電力公司績(jī)效管理

-電力公司績(jī)效管理存在的問題電力公司原績(jī)效管理方案實(shí)施2年時(shí)間，由于缺乏績(jī)效管理技術(shù)的支持和系統(tǒng)的思考，存在著以下一些問題：（1）績(jī)效管理理念存在偏差電力公司之前制定的考核細(xì)則理念存在一定的偏差，從用電、生產(chǎn)、安全等方面設(shè)置的上百條的紀(jì)律和禁令，對(duì)部門的考核以扣分為主，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績(jī)效考核無非是找出員工的錯(cuò)誤加以懲罰，就是挑毛病，因此，員工對(duì)此存在一定的抵觸情緒，不理解不接納績(jī)效考核，最終導(dǎo)致考核方案的實(shí)施效果打了折扣?？梢姡@種績(jī)效考核方式將焦點(diǎn)集中在容易犯的一些錯(cuò)誤上，而忽視了從正面去激勵(lì)組織去創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)，影響了員工的士氣，最終不能達(dá)到提高公司績(jī)效的目的。（2）與戰(zhàn)略連接不緊密戰(zhàn)略管理為績(jī)效管理提供方向和目標(biāo)，績(jī)效管理是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的橋梁，是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地實(shí)施的有效保障。電力公司在之前制定的績(jī)效考核方案時(shí)出現(xiàn)的問題是：部門層面的考核內(nèi)容和組織戰(zhàn)略脫節(jié)。比如，在一些績(jī)效評(píng)估方案中，羅列了需要許多非關(guān)鍵績(jī)效考核內(nèi)容，如出勤情況、實(shí)行24小時(shí)值班制度等。（3）沒有突出重點(diǎn)，求大求全在制定基層單位的考核內(nèi)容時(shí)，電力公司羅列了上百條考核的內(nèi)容，求大求全，幾乎涉及到基層單位工作的所有方面，并沒有提煉形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這樣導(dǎo)致的后果就是無法體現(xiàn)出基層單位核心工作的重要性，無法引導(dǎo)基層單位負(fù)責(zé)人抓住工作的重心，而將精力集中在一些無關(guān)緊要的事務(wù)性工作上。同時(shí)，這種考核操作起來也比較繁瑣，花費(fèi)了職能部門和基層單位的大量時(shí)間，引起了基層單位的一些怨言。（4）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)績(jī)效管理方案中的重點(diǎn)，必須制定科學(xué)合理的評(píng)分方式，并設(shè)置績(jī)效考核等級(jí)，電力公司原來的績(jī)效考核方案中設(shè)置了對(duì)一些違反工作要求的減分標(biāo)準(zhǔn)，但這些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置較為隨意，缺乏可參照的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有與考核等級(jí)相聯(lián)系，導(dǎo)致評(píng)分結(jié)果缺乏可比性。（5）考核結(jié)果沒有得到充分的應(yīng)用，缺乏激勵(lì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為組織行為和員工行為是否符合組織戰(zhàn)略的預(yù)警器，應(yīng)該被“建設(shè)性”地使用。比如，根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果制定員工的個(gè)性化能力提升方案等。電力公司之前進(jìn)行績(jī)效評(píng)估最主要目的是用于做薪酬方面的決策，即主要作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。雖然獎(jiǎng)金可能激勵(lì)員工在新的考核周期提升績(jī)效，但是員工業(yè)績(jī)不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知識(shí)欠缺，單靠獎(jiǎng)金激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效提升。（6）缺乏績(jī)效溝通績(jī)效管理的精髓是持續(xù)性改進(jìn)。如果在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，把績(jī)效評(píng)估看成是績(jī)效管理的全部，就會(huì)導(dǎo)致政府部門過分關(guān)注對(duì)結(jié)果的考核和衡量，而忽略了驅(qū)使結(jié)果達(dá)成的重要因素，忽略了績(jī)效改進(jìn)，進(jìn)而忽略了產(chǎn)生高績(jī)效的源動(dòng)力。電力公司之前的績(jī)效管理主要關(guān)注績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，主要對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行懲罰，希望通過懲罰強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到希望的績(jī)效。但是由于主管人員與員工之間缺乏績(jī)效的溝通，員工不知道該達(dá)到什么樣的水平；由于缺乏對(duì)過程的輔導(dǎo)和及時(shí)反饋，員工對(duì)自己績(jī)效狀況處于被動(dòng)狀態(tài)，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾錯(cuò)；由于缺少必要的績(jī)效反饋，員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低；由于缺少對(duì)問題的分析，員工不知道業(yè)績(jī)不佳的原因，不能很好的加以總結(jié)并提出改進(jìn)措施，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。4電力公司績(jī)效管理方案再設(shè)計(jì)4.1設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備工作為確?？?jī)效管理體系建設(shè)的順利推進(jìn)，電力公司成立了專門的工作小組，并由總經(jīng)理親自擔(dān)任工作小組的組長(zhǎng)，從以下五個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作。（1）明確戰(zhàn)略績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，為避免戰(zhàn)略和績(jī)效“兩張皮”的現(xiàn)象，電力公司根據(jù)上級(jí)主管單位的工作指導(dǎo)思路，明晰了未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為2009年的年度工作計(jì)劃和重點(diǎn)工作。（2）梳理部門職能成立了用電檢查部門和機(jī)關(guān)事務(wù)中心，新的組織架構(gòu)成立后，組織綜合管理部對(duì)各部門職能進(jìn)行進(jìn)一步的梳理，消除原來存在的職能空白和交叉。（3）崗位工作分析組織架構(gòu)的調(diào)整帶來了崗位設(shè)置以及崗位職責(zé)的變化，為明確崗位職責(zé)，形成完善的崗位體系，并為崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提煉打好基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部組織開展了崗位工作分析，通過對(duì)工作輸入、工作轉(zhuǎn)換過程、工作輸出、工作的關(guān)聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結(jié)果——各崗位的崗位說明書。（4）內(nèi)部調(diào)研績(jī)效管理體系的成功實(shí)施依賴于廣大基層員工的積極參與及群策群力，為充分了解基層員工對(duì)績(jī)效管理的看法和建議，并滿足員工的參與感，績(jī)效工作小組設(shè)計(jì)了員工調(diào)研問卷，按比例在各類崗位員工中發(fā)放了100余份，在基層員工層面收集了較為全面的信息。以下是調(diào)研問卷的問題示例：（5）前期宣傳企業(yè)變革成功的關(guān)鍵在于理念的轉(zhuǎn)變，績(jī)效管理體系在電力公司的導(dǎo)入也是同樣的道理，員工從不知績(jī)效管理為何物到完全掌握績(jī)效管理的方法和技術(shù)，必須借助各種途徑在員工內(nèi)心播下績(jī)效的種子，通過施肥、除草，讓其生根發(fā)芽，這樣才能確?？?jī)效管理在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)成參天大樹。為此，公司通過多次大型培訓(xùn)，灌輸績(jī)效管理的基本理念，激發(fā)員工思想的碰撞；在各種宣傳平臺(tái)上對(duì)績(jī)效管理的概念進(jìn)行宣傳，如企業(yè)內(nèi)刊、宣傳欄、內(nèi)網(wǎng)等等，以營(yíng)造績(jī)效管理變革的氛圍；印發(fā)卡通人物宣傳冊(cè)，通過喜聞樂見的形式加強(qiáng)員工的印象；在公司辦公樓人流較大的位置設(shè)置展架對(duì)績(jī)效管理變革進(jìn)行宣傳等。4.2設(shè)計(jì)基本原則及理念4.2.1績(jī)效管理的基本原則為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)多層復(fù)雜組織的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)電力公司績(jī)效管理體系時(shí)，工作小組統(tǒng)一了思想，提出必須堅(jiān)持了以下四項(xiàng)基本原則：（1）分級(jí)管理、逐級(jí)考核的原則；（2）公開、公正、公平的原則；（3）企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相統(tǒng)一的原則；（4）重大事件“一票否決”的原則。這里的重大事件是指重大安全生產(chǎn)事故、影響較大的行風(fēng)事件和黨風(fēng)廉政建設(shè)事故。4.2.2績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的理念堅(jiān)持正確的設(shè)計(jì)理念是確保績(jī)效體系科學(xué)性和實(shí)效性的必要前提，因此，電力公司績(jī)效工作小組一再強(qiáng)調(diào)要遵循以下六條設(shè)計(jì)理念：（1）在內(nèi)容上，體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合，并體現(xiàn)將企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果、經(jīng)營(yíng)過程、安全生產(chǎn)、客戶服務(wù)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工成長(zhǎng)等方面的全面整合。（2）在系統(tǒng)上，體現(xiàn)組織績(jī)效和崗位績(jī)效的有機(jī)結(jié)合，組織的績(jī)效即部門負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)效。（3）在管理工具上，采用了平衡計(jì)分卡（BSC）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。（4）在績(jī)效管理實(shí)施時(shí)，強(qiáng)調(diào)全程溝通，建立全程性的績(jī)效管理。（5）在結(jié)果上，強(qiáng)調(diào)與設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位之間的橫向比較，更加注重對(duì)未來發(fā)展的規(guī)劃。（6）在績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用上，堅(jiān)持將員工績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方面的綜合運(yùn)用。4.3設(shè)計(jì)主要內(nèi)容4.3.1指標(biāo)體系（1）電力公司績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，簡(jiǎn)稱KPI）是衡量各崗位員工關(guān)鍵工作成果完成情況的參數(shù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有各種不同的分類，比如根據(jù)KPI指標(biāo)能否被量化進(jìn)行考核，將KPI指標(biāo)分為定量KPI和定性KPI；根據(jù)KPI指標(biāo)影響的環(huán)節(jié)，可分為過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)。在電力公司的績(jī)效指標(biāo)體系中，工作小組按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面，將KPI分為財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類四類指標(biāo)。