SQE團隊建設個人感想

SQE團隊建設個人感想————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期：?SQE團隊建設個人感想2011-４-1２13:４3|發(fā)布者:HYPERＬINＫ"http:／／ｗｗ/space－uｉd-４037９５.html"小編Ｄ|查看:2220|評論:HＹPERＬINK"ｈｔｔp://wｗw.６ｓq．net／blog-3772８1-98８３0．hｔｍl"＼o"查看全部評論"34|原作者：andreｗ_yiｎ|來自:HYＰERLINK"ｈttp:/／wｗｗ.６sq.nｅt＂\t＂_bｌank"6SQ原創(chuàng)摘要:轉眼即逝，從學校出來從事SQＥ的職責已經有6個年頭了,不算太長，到也是到了向管理層發(fā)展的時候，不能成天抱著SＱＥ工程師的觀念去想事情和對應老板。借此版塊，寫寫自己的一些心得體會，將自己幾年以來學習的東西做一個．..轉眼即逝，從學校出來從事ＳQE的職責已經有6個年頭了，不算太長,到也是到了向管理層發(fā)展的時候，不能成天抱著SQＥ工程師的觀念去想事情和對應老板。借此版塊，寫寫自己的一些心得體會，將自己幾年以來學習的東西做一個回顧和總結。

想了想,如果從現(xiàn)在的職位往SQＭ經理職位走的話，自己還欠缺些什么？1．如何建立團隊及團隊的管理2.與上中下級關系的處理3.管理知識的欠缺４．各個材料制程和成品的熟悉程度５.如何建立系統(tǒng)的供應商品質管理制度哪個是最總要的,也許面試的時候直接會問你的是，你如何管理你的團隊和你是否符合我們這個行業(yè)的要求,即你的材料知識是否有用于我們這個行業(yè)。如何管理團隊,淺淺的從一些文章上閱讀到,做人？做事？４個字就概括了團隊管理的重點？看來要好好的用魚骨圖或者樹狀好好的分析一下了。

如何建立團隊及團隊的管理：就我的理解,應該是團隊文化的建立，針對不同的團隊，其中的準則有稍微的調整。SQＥ全意為供應商品質管理，作為一座溝通的橋梁連接與供應商和公司內部客戶，其本身的專業(yè)知識必須能達到相互溝通的水準,不能一邊對著供應商，人家怎么解釋就是聽不懂，面對內部客戶的抱怨或者詢問，專業(yè)的用品質的角度去回答專業(yè)的問題,這是我們所希望看到的SQE。這樣的SＱＥ需要多年在某一行業(yè)多年的摸爬滾打并且具備一定得品管知識,如果沒有,我們就要建立這樣的一個團隊。１.我想前提就是必須有足夠好的培訓系統(tǒng)來支撐我們，首先，叫行業(yè)領先的供應商對我們進行培訓，叫不同的SＱE寫自己材料的教材(可以寫prｏcｅssｍaｐｐing，PFＭEＡ，Ｐroceｓsfloｗdiagram,CP來完成教材，最好是圖示化，簡單明了）,寫完后和材料工程或者產品工程進行討論，一來熟悉了材料，二來和工程人員進行了一對一的熟悉。2.內部分享，組織周會分享各自的心得,在會議上,不同材料的SQＥ可以詢問該ＳQE材料問題，什么是經常發(fā)生的問題,對成品的影響是什么，有回答不上的問題，記錄下來，會后該ＳQＥ尋找答案，下次分享。該會以學習為主，注意討論的方式。另外積極鼓勵ＳQE在完成公司內部任務后多去供應商端熟悉制程,建議其獨自完成QPA(qualiｔｙpｒｏceｓｓａuditcｈeｃkliｓt),期望這樣建立一個學習型的SQＥ團隊.

