電力公司績效管理

-電力公司績效管理存在的問題電力公司原績效管理方案實(shí)施2年時間，由于缺乏績效管理技術(shù)的支持和系統(tǒng)的思考，存在著以下一些問題：（1）績效管理理念存在偏差電力公司之前制定的考核細(xì)則理念存在一定的偏差，從用電、生產(chǎn)、安全等方面設(shè)置的上百條的紀(jì)律和禁令，對部門的考核以扣分為主，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績效考核無非是找出員工的錯誤加以懲罰，就是挑毛病，因此，員工對此存在一定的抵觸情緒，不理解不接納績效考核，最終導(dǎo)致考核方案的實(shí)施效果打了折扣。可見，這種績效考核方式將焦點(diǎn)集中在容易犯的一些錯誤上，而忽視了從正面去激勵組織去創(chuàng)造更高的業(yè)績，影響了員工的士氣，最終不能達(dá)到提高公司績效的目的。（2）與戰(zhàn)略連接不緊密戰(zhàn)略管理為績效管理提供方向和目標(biāo)，績效管理是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地實(shí)施的有效保障。電力公司在之前制定的績效考核方案時出現(xiàn)的問題是：部門層面的考核內(nèi)容和組織戰(zhàn)略脫節(jié)。比如，在一些績效評估方案中，羅列了需要許多非關(guān)鍵績效考核內(nèi)容，如出勤情況、實(shí)行24小時值班制度等。（3）沒有突出重點(diǎn)，求大求全在制定基層單位的考核內(nèi)容時，電力公司羅列了上百條考核的內(nèi)容，求大求全，幾乎涉及到基層單位工作的所有方面，并沒有提煉形成關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣導(dǎo)致的后果就是無法體現(xiàn)出基層單位核心工作的重要性，無法引導(dǎo)基層單位負(fù)責(zé)人抓住工作的重心，而將精力集中在一些無關(guān)緊要的事務(wù)性工作上。同時，這種考核操作起來也比較繁瑣，花費(fèi)了職能部門和基層單位的大量時間，引起了基層單位的一些怨言。（4）評分標(biāo)準(zhǔn)隨意評分標(biāo)準(zhǔn)時績效管理方案中的重點(diǎn)，必須制定科學(xué)合理的評分方式，并設(shè)置績效考核等級，電力公司原來的績效考核方案中設(shè)置了對一些違反工作要求的減分標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置較為隨意，缺乏可參照的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有與考核等級相聯(lián)系，導(dǎo)致評分結(jié)果缺乏可比性。（5）考核結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用，缺乏激勵績效評估結(jié)果作為組織行為和員工行為是否符合組織戰(zhàn)略的預(yù)警器，應(yīng)該被“建設(shè)性”地使用。比如，根據(jù)員工的績效評估結(jié)果制定員工的個性化能力提升方案等。電力公司之前進(jìn)行績效評估最主要目的是用于做薪酬方面的決策，即主要作為獎金發(fā)放的依據(jù)。雖然獎金可能激勵員工在新的考核周期提升績效，但是員工業(yè)績不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知識欠缺，單靠獎金激勵難以實(shí)現(xiàn)績效提升。（6）缺乏績效溝通績效管理的精髓是持續(xù)性改進(jìn)。如果在實(shí)施績效管理時，把績效評估看成是績效管理的全部，就會導(dǎo)致政府部門過分關(guān)注對結(jié)果的考核和衡量，而忽略了驅(qū)使結(jié)果達(dá)成的重要因素，忽略了績效改進(jìn)，進(jìn)而忽略了產(chǎn)生高績效的源動力。電力公司之前的績效管理主要關(guān)注績效評估這一環(huán)節(jié)，主要對錯誤進(jìn)行懲罰，希望通過懲罰強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到希望的績效。但是由于主管人員與員工之間缺乏績效的溝通，員工不知道該達(dá)到什么樣的水平；由于缺乏對過程的輔導(dǎo)和及時反饋，員工對自己績效狀況處于被動狀態(tài)，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并糾錯；由于缺少必要的績效反饋，員工對績效考評結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低；由于缺少對問題的分析，員工不知道業(yè)績不佳的原因，不能很好的加以總結(jié)并提出改進(jìn)措施，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。4電力公司績效管理方案再設(shè)計4.1設(shè)計前期準(zhǔn)備工作為確保績效管理體系建設(shè)的順利推進(jìn)，電力公司成立了專門的工作小組，并由總經(jīng)理親自擔(dān)任工作小組的組長，從以下五個方面進(jìn)行績效管理體系設(shè)計的前期準(zhǔn)備工作。（1）明確戰(zhàn)略績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，為避免戰(zhàn)略和績效“兩張皮”的現(xiàn)象，電力公司根據(jù)上級主管單位的工作指導(dǎo)思路，明晰了未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為2009年的年度工作計劃和重點(diǎn)工作。（2）梳理部門職能成立了用電檢查部門和機(jī)關(guān)事務(wù)中心，新的組織架構(gòu)成立后，組織綜合管理部對各部門職能進(jìn)行進(jìn)一步的梳理，消除原來存在的職能空白和交叉。（3）崗位工作分析組織架構(gòu)的調(diào)整帶來了崗位設(shè)置以及崗位職責(zé)的變化，為明確崗位職責(zé)，形成完善的崗位體系，并為崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的提煉打好基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部組織開展了崗位工作分析，通過對工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——各崗位的崗位說明書。（4）內(nèi)部調(diào)研績效管理體系的成功實(shí)施依賴于廣大基層員工的積極參與及群策群力，為充分了解基層員工對績效管理的看法和建議，并滿足員工的參與感，績效工作小組設(shè)計了員工調(diào)研問卷，按比例在各類崗位員工中發(fā)放了100余份，在基層員工層面收集了較為全面的信息。以下是調(diào)研問卷的問題示例：（5）前期宣傳企業(yè)變革成功的關(guān)鍵在于理念的轉(zhuǎn)變，績效管理體系在電力公司的導(dǎo)入也是同樣的道理，員工從不知績效管理為何物到完全掌握績效管理的方法和技術(shù)，必須借助各種途徑在員工內(nèi)心播下績效的種子，通過施肥、除草，讓其生根發(fā)芽，這樣才能確?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)內(nèi)部長成參天大樹。為此，公司通過多次大型培訓(xùn)，灌輸績效管理的基本理念，激發(fā)員工思想的碰撞；在各種宣傳平臺上對績效管理的概念進(jìn)行宣傳，如企業(yè)內(nèi)刊、宣傳欄、內(nèi)網(wǎng)等等，以營造績效管理變革的氛圍；印發(fā)卡通人物宣傳冊，通過喜聞樂見的形式加強(qiáng)員工的印象；在公司辦公樓人流較大的位置設(shè)置展架對績效管理變革進(jìn)行宣傳等。4.2設(shè)計基本原則及理念4.2.1績效管理的基本原則為了實(shí)現(xiàn)一個多層復(fù)雜組織的績效管理體系設(shè)計，在設(shè)計電力公司績效管理體系時，工作小組統(tǒng)一了思想，提出必須堅持了以下四項(xiàng)基本原則：（1）分級管理、逐級考核的原則；（2）公開、公正、公平的原則；（3）企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相統(tǒng)一的原則；（4）重大事件“一票否決”的原則。這里的重大事件是指重大安全生產(chǎn)事故、影響較大的行風(fēng)事件和黨風(fēng)廉政建設(shè)事故。4.2.2績效管理體系設(shè)計的理念堅持正確的設(shè)計理念是確?？冃w系科學(xué)性和實(shí)效性的必要前提，因此，電力公司績效工作小組一再強(qiáng)調(diào)要遵循以下六條設(shè)計理念：（1）在內(nèi)容上，體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合，并體現(xiàn)將企業(yè)財務(wù)結(jié)果、經(jīng)營過程、安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工成長等方面的全面整合。（2）在系統(tǒng)上，體現(xiàn)組織績效和崗位績效的有機(jī)結(jié)合，組織的績效即部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績績效。（3）在管理工具上，采用了平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。（4）在績效管理實(shí)施時，強(qiáng)調(diào)全程溝通，建立全程性的績效管理。（5）在結(jié)果上，強(qiáng)調(diào)與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位之間的橫向比較，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃。（6）在績效結(jié)果的運(yùn)用上，堅持將員工績效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方面的綜合運(yùn)用。4.3設(shè)計主要內(nèi)容4.3.1指標(biāo)體系（1）電力公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，簡稱KPI）是衡量各崗位員工關(guān)鍵工作成果完成情況的參數(shù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)有各種不同的分類，比如根據(jù)KPI指標(biāo)能否被量化進(jìn)行考核，將KPI指標(biāo)分為定量KPI和定性KPI；根據(jù)KPI指標(biāo)影響的環(huán)節(jié)，可分為過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)。在電力公司的績效指標(biāo)體系中，工作小組按照平衡計分卡的四個方面，將KPI分為財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營類及學(xué)習(xí)成長類四類指標(biāo)。