（2）電力公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提煉的原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來自對(duì)電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，應(yīng)該要反映公司關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，同時(shí)也要反映被考核者最重要的工作成果的指標(biāo)，具體來說就是將電力公司5大目標(biāo)的分解及崗位重要職責(zé)結(jié)合起來提煉KPI，并在提煉KPI的過程中遵循以下原則：①結(jié)果導(dǎo)向原則。KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核；②可控性原則。KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)；③可衡量性原則。KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)；④一致性原則。KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（3）電力公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)①來自于對(duì)電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于電力公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，含義在于，KPI是對(duì)電力公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，也就是對(duì)5大目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)電力公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。②關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。③KPI衡量的是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不是對(duì)所有操作過程的反映。對(duì)電力公司來說，每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，比如市場(chǎng)營(yíng)銷部部長(zhǎng)和生產(chǎn)技術(shù)部部長(zhǎng)，兩個(gè)崗位的職責(zé)千差萬別，而高層管理人員的工作任務(wù)更加廣泛，不管怎樣都必須做到：KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。④KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，它不是以上壓下的工具，也不是由本職職位自行制定的，KPI是組織上下認(rèn)同的。KPI指標(biāo)的制定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，KPI指標(biāo)的選擇、權(quán)重的設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定等都需要考核者同被考核者進(jìn)行充分溝通，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)，這樣，使得被考核者對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)，并承諾對(duì)KPI指標(biāo)的完成[14]。（4）績(jī)效指標(biāo)的提煉：①電力公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提煉在提煉電力公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的過程中，工作小組借助了平衡計(jì)分卡（theBalancedScorecard）的方法。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前平衡計(jì)分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施[15]。根據(jù)平衡計(jì)分卡的理念，結(jié)合電力公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（包括5大目標(biāo)），工作小組描繪出公司的戰(zhàn)略地圖，通過可視化的方式來管理戰(zhàn)略，并與公司各級(jí)員工進(jìn)行廣泛的溝通，使戰(zhàn)略深入人心。電力公司的戰(zhàn)略地圖如下：圖4.3.2電力公司戰(zhàn)略地圖內(nèi)部?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度財(cái)務(wù)角度客戶角度提高利潤(rùn)公司發(fā)展目標(biāo)提高供電可靠性減少停電次數(shù)確保電壓合格達(dá)成安全目標(biāo)開展安全活動(dòng)實(shí)施電網(wǎng)工程建設(shè)提高工程質(zhì)量提高售電量確保電費(fèi)回收加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)落實(shí)黨建宣傳工作加強(qiáng)人力資源管理完成培訓(xùn)計(jì)劃推行三項(xiàng)改革提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高售電收入降低售電成本開展節(jié)能降損建立績(jī)效管理體系提高公司未來發(fā)展的潛力控制成本費(fèi)用按時(shí)完成投資計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目概預(yù)算提高售電單價(jià)提高總資產(chǎn)報(bào)酬率加強(qiáng)信息化建設(shè)戰(zhàn)略地圖制定后，通過將關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化成電力公司層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，來衡量公司戰(zhàn)略的進(jìn)展情況。以下是電力公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的轉(zhuǎn)化表：表4.3.1電力公司級(jí)指標(biāo)轉(zhuǎn)化表類別戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)類提高總資產(chǎn)報(bào)酬率提高售電收入提高利潤(rùn)水平降低售電成本控制成本費(fèi)用總資產(chǎn)報(bào)酬率售電收入利潤(rùn)增長(zhǎng)率單位售電成本費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率客戶類提高售電量提高售電單價(jià)確保電費(fèi)回收加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)售電量平均售電單價(jià)電費(fèi)回收率客戶滿意率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類提高供電可靠性確保電壓合格減少停電次數(shù)開展安全活動(dòng)提高工程質(zhì)量完成投資計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目概預(yù)算建立績(jī)效管理體系推行三項(xiàng)改革開展節(jié)能降損供電可靠率電壓合格率臨時(shí)停電次數(shù)安全目標(biāo)控制率安全活動(dòng)計(jì)劃完成率工程項(xiàng)目概算執(zhí)行率投資計(jì)劃完成率工程質(zhì)量一次合格率績(jī)效管理工作成效綜合線損率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類落實(shí)黨建宣傳工作提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率加強(qiáng)信息化建設(shè)完成培訓(xùn)計(jì)劃黨建宣傳工作情況勞動(dòng)生產(chǎn)率信息化項(xiàng)目計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率②績(jī)效指標(biāo)的分解工具電力公司的指標(biāo)分解采用的工具主要包括指標(biāo)分解矩陣、魚骨圖以及關(guān)鍵成功因素法等。首先看指標(biāo)分解矩陣，如下表4.3.2，縱欄為需進(jìn)行分解的績(jī)效指標(biāo)，橫欄為可能涉及的崗位，通過指標(biāo)分解矩陣，建立了績(jī)效指標(biāo)與崗位的聯(lián)系，這種聯(lián)系又分為驅(qū)動(dòng)責(zé)任和結(jié)果責(zé)任。驅(qū)動(dòng)責(zé)任要求從崗位的職責(zé)出發(fā)，尋找出影響這項(xiàng)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，結(jié)果責(zé)任則說明該崗位需要直接承擔(dān)這項(xiàng)指標(biāo)。表4.3.2指標(biāo)分解矩陣[16]指標(biāo)類型序號(hào)指標(biāo)名稱營(yíng)銷副總工程副總生產(chǎn)副總計(jì)量副總紀(jì)委書記財(cái)務(wù)類1利潤(rùn)增長(zhǎng)率√財(cái)務(wù)類2售電收入√財(cái)務(wù)類3費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率√√√√√客戶類4售電量√√√客戶類5電費(fèi)回收率√客戶類6平均售電單價(jià)√客戶類7客戶滿意率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類8安全目標(biāo)控制率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類9安全工作計(jì)劃完成率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類10臨時(shí)停電次數(shù)√√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類11電壓合格率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類12綜合線損率√√√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類13工程項(xiàng)目概算執(zhí)行率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類14投資計(jì)劃完成率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類15工程質(zhì)量合格率√內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類16績(jī)效管理工作成效√學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類17黨建宣傳工作成效√學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類18培訓(xùn)計(jì)劃完成率√學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類19信息化項(xiàng)目計(jì)劃完成率√學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類20全員勞動(dòng)生產(chǎn)率√其次是“魚骨圖解法”，該方法為日本東京大學(xué)的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首創(chuàng)。其目的是用來尋找所有可能導(dǎo)致某一問題的原因。這種結(jié)構(gòu)化的技巧頗似魚架的形狀。故而得其名“魚骨圖解法”。通過魚骨圖，可以將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)分解為各部門的考核指標(biāo)。其主要步驟包括：——確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；——確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；——確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與落實(shí)。以下是在電力公司用魚骨圖解法對(duì)線損率指標(biāo)進(jìn)行分解的一個(gè)示例：圖4.3.3魚骨圖解法[17]關(guān)鍵成功要素法（CSF）是由美國(guó)麻省理工學(xué)院的一個(gè)研究小組提出的分析方法，其核心思想是找到影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的成功關(guān)鍵因素，并對(duì)它們給予足夠的關(guān)注，通過控制它們來達(dá)到系統(tǒng)目標(biāo)[18]。以下是關(guān)鍵成功要素法在電力公司對(duì)關(guān)鍵舉措進(jìn)行分解的一個(gè)示例：圖4.3.4關(guān)鍵成功要素法③電力部門及崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提煉通過應(yīng)用以上指標(biāo)分解工具，將電力公司級(jí)的績(jī)效指標(biāo)層層分解，落實(shí)到職能部門、二級(jí)單位及相應(yīng)的崗位，成為部門及崗位績(jī)效指標(biāo)的一個(gè)重要來源，也體現(xiàn)出從部門和崗位的角度對(duì)公司戰(zhàn)略的承接，將部門和員工的工作與戰(zhàn)略緊密相連，從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的“落地”。