不過是將矩陣形式簡單地嫁接在傳統(tǒng)的等級體制上而已[4]StanleyM.Davis.FuturePerfect,MA:Addison-Wesley.19874][4]StanleyM.Davis.FuturePerfect,MA:Addison-Wesley.19871．選擇(selection)帶來的矛盾。企業(yè)通過對下級的選擇（包括企業(yè)對項目經理與職能部門負責人的選擇）能夠得到具有勤奮和具有競爭意識的雇員，但如果組織中的兩個不同的子單元都是忠于各自的子單元的目標和價值觀，在各子單元之間出現(xiàn)矛盾或利益沖突時，便會引發(fā)幫派斗爭或本位主義，我們可以通過森不可能定理(Sen’sPossibilityTheorem)對此進行證明[5][[5][美]蓋瑞·J·米勒.管理困境—科層的政治經濟學.上海三聯(lián)書店,上海人民出版社.2002：122~1332．團隊生產(teamproduction)與“搭便車(free-riderproblem)”。分工合作可以使企業(yè)的效率大大提高，然而同時也造成了一個新的問題——推卸責任。我國存在一個古老的童謠：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。這是對團隊生產外部性的一種直觀描述。其實，兩個和尚抬水喝也未必能徹底解決推卸責任問題：試想，如果兩個和尚在抬水時每個和尚都想讓水桶的負荷偏向對方，那么他們很可能為此鬧起糾紛，除非能夠有效地監(jiān)督和計量每個人的努力程度。但事實上，我們卻不能嚴格地測量每個人的努力程度，并導致了團隊生產的外部性和交易成本。在團隊生產中，一個人的生產效率依賴于別人的生產效率，每個人都有偷懶的動機，盡量使他人多付勞動，而自己“搭便車”，這種推卸責任的結果使合作生產的效率大大下降，理性人的自利行為造成合作與協(xié)調的失敗。新興古典經濟學根據專業(yè)化和分工對組織效率進行了定義：所謂組織效率(organizationefficiency)，是指給定產品的相對生產和消費量的情況下，分工水平和結構達到最優(yōu)的狀態(tài)。隨著需要與之協(xié)調的人數(shù)也就越多，一旦其中某個環(huán)節(jié)出了問題，整個網絡就會癱瘓。在網絡組織意味著企業(yè)內部各部門、成員之間的相互合作或交易的需要變得越來越高的同時，網絡效應(networkeffect)也在不斷地加劇[6][6]楊小凱,張永生.新興古典經濟學和超邊際分析.中國人民大學出版社.2000:161,152因此，那些只對科層等級制度進行簡單修正的，只具有矩陣組織結構而不具備矩陣組織組織文化的企業(yè)將無法實現(xiàn)高效率。矩陣式結構中人員的頻繁調動使團隊合作生產的時間縮短，而無名氏定理(Folktheorem)指出，如果要使團隊成員之間的相互合作，實現(xiàn)高效率，一定的時間長度是必需的。如果職能部門派給項目部的人員經常發(fā)生變動，無疑更增加了協(xié)調的難度。現(xiàn)在，我們回過頭來再看企業(yè)內部的交易費用：如果團隊中的所有成員都能合作，矩陣組織的“不可避免的”組織成本和網絡效應從理論上將減少至零，就會具有市場和一般科層組織所不可能具有的優(yōu)勢。當然，合作不是一個占優(yōu)策略(dominantstrategy)，而是在無數(shù)多的解中的一個解。除了組織內部成員之間是長期關系的條件外，合作組織還必須具備相應的制度和條件，包括激勵(incentive)制度、高的退出成本（即比一般企業(yè)更高的收入）、合適的規(guī)模、準確快速的信息傳遞、管理層的誠信、建立共同的目標、良好的組織文化和對合作氛圍的刻意培養(yǎng)等。四、結論一般來說，在不同時進行多個項目的小規(guī)模生產情況下，由于不可能形成純項目式或矩陣式組織，職能制是最合適的；在同時存在多個項目、具有一定的規(guī)模，而企業(yè)內部網絡效應所帶來的效率損失超過矩陣式結構資源配置所帶來的好處時，采用純項目式組織是最優(yōu)的；在同時存在多個項目、具有一定的規(guī)模，而