（2）電力公司關(guān)鍵績效指標(biāo)提煉的原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自對電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，應(yīng)該要反映公司關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營活動情況，同時也要反映被考核者最重要的工作成果的指標(biāo)，具體來說就是將電力公司5大目標(biāo)的分解及崗位重要職責(zé)結(jié)合起來提煉KPI，并在提煉KPI的過程中遵循以下原則：①結(jié)果導(dǎo)向原則。KPI主要側(cè)重于對被考核者工作成果的考核；②可控性原則。KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；③可衡量性原則。KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)；④一致性原則。KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（3）電力公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)①來自于對電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于電力公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，含義在于，KPI是對電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，也就是對5大目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)電力公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。②關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。③KPI衡量的是重點(diǎn)經(jīng)營活動，而不是對所有操作過程的反映。對電力公司來說，每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，比如市場營銷部部長和生產(chǎn)技術(shù)部部長，兩個崗位的職責(zé)千差萬別，而高層管理人員的工作任務(wù)更加廣泛，不管怎樣都必須做到：KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。④KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，它不是以上壓下的工具，也不是由本職職位自行制定的，KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI指標(biāo)的制定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，KPI指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等都需要考核者同被考核者進(jìn)行充分溝通，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)，這樣，使得被考核者對自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)，并承諾對KPI指標(biāo)的完成[14]。（4）績效指標(biāo)的提煉：①電力公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的提煉在提煉電力公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，工作小組借助了平衡計分卡（theBalancedScorecard）的方法。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡計分卡，88%的公司提出平衡計分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實(shí)施是有幫助的，目前平衡計分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施[15]。根據(jù)平衡計分卡的理念，結(jié)合電力公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（包括5大目標(biāo)），工作小組描繪出公司的戰(zhàn)略地圖，通過可視化的方式來管理戰(zhàn)略，并與公司各級員工進(jìn)行廣泛的溝通，使戰(zhàn)略深入人心。電力公司的戰(zhàn)略地圖如下：圖4.3.2電力公司戰(zhàn)略地圖內(nèi)部內(nèi)部運(yùn)營角度學(xué)習(xí)成長角度財務(wù)角度客戶角度提高利潤公司發(fā)展目標(biāo)提高供電可靠性減少停電次數(shù)確保電壓合格達(dá)成安全目標(biāo)開展安全活動實(shí)施電網(wǎng)工程建設(shè)提高工程質(zhì)量提高售電量確保電費(fèi)回收加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)落實(shí)黨建宣傳工作加強(qiáng)人力資源管理完成培訓(xùn)計劃推行三項(xiàng)改革提高全員勞動生產(chǎn)率提高售電收入降低售電成本開展節(jié)能降損建立績效管理體系提高公司未來發(fā)展的潛力控制成本費(fèi)用按時完成投資計劃執(zhí)行項(xiàng)目概預(yù)算提高售電單價提高總資產(chǎn)報酬率加強(qiáng)信息化建設(shè)戰(zhàn)略地圖制定后，通過將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化成電力公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)，來衡量公司戰(zhàn)略的進(jìn)展情況。以下是電力公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的轉(zhuǎn)化表：表4.3.1電力公司級指標(biāo)轉(zhuǎn)化表類別戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)類提高總資產(chǎn)報酬率提高售電收入提高利潤水平降低售電成本控制成本費(fèi)用總資產(chǎn)報酬率售電收入利潤增長率單位售電成本費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率客戶類提高售電量提高售電單價確保電費(fèi)回收加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)售電量平均售電單價電費(fèi)回收率客戶滿意率內(nèi)部運(yùn)營類提高供電可靠性確保電壓合格減少停電次數(shù)開展安全活動提高工程質(zhì)量完成投資計劃執(zhí)行項(xiàng)目概預(yù)算建立績效管理體系推行三項(xiàng)改革開展節(jié)能降損供電可靠率電壓合格率臨時停電次數(shù)安全目標(biāo)控制率安全活動計劃完成率工程項(xiàng)目概算執(zhí)行率投資計劃完成率工程質(zhì)量一次合格率績效管理工作成效綜合線損率學(xué)習(xí)成長類落實(shí)黨建宣傳工作提高全員勞動生產(chǎn)率加強(qiáng)信息化建設(shè)完成培訓(xùn)計劃黨建宣傳工作情況勞動生產(chǎn)率信息化項(xiàng)目計劃完成率培訓(xùn)計劃完成率②績效指標(biāo)的分解工具電力公司的指標(biāo)分解采用的工具主要包括指標(biāo)分解矩陣、魚骨圖以及關(guān)鍵成功因素法等。首先看指標(biāo)分解矩陣，如下表4.3.2，縱欄為需進(jìn)行分解的績效指標(biāo)，橫欄為可能涉及的崗位，通過指標(biāo)分解矩陣，建立了績效指標(biāo)與崗位的聯(lián)系，這種聯(lián)系又分為驅(qū)動責(zé)任和結(jié)果責(zé)任。驅(qū)動責(zé)任要求從崗位的職責(zé)出發(fā)，尋找出影響這項(xiàng)指標(biāo)的驅(qū)動因素，結(jié)果責(zé)任則說明該崗位需要直接承擔(dān)這項(xiàng)指標(biāo)。表4.3.2指標(biāo)分解矩陣[16]指標(biāo)類型序號指標(biāo)名稱營銷副總工程副總生產(chǎn)副總計量副總紀(jì)委書記財務(wù)類1利潤增長率√財務(wù)類2售電收入√財務(wù)類3費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率√√√√√客戶類4售電量√√√客戶類5電費(fèi)回收率√客戶類6平均售電單價√客戶類7客戶滿意率√內(nèi)部運(yùn)營類8安全目標(biāo)控制率√內(nèi)部運(yùn)營類9安全工作計劃完成率√內(nèi)部運(yùn)營類10臨時停電次數(shù)√√內(nèi)部運(yùn)營類11電壓合格率√內(nèi)部運(yùn)營類12綜合線損率√√√內(nèi)部運(yùn)營類13工程項(xiàng)目概算執(zhí)行率√內(nèi)部運(yùn)營類14投資計劃完成率√內(nèi)部運(yùn)營類15工程質(zhì)量合格率√內(nèi)部運(yùn)營類16績效管理工作成效√學(xué)習(xí)成長類17黨建宣傳工作成效√學(xué)習(xí)成長類18培訓(xùn)計劃完成率√學(xué)習(xí)成長類19信息化項(xiàng)目計劃完成率√學(xué)習(xí)成長類20全員勞動生產(chǎn)率√其次是“魚骨圖解法”，該方法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。其主要步驟包括：——確定個人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；——確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；——確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；——關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí)。以下是在電力公司用魚骨圖解法對線損率指標(biāo)進(jìn)行分解的一個示例：圖4.3.3魚骨圖解法[17]關(guān)鍵成功要素法（CSF）是由美國麻省理工學(xué)院的一個研究小組提出的分析方法，其核心思想是找到影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的成功關(guān)鍵因素，并對它們給予足夠的關(guān)注，通過控制它們來達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)[18]。