SQＥ多數(shù)時候都會面臨著和供應商或者內部客戶談判或者爭吵，怎樣更好的維護自己的利益及說服客戶，這樣要建立以數(shù)據(jù)/證據(jù)為依據(jù)的談話機制。以個人經驗來說，很多時候由于沒有足夠的證據(jù)或者數(shù)據(jù),SＱE很多時候都面臨著內部客戶的chalｌengｅ,對供應商還好，可以強壓著他們，一旦碰上國外的鬼佬或者需扣款的時候，就需要很完善的數(shù)據(jù)及證據(jù)來說服。記得有個QＡ經理說過，保留客戶投訴的樣品，在拆解客戶投訴的樣品是要做好充分的準備,每一步都需要拍照以便佐證自己的實驗步驟(就像半導體行業(yè)進行分析的步驟一樣)。對他的話印象很深,因為曾經碰到一個國外供應商，需要退他30Ｗ美金的材料,由于他的不良樣品全部寄給他,自己沒有保留樣品，吃盡了苦頭才把材料退回去，一共耗時3個月,每天的郵件就像打仗一樣。期望建立以事實說話的SＱE團隊。

最后，良好的溝通態(tài)度：說實話,做了這么久,沒有不碰見不和產險ＱＥ吵架的SQE，各自有各自的立場,各自有各自的壓力。還是從我一個培訓中所學到的知識來引出什么是良好的溝通態(tài)度，記得參加工作3年的時候,公司內訓了一堂課,《客戶應對技巧》，上課之中不乏歡聲笑語，相互放松的小游戲，給我們培訓的是有多年經驗的業(yè)務主管,成穩(wěn)之余富有朝氣，穿著打扮說話都很得體,不愧有做業(yè)務的范～歡笑之余,我不經在想，我是做ＳQＥ的,干嘛要來上客戶應對技巧，向來都是我來提出要求,別人想盡辦法來符合。所幸的是,當時只知道要多學點東西,沒想到后來在在意識及行為上都受到了影響。她說的也不多，我其中記得幾條:1.站在客戶的角度思考問題２.身體前傾3.眼睛直視對方4.不時的回應。。。我記得，我也做了，在面試中，在和老板打交道中，在和各級部門協(xié)調中,讓他們感受的我的態(tài)度,傾向于解決問題的態(tài)度。只要你做了，就能在一定程度上爭取到對方的理解，建立起良好的溝通途徑。說的俗點,就是你把別人當回事,別人也把你當回事。期望建立溝通良好的SQE團隊。

以上是我期望建立的團隊以及如何構成的初步想法，己所不欲，勿施于人,必須要從自己做好,才能使其效之。質量是我們的生命與尊嚴——論中小企業(yè)發(fā)展2０11-4-1311:３8｜發(fā)布者：HYPＥRLINK＂htｔp:／/wｗｗ.6/ｓpace-ｕid-4０３795.html"小編D|查看:1353|評論:HYPERLIＮK"http:/／www.６sq.nｅt/threaｄ－270395-1-1．htｍl"\ｏ"查看全部評論"50|原作者:炎正杰|來自:ＨYPERLINK＂hｔtp：//wwｗ.6"6SQ原創(chuàng)摘要：近日,調研了一家臺資企業(yè),與陳總一席話，感觸頗深。諸多個人和國有控股企業(yè)如果不真正從內部轉變機制、轉變觀念,在競爭中必定舉步維艱..．近日,調研了一家臺資企業(yè)，與陳總一席話，感觸頗深。諸多個人和國有控股企業(yè)如果不真正從內部轉變機制、轉變觀念,在競爭中必定舉步維艱。

我所去調研的這家臺資企業(yè),是在國內初創(chuàng)十余年的企業(yè),現(xiàn)在已具備現(xiàn)代企業(yè)管理的精神。

“質量是我們的生命與尊嚴”,就是陳總提出的企業(yè)理念。如果說“質量是我們的生命”作為諸多企業(yè)的理念的話，那么把“尊嚴”也作為企業(yè)理念的并不多見。?與陳總的一席話有必要扼要記錄下來,以便分享。

