改革不能搞單兵冒進

改革不能搞單兵冒進

在四大行中,中國銀行是最早進入國際市場。為籌劃上市，國際先進水平的咨詢機構和中介機構曾數(shù)度派出龐大的專業(yè)人員隊伍研究評價，或者協(xié)助設計這些國有銀行的內(nèi)部控制制度體系；說是充分借鑒了國際金融巨頭在公司治理、風險管理和內(nèi)部控制方面的經(jīng)驗，管理已上了新臺階。想不到的結果是最早進入國際市場的中國銀行還是成了銀行大案的“暴發(fā)戶”,大案連綿不斷。已發(fā)生的案子不僅是金額大，而且作案的有些是行長，其中占很大比例是窩案。中國銀行雙鴨山四馬路支行原行長胡偉東、原付行長王林及業(yè)務員沈洪澤、楊曉平、趙偉澤等五人未經(jīng)任何審批手續(xù)，為匯票出票人、集賢縣富強糧油貿(mào)易公司董事長兼總經(jīng)理朱德全，以朱德全名義從2003年3月開始，先后以各種名義盜用承兌匯票96張。累計金額達9。146億元，其中56張在貼現(xiàn)后、兌付期前以現(xiàn)金償還，其余匯票金額達4。325億元。其中從2005年8月至12月，開具空白銀行承兌匯票45張，票面金額合計4。325億元，在山東貼現(xiàn)后，用來做生意和炒作期貨。銀行承兌匯票是由承兌申請人簽發(fā)并向開戶銀行申請,經(jīng)銀行審查同意承兌的商業(yè)匯票.有嚴格的制度規(guī)定,有嚴密的操作流程，檢查起來也很方便，并沒有什么奧秘，想不到中國銀行雙鴨山四馬路支行頻繁出案，連續(xù)數(shù)年，報上說直至把在工作崗位上三年以上的工作人員全部進行交流后，才被發(fā)現(xiàn)！銀行對銀行承兌匯票管理是十分嚴格的。制度規(guī)定辦理銀行承兌匯票必須以商品交易為基礎，嚴禁辦理無真實貿(mào)易背景的銀行承兌匯票，且最長期限不得超過6個月；銀行按信貸原則進行管理，按流動資金貸款進行審批；按照客戶信用等級、按比例收取保證金，在按規(guī)定比例繳存保證金以后的差額部分，還要提足額有效的擔保，并開立保證金專戶實行封閉管理；銀行會計部門按“份”出售給客戶，并逐份登記；在銀行承兌匯票到期結付前，由承兌行把票據(jù)托收給出票行，出票開戶行付款給承兌行；總行對銀行承兌匯票實行總量控制，銀行對客戶的銀行承兌匯票余額應控制在其上年銷售收入的10%以內(nèi),只有經(jīng)一級分行批準，可以放寬到處20%。怎么有可能發(fā)出的竟是銀行空白承兌匯票？銀行中印、押、證都是分人管理，開一張銀行承兌匯票要經(jīng)過很多人的手，轉過幾個行，該支行四個月內(nèi)給一個單位開了45張，按“份”出售變成了平均每三天一張，竟無人覺察？開票的銀行對企業(yè)提出的申請和相關資料要認真進行審查，承兌行也要審查票面要素是否齊全、有效，背書是否連續(xù)，簽章是否規(guī)范，并按規(guī)定向承兌人開戶行辦理查詢，對查詢情況逐筆進行登記。凡金額在100萬以上的匯票要去現(xiàn)場核實。承兌行是建行，出票行每次開的金額都在八九百萬，如果去核實，定可以發(fā)現(xiàn)，可是結果是大家長期都沒有發(fā)現(xiàn)。其中有5張票面金額共4890萬元的到期銀行承兌匯票沒有出票記錄，這不是天大笑話！讓人擔心的是這些單位無論是行長還是職工好像對什么都無所謂!它從一個側面反映出我們對金融隊伍的素質培養(yǎng),群眾監(jiān)督等工作做得是多么糟糕啊!中國銀行哈爾濱河松銜支行設在一個剛剛被開發(fā)的住宅區(qū)內(nèi),根本談不上繁華,甚至有些冷清.附近沒有什么寫字樓,亦沒有什么企業(yè)，營業(yè)房面積只有100多平方，工作人員也僅六七個人?？墒怯行虚L領頭，內(nèi)外勾結，卷走了銀行存款10多億元！人民銀行分配的同城交換號不用，其業(yè)務都是透過道里支行的同城交換號進行的。由于道里支行根本難以了解客戶內(nèi)容，河松街支行實際上規(guī)避了外部監(jiān)管。一個有意長期借用，一個愿意長期被借用，還有一個該管不管，大案也由此發(fā)生。這那里像辦銀行？我們每逢案發(fā)后，我們往往把責任推給“內(nèi)外控機制”不健全，當然這種說法不無道理。但事實上不能一概而論。銀行內(nèi)部有稽核，系統(tǒng)內(nèi)也有專門監(jiān)管機構，銀監(jiān)會還有一支專業(yè)監(jiān)管隊伍，他們都到那里去了呢？當然關鍵還是行長，可是行長是實行了年薪制的啊