以下是關(guān)鍵成功要素法在電力公司對關(guān)鍵舉措進(jìn)行分解的一個示例：圖4.3.4關(guān)鍵成功要素法③電力部門及崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)的提煉通過應(yīng)用以上指標(biāo)分解工具，將電力公司級的績效指標(biāo)層層分解，落實(shí)到職能部門、二級單位及相應(yīng)的崗位，成為部門及崗位績效指標(biāo)的一個重要來源，也體現(xiàn)出從部門和崗位的角度對公司戰(zhàn)略的承接，將部門和員工的工作與戰(zhàn)略緊密相連，從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的“落地”。在指標(biāo)分解過程中，還可以將指標(biāo)目標(biāo)值的分配結(jié)合起來，將目標(biāo)值落實(shí)到相應(yīng)部門，以營銷副總的指標(biāo)分解為例：表4.3.3營銷副總指標(biāo)分解表指標(biāo)類型指標(biāo)名稱市場營銷部供電所1供電所2供電所3供電所4…合計財務(wù)類售電收入90002200540390350…9000客戶類售電量150004000700600500…15000客戶類電費(fèi)回收率100%100%100%100%100%…100%內(nèi)部運(yùn)營類綜合線損率12%7%15%11%10%…12%通過以上步驟，將營銷副總涉及的指標(biāo)分解到相應(yīng)的職能部門和二級單位，同時也明確了各單位指標(biāo)的目標(biāo)值，為績效合約的編寫提供了數(shù)據(jù)支持。同樣，部門指標(biāo)通過再次運(yùn)用上述工具，將部門指標(biāo)分解至崗位，以某供電所的指標(biāo)為例，全所共25名抄表員，指標(biāo)分解如下表所示，其中售電量指標(biāo)以抄表員負(fù)責(zé)的臺區(qū)和戶數(shù)為依據(jù)，按負(fù)荷預(yù)測進(jìn)行售電量、線損指標(biāo)分配：表4.3.4部門指標(biāo)分解表指標(biāo)類型指標(biāo)名稱抄表員合計12345…財務(wù)類售電收入110881656570…2200客戶類售電量220160300110120…4000客戶類電費(fèi)回收率100%100%100%100%100%…100%內(nèi)部運(yùn)營類綜合線損率5.7%5.6%4.8%8.2%6.7%…7%將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和崗位之后，部門及崗位的績效指標(biāo)還來源于從部門和崗位職責(zé)提煉出來的績效指標(biāo)，只有將兩者結(jié)合起來，才能確保部門及崗位績效指標(biāo)的全面性，為部門及崗位職責(zé)的履行打好基礎(chǔ)。以下就是從電力公司市場營銷部的職責(zé)提煉指標(biāo)的示例：圖4.3.5部門績效指標(biāo)提煉過程關(guān)鍵工作成果關(guān)鍵工作成果主要職責(zé)負(fù)責(zé)做好負(fù)荷預(yù)測，制定公司全年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并以供電所為單位，按照線路、臺區(qū)進(jìn)行指標(biāo)制定和分解。負(fù)責(zé)公司各級線損的考核和節(jié)能降損管理工作。負(fù)責(zé)理論線損計算的計算、指導(dǎo)等工作。負(fù)責(zé)公司日常營業(yè)的管理工作，做好抄、核、收工作的指導(dǎo)、檢查、考核和督促，準(zhǔn)確及時完成抄表、審核、發(fā)行和電費(fèi)回收工作。負(fù)責(zé)業(yè)擴(kuò)工作的流程傳遞和營業(yè)歸檔工作。制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并分解至各個供電所節(jié)能降損方案理論線損檢查表電量數(shù)據(jù)回收電費(fèi)業(yè)擴(kuò)申請審核結(jié)果收取業(yè)擴(kuò)費(fèi)用客戶檔案KPI負(fù)荷預(yù)測準(zhǔn)確率營銷指標(biāo)分解下達(dá)情況降損方案編制情況理論線損計算準(zhǔn)確率檢查工作執(zhí)行情況實(shí)抄率電費(fèi)差錯率電費(fèi)回收率業(yè)擴(kuò)審核及時性業(yè)擴(kuò)費(fèi)用回收率客戶檔案歸檔率部門及崗位績效指標(biāo)進(jìn)行匯總后，就可以編寫績效指標(biāo)庫?？冃е笜?biāo)庫是指標(biāo)體系的關(guān)鍵成果文件，在績效指標(biāo)庫中對績效指標(biāo)進(jìn)行解釋和說明，并明確適用崗位、信息來源文件以及信息提供部門，使得考核雙方對指標(biāo)有共同的認(rèn)識，統(tǒng)一統(tǒng)計的口徑和計算公式。以下是績效指標(biāo)庫的示例。表4.3.5績效指標(biāo)庫指標(biāo)類型序號指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/計算公式適用崗位信息來源文件信息提供部門財務(wù)類1售電收入考核期內(nèi)售電收入的總金額部長財務(wù)報表財務(wù)部財務(wù)類2售電量考核周期內(nèi)銷售的總電量部長、營業(yè)技術(shù)員、大客戶技術(shù)員營銷財務(wù)報表市場營銷部財務(wù)類3購電量考核周期內(nèi)購買的總電量部長、營業(yè)技術(shù)員、大客戶技術(shù)員營銷財務(wù)報表市場營銷部財務(wù)類4平均購電單價考核周期內(nèi)平均購電單價部長營銷財務(wù)報表市場營銷部財務(wù)類5平均售電單價考核周期內(nèi)平均售電單價部長、營業(yè)技術(shù)員、大客戶技術(shù)員營銷財務(wù)報表市場營銷部4.3.2運(yùn)作體系績效管理是一個復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績效管理體系的相關(guān)功能。績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)形成一個循環(huán)的封閉系統(tǒng)，通過周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷提高公司的績效水平圖4.3.6績效管理循環(huán)績效計劃績效計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效反饋（1）績效計劃績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理體系的主要平臺和關(guān)鍵手段?？冃в媱澥潜辉u估者和評估者雙方對組織和員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，是考核雙方對績效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程。溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級部門，最終落實(shí)到個人。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保電力總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。①制定績效計劃的一般原則系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與電力公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。突出重點(diǎn)原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)。KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果，同時被考核者的KPI最好不少于5個，但最多不要超過10個。全員參與原則。在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級考核者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W(xué)合理。②績效考核關(guān)系及考核周期績效考核關(guān)系及考核周期根據(jù)不同層級的員工有不同的安排，如下表所示：表4.3.6績效考核關(guān)系及評估周期崗位類別考核關(guān)系考核周期層級考核周邊績效考核年度季度月度公司高層√√職能部門負(fù)責(zé)人√√√√職能部門副職√√√二級單位負(fù)責(zé)人√√√二級單位副職√√√一般崗位√√√③績效計劃的制定制定績效計劃的過程即電力經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是考核雙方就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值以及評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。電力公司建立了業(yè)績對話會的形式對績效目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，一般業(yè)績對話會既要對上期的績效成績進(jìn)行評議，又要對下期工作目標(biāo)計劃進(jìn)行確認(rèn)。績效計劃環(huán)節(jié)最為重要的產(chǎn)出就是績效合約，公司（部門）績效合約的要素主要包括以下幾方面：指標(biāo)名稱含義：公司（部門）績效計劃中包括的各類KPI指標(biāo)。根據(jù)電力發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定電力的年度績效計劃。包括對公司完成經(jīng)營計劃影響最大的KPI指標(biāo)，從指標(biāo)庫中選取相應(yīng)的指標(biāo)寫入績效合約，指標(biāo)數(shù)量一般為5-10個，在實(shí)際操作中可以超過10個，比如在選取供電所的績效指標(biāo)過程中，指標(biāo)數(shù)量達(dá)到了14個，但總體來說，指標(biāo)數(shù)量需要逐步往精簡的方向發(fā)展。如果計劃的工作在指標(biāo)庫中沒有相應(yīng)的衡量指標(biāo)，則需要提煉新的指標(biāo)，并對指標(biāo)庫進(jìn)行調(diào)整更新。指標(biāo)選取過程中，還需進(jìn)一步對指標(biāo)實(shí)操性進(jìn)行檢驗(yàn)，實(shí)操性檢驗(yàn)需遵循的六項(xiàng)原則：——該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？——該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？