在指標(biāo)分解過程中，還可以將指標(biāo)目標(biāo)值的分配結(jié)合起來，將目標(biāo)值落實(shí)到相應(yīng)部門，以營(yíng)銷副總的指標(biāo)分解為例：表4.3.3營(yíng)銷副總指標(biāo)分解表指標(biāo)類型指標(biāo)名稱市場(chǎng)營(yíng)銷部供電所1供電所2供電所3供電所4…合計(jì)財(cái)務(wù)類售電收入90002200540390350…9000客戶類售電量150004000700600500…15000客戶類電費(fèi)回收率100%100%100%100%100%…100%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類綜合線損率12%7%15%11%10%…12%通過以上步驟，將營(yíng)銷副總涉及的指標(biāo)分解到相應(yīng)的職能部門和二級(jí)單位，同時(shí)也明確了各單位指標(biāo)的目標(biāo)值，為績(jī)效合約的編寫提供了數(shù)據(jù)支持。同樣，部門指標(biāo)通過再次運(yùn)用上述工具，將部門指標(biāo)分解至崗位，以某供電所的指標(biāo)為例，全所共25名抄表員，指標(biāo)分解如下表所示，其中售電量指標(biāo)以抄表員負(fù)責(zé)的臺(tái)區(qū)和戶數(shù)為依據(jù)，按負(fù)荷預(yù)測(cè)進(jìn)行售電量、線損指標(biāo)分配：表4.3.4部門指標(biāo)分解表指標(biāo)類型指標(biāo)名稱抄表員合計(jì)12345…財(cái)務(wù)類售電收入110881656570…2200客戶類售電量220160300110120…4000客戶類電費(fèi)回收率100%100%100%100%100%…100%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類綜合線損率5.7%5.6%4.8%8.2%6.7%…7%將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門和崗位之后，部門及崗位的績(jī)效指標(biāo)還來源于從部門和崗位職責(zé)提煉出來的績(jī)效指標(biāo)，只有將兩者結(jié)合起來，才能確保部門及崗位績(jī)效指標(biāo)的全面性，為部門及崗位職責(zé)的履行打好基礎(chǔ)。以下就是從電力公司市場(chǎng)營(yíng)銷部的職責(zé)提煉指標(biāo)的示例：圖4.3.5部門績(jī)效指標(biāo)提煉過程關(guān)鍵工作成果關(guān)鍵工作成果主要職責(zé)負(fù)責(zé)做好負(fù)荷預(yù)測(cè)，制定公司全年各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并以供電所為單位，按照線路、臺(tái)區(qū)進(jìn)行指標(biāo)制定和分解。負(fù)責(zé)公司各級(jí)線損的考核和節(jié)能降損管理工作。負(fù)責(zé)理論線損計(jì)算的計(jì)算、指導(dǎo)等工作。負(fù)責(zé)公司日常營(yíng)業(yè)的管理工作，做好抄、核、收工作的指導(dǎo)、檢查、考核和督促，準(zhǔn)確及時(shí)完成抄表、審核、發(fā)行和電費(fèi)回收工作。負(fù)責(zé)業(yè)擴(kuò)工作的流程傳遞和營(yíng)業(yè)歸檔工作。制定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并分解至各個(gè)供電所節(jié)能降損方案理論線損檢查表電量數(shù)據(jù)回收電費(fèi)業(yè)擴(kuò)申請(qǐng)審核結(jié)果收取業(yè)擴(kuò)費(fèi)用客戶檔案KPI負(fù)荷預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率營(yíng)銷指標(biāo)分解下達(dá)情況降損方案編制情況理論線損計(jì)算準(zhǔn)確率檢查工作執(zhí)行情況實(shí)抄率電費(fèi)差錯(cuò)率電費(fèi)回收率業(yè)擴(kuò)審核及時(shí)性業(yè)擴(kuò)費(fèi)用回收率客戶檔案歸檔率部門及崗位績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行匯總后，就可以編寫績(jī)效指標(biāo)庫?？?jī)效指標(biāo)庫是指標(biāo)體系的關(guān)鍵成果文件，在績(jī)效指標(biāo)庫中對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行解釋和說明，并明確適用崗位、信息來源文件以及信息提供部門，使得考核雙方對(duì)指標(biāo)有共同的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)的口徑和計(jì)算公式。以下是績(jī)效指標(biāo)庫的示例。表4.3.5績(jī)效指標(biāo)庫指標(biāo)類型序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/計(jì)算公式適用崗位信息來源文件信息提供部門財(cái)務(wù)類1售電收入考核期內(nèi)售電收入的總金額部長(zhǎng)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)類2售電量考核周期內(nèi)銷售的總電量部長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)技術(shù)員、大客戶技術(shù)員營(yíng)銷財(cái)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)類3購電量考核周期內(nèi)購買的總電量部長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)技術(shù)員、大客戶技術(shù)員營(yíng)銷財(cái)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)類4平均購電單價(jià)考核周期內(nèi)平均購電單價(jià)部長(zhǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)類5平均售電單價(jià)考核周期內(nèi)平均售電單價(jià)部長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)技術(shù)員、大客戶技術(shù)員營(yíng)銷財(cái)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)營(yíng)銷部4.3.2運(yùn)作體系績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的操作過程，只有規(guī)范的操作過程，才能完整的完成績(jī)效管理體系的相關(guān)功能。績(jī)效管理過程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)循環(huán)的封閉系統(tǒng)，通過周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)，不斷提高公司的績(jī)效水平圖4.3.6績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效考核績(jī)效反饋（1）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理體系的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段?？?jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)組織和員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程，是考核雙方對(duì)績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的過程。溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績(jī)效合約，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門，最終落實(shí)到個(gè)人。因此，績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保電力總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。①制定績(jī)效計(jì)劃的一般原則系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。與電力公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績(jī)效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。突出重點(diǎn)原則。部門、員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)。KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即：KPI總和應(yīng)能反映被考核者80%以上的工作成果，同時(shí)被考核者的KPI最好不少于5個(gè)，但最多不要超過10個(gè)。全員參與原則。在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)考核者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。②績(jī)效考核關(guān)系及考核周期績(jī)效考核關(guān)系及考核周期根據(jù)不同層級(jí)的員工有不同的安排，如下表所示：表4.3.6績(jī)效考核關(guān)系及評(píng)估周期崗位類別考核關(guān)系考核周期層級(jí)考核周邊績(jī)效考核年度季度月度公司高層√√職能部門負(fù)責(zé)人√√√√職能部門副職√√√二級(jí)單位負(fù)責(zé)人√√√二級(jí)單位副職√√√一般崗位√√√③績(jī)效計(jì)劃的制定制定績(jī)效計(jì)劃的過程即電力經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過程，也是考核雙方就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值以及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。電力公司建立了業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)的形式對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，一般業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)既要對(duì)上期的績(jī)效成績(jī)進(jìn)行評(píng)議，又要對(duì)下期工作目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)?？?jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)最為重要的產(chǎn)出就是績(jī)效合約，公司（部門）績(jī)效合約的要素主要包括以下幾方面：指標(biāo)名稱含義：公司（部門）績(jī)效計(jì)劃中包括的各類KPI指標(biāo)。根據(jù)電力發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定電力的年度績(jī)效計(jì)劃。包括對(duì)公司完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃影響最大的KPI指標(biāo)，從指標(biāo)庫中選取相應(yīng)的指標(biāo)寫入績(jī)效合約，指標(biāo)數(shù)量一般為5-10個(gè)，在實(shí)際操作中可以超過10個(gè)，比如在選取供電所的績(jī)效指標(biāo)過程中，指標(biāo)數(shù)量達(dá)到了14個(gè)，但總體來說，指標(biāo)數(shù)量需要逐步往精簡(jiǎn)的方向發(fā)展。如果計(jì)劃的工作在指標(biāo)庫中沒有相應(yīng)的衡量指標(biāo)，則需要提煉新的指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)庫進(jìn)行調(diào)整更新。指標(biāo)選取過程中，還需進(jìn)一步對(duì)指標(biāo)實(shí)操性進(jìn)行檢驗(yàn)，實(shí)操性檢驗(yàn)需遵循的六項(xiàng)原則：——該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某特定戰(zhàn)略目標(biāo)相違背？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？——該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？——該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績(jī)效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起指標(biāo)計(jì)算不準(zhǔn)確？