,并且都是大學以上的高學歷者，怎么辦起事來如此糟糕？好像一點也不懂業(yè)務。內(nèi)部無人反映，銀監(jiān)會也沒有人發(fā)覺！監(jiān)督制約機制失靈，信息反饋渠道斷層。銀行猶如一臺機器，是由許多功能鍵組成，一部分鍵功能強化了，一部分鍵功能衰退了，機器運轉照樣要出問題。細看改革后的銀行，什么事都由行長一個人說了算。行長說行，不行也行；行長說不行，行也不行。銀行自改革以來，要說最大變化，就是權力高度集中，系統(tǒng)內(nèi)權力往上收，基層行的權力越來越少；有些行把權力集中到行長一個人或幾個人手中。下崗、內(nèi)退，直至提拔、發(fā)紅包都是憑行長說了算。職工一般不敢越雷池一步。這些行也就慢慢變成“高度依賴性”組織，只要你行長開口，特別是有行長簽字的，一律照辦；行長即使違章、違法的，職工也是各人自掃門前雪。這是非常危險的。說實在的，在銀行，僅僅行長一個人是拿不走銀行錢的；要拿走銀行的錢，沒有外部勾結不行，沒有內(nèi)部配合也是不行的；要發(fā)現(xiàn)也是不難的，問題在群眾愿不愿意管，敢不敢管?，F(xiàn)在就業(yè)那么困難，工會又不會為職工說話，法院就更難了！在外部條件不好，職工的基本生活沒有保障的情況下，群眾誰敢起來說話；群眾不起來講話，最好的控制辦法都要大打折扣。銀行承兌匯票就是錢，這么重要的憑證，37張那里去了都不知道，要登報聲明作廢，你看危險不危險？沒有群眾，你老外設計的最先進的制度有什么用？這個時期，銀行的確太亂了！在出了那么多的不良資產(chǎn)以后，又出了那么多的大案，再加上一個存款小額收費問題，搞得人們心煩意亂。銀行改革怎么了？自然界萬物相處都有一個相生相克問題。所謂相克就是制衡，求的是“生態(tài)平衡”，其實體制結構也有“生態(tài)平衡”問題。銀行是由行長、中層干部、職工組成；有老職工，還有新職工；有操作手則，還有規(guī)章制度，它們也有“相生相克”的關系。行長選不好要出問題，但是僅僅一個行長好還不行，沒有中層干部的積極性，沒有群眾的積極性也不行。如果我們隨心所欲處理一個職工，不公正，會傷了一個人，損及一家，許多人也會兔死狐悲，傷了大家的積極性。行長年薪制未嘗不可，但不能搞得太懸殊。日本為什么實行終身制，有它一定道理。要想把一個行辦好，就要把人心留住，讓人人關心行，把行當成自己的家。行長的權威不是壓出來的，是以身作則做出來的。有話要讓人家說，任務完成得好了,大家都有點獎勵，不能讓行長一個獨得。群眾有話不敢說，不是一件好事情。中行雙鴨山支行出了那么大的事情，全行鴉雀無聲是一個強烈信號，它告誡人們：我們改革出了問題。行長年薪制滿足不了某些行長的私欲膨脹,權力往上集中有時會給某些行長貪污提供了方便，銀行股份化又怎能解決銀行的全部問題？關鍵是要設法使每個功能鍵、每個人都發(fā)揮作用。有相生必須要有相克。制度制約是一個方面，法律、紀律約束當然重要，但是少不了群眾監(jiān)督。只有在群眾熱愛行