——該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計算不準(zhǔn)確？——該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？——該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？權(quán)重含義：列出各項(xiàng)績效指標(biāo)的重要程度，以體現(xiàn)工作對公司整體績效的影響程度。權(quán)重的確定需要綜合考慮指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素，與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；權(quán)重以百分?jǐn)?shù)來表示，一般設(shè)為5%的整數(shù)倍，每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不少于5%，不高于40%。無論選取幾個指標(biāo)，各指標(biāo)權(quán)重之和為100%。需要注意的是，指標(biāo)的權(quán)重只能跟同一崗位的其他指標(biāo)相比較，而不能在不同崗位之間進(jìn)行比較。指標(biāo)權(quán)重的確定還有一種定量的方法，既交互式分析法，將指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，通過計算比較的結(jié)果來確定權(quán)重。以下是一個示例。表4.3.7績效指標(biāo)權(quán)重交互式分析表指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8合計D/P權(quán)重（D）KPI1112111298.04%10%KPI23211112119.82%10%KPI332211121210.71%10%KPI423211121210.71%10%KPI533331231816.07%15%KPI633333232017.86%20%KPI733332231916.96%15%KPI82222111119.82%10%總計（P）112100%100%注：選1：相對比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對比較的KPI更重要；權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù)目標(biāo)值含義：對關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況提出的要求。目標(biāo)值需從上至下進(jìn)行落實(shí)分解，一般員工承接部門負(fù)責(zé)人分解的指標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人承接分管副總的指標(biāo)，而副總則承接整個公司的指標(biāo)。對于二級單位負(fù)責(zé)人定量指標(biāo)的目標(biāo)值，由專業(yè)管理部門從全公司的角度進(jìn)行分解下達(dá)，如售電量指標(biāo)，由市場營銷部進(jìn)行分解下達(dá)。定性指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本、風(fēng)險五個因素進(jìn)行細(xì)化描述。評分標(biāo)準(zhǔn)含義：對該項(xiàng)指標(biāo)的完成情況設(shè)定評分的方法，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。評分標(biāo)準(zhǔn)是績效合約編寫的重點(diǎn)和難點(diǎn)，對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)有不同的評分方法，定性指標(biāo)采用的是加減分的方法，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)值確定評分的標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)的基準(zhǔn)分為60分，基本完成目標(biāo)得基準(zhǔn)分，超過基本要求加分，低于基本要求減分。定量指標(biāo)設(shè)定努力值和底限值，比如設(shè)備完好率的目標(biāo)值為95%，努力值為100%，底限值為88%，則采用以下公式計算：當(dāng)實(shí)際完成值<底限值時，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>努力值時，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?lt;實(shí)際完成值<目標(biāo)值時，考核得分＝60×(實(shí)際完成值－底限值)/(目標(biāo)值－底限值)；當(dāng)目標(biāo)值<實(shí)際完成值<努力值時，考核得分＝60＋[40×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(努力值－目標(biāo)值)]以上計算公式如下圖所示：圖4.3.8定量指標(biāo)計算方法評價分?jǐn)?shù)評價分?jǐn)?shù)060100通過確定目標(biāo)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過努力值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值目標(biāo)值努力值通過確定底限值、目標(biāo)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度根據(jù)以上績效合約編寫的要求，以下提供了電力公司市場營銷部業(yè)績合約的一個示例：表4.3.8績效合約編號類別指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)評分加權(quán)分值評分說明1財務(wù)類部門成本預(yù)算達(dá)成率5%底限值：110%目標(biāo)值：100%努力值：90%底限值：0分目標(biāo)值：60分努力值：100分2財務(wù)類銷售毛利率15%底限值：10%目標(biāo)值：15%努力值：20%連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法3客戶類售電量10%底限值：0.9萬千瓦目標(biāo)值：1.18萬千瓦時努力值：1.5萬千萬連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法4客戶類平均售電單價15%底限值：0.5元/度目標(biāo)值：0.6元/度努力值：0.8元/度連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法5客戶類部門協(xié)作滿意度10%積極配合其他部門工作。通過調(diào)查獲得滿意度的結(jié)果加分：公司排名第一加40分，第二名加30分，第三名15分扣分：公司倒數(shù)第一扣40分，倒數(shù)第二名扣30分，倒數(shù)第三名扣15分6內(nèi)部運(yùn)營類綜合線損率15%底限值：10%目標(biāo)值：8%努力值：7%連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法7內(nèi)部運(yùn)營類基層單位監(jiān)督指導(dǎo)情況15%每月對基層單位檢查指導(dǎo)一次，覆蓋率達(dá)60%，針對檢查情況有整改建議加分：覆蓋率每提高5%加5分，檢查深入，整改建議充分，有亮點(diǎn)，每項(xiàng)加5分扣分：未開展工作該項(xiàng)不得分，覆蓋率每降低5%扣5分，整改建議不明確，每項(xiàng)扣5分8內(nèi)部運(yùn)營營銷分析情況10%每月15日前定期組織營銷分析，內(nèi)容涵蓋所有營銷業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)充分，分析較為深入，為營銷工作提出改善建議加分：每月營銷分析深入，較以往有明顯改善，有利于營銷業(yè)務(wù)的提升每次加15分，100分封頂扣分：每少一次扣20分，每延遲1天扣5分，內(nèi)容缺少一項(xiàng)每項(xiàng)扣10分，數(shù)據(jù)不足每次扣5分，沒有對比分析每次扣10分9學(xué)習(xí)成長培訓(xùn)計劃完成率5%底限值：80%目標(biāo)值：90%努力值：100%連續(xù)變化的業(yè)績分值計算方法（2）績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是績效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。績效目標(biāo)設(shè)定以后，考核者的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績操作能力，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。作為考核者，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。電力公司建議的績效輔導(dǎo)方式主要以溝通為主，一般選擇以下幾種方式：每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣；定期召開工作例會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；督促每位員工定期進(jìn)行簡短的書面工作報告；當(dāng)出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。在績效體系運(yùn)行初期，為確?？己苏哒嬲龑?shí)施了績效輔導(dǎo)，公司要求提交《績效輔導(dǎo)記錄表》對這一行為提供書面證明。（3）績效考核績效考核的目的是對過去的實(shí)際績效與計劃績效間的差異作一次正式評價以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效。電力公司績效考核的關(guān)鍵步驟包括以下幾點(diǎn)：=1\*GB3①績效數(shù)據(jù)的收集綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)組織部門績效考核數(shù)據(jù)的收集，有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門將每個考核期內(nèi)被考核部門績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報綜合事務(wù)部，綜合事務(wù)部審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取，如部門協(xié)作滿意度等，這些指標(biāo)數(shù)據(jù)采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要選擇列入《績效合約》，以適當(dāng)減少采集的頻率。