——該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？——該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？是否有可能被誤解？權(quán)重含義：列出各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度，以體現(xiàn)工作對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。權(quán)重的確定需要綜合考慮指標(biāo)的重要性、影響力、可測(cè)性等因素，與企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)成果關(guān)系越密切，權(quán)重越大；反映公司經(jīng)營(yíng)總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高；被考評(píng)者可控性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重較高；權(quán)重以百分?jǐn)?shù)來表示，一般設(shè)為5%的整數(shù)倍，每項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重不少于5%，不高于40%。無論選取幾個(gè)指標(biāo)，各指標(biāo)權(quán)重之和為100%。需要注意的是，指標(biāo)的權(quán)重只能跟同一崗位的其他指標(biāo)相比較，而不能在不同崗位之間進(jìn)行比較。指標(biāo)權(quán)重的確定還有一種定量的方法，既交互式分析法，將指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，通過計(jì)算比較的結(jié)果來確定權(quán)重。以下是一個(gè)示例。表4.3.7績(jī)效指標(biāo)權(quán)重交互式分析表指標(biāo)名稱KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8合計(jì)D/P權(quán)重（D）KPI1112111298.04%10%KPI23211112119.82%10%KPI332211121210.71%10%KPI423211121210.71%10%KPI533331231816.07%15%KPI633333232017.86%20%KPI733332231916.96%15%KPI82222111119.82%10%總計(jì)（P）112100%100%注：選1：相對(duì)比較的KPI不重要；選2：與比較的KPI一樣重要；選3：相對(duì)比較的KPI更重要；權(quán)重取與D/P值接近的5的倍數(shù)目標(biāo)值含義：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況提出的要求。目標(biāo)值需從上至下進(jìn)行落實(shí)分解，一般員工承接部門負(fù)責(zé)人分解的指標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人承接分管副總的指標(biāo)，而副總則承接整個(gè)公司的指標(biāo)。對(duì)于二級(jí)單位負(fù)責(zé)人定量指標(biāo)的目標(biāo)值，由專業(yè)管理部門從全公司的角度進(jìn)行分解下達(dá)，如售電量指標(biāo)，由市場(chǎng)營(yíng)銷部進(jìn)行分解下達(dá)。定性指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)定從時(shí)間、質(zhì)量、數(shù)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)因素進(jìn)行細(xì)化描述。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)含義：對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的完成情況設(shè)定評(píng)分的方法，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效合約編寫的重點(diǎn)和難點(diǎn)，對(duì)于不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有不同的評(píng)分方法，定性指標(biāo)采用的是加減分的方法，根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)值確定評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)的基準(zhǔn)分為60分，基本完成目標(biāo)得基準(zhǔn)分，超過基本要求加分，低于基本要求減分。定量指標(biāo)設(shè)定努力值和底限值，比如設(shè)備完好率的目標(biāo)值為95%，努力值為100%，底限值為88%，則采用以下公式計(jì)算：當(dāng)實(shí)際完成值<底限值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>努力值時(shí)，考核得分＝100；當(dāng)?shù)紫拗?lt;實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝60×(實(shí)際完成值－底限值)/(目標(biāo)值－底限值)；當(dāng)目標(biāo)值<實(shí)際完成值<努力值時(shí)，考核得分＝60＋[40×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(努力值－目標(biāo)值)]以上計(jì)算公式如下圖所示：圖4.3.8定量指標(biāo)計(jì)算方法評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)060100通過確定目標(biāo)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過努力值的封頂分?jǐn)?shù)為100分低于底限值的分?jǐn)?shù)為0底限值目標(biāo)值努力值通過確定底限值、目標(biāo)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度根據(jù)以上績(jī)效合約編寫的要求，以下提供了電力公司市場(chǎng)營(yíng)銷部業(yè)績(jī)合約的一個(gè)示例：表4.3.8績(jī)效合約編號(hào)類別指標(biāo)名稱權(quán)重目標(biāo)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分加權(quán)分值評(píng)分說明1財(cái)務(wù)類部門成本預(yù)算達(dá)成率5%底限值：110%目標(biāo)值：100%努力值：90%底限值：0分目標(biāo)值：60分努力值：100分2財(cái)務(wù)類銷售毛利率15%底限值：10%目標(biāo)值：15%努力值：20%連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法3客戶類售電量10%底限值：0.9萬千瓦目標(biāo)值：1.18萬千瓦時(shí)努力值：1.5萬千萬連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法4客戶類平均售電單價(jià)15%底限值：0.5元/度目標(biāo)值：0.6元/度努力值：0.8元/度連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法5客戶類部門協(xié)作滿意度10%積極配合其他部門工作。通過調(diào)查獲得滿意度的結(jié)果加分：公司排名第一加40分，第二名加30分，第三名15分扣分：公司倒數(shù)第一扣40分，倒數(shù)第二名扣30分，倒數(shù)第三名扣15分6內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類綜合線損率15%底限值：10%目標(biāo)值：8%努力值：7%連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法7內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類基層單位監(jiān)督指導(dǎo)情況15%每月對(duì)基層單位檢查指導(dǎo)一次，覆蓋率達(dá)60%，針對(duì)檢查情況有整改建議加分：覆蓋率每提高5%加5分，檢查深入，整改建議充分，有亮點(diǎn)，每項(xiàng)加5分扣分：未開展工作該項(xiàng)不得分，覆蓋率每降低5%扣5分，整改建議不明確，每項(xiàng)扣5分8內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷分析情況10%每月15日前定期組織營(yíng)銷分析，內(nèi)容涵蓋所有營(yíng)銷業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)充分，分析較為深入，為營(yíng)銷工作提出改善建議加分：每月營(yíng)銷分析深入，較以往有明顯改善，有利于營(yíng)銷業(yè)務(wù)的提升每次加15分，100分封頂扣分：每少一次扣20分，每延遲1天扣5分，內(nèi)容缺少一項(xiàng)每項(xiàng)扣10分，數(shù)據(jù)不足每次扣5分，沒有對(duì)比分析每次扣10分9學(xué)習(xí)成長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%底限值：80%目標(biāo)值：90%努力值：100%連續(xù)變化的業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法（2）績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理中極其重要但也往往是最容易被忽視的環(huán)節(jié)?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定以后，考核者的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績(jī)操作能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。作為考核者，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時(shí)候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。電力公司建議的績(jī)效輔導(dǎo)方式主要以溝通為主，一般選擇以下幾種方式：每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣；定期召開工作例會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況；收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)；督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面工作報(bào)告；當(dāng)出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通。在績(jī)效體系運(yùn)行初期，為確?？己苏哒嬲龑?shí)施了績(jī)效輔導(dǎo)，公司要求提交《績(jī)效輔導(dǎo)記錄表》對(duì)這一行為提供書面證明。（3）績(jī)效考核績(jī)效考核的目的是對(duì)過去的實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效間的差異作一次正式評(píng)價(jià)以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績(jī)效。電力公司績(jī)效考核的關(guān)鍵步驟包括以下幾點(diǎn)：=1\*GB3①績(jī)效數(shù)據(jù)的收集綜合事務(wù)部負(fù)責(zé)組織部門績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集，有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門將每個(gè)考核期內(nèi)被考核部門績(jī)效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)綜合事務(wù)部，綜合事務(wù)部審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。對(duì)于那些需要采取問卷、測(cè)評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測(cè)評(píng)等方法獲取，如部門協(xié)作滿意度等，這些指標(biāo)數(shù)據(jù)采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要選擇列入《績(jī)效合約》，以適當(dāng)減少采集的頻率。為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。=2\*GB3②績(jī)效考核的操作綜合事務(wù)部將收集的數(shù)據(jù)根據(jù)需要提供各考核者，考核者再依據(jù)被考核部門的各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成值，對(duì)比目標(biāo)值，計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)得分，填寫《績(jī)效合約》中得分部分，如需說明的，在備注欄注明。