為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報批。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。=2\*GB3②績效考核的操作綜合事務(wù)部將收集的數(shù)據(jù)根據(jù)需要提供各考核者，考核者再依據(jù)被考核部門的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值，對比目標(biāo)值，計算各項(xiàng)指標(biāo)得分，填寫《績效合約》中得分部分，如需說明的，在備注欄注明。在考核期結(jié)束后5-10日內(nèi)，綜合事務(wù)部收集對考核者對被考核部門的當(dāng)期績效評分結(jié)果，填寫《部門季度考核統(tǒng)計表》。綜合事務(wù)部審核各考核結(jié)果后，形成電力績效考核分析報告，交電力績效管理委員會審批，確定最終考核結(jié)果?？己私Y(jié)果直接影響本考核期的績效工資，間接影響年度考核結(jié)果。在年底考核中，年度績效均不再單獨(dú)考核，其考核結(jié)果為當(dāng)年績效考核期考核結(jié)果的均值。=3\*GB3③績效考核等級確定績效管理委員會集體評議結(jié)果作為部門當(dāng)期考評得分，并按照考評得分確定組織考評等級。表4.3.9部門績效考核等級表績效分值區(qū)間100－9190-7675-6059-4140及以下績效等級ABCDE=4\*GB3④員工考核結(jié)果的分布為體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效，將員工績效考核結(jié)果的分布跟部門考核結(jié)果掛鉤，績效結(jié)果為優(yōu)秀的部門，其優(yōu)秀員工的比例更高，反之則低。以下是電力公司員工績效考核結(jié)果分布表：表4.3.10員工績效考核結(jié)果分布表員工考評結(jié)果（%）部門考評結(jié)果ABCDEA15256000B10206550C5157055D01570105E01070155（4）績效反饋業(yè)績反饋包括集體對話形式和單獨(dú)對話形式，即業(yè)績對話會和績效面談，另外，為確保績效考核的公平性，還設(shè)置了績效申訴，為員工提供糾正考核偏差的通道。=1\*GB3①業(yè)績對話會季度部門績效考核結(jié)束后5天內(nèi)，由綜合事務(wù)部組織召開業(yè)績對話會，既對上個考核周期工作進(jìn)行總結(jié)，同時也對下個考核周期的工作計劃進(jìn)行規(guī)劃、分解，并明確需要采取哪些行動來支持這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[19]。會議目的：對績效計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，提出改進(jìn)意見，以確保總體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人、二級單位負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員會議時間：季度會議：四、七、十月上旬，6個小時會議議程：總經(jīng)理回顧上季度經(jīng)營整體態(tài)勢（0.5h）；綜合事務(wù)部主任介紹總體經(jīng)營計劃執(zhí)行情況（0.5h）；綜合事務(wù)部主任主持，各職能部門、二級單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職，呈報上季度績效合約完成情況及本季度計劃安排，明確改進(jìn)方向，接受與會人員質(zhì)詢（各0.5h）；各分管副總發(fā)言，總結(jié)分管領(lǐng)域績效表現(xiàn)（0.5h）；總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。（0.5h）會議規(guī)則：各職能部門、二級單位對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表（不超過10頁）；出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的工作思路；與會人員對各單位有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對績效目標(biāo)的調(diào)整修正要求有終決權(quán)。需提前準(zhǔn)備的材料：各單位提前1周作出對績效計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措，并就本季度業(yè)績目標(biāo)達(dá)成共識；綜合事務(wù)部在會前3天對本季度計劃完成情況做出差距分析并找出主要問題點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會人員。會后后續(xù)活動：綜合事務(wù)部總結(jié)、下達(dá)會議結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人；綜合事務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時向總經(jīng)理及有關(guān)部門通報。=2\*GB3②績效面談績效考核周期完成后的輔導(dǎo)也即績效面談。在績效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在一個考核周期終了，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理，部門經(jīng)理與下屬應(yīng)進(jìn)行面對面的溝通，對被考核者的績效作出評價。每個績效考核周期完成后，各級考核者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)下屬的績效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)原因，尋找解決問題的方案，這種溝通應(yīng)該是一對一的正式溝通，并做好溝通記錄?？冃Ч芾淼哪康闹皇且页霾蛔闩c改進(jìn)方向，因此在績效面談中，考核者有必要借助績效診斷箱，對下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。一般從三個方面進(jìn)行分析：——知識。是否因?yàn)閱T工相關(guān)知識的不足影響到績效的產(chǎn)出？是哪些知識上的不足？如何彌補(bǔ)？——技能。是否因?yàn)閱T工技能的不足影響到績效的產(chǎn)出？如何彌補(bǔ)？——外部障礙。是否因?yàn)橥獠織l件的問題影響到績效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎樣改善？在績效面談前，考核者應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)準(zhǔn)備：收集考核相關(guān)資料，包括工作記錄，工作臺帳，績效考核表；明確需要通過面談達(dá)到的目標(biāo)；決定面談的適宜時間、地點(diǎn)、資料等?？己苏叩目冃嬲勚饕懻摯_認(rèn)三個問題：對上個考核周期的考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)；考核者對下屬下階段工作的期望與要求，以及下屬對完成工作所需要的支持，并對工作目標(biāo)達(dá)成一致。績效面談中要注意避免的問題：肯定成績少，指出不足及改進(jìn)多，對員工激勵不夠。單向溝通多，下屬正式表達(dá)意見機(jī)會少，考核者不對下屬感受負(fù)責(zé)。溝通時說服下屬接受考核多，真正解決問題少。在面談的過程中，考核者應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。一般規(guī)模小、人數(shù)不多的部門建議由部門經(jīng)理與員工親自進(jìn)行面談，人數(shù)比較多的部門可以由部門副經(jīng)理或者直接負(fù)責(zé)主管、班長代為執(zhí)行，但最后結(jié)果需要部門經(jīng)理確認(rèn)，員工對面談不一致的，應(yīng)先通過部門經(jīng)理進(jìn)行申述溝通。=3\*GB3③業(yè)績申訴申訴的條件：在考核結(jié)束后，員工如對考核結(jié)果感到不滿意，有權(quán)在績效反饋面談后2日內(nèi)，直接向隔級上級書面申訴，逾期視為默認(rèn)考核結(jié)果，不予受理；隔級上級在接到員工書面申訴3日內(nèi)未予受理，或員工對處理結(jié)果仍不滿意，可以向綜合事務(wù)部提起書面申訴。申訴的處理：綜合事務(wù)部在接到正式書面申訴后3日內(nèi)必須對申訴人確認(rèn)并對其申訴報告進(jìn)行審核，最終將審核處理意見提交績效管理委員會。如逾期沒有受理，申訴人可直接向績效管理委員會再次提起書面申訴；績效管理委員會根據(jù)綜合事務(wù)部提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、申訴人的考核者、申訴人隔級上級、綜合事務(wù)部經(jīng)理組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由綜合事務(wù)部將結(jié)果反饋給申訴人；如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評審會需要按月度、季度或年度考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考核，此次考核結(jié)果即該員工月度、季度或年度考核成績，考核結(jié)果存檔并反饋申訴人本人；申訴評審會還需要確定考核者對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核者在考核過程確有不公平行為并確有相關(guān)工作證據(jù)，公司將采取相應(yīng)的處罰措施；績效管理委員會的評審結(jié)果為員工申訴的最終結(jié)果。4.3.3支撐體系績效結(jié)果的運(yùn)用是績效管理支撐體系的重要內(nèi)容，它既是整個績效管理系統(tǒng)的終點(diǎn)，又是開始新一輪績效管理的起點(diǎn)?？冃Э己说降子袥]有作用？究竟能起多大作用？最后的關(guān)鍵，就看考評結(jié)果能不能得到合理的運(yùn)用？能不能得到有效的支撐？因此，了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎勵的第一步。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎勵，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會、考察學(xué)習(xí)、旅游度假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。二類是內(nèi)在獎勵。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等。以下是績效管理支撐體系的構(gòu)成：圖4.3.9績效管理支撐體系圖[20]激勵員工發(fā)揮其最大潛力促進(jìn)員工不斷提升績效水平激勵員工發(fā)揮其最大潛力促進(jìn)員工不斷提升績效水平確?？冃Ч芾眢w系的有效運(yùn)行在企業(yè)內(nèi)部形成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化績效考核結(jié)果工資獎金種類制訂依據(jù)績效排名個人績效部門績效公司績效對于連續(xù)高績效的員工，提高其薪資等級浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金解釋榮譽(yù)績效排名以休假、集體旅游、度假等作為非物質(zhì)獎勵崗位調(diào)整培訓(xùn)績效結(jié)果分析績效排名將員工績效和能力素質(zhì)綜合表現(xiàn)作為崗位調(diào)整的主要依據(jù)通過對績效結(jié)果的分析，尋找員工的薄弱環(huán)節(jié)，作為培訓(xùn)需求的主要來源無論外在獎勵或內(nèi)在獎勵，其核心內(nèi)容是回報員工對公司作出的貢獻(xiàn)，最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工明確傳達(dá)：“什么樣的行為是公司所鼓勵和提倡的，什么樣的行為是公司所反對和禁止的?！笔箚T工對公司的業(yè)績更為關(guān)注，對制定自己下一年度具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)更有信心、更有闖勁！績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎勵，如何根據(jù)員工的績效評估結(jié)果確定人員的晉升、調(diào)配，如何根據(jù)員工的績效結(jié)果確定培訓(xùn)計劃，這些是保證電力績效體系有效運(yùn)行的主要手段和核心問題。在設(shè)計績效管理體系的同時，工作小組根據(jù)電力公司自身特點(diǎn)同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬、晉升、培訓(xùn)等支撐體系。（1）電力績效運(yùn)行的支撐體系包括以下幾個方面：=1\*GB3①績效獎金績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)員工的績效考核等級確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。員工績效考核等級對應(yīng)不同的獎金系數(shù)（見下表），從而決定了該員工績效工資的發(fā)放金額[21]。表4.3.12員工績效考核系數(shù)表等級ABCDE績效工資系數(shù)1.41．21.00.80.6及以下績效工資發(fā)放數(shù)額的計算公式為：副總績效獎金按年度發(fā)放，部門負(fù)責(zé)人和一般員工的績效獎金按季度發(fā)放，具體發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)如下：副總實(shí)際績效獎金=副總績效獎金基數(shù)×12（12個月）×（副總考核系數(shù)×70%+∑分管部門負(fù)責(zé)人考核系數(shù)/分管部門數(shù)×30%）部門負(fù)責(zé)人實(shí)際績效獎金=績效獎金基數(shù)×3（3個月）×個人考核系數(shù)一般員工實(shí)際績效獎金=績效獎金基數(shù)×3（3個月）×個人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)（部門負(fù)責(zé)人考核系數(shù)）=2\*GB3②員工崗位工資級別的調(diào)整員工年度考核結(jié)果還可以應(yīng)用于崗位工資等級的調(diào)整，公司根據(jù)每年績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行一次崗位工資的調(diào)整，包括上調(diào)與下調(diào)。具體的調(diào)薪方案如下：調(diào)薪周期為每年一次，調(diào)薪時間為每年2月份開始。一年薪資上調(diào)的員工數(shù)不超過員工總?cè)藬?shù)30%，升職的工作人員數(shù)不超過員工總?cè)藬?shù)的7%。員工的調(diào)薪幅度根據(jù)員工的崗位等級表進(jìn)行。具體操作如下：年度考核達(dá)到A級的員工在本人所在工資等級中晉升一級；年度考核連續(xù)兩年達(dá)到B級的員工在本人所在工資等級中晉升一級；年度考核達(dá)到B級、C級、D級的員工在本人所在工資等級中保持不變；年度考核連續(xù)兩年達(dá)到D級的員工在本人所在工資等級中降低一級；年度考核達(dá)到E級的員工在本人所在工資等級中降低一級，如下圖所示。圖4.3.11年度績效考核結(jié)果應(yīng)用于工資等級的調(diào)整如果在年度績效考核中，同一員工既獲得崗位晉升又獲工資晉升，按照崗級薪資晉升（按照晉升后職級的薪資最底等級執(zhí)行，如薪資晉升額度大于職級薪資晉升，將差額補(bǔ)齊）55級4級3級2級1級5級4級3級2級1級5級4級3級2級1級5級4級3級2級1級年度考核結(jié)果為優(yōu)秀，工資升1級年度考核結(jié)果為較差，工資降1級=3\*GB3③職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合能力素質(zhì)考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實(shí)施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。對那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工則考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。=4\*GB3④其他獎勵實(shí)行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎勵和激勵的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，如口頭表?xiàng)?、榮譽(yù)稱號、有挑戰(zhàn)性的工作等，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績效工資的制約作用。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，這就是在實(shí)施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。另外在獎勵時還應(yīng)該把握要具體、及時。（2）績效支撐體系的實(shí)施程序步驟1：公布績效考評排名榜考核結(jié)束后，由綜合事務(wù)部根據(jù)考評成績，公布績效考核期的部門(基層單位)、個人成績排名前五名和后五名；年度考評結(jié)束后，公布全部部門(基層單位)、個人成績排名。=1\*GB3①部門負(fù)責(zé)人績效考核結(jié)果電力公司將部門（職能部門及二級單位）負(fù)責(zé)人的績效等級分為A、B、C、D、E五級，具體分布比例為：表4.3.14部門考核結(jié)果比例分布圖等級ABCDE比例（%）5157055備注B級和C級的比例可由績效管理委員會根據(jù)當(dāng)年考核的整體優(yōu)良程度和企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)整；考核結(jié)果作為部門負(fù)責(zé)人業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人，在績效管理委員會內(nèi)公示考核結(jié)果。=2\*GB3②員工績效考核結(jié)果在部門內(nèi)分A、B、C、D、E五級，強(qiáng)制比例為如表4.3.9所示。=3\*GB3③年度績效考核結(jié)果考慮在部門評級為E級時，部門內(nèi)評級為B級的個別員工具備A級的業(yè)績成績，此時可由綜合事務(wù)部對B級中排名靠前的員工進(jìn)行復(fù)審，將結(jié)果報績效管理委員會審議；考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人。在部門內(nèi)只公示各級人數(shù)。年度考核結(jié)果作為部門職員和員工年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放辦法見綜合事務(wù)部有關(guān)規(guī)定步驟2：確定績效獎金、晉級人員、培訓(xùn)及內(nèi)部職稱評聘——根據(jù)員工考核等級，以及部門的績效工資總額，決定個人績效工資額度；——根據(jù)員工年度考核等級，以及公司當(dāng)年的獎金總額，決定個人獎金額度；——根據(jù)員工年度考評結(jié)果和公司的勞動成本預(yù)算，確定公司獎勵性工資等級調(diào)整的幅度和范圍；——根據(jù)考評成績決定職務(wù)晉升和人員降職、降級、淘汰比例；年度績效考核結(jié)果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對年終績效考核成績在B級（含B級）以上的員工，綜合事務(wù)部根據(jù)當(dāng)時公司的用人需求情況，制定員工晉升提案，并上報績效管理委員會。年度績效考核使被考核人與人力資源部充分了解其工作業(yè)績、工作能力和態(tài)度。員工（或綜合事務(wù)部）在提出工作調(diào)動申請時，應(yīng)由相關(guān)人員填寫上一年度績效考核結(jié)果，由人力資源部審核并補(bǔ)充相關(guān)考核資料?！鶕?jù)考核結(jié)果確定下一年度的培訓(xùn)計劃綜合事務(wù)部將公司全體員工核心能力的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20天內(nèi)，根據(jù)全體員工核心能力狀況修訂全體員工年度培訓(xùn)計劃，上報審批；對于年終考核等級為A級的員工，將作為核心人員優(yōu)先滿足其培訓(xùn)需求，并對其個人在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃密切關(guān)注；B級的員工將適時提供其業(yè)務(wù)和能力方面的培訓(xùn)，并協(xié)助其制定在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；每半年人力資源部部需要對員工年度能力培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、挖掘員工能力的目的。