在考核期結(jié)束后5-10日內(nèi)，綜合事務(wù)部收集對(duì)考核者對(duì)被考核部門的當(dāng)期績(jī)效評(píng)分結(jié)果，填寫《部門季度考核統(tǒng)計(jì)表》。綜合事務(wù)部審核各考核結(jié)果后，形成電力績(jī)效考核分析報(bào)告，交電力績(jī)效管理委員會(huì)審批，確定最終考核結(jié)果?？己私Y(jié)果直接影響本考核期的績(jī)效工資，間接影響年度考核結(jié)果。在年底考核中，年度績(jī)效均不再單獨(dú)考核，其考核結(jié)果為當(dāng)年績(jī)效考核期考核結(jié)果的均值。=3\*GB3③績(jī)效考核等級(jí)確定績(jī)效管理委員會(huì)集體評(píng)議結(jié)果作為部門當(dāng)期考評(píng)得分，并按照考評(píng)得分確定組織考評(píng)等級(jí)。表4.3.9部門績(jī)效考核等級(jí)表績(jī)效分值區(qū)間100－9190-7675-6059-4140及以下績(jī)效等級(jí)ABCDE=4\*GB3④員工考核結(jié)果的分布為體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，將員工績(jī)效考核結(jié)果的分布跟部門考核結(jié)果掛鉤，績(jī)效結(jié)果為優(yōu)秀的部門，其優(yōu)秀員工的比例更高，反之則低。以下是電力公司員工績(jī)效考核結(jié)果分布表：表4.3.10員工績(jī)效考核結(jié)果分布表員工考評(píng)結(jié)果（%）部門考評(píng)結(jié)果ABCDEA15256000B10206550C5157055D01570105E01070155（4）績(jī)效反饋業(yè)績(jī)反饋包括集體對(duì)話形式和單獨(dú)對(duì)話形式，即業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)和績(jī)效面談，另外，為確?？?jī)效考核的公平性，還設(shè)置了績(jī)效申訴，為員工提供糾正考核偏差的通道。=1\*GB3①業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)季度部門績(jī)效考核結(jié)束后5天內(nèi)，由綜合事務(wù)部組織召開業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)，既對(duì)上個(gè)考核周期工作進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)也對(duì)下個(gè)考核周期的工作計(jì)劃進(jìn)行規(guī)劃、分解，并明確需要采取哪些行動(dòng)來支持這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[19]。會(huì)議目的：對(duì)績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，提出改進(jìn)意見，以確?？傮w績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)參加人員：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員會(huì)議時(shí)間：季度會(huì)議：四、七、十月上旬，6個(gè)小時(shí)會(huì)議議程：總經(jīng)理回顧上季度經(jīng)營(yíng)整體態(tài)勢(shì)（0.5h）；綜合事務(wù)部主任介紹總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況（0.5h）；綜合事務(wù)部主任主持，各職能部門、二級(jí)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行述職，呈報(bào)上季度績(jī)效合約完成情況及本季度計(jì)劃安排，明確改進(jìn)方向，接受與會(huì)人員質(zhì)詢（各0.5h）；各分管副總發(fā)言，總結(jié)分管領(lǐng)域績(jī)效表現(xiàn)（0.5h）；總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。（0.5h）會(huì)議規(guī)則：各職能部門、二級(jí)單位對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表（不超過10頁）；出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的工作思路；與會(huì)人員對(duì)各單位有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整修正要求有終決權(quán)。需提前準(zhǔn)備的材料：各單位提前1周作出對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措，并就本季度業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)；綜合事務(wù)部在會(huì)前3天對(duì)本季度計(jì)劃完成情況做出差距分析并找出主要問題點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會(huì)人員。會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：綜合事務(wù)部總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人；綜合事務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)向總經(jīng)理及有關(guān)部門通報(bào)。=2\*GB3②績(jī)效面談績(jī)效考核周期完成后的輔導(dǎo)也即績(jī)效面談。在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，在一個(gè)考核周期終了，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理，部門經(jīng)理與下屬應(yīng)進(jìn)行面對(duì)面的溝通，對(duì)被考核者的績(jī)效作出評(píng)價(jià)。每個(gè)績(jī)效考核周期完成后，各級(jí)考核者都應(yīng)當(dāng)就本周期內(nèi)下屬的績(jī)效情況進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。本階段的輔導(dǎo)注重于結(jié)果的溝通以及就結(jié)果得出的相關(guān)原因，尋找解決問題的方案，這種溝通應(yīng)該是一對(duì)一的正式溝通，并做好溝通記錄?？?jī)效管理的目的之一是要找出不足與改進(jìn)方向，因此在績(jī)效面談中，考核者有必要借助績(jī)效診斷箱，對(duì)下屬目標(biāo)的完成情況進(jìn)行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的原因和征兆。一般從三個(gè)方面進(jìn)行分析：——知識(shí)。是否因?yàn)閱T工相關(guān)知識(shí)的不足影響到績(jī)效的產(chǎn)出？是哪些知識(shí)上的不足？如何彌補(bǔ)？——技能。是否因?yàn)閱T工技能的不足影響到績(jī)效的產(chǎn)出？如何彌補(bǔ)？——外部障礙。是否因?yàn)橥獠織l件的問題影響到績(jī)效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎樣改善？在績(jī)效面談前，考核者應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)準(zhǔn)備：收集考核相關(guān)資料，包括工作記錄，工作臺(tái)帳，績(jī)效考核表；明確需要通過面談達(dá)到的目標(biāo)；決定面談的適宜時(shí)間、地點(diǎn)、資料等?？己苏叩目?jī)效面談主要討論確認(rèn)三個(gè)問題：對(duì)上個(gè)考核周期的考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)；考核者對(duì)下屬下階段工作的期望與要求，以及下屬對(duì)完成工作所需要的支持，并對(duì)工作目標(biāo)達(dá)成一致。績(jī)效面談中要注意避免的問題：肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，下屬正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，考核者不對(duì)下屬感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服下屬接受考核多，真正解決問題少。在面談的過程中，考核者應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。一般規(guī)模小、人數(shù)不多的部門建議由部門經(jīng)理與員工親自進(jìn)行面談，人數(shù)比較多的部門可以由部門副經(jīng)理或者直接負(fù)責(zé)主管、班長(zhǎng)代為執(zhí)行，但最后結(jié)果需要部門經(jīng)理確認(rèn)，員工對(duì)面談不一致的，應(yīng)先通過部門經(jīng)理進(jìn)行申述溝通。=3\*GB3③業(yè)績(jī)申訴申訴的條件：在考核結(jié)束后，員工如對(duì)考核結(jié)果感到不滿意，有權(quán)在績(jī)效反饋面談后2日內(nèi)，直接向隔級(jí)上級(jí)書面申訴，逾期視為默認(rèn)考核結(jié)果，不予受理；隔級(jí)上級(jí)在接到員工書面申訴3日內(nèi)未予受理，或員工對(duì)處理結(jié)果仍不滿意，可以向綜合事務(wù)部提起書面申訴。申訴的處理：綜合事務(wù)部在接到正式書面申訴后3日內(nèi)必須對(duì)申訴人確認(rèn)并對(duì)其申訴報(bào)告進(jìn)行審核，最終將審核處理意見提交績(jī)效管理委員會(huì)。如逾期沒有受理，申訴人可直接向績(jī)效管理委員會(huì)再次提起書面申訴；績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)綜合事務(wù)部提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、申訴人的考核者、申訴人隔級(jí)上級(jí)、綜合事務(wù)部經(jīng)理組成的申訴評(píng)審會(huì)；如不需召開申訴評(píng)審會(huì)，則由綜合事務(wù)部將結(jié)果反饋給申訴人；如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評(píng)審會(huì)需要按月度、季度或年度考核流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考核，此次考核結(jié)果即該員工月度、季度或年度考核成績(jī)，考核結(jié)果存檔并反饋申訴人本人；申訴評(píng)審會(huì)還需要確定考核者對(duì)員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)考核者在考核過程確有不公平行為并確有相關(guān)工作證據(jù)，公司將采取相應(yīng)的處罰措施；績(jī)效管理委員會(huì)的評(píng)審結(jié)果為員工申訴的最終結(jié)果。4.3.3支撐體系績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用是績(jī)效管理支撐體系的重要內(nèi)容，它既是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的終點(diǎn)，又是開始新一輪績(jī)效管理的起點(diǎn)?？?jī)效考核到底有沒有作用？究竟能起多大作用？最后的關(guān)鍵，就看考評(píng)結(jié)果能不能得到合理的運(yùn)用？能不能得到有效的支撐？因此，了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游度假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。以下是績(jī)效管理支撐體系的構(gòu)成：圖4.3.9績(jī)效管理支撐體系圖[20]激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力促進(jìn)員工不斷提升績(jī)效水平激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力促進(jìn)員工不斷提升績(jī)效水平確?？?jī)效管理體系的有效運(yùn)行在企業(yè)內(nèi)部形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化績(jī)效考核結(jié)果工資獎(jiǎng)金種類制訂依據(jù)績(jī)效排名個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效公司績(jī)效對(duì)于連續(xù)高績(jī)效的員工，提高其薪資等級(jí)浮動(dòng)獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人績(jī)效優(yōu)良者，對(duì)于個(gè)人績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績(jī)效落后者則沒有獎(jiǎng)金解釋榮譽(yù)績(jī)效排名以休假、集體旅游、度假等作為非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)崗位調(diào)整培訓(xùn)績(jī)效結(jié)果分析績(jī)效排名將員工績(jī)效和能力素質(zhì)綜合表現(xiàn)作為崗位調(diào)整的主要依據(jù)通過對(duì)績(jī)效結(jié)果的分析，尋找員工的薄弱環(huán)節(jié)，作為培訓(xùn)需求的主要來源無論外在獎(jiǎng)勵(lì)或內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，其核心內(nèi)容是回報(bào)員工對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)，最終目的是通過獎(jiǎng)勵(lì)來更為有效地向員工明確傳達(dá)：“什么樣的行為是公司所鼓勵(lì)和提倡的，什么樣的行為是公司所反對(duì)和禁止的?！