——對內(nèi)部職稱評聘的影響員工只有上一年度績效考核結(jié)果為B級（含B級）以上，在本年度內(nèi)部職稱評聘的過程中，可獲得高聘的機(jī)會；員工只有上一年度績效考核結(jié)果為C級，在本年度內(nèi)部職稱評聘的過程中，可獲得平聘的機(jī)會；員工上一年度績效考核結(jié)果為D級或E級，在本年度內(nèi)部職稱評聘的過程中，只能低聘或不聘；具體實(shí)施細(xì)節(jié)詳見有關(guān)規(guī)定。步驟3：開展評選先進(jìn)集體、員工活動，舉辦年終總結(jié)表彰大會根據(jù)各部門（基層單位）和員工在全年績效考評中的表現(xiàn)，以各部門（基層單位）為單位，在全公司范圍內(nèi)開展評選先進(jìn)部門(基層單位)、先進(jìn)員工活動，報績效管理委員會會議討論決定。并舉辦全公司年終總結(jié)表彰大會，給先進(jìn)部門（基層單位）、員工頒發(fā)獎品、獎金。4.3.4保障措施為了讓績效管理體系在電力的生根和發(fā)芽，公司建立了兩重保障體系，包括組織保障和制度保障，從組織和制度層面保障績效管理體系運(yùn)行的逐步深入和不斷優(yōu)化。（1）組織保障績效管理體系的導(dǎo)入與推行取決于員工的積極參與，同時也依賴于有效的組織保障。電力公司在績效體系導(dǎo)入過程中建立了三級組織保障體系，一級組織為績效管理委員會，二級為主導(dǎo)部門，三級為各職能部門和二級單位，明確了各級組織在推行績效管理體系運(yùn)作過程中的責(zé)任，為這次管理變革建立了良好的基礎(chǔ)。=1\*GB3①績效管理委員會組成及其職責(zé)績效管理委員會是公司績效管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、綜合事務(wù)部經(jīng)理構(gòu)成，其在績效管理上的職責(zé)為：組織召開委員有關(guān)績效管理的會議或擴(kuò)大會議；提出年度績效管理工作的總體要求；決定公司績效管理體系運(yùn)行中的重大問題；審批年度員工考核結(jié)果及考核結(jié)果應(yīng)用方案；不斷完善公司的績效管理體系。=2\*GB3②綜合事務(wù)部職責(zé)作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：為績效管理工作提供政策和方法支持；制定并完善公司員工績效管理辦法；組織公司績效管理體系運(yùn)作；對各職能部門/二級單位管理人員進(jìn)行有針對性的績效管理培訓(xùn)；對各職能部門/二級單位員工績效考核工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查；收集、匯總和整理各職能部門/二級單位考核結(jié)果并統(tǒng)一備案；根據(jù)績效委員會的指示不斷完善績效管理體系；接受和處理員工有關(guān)績效考核的申訴。=3\*GB3③各職能部門經(jīng)理/二級單位職責(zé)。本部門/二級單位考核工作的整體組織實(shí)施及監(jiān)督管理；提供部門考核數(shù)據(jù)；幫助本部門員工制定工作計劃，對所屬員工的考核評分；本部門員工考核評分；協(xié)調(diào)處理本部門員工的考核申訴；部門考核工作的整體組織；本部門員工的績效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計劃；本部門員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計劃。（2）制度保障為確?？冃w系的順理推行，電力公司工作小組根據(jù)績效體系的整體框架，制定了《平衡計分卡績效管理制度》，對平衡計分卡績效管理整體流程進(jìn)行介紹；明確了需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保平衡計分卡績效管理實(shí)施；對在前期手工操作模式下如何規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程進(jìn)行了說明；詳細(xì)規(guī)定如何開展有效的計劃及跟蹤指標(biāo)，進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋；為防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”，制度中設(shè)置了較高的造假成本；對如何開展一對一的績效面談？如何進(jìn)行考核計分并與回報激勵手段掛鉤？如何處理績效申訴？制度中也一一作出了說明。4.4績效管理體系試點(diǎn)評價和總結(jié)績效管理體系實(shí)施后，參與考核的員工454人。通過調(diào)查訪談以及對公司相關(guān)資料進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)實(shí)施績效體系前6個月的員工表現(xiàn)以及實(shí)施績效管理體系后6個月的員工績效改善主要表現(xiàn)在如下方面：（1）有力地促進(jìn)了公司各項(xiàng)工作2009年上半年，公司完成售電量0.66421億千瓦時，同比增長35.7%。實(shí)現(xiàn)利稅總額0.0376億元，其中利潤總額0.0215億元。全口徑應(yīng)收電費(fèi)余額0.434億元，比國網(wǎng)公司下達(dá)指標(biāo)少0.306億元。綜合線損率9.4%，同比下降1.93個百分點(diǎn)。未發(fā)生重大及以上安全事故和惡性誤操作事故，未發(fā)生影響黨風(fēng)廉政建設(shè)和公司形象的重大事件。（2）精細(xì)化管理得到了進(jìn)一步加強(qiáng)各單位緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，積極對各個崗位工作進(jìn)行了定量分析，制定和不斷完善指標(biāo)庫，建立了較為科學(xué)完整的KPI指標(biāo)體系，為企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理提供了載體。通過在生產(chǎn)班組強(qiáng)力推行考核辦法，為實(shí)現(xiàn)班組精細(xì)化管理初步建立起了全方位、全過程的標(biāo)準(zhǔn)體系、考評體系和激勵體系，使班組工作的每一個執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的定性管理向定量管理、傳統(tǒng)的人事管理向績效管理的轉(zhuǎn)變。（3）實(shí)現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞各單位在制定績效目標(biāo)的過程中，充分注重了對上級公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實(shí)，堅決將上級公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各級組織和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。特別是今年二季度績效工資兌現(xiàn)后，各級員工更為深切的認(rèn)識到績效考核所傳遞的壓力，無論是考核者還是一線員工，他們都紛紛感到重?fù)?dān)在肩，壓力倍增。通過績效管理的實(shí)施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。（4）員工隊(duì)伍對績效管理的認(rèn)識日漸成熟公司系統(tǒng)廣大員工從對績效管理的一無所知到有所了解到深有觸動。通過三個階段的運(yùn)行和大量的宣貫培訓(xùn)，員工的認(rèn)識隨著績效管理的逐步實(shí)施而發(fā)生著深刻的變化，工作狀態(tài)更是發(fā)生了較大的變化。壓力已經(jīng)變成了動力，壓力已經(jīng)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，遲到早退的少了，加班加點(diǎn)的多了；評頭論足的少了，埋頭苦干的多了；只顧自己的少了，關(guān)心企業(yè)的多了，一股立足崗位成就人生，奮發(fā)向上與企共進(jìn)的熱潮正在公司系統(tǒng)形成。（5）有力促進(jìn)完善人力資源管理體系的基礎(chǔ)工作為了保障績效管理工作的順利推進(jìn)，各基層單位緊密結(jié)合實(shí)際，對崗級設(shè)置、人員配置和工作流程中存在的問題進(jìn)行了重新梳理，對每個崗位進(jìn)行工作分析，重新編制或修改完善了崗位說明書，建立起了較為完善的KPI指標(biāo)體系，對員工的考核評價實(shí)現(xiàn)從定性管理到定量管理，從而有力促進(jìn)了人力資源管理的基礎(chǔ)工作。（6）為深化用人與分配制度改革提供了保障以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”、“分配不公”、“干部選拔憑印象”、“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實(shí)施績效管理后，根據(jù)對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅實(shí)的依據(jù)。目前，公司已經(jīng)通過公司總經(jīng)理辦公會議和職代會聯(lián)席會議審議，印發(fā)了《公司關(guān)于進(jìn)一步深化用人制度與分配制度改革的決定》，新一輪的用人和分配制度改革已正式啟動，為公司可持續(xù)發(fā)展提供了重要保證。結(jié)論一、績效管理體系的優(yōu)點(diǎn)1.適用性與針對性該績效體系適用各個工作崗位，以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)對員工進(jìn)行考評。該體系既照顧了共性，各部門也可結(jié)合自己的工作說明書與具體特點(diǎn)制定自己的考評目標(biāo)。因此，它既有適用性也有針對性。2.公正性與公平性公平、公正可分為過程的公正與結(jié)果的公平。這二者中往往前者是因，后者是果，員工往往會很注重過程的公正。該體系全過程注重管理人員與員工多維度的溝通與交流，各流程環(huán)節(jié)清楚，權(quán)限與控制明確。既具有很強(qiáng)的安全性及保密特征，又具有很強(qiáng)的參與性因此，給人很強(qiáng)的過程公平感。3.簡便性及有效性該體系各種表格設(shè)計清晰明了，填寫操作非常簡便，各資料及時匯總備檔，便于人力資源部門及其他相關(guān)部門的資料匯總與管理。對于考評結(jié)果要求與員工面對面的討論，并將討論與員工的未來發(fā)展計劃結(jié)合在一起，這樣，既對員工績效進(jìn)行了及時的反饋，也將員工績效考評與績效改進(jìn)聯(lián)系起來。二、績效管理體系的缺點(diǎn)1.目標(biāo)確定與衡量的困難由于人力資源管理的復(fù)雜性，對各崗位的考評往往需要專門的知識。這套體系對各種不同部門考評目標(biāo)的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。對于有些部門，工作成績相對難以量化，因此目標(biāo)的確定與衡量帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。