笔箚T工對(duì)公司的業(yè)績(jī)更為關(guān)注，對(duì)制定自己下一年度具有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)更有信心、更有闖勁！績(jī)效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將高績(jī)效員工與低績(jī)效員工的回報(bào)拉開差距。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，如何根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果確定人員的晉升、調(diào)配，如何根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果確定培訓(xùn)計(jì)劃，這些是保證電力績(jī)效體系有效運(yùn)行的主要手段和核心問題。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的同時(shí)，工作小組根據(jù)電力公司自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績(jī)效掛鉤的薪酬、晉升、培訓(xùn)等支撐體系。（1）電力績(jī)效運(yùn)行的支撐體系包括以下幾個(gè)方面：=1\*GB3①績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績(jī)效考核等級(jí)確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績(jī)效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問題。員工績(jī)效考核等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的獎(jiǎng)金系數(shù)（見下表），從而決定了該員工績(jī)效工資的發(fā)放金額[21]。表4.3.12員工績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)ABCDE績(jī)效工資系數(shù)1.41．21.00.80.6及以下績(jī)效工資發(fā)放數(shù)額的計(jì)算公式為：副總績(jī)效獎(jiǎng)金按年度發(fā)放，部門負(fù)責(zé)人和一般員工的績(jī)效獎(jiǎng)金按季度發(fā)放，具體發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)如下：副總實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=副總績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×12（12個(gè)月）×（副總考核系數(shù)×70%+∑分管部門負(fù)責(zé)人考核系數(shù)/分管部門數(shù)×30%）部門負(fù)責(zé)人實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×3（3個(gè)月）×個(gè)人考核系數(shù)一般員工實(shí)際績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×3（3個(gè)月）×個(gè)人考核系數(shù)×部門考核系數(shù)（部門負(fù)責(zé)人考核系數(shù)）=2\*GB3②員工崗位工資級(jí)別的調(diào)整員工年度考核結(jié)果還可以應(yīng)用于崗位工資等級(jí)的調(diào)整，公司根據(jù)每年績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行一次崗位工資的調(diào)整，包括上調(diào)與下調(diào)。具體的調(diào)薪方案如下：調(diào)薪周期為每年一次，調(diào)薪時(shí)間為每年2月份開始。一年薪資上調(diào)的員工數(shù)不超過員工總?cè)藬?shù)30%，升職的工作人員數(shù)不超過員工總?cè)藬?shù)的7%。員工的調(diào)薪幅度根據(jù)員工的崗位等級(jí)表進(jìn)行。具體操作如下：年度考核達(dá)到A級(jí)的員工在本人所在工資等級(jí)中晉升一級(jí)；年度考核連續(xù)兩年達(dá)到B級(jí)的員工在本人所在工資等級(jí)中晉升一級(jí)；年度考核達(dá)到B級(jí)、C級(jí)、D級(jí)的員工在本人所在工資等級(jí)中保持不變；年度考核連續(xù)兩年達(dá)到D級(jí)的員工在本人所在工資等級(jí)中降低一級(jí)；年度考核達(dá)到E級(jí)的員工在本人所在工資等級(jí)中降低一級(jí)，如下圖所示。圖4.3.11年度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于工資等級(jí)的調(diào)整如果在年度績(jī)效考核中，同一員工既獲得崗位晉升又獲工資晉升，按照崗級(jí)薪資晉升（按照晉升后職級(jí)的薪資最底等級(jí)執(zhí)行，如薪資晉升額度大于職級(jí)薪資晉升，將差額補(bǔ)齊）55級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)年度考核結(jié)果為優(yōu)秀，工資升1級(jí)年度考核結(jié)果為較差，工資降1級(jí)=3\*GB3③職業(yè)發(fā)展績(jī)效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績(jī)效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，商討如何提高完成績(jī)效所需的能力來提高績(jī)效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合能力素質(zhì)考核，發(fā)掘出績(jī)效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營(yíng)方針與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對(duì)那些績(jī)效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工則考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績(jī)效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)。也使將人力成本向績(jī)效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。=4\*GB3④其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績(jī)效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績(jī)效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長(zhǎng)和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長(zhǎng)和績(jī)效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，如口頭表?xiàng)?、榮譽(yù)稱號(hào)、有挑戰(zhàn)性的工作等，充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績(jī)效工資的制約作用。以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的，也就是說要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西，獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西，這就是在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握要具體、及時(shí)。（2）績(jī)效支撐體系的實(shí)施程序步驟1：公布績(jī)效考評(píng)排名榜考核結(jié)束后，由綜合事務(wù)部根據(jù)考評(píng)成績(jī)，公布績(jī)效考核期的部門(基層單位)、個(gè)人成績(jī)排名前五名和后五名；年度考評(píng)結(jié)束后，公布全部部門(基層單位)、個(gè)人成績(jī)排名。=1\*GB3①部門負(fù)責(zé)人績(jī)效考核結(jié)果電力公司將部門（職能部門及二級(jí)單位）負(fù)責(zé)人的績(jī)效等級(jí)分為A、B、C、D、E五級(jí)，具體分布比例為：表4.3.14部門考核結(jié)果比例分布圖等級(jí)ABCDE比例（%）5157055備注B級(jí)和C級(jí)的比例可由績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)當(dāng)年考核的整體優(yōu)良程度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行調(diào)整；考核結(jié)果作為部門負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)工資發(fā)放的依據(jù)考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人，在績(jī)效管理委員會(huì)內(nèi)公示考核結(jié)果。=2\*GB3②員工績(jī)效考核結(jié)果在部門內(nèi)分A、B、C、D、E五級(jí)，強(qiáng)制比例為如表4.3.9所示。=3\*GB3③年度績(jī)效考核結(jié)果考慮在部門評(píng)級(jí)為E級(jí)時(shí)，部門內(nèi)評(píng)級(jí)為B級(jí)的個(gè)別員工具備A級(jí)的業(yè)績(jī)成績(jī)，此時(shí)可由綜合事務(wù)部對(duì)B級(jí)中排名靠前的員工進(jìn)行復(fù)審，將結(jié)果報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)審議；考核結(jié)果由考核人反饋回被考核人。在部門內(nèi)只公示各級(jí)人數(shù)。年度考核結(jié)果作為部門職員和員工年度效益獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放辦法見綜合事務(wù)部有關(guān)規(guī)定步驟2：確定績(jī)效獎(jiǎng)金、晉級(jí)人員、培訓(xùn)及內(nèi)部職稱評(píng)聘——根據(jù)員工考核等級(jí)，以及部門的績(jī)效工資總額，決定個(gè)人績(jī)效工資額度；——根據(jù)員工年度考核等級(jí)，以及公司當(dāng)年的獎(jiǎng)金總額，決定個(gè)人獎(jiǎng)金額度；——根據(jù)員工年度考評(píng)結(jié)果和公司的勞動(dòng)成本預(yù)算，確定公司獎(jiǎng)勵(lì)性工資等級(jí)調(diào)整的幅度和范圍；——根據(jù)考評(píng)成績(jī)決定職務(wù)晉升和人員降職、降級(jí)、淘汰比例；年度績(jī)效考核結(jié)果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對(duì)年終績(jī)效考核成績(jī)?cè)贐級(jí)（含B級(jí)）以上的員工，綜合事務(wù)部根據(jù)當(dāng)時(shí)公司的用人需求情況，制定員工晉升提案，并上報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)。年度績(jī)效考核使被考核人與人力資源部充分了解其工作業(yè)績(jī)、工作能力和態(tài)度。員工（或綜合事務(wù)部）在提出工作調(diào)動(dòng)申請(qǐng)時(shí)，應(yīng)由相關(guān)人員填寫上一年度績(jī)效考核結(jié)果，由人力資源部審核并補(bǔ)充相關(guān)考核資料。——根據(jù)考核結(jié)果確定下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃綜合事務(wù)部將公司全體員工核心能力的考核結(jié)果整理成冊(cè)，在年度績(jī)效考核結(jié)束后20天內(nèi)，根據(jù)全體員工核心能力狀況修訂全體員工年度培訓(xùn)計(jì)劃，上報(bào)審批；對(duì)于年終考核等級(jí)為A級(jí)的員工，將作為核心人員優(yōu)先滿足其培訓(xùn)需求，并對(duì)其個(gè)人在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃密切關(guān)注；B級(jí)的員工將適時(shí)提供其業(yè)務(wù)和能力方面的培訓(xùn)，并協(xié)助其制定在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；每半年人力資源部部需要對(duì)員工年度能力培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整，達(dá)到開發(fā)、挖掘員工能力的目的?！獙?duì)內(nèi)部職稱評(píng)聘的影響員工只有上一年度績(jī)效考核結(jié)果為B級(jí)（含B級(jí)）以上，在本年度內(nèi)部職稱評(píng)聘的過程中，可獲得高聘的機(jī)會(huì)；員工只有上一年度績(jī)效考核結(jié)果為C級(jí)，在本年度內(nèi)部職稱評(píng)聘的過程中，可獲得平聘的機(jī)會(huì)；員工上一年度績(jī)效考核結(jié)果為D級(jí)或E級(jí)，在本年度內(nèi)部職稱評(píng)聘的過程中，只能低聘或不聘；具體實(shí)施細(xì)節(jié)詳見有關(guān)規(guī)定。步驟3：開展評(píng)選先進(jìn)集體、員工活動(dòng)，舉辦年終總結(jié)表彰大會(huì)根據(jù)各部門（基層單位）和員工在全年績(jī)效考評(píng)中的表現(xiàn)，以各部門（基層單位）為單位，在全公司范圍內(nèi)開展評(píng)選先進(jìn)部門(基層單位)、先進(jìn)員工活動(dòng)，報(bào)績(jī)效管理委員會(huì)會(huì)議討論決定。并舉辦全公司年終總結(jié)表彰大會(huì)，給先進(jìn)部門（基層單位）、員工頒發(fā)獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金。4.3.4保障措施為了讓績(jī)效管理體系在電力的生根和發(fā)芽，公司建立了兩重保障體系，包括組織保障和制度保障，從組織和制度層面保障績(jī)效管理體系運(yùn)行的逐步深入和不斷優(yōu)化。（1）組織保障績(jī)效管理體系的導(dǎo)入與推行取決于員工的積極參與，同時(shí)也依賴于有效的組織保障。電力公司在績(jī)效體系導(dǎo)入過程中建立了三級(jí)組織保障體系，一級(jí)組織為績(jī)效管理委員會(huì)，二級(jí)為主導(dǎo)部門，三級(jí)為各職能部門和二級(jí)單位，明確了各級(jí)組織在推行績(jī)效管理體系運(yùn)作過程中的責(zé)任，為這次管理變革建立了良好的基礎(chǔ)。=1\*GB3①績(jī)效管理委員會(huì)組成及其職責(zé)績(jī)效管理委員會(huì)是公司績(jī)效管理的最高決策機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、綜合事務(wù)部經(jīng)理構(gòu)成，其在績(jī)效管理上的職責(zé)為：組織召開委員有關(guān)績(jī)效管理的會(huì)議或擴(kuò)大會(huì)議；提出年度績(jī)效管理工作的總體要求；決定公司績(jī)效管理體系運(yùn)行中的重大問題；審批年度員工考核結(jié)果及考核結(jié)果應(yīng)用方案；不斷完善公司的績(jī)效管理體系。=2\*GB3②綜合事務(wù)部職責(zé)作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)：為績(jī)效管理工作提供政策和方法支持；制定并完善公司員工績(jī)效管理辦法；組織公司績(jī)效管理體系運(yùn)作；對(duì)各職能部門/二級(jí)單位管理人員進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理培訓(xùn)；對(duì)各職能部門/二級(jí)單位員工績(jī)效考核工作進(jìn)行日常的指導(dǎo)、管理、監(jiān)督與檢查；收集、匯總和整理各職能部門/二級(jí)單位考核結(jié)果并統(tǒng)一備案；根據(jù)績(jī)效委員會(huì)的指示不斷完善績(jī)效管理體系；接受和處理員工有關(guān)績(jī)效考核的申訴。=3\*GB3③各職能部門經(jīng)理/二級(jí)單位職責(zé)。本部門/二級(jí)單位考核工作的整體組織實(shí)施及監(jiān)督管理；提供部門考核數(shù)據(jù)；幫助本部門員工制定工作計(jì)劃，對(duì)所屬員工的考核評(píng)分；本部門員工考核評(píng)分；協(xié)調(diào)處理本部門員工的考核申訴；部門考核工作的整體組織；本部門員工的績(jī)效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃；本部門員工的考核結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃。（2）制度保障為確?？?jī)效體系的順理推行，電力公司工作小組根據(jù)績(jī)效體系的整體框架，制定了《平衡計(jì)分卡績(jī)效管理制度》，對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理整體流程進(jìn)行介紹；明確了需要建立什么樣組織保障機(jī)制，確保平衡計(jì)分卡績(jī)效管理實(shí)施；對(duì)在前期手工操作模式下如何規(guī)范數(shù)據(jù)處理傳遞的流程進(jìn)行了說明；詳細(xì)規(guī)定如何開展有效的計(jì)劃及跟蹤指標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋；為防止考核指標(biāo)中的“數(shù)據(jù)造假”，制度中設(shè)置了較高的造假成本；對(duì)如何開展一對(duì)一的績(jī)效面談？如何進(jìn)行考核計(jì)分并與回報(bào)激勵(lì)手段掛鉤？如何處理績(jī)效申訴？制度中也一一作出了說明。4.4績(jī)效管理體系試點(diǎn)評(píng)價(jià)和總結(jié)績(jī)效管理體系實(shí)施后，參與考核的員工454人。通過調(diào)查訪談以及對(duì)公司相關(guān)資料進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)實(shí)施績(jī)效體系前6個(gè)月的員工表現(xiàn)以及實(shí)施績(jī)效管理體系后6個(gè)月的員工績(jī)效改善主要表現(xiàn)在如下方面：（1）有力地促進(jìn)了公司各項(xiàng)工作2009年上半年，公司完成售電量0.66421億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)35.7%。實(shí)現(xiàn)利稅總額0.0376億元，其中利潤(rùn)總額0.0215億元。全口徑應(yīng)收電費(fèi)余額0.434億元，比國(guó)網(wǎng)公司下達(dá)指標(biāo)少0.306億元。綜合線損率9.4%，同比下降1.93個(gè)百分點(diǎn)。未發(fā)生重大及以上安全事故和惡性誤操作事故，未發(fā)生影響黨風(fēng)廉政建設(shè)和公司形象的重大事件。（2）精細(xì)化管理得到了進(jìn)一步加強(qiáng)各單位緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，積極對(duì)各個(gè)崗位工作進(jìn)行了定量分析，制定和不斷完善指標(biāo)庫，建立了較為科學(xué)完整的KPI指標(biāo)體系，為企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理提供了載體。通過在生產(chǎn)班組強(qiáng)力推行考核辦法，為實(shí)現(xiàn)班組精細(xì)化管理初步建立起了全方位、全過程的標(biāo)準(zhǔn)體系、考評(píng)體系和激勵(lì)體系，使班組工作的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)都可以做到精確化、數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的定性管理向定量管理、傳統(tǒng)的人事管理向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變。（3）實(shí)現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞各單位在制定績(jī)效目標(biāo)的過程中，充分注重了對(duì)上級(jí)公司下達(dá)年度目標(biāo)的分解落實(shí)，堅(jiān)決將上級(jí)公司下達(dá)指標(biāo)層層分解到各級(jí)組織和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。特別是今年二季度績(jī)效工資兌現(xiàn)后，各級(jí)員工更為深切的認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核所傳遞的壓力，無論是考核者還是一線員工，他們都紛紛感到重?fù)?dān)在肩，壓力倍增。通過績(jī)效管理的實(shí)施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。（4）員工隊(duì)伍對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)日漸成熟公司系統(tǒng)廣大員工從對(duì)績(jī)效管理的一無所知到有所了解到深有觸動(dòng)。通過三個(gè)階段的運(yùn)行和大量的宣貫培訓(xùn)，員工的認(rèn)識(shí)隨著績(jī)效管理的逐步實(shí)施而發(fā)生著深刻的變化，工作狀態(tài)更是發(fā)生了較大的變化。壓力已經(jīng)變成了動(dòng)力，壓力已經(jīng)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，遲到早退的少了，加班加點(diǎn)的多了；評(píng)頭論足的少了，埋頭苦干的多了；只顧自己的少了，關(guān)心企業(yè)的多了，一股立足崗位成就人生，奮發(fā)向上與企共進(jìn)的熱潮正在公司系統(tǒng)形成。（5）有力促進(jìn)完善人力資源管理體系的基礎(chǔ)工作為了保障績(jī)效管理工作的順利推進(jìn)，各基層單位緊密結(jié)合實(shí)際，對(duì)崗級(jí)設(shè)置、人員配置和工作流程中存在的問題進(jìn)行了重新梳理，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行工作分析，重新編制或修改完善了崗位說明書，建立起了較為完善的KPI指標(biāo)體系，對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)從定性管理到定量管理，從而有力促進(jìn)了人力資源管理的基礎(chǔ)工作。（6）為深化用人與分配制度改革提供了保障以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個(gè)樣”、“分配不公”、“干部選拔憑印象”、“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長(zhǎng)期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實(shí)施績(jī)效管理后，根據(jù)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)情況，為員工薪酬分配、職位變動(dòng)、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。目前，公司已經(jīng)通過公司總經(jīng)理辦公會(huì)議和職代會(huì)聯(lián)席會(huì)議審議，印發(fā)了《公司關(guān)于進(jìn)一步深化用人制度與分配制度改革的決定》，新一輪的用人和分配制度改革已正式啟動(dòng)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供了重要保證。結(jié)論一、績(jī)效管理體系的優(yōu)點(diǎn)1.適用性與針對(duì)性該績(jī)效體系適用各個(gè)工作崗位，以工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。該體系既照顧了共性，各部門也可結(jié)合自己的工作說明書與具體特點(diǎn)制定自己的考評(píng)目標(biāo)。因此，它既有適用性也有針對(duì)性。2.公正性與公平性公平、公正可分為過程的公正與結(jié)果的公平。這二者中往往前者是因，后者是果，員工往往會(huì)很注重過程的公正。該體系全過程注重管理人員與員工多維度的溝通與交流，各流程環(huán)節(jié)清楚，權(quán)限與控制明確。既具有很強(qiáng)的安全性及保密特征，又具有很強(qiáng)的參與性因此，給人很強(qiáng)的過程公平感。3.簡(jiǎn)便性及有效性該體系各種表格設(shè)計(jì)清晰明了，填寫操作非常簡(jiǎn)便，各資料及時(shí)匯總備檔，便于人力資源部門及其他相關(guān)部門的資料匯總與管理。對(duì)于考評(píng)結(jié)果要求與員工面對(duì)面的討論，并將討論與員工的未來發(fā)展計(jì)劃結(jié)合在一起，這樣，既對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行了及時(shí)的反饋，也將員工績(jī)效考評(píng)與績(jī)效改進(jìn)聯(lián)系起來。二、績(jī)效管理體系的缺點(diǎn)1.目標(biāo)確定與衡量的困難由于人力資源管理的復(fù)雜性，對(duì)各崗位的考評(píng)往往需要專門的知識(shí)。這套體系對(duì)各種不同部門考評(píng)目標(biāo)的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。