對有些部門如生產(chǎn)技術(shù)部，制定的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)往往有一定距離，這樣導(dǎo)致目標(biāo)需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標(biāo)缺乏嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。2.易產(chǎn)生趨中性錯誤對于定性指標(biāo)的考評，直接主管還沒有完全掌握衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定方法，使得標(biāo)準(zhǔn)不盡客觀，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到打考績期限截止時，匆匆交卷，而給予員工一個中性的分?jǐn)?shù)，這樣，未發(fā)揮其考評部分應(yīng)有的作用。3.考評的及時性由于考評有些內(nèi)容指標(biāo)僅選擇一年一次或一季度一次來測定，容易忽略被考評對象的一貫表現(xiàn)。這時考評者容易在未徹底了解事實(shí)的情況下考評員工，常會使員工造成一種錯覺：只需在最后幾個月努力工作，也可加薪提職。三、績效管理體系改進(jìn)計劃對針對以上不足，提出如下改進(jìn)計劃：1.不但組織經(jīng)理們有效地使用績效，而且訓(xùn)練一般員工有效使用該績效管理系統(tǒng)，也就是說，訓(xùn)練組織內(nèi)所有人員明白如何使用績效管理系統(tǒng)。這樣，可以使績效管理更具效果。2.引進(jìn)外部專家，對員工績效考評系統(tǒng)作一定的調(diào)整，使用更科學(xué)的考核方法，保證考評結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。3.適當(dāng)提高考評頻率。對更多的內(nèi)容和指標(biāo)可考慮改為每月一次或每季度一次，并對被考評人提出改進(jìn)意見，在年末進(jìn)行正式的考評時，可參考季度考評記錄得出正確考評結(jié)果。這樣有助于消除近期誤差并使考評更具前瞻性。=四、進(jìn)一步的思考企業(yè)的整體營運(yùn)績效，固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。員工績效管理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。在電力公司績效管理工作開展過程中，涉及到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，涉及到企業(yè)的每一團(tuán)隊(duì)和每個員工考核，涉及到員工的切身利益，涉及面廣，敏感度高，需動用企業(yè)大量人力、財力和物力，并涉及和觸動企業(yè)原有權(quán)力體系和利益格局，在推進(jìn)過程中遇到各種各樣的阻力?，F(xiàn)在績效管理己初見成效，并經(jīng)過不斷的系統(tǒng)完善?？冃Ч芾碓陔娏颈环Q為“一把手”工程，通過對績效管理體系的推行，本人得出如下體會：（1）“一把手”重視，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)作為主導(dǎo)力量推進(jìn)績效管理工作，把握全局，給予績效管理項(xiàng)目實(shí)施推廣堅定的支持，并對項(xiàng)目中產(chǎn)生的各種問題通過例行會議和各種專題討論的形式進(jìn)行決策。而且績效管理不能被單一的看作是人力資源部門的工作。各部門應(yīng)通盤協(xié)調(diào)，廣泛參與，理解相關(guān)變革的意義，顧全大局。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面：向員工明確傳達(dá)公司的業(yè)績目標(biāo)及遇到挫折時的堅強(qiáng)決心；協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性；跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋和提供資源；公平、公正的獎勵業(yè)績。（2）宣貫培訓(xùn)是開展績效管理的前提實(shí)施績效管理將直接涉及到員工的切身利益，既是一個難點(diǎn)也是一個熱點(diǎn)，加強(qiáng)對績效管理工作的宣傳，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識績效管理，掌握績效管理的理論和技巧，才能減少實(shí)施的阻力。各基層單位都結(jié)合自身實(shí)際情況，通過多渠道、多形式的宣傳和培訓(xùn)工作。在績效管理推進(jìn)的過程中，公司重點(diǎn)抓好中層考核者、績效管理專責(zé)、班組長的培訓(xùn)工作，采用外部聘請和內(nèi)部項(xiàng)目組成員、內(nèi)部培訓(xùn)師結(jié)合的方式進(jìn)行。同時公司還通過網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部報刊、板報、中心組學(xué)習(xí)、工會組織、績效管理專責(zé)或內(nèi)訓(xùn)師等方式，加強(qiáng)對各層級人員，特別是員工的績效知識宣貫，通過這些手段使員工了解實(shí)施績效管理的重要性和緊迫性，了解公司系統(tǒng)的績效管理推進(jìn)動態(tài)，了解本單位績效管理方案，為績效管理運(yùn)行創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。（3）績效管理，流程梳理先行績效管理是一個系統(tǒng)的復(fù)雜工程，績效管理實(shí)施要實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合。在績效管理實(shí)施之前，要對相應(yīng)的流程進(jìn)行必要的診斷和改進(jìn)。（4）試點(diǎn)先行，穩(wěn)步推進(jìn)績效管理涵蓋范圍廣，涉及面多，要建立一套科學(xué)的績效管理體系，想一蹴而就是不現(xiàn)實(shí)的。因此電力公司根據(jù)績效管理的工作特性，采用了先進(jìn)行試點(diǎn)工作，在取得一定的經(jīng)驗(yàn)后，再逐步推開的方式。在各單位推行的過程中，也選擇一個考核周期作為試運(yùn)行，確?？冃Ч芾碓诟鲉挝徽竭\(yùn)行的穩(wěn)定。（5）完善制度，優(yōu)化管理在實(shí)施績效管理項(xiàng)目中，要十分重視對企業(yè)規(guī)章制度的變革與完善。績效管理工作應(yīng)以推動規(guī)范化、先進(jìn)化和一體化的公司管理為導(dǎo)向，先進(jìn)的管理理念和規(guī)范化、透明化的管理制度相輔相成、雙管齊下?？冃Ч芾韺?shí)施過程中，涉及很多業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，有的可能產(chǎn)生沖突，甚至觸及很多管理的空白區(qū)域。抓住了實(shí)施績效管理的契機(jī)，進(jìn)一步發(fā)掘管理制度優(yōu)化的潛力，做到了各業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)交接順暢、各業(yè)務(wù)部門職責(zé)分工清晰、是電力公司內(nèi)部管理水平得到提升的一條重要經(jīng)驗(yàn)。（6）全面推行過程中的督導(dǎo)工作必須得到加強(qiáng)為順利推進(jìn)公司系統(tǒng)績效管理工作，建立健全績效管理體系，成立了以局長為組長的績效管理工作督導(dǎo)組，全面負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)績效管理的檢查、指導(dǎo)和推動工作。各單位每月向公司匯報績效管理推進(jìn)情況，督導(dǎo)組不定期深入各單位進(jìn)行績效管理工作檢查與指導(dǎo)，使公司能真實(shí)、準(zhǔn)確的了解各單位的績效管理工作推進(jìn)狀況，并及時提交有關(guān)總結(jié)、分析報告。督導(dǎo)組負(fù)責(zé)編撰的《績效管理工作簡報》印發(fā)到公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員及各基層單位，對公司系統(tǒng)的績效管理工作推進(jìn)情況進(jìn)行及時通報。（7）績效管理體系只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義員工績效考核是管理的基本任務(wù)，但考核本身不是目的，而是為了改進(jìn)公司現(xiàn)有工作，實(shí)現(xiàn)對全員績效的科學(xué)管理，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)行，但員工績效考核本身是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，考核為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決，而要解決問題，必須和人力資源規(guī)劃、薪資制度、獎懲制度、職務(wù)異動制度等其他人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。（8）應(yīng)該讓績效評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。讓考評評價真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。（9）形成有效的人力資源管理機(jī)制績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局?？傊?，要真正把績效管理落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。目錄第1章 總論 31.1. 項(xiàng)目背景與概況 31.2. 主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 71.3. 問題與建議 8第2章 項(xiàng)目投資環(huán)境與市場研究 92.1. 投資環(huán)境分析 92.2. 區(qū)域房地產(chǎn)市場分析 112.3. 銷售預(yù)測 152.4. 營銷策略 19第3章 建設(shè)規(guī)模與項(xiàng)目開發(fā)條件 213.1. 建設(shè)規(guī)模 213.2. 項(xiàng)目概況現(xiàn)狀 213.3. 項(xiàng)目建設(shè)條件 22第4章 建筑方案 264.1. 設(shè)計依據(jù) 264.2. 項(xiàng)目設(shè)計主題和開發(fā)理念 264.3. 項(xiàng)目總體規(guī)劃方案 274.4. 建筑設(shè)計 284.5. 結(jié)構(gòu)設(shè)計