對(duì)于有些部門，工作成績(jī)相對(duì)難以量化，因此目標(biāo)的確定與衡量帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對(duì)其考評(píng)結(jié)果的異議。對(duì)有些部門如生產(chǎn)技術(shù)部，制定的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)往往有一定距離，這樣導(dǎo)致目標(biāo)需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標(biāo)缺乏嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。2.易產(chǎn)生趨中性錯(cuò)誤對(duì)于定性指標(biāo)的考評(píng)，直接主管還沒有完全掌握衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定方法，使得標(biāo)準(zhǔn)不盡客觀，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到打考績(jī)期限截止時(shí)，匆匆交卷，而給予員工一個(gè)中性的分?jǐn)?shù)，這樣，未發(fā)揮其考評(píng)部分應(yīng)有的作用。3.考評(píng)的及時(shí)性由于考評(píng)有些內(nèi)容指標(biāo)僅選擇一年一次或一季度一次來測(cè)定，容易忽略被考評(píng)對(duì)象的一貫表現(xiàn)。這時(shí)考評(píng)者容易在未徹底了解事實(shí)的情況下考評(píng)員工，常會(huì)使員工造成一種錯(cuò)覺：只需在最后幾個(gè)月努力工作，也可加薪提職。三、績(jī)效管理體系改進(jìn)計(jì)劃對(duì)針對(duì)以上不足，提出如下改進(jìn)計(jì)劃：1.不但組織經(jīng)理們有效地使用績(jī)效，而且訓(xùn)練一般員工有效使用該績(jī)效管理系統(tǒng)，也就是說，訓(xùn)練組織內(nèi)所有人員明白如何使用績(jī)效管理系統(tǒng)。這樣，可以使績(jī)效管理更具效果。2.引進(jìn)外部專家，對(duì)員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)作一定的調(diào)整，使用更科學(xué)的考核方法，保證考評(píng)結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。3.適當(dāng)提高考評(píng)頻率。對(duì)更多的內(nèi)容和指標(biāo)可考慮改為每月一次或每季度一次，并對(duì)被考評(píng)人提出改進(jìn)意見，在年末進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，可參考季度考評(píng)記錄得出正確考評(píng)結(jié)果。這樣有助于消除近期誤差并使考評(píng)更具前瞻性。=四、進(jìn)一步的思考企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固然與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。員工績(jī)效管理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具。在電力公司績(jī)效管理工作開展過程中，涉及到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，涉及到企業(yè)的每一團(tuán)隊(duì)和每個(gè)員工考核，涉及到員工的切身利益，涉及面廣，敏感度高，需動(dòng)用企業(yè)大量人力、財(cái)力和物力，并涉及和觸動(dòng)企業(yè)原有權(quán)力體系和利益格局，在推進(jìn)過程中遇到各種各樣的阻力?，F(xiàn)在績(jī)效管理己初見成效，并經(jīng)過不斷的系統(tǒng)完善。績(jī)效管理在電力公司被稱為“一把手”工程，通過對(duì)績(jī)效管理體系的推行，本人得出如下體會(huì)：（1）“一把手”重視，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)作為主導(dǎo)力量推進(jìn)績(jī)效管理工作，把握全局，給予績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施推廣堅(jiān)定的支持，并對(duì)項(xiàng)目中產(chǎn)生的各種問題通過例行會(huì)議和各種專題討論的形式進(jìn)行決策。而且績(jī)效管理不能被單一的看作是人力資源部門的工作。各部門應(yīng)通盤協(xié)調(diào)，廣泛參與，理解相關(guān)變革的意義，顧全大局。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面：向員工明確傳達(dá)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)及遇到挫折時(shí)的堅(jiān)強(qiáng)決心；協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性；跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)向部門經(jīng)理提出反饋和提供資源；公平、公正的獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)。（2）宣貫培訓(xùn)是開展績(jī)效管理的前提實(shí)施績(jī)效管理將直接涉及到員工的切身利益，既是一個(gè)難點(diǎn)也是一個(gè)熱點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的宣傳，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理，掌握績(jī)效管理的理論和技巧，才能減少實(shí)施的阻力。各基層單位都結(jié)合自身實(shí)際情況，通過多渠道、多形式的宣傳和培訓(xùn)工作。在績(jī)效管理推進(jìn)的過程中，公司重點(diǎn)抓好中層考核者、績(jī)效管理專責(zé)、班組長(zhǎng)的培訓(xùn)工作，采用外部聘請(qǐng)和內(nèi)部項(xiàng)目組成員、內(nèi)部培訓(xùn)師結(jié)合的方式進(jìn)行。同時(shí)公司還通過網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部報(bào)刊、板報(bào)、中心組學(xué)習(xí)、工會(huì)組織、績(jī)效管理專責(zé)或內(nèi)訓(xùn)師等方式，加強(qiáng)對(duì)各層級(jí)人員，特別是員工的績(jī)效知識(shí)宣貫，通過這些手段使員工了解實(shí)施績(jī)效管理的重要性和緊迫性，了解公司系統(tǒng)的績(jī)效管理推進(jìn)動(dòng)態(tài)，了解本單位績(jī)效管理方案，為績(jī)效管理運(yùn)行創(chuàng)造了良好的環(huán)境和氛圍。（3）績(jī)效管理，流程梳理先行績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的復(fù)雜工程，績(jī)效管理實(shí)施要實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合。在績(jī)效管理實(shí)施之前，要對(duì)相應(yīng)的流程進(jìn)行必要的診斷和改進(jìn)。（4）試點(diǎn)先行，穩(wěn)步推進(jìn)績(jī)效管理涵蓋范圍廣，涉及面多，要建立一套科學(xué)的績(jī)效管理體系，想一蹴而就是不現(xiàn)實(shí)的。因此電力公司根據(jù)績(jī)效管理的工作特性，采用了先進(jìn)行試點(diǎn)工作，在取得一定的經(jīng)驗(yàn)后，再逐步推開的方式。在各單位推行的過程中，也選擇一個(gè)考核周期作為試運(yùn)行，確保績(jī)效管理在各單位正式運(yùn)行的穩(wěn)定。（5）完善制度，優(yōu)化管理在實(shí)施績(jī)效管理項(xiàng)目中，要十分重視對(duì)企業(yè)規(guī)章制度的變革與完善。績(jī)效管理工作應(yīng)以推動(dòng)規(guī)范化、先進(jìn)化和一體化的公司管理為導(dǎo)向，先進(jìn)的管理理念和規(guī)范化、透明化的管理制度相輔相成、雙管齊下。績(jī)效管理實(shí)施過程中，涉及很多業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，有的可能產(chǎn)生沖突，甚至觸及很多管理的空白區(qū)域。抓住了實(shí)施績(jī)效管理的契機(jī)，進(jìn)一步發(fā)掘管理制度優(yōu)化的潛力，做到了各業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)交接順暢、各業(yè)務(wù)部門職責(zé)分工清晰、是電力公司內(nèi)部管理水平得到提升的一條重要經(jīng)驗(yàn)。（6）全面推行過程中的督導(dǎo)工作必須得到加強(qiáng)為順利推進(jìn)公司系統(tǒng)績(jī)效管理工作，建立健全績(jī)效管理體系，成立了以局長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效管理工作督導(dǎo)組，全面負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)績(jī)效管理的檢查、指導(dǎo)和推動(dòng)工作。各單位每月向公司匯報(bào)績(jī)效管理推進(jìn)情況，督導(dǎo)組不定期深入各單位進(jìn)行績(jī)效管理工作檢查與指導(dǎo)，使公司能真實(shí)、準(zhǔn)確的了解各單位的績(jī)效管理工作推進(jìn)狀況，并及時(shí)提交有關(guān)總結(jié)、分析報(bào)告。督導(dǎo)組負(fù)責(zé)編撰的《績(jī)效管理工作簡(jiǎn)報(bào)》印發(fā)到公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組成員及各基層單位，對(duì)公司系統(tǒng)的績(jī)效管理工作推進(jìn)情況進(jìn)行及時(shí)通報(bào)。（7）績(jī)效管理體系只有與其他系統(tǒng)相結(jié)合才更有意義員工績(jī)效考核是管理的基本任務(wù)，但考核本身不是目的，而是為了改進(jìn)公司現(xiàn)有工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)全員績(jī)效的科學(xué)管理，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)行，但員工績(jī)效考核本身是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，考核為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據(jù)，但并不代表這些問題就能解決，而要解決問題，必須和人力資源規(guī)劃、薪資制度、獎(jiǎng)懲制度、職務(wù)異動(dòng)制度等其他人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合起來，才能真正實(shí)現(xiàn)改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。（8）應(yīng)該讓績(jī)效評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制?？?jī)效評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說績(jī)效評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。讓考評(píng)評(píng)價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。（9）形成有效的人力資源管理機(jī)制績(jī)效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無情地淘汰出局?？傊嬲芽?jī)效管理落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開步伐，在實(shí)施績(jī)效管理的過程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。目錄第1章 總論 31.1. 項(xiàng)目背景與概況 31.2. 主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 71.3. 問題與建議 8第2章 項(xiàng)目投資環(huán)境與市場(chǎng)研究 92.1. 投資環(huán)境分析 92.2. 區(qū)域房地產(chǎn)市場(chǎng)分析 112.3. 銷售預(yù)測(cè) 152.4. 營(yíng)銷策略 19第3章 建設(shè)規(guī)模與項(xiàng)目開發(fā)條件 213.1. 建設(shè)規(guī)模 213.2. 項(xiàng)目概況現(xiàn)狀 213.3. 項(xiàng)目建設(shè)條件 22第4章 建筑方案 264.1. 設(shè)計(jì)依據(jù) 264.2. 項(xiàng)目設(shè)計(jì)主題和開發(fā)理念 264.3. 項(xiàng)目總體規(guī)劃方案 274.4. 建筑設(shè)計(jì) 284.5. 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)