一、企業(yè)家的社會責任?！拔业钠髽I(yè),初創(chuàng)十年做的是產品和培育人才,第二個十年要提升質量和技術，第三個十年要做研發(fā)和精品?！标惪偮曇舨桓叩苋岷秃途哂姓瓶亓?。?對以上話,陳總是這么解釋的:我來到大陸創(chuàng)業(yè)，我需要把產品帶過來,在當?shù)卣衅溉瞬艅?chuàng)建企業(yè)。這些人需要有一個與企業(yè)一起磨合成長的過程,要熟悉產品、企業(yè)管理以及企業(yè)的文化,這要有一個過程，沒有一個這樣痛苦的磨合過程，不可能培育出一支好的隊伍。很幸運,這十年來我確實培養(yǎng)出來了與企業(yè)有凝聚力的團隊，我的管理人員都是從企業(yè)最基礎的崗位提拔上來的,沒有一個是從臺灣來的。員工隊伍穩(wěn)定,技能在長期的實踐中得到提高,產品市場同時也得到了拓寬和具有了品牌美譽度。這艱難的十年主要是積累做產品的技術、管理方法和培育人才。?第二個十年我要和我的團隊一起提升質量和技術,質量是我們的生命這個不用多講，但是企業(yè)也和人一樣有生命了，還要活的有尊嚴。如果一個企業(yè)的產品，沒有核心技術、質量在同行業(yè)中不過硬，別人就不會尊重你,就不會有尊嚴。我做企業(yè)不是簡單的投資賺錢，而是要真正帶好一支團隊,讓這些人有成長上升的空間，活得有目標有尊嚴,就算離開我的企業(yè)也能受到尊重和重用。有朋友和我講,你怎么不做什么什么產品，我曾講過，我只有把我現(xiàn)有的產品做精了我才能做其它同類產品，產品沒有質量和技術只能是敗得快一點,要做穩(wěn)。這十年,別看我快六十了，我還要努力提升產品的質量和技術含量。

第三個十年就要做研發(fā)和精品,當企業(yè)的技術、質量、管理經驗以及文化和行為理念積累到一定程度時，企業(yè)要有上升空間就必須創(chuàng)新,做研發(fā)和生產精品。企業(yè)沒有一個過程的積累,貪大貪多最終會失敗,當積累到一定階段時我們才能出精品、做研發(fā)。在一次展會上,當我看到外資企業(yè)、先進企業(yè)的產品像在跳舞、在表演，而自己的產品像牛拉車一樣，我就告訴我的管理人員和員工，企業(yè)必須進步不能固步自封，當然，企業(yè)的進步離不開員工整體素質的提升。做自己擅長的、做自己投入的，要做精。

二、培養(yǎng)團隊精神。陳總是這么講“團隊精神”的：產品質量要求一致性,一個團隊的思想觀念、行為準則、工作方法怎么能不一致呢？什么是團隊，繁體“團”字和簡體“團”字，就告訴我們,一個團隊,是由一批專業(yè)才能的人組成的,只有團隊精鉆團結,產品才能是精品，具有美譽度,團隊成員才能分擔責任、分享成果與快樂。我們企業(yè)有一種理念“凡含淚播種的必歡呼收割”“只要能信在信的人凡事都能”,這就告訴我們的管理人員與員工只要能夠付出和堅持，在團隊中就能成長。做企業(yè)是做團隊。?三、要做長久企業(yè)。陳總講到,以前我的很多同行和朋友都很風光和有錢,我在制造業(yè)發(fā)展平緩,但是通過多年的積累我現(xiàn)在的生活水平已在中上了，就是說我們所從事的行業(yè)值得付出一生的精力去從事和研究,愈久愈精。我的企業(yè)規(guī)模不大,我的員工生活水平并不低，而且具有成就感,職業(yè)生涯穩(wěn)定且有成長和發(fā)展空間。我曾經教育我們的員工，你會一項技能你獲得一份待遇,我企業(yè)所要求的技能你都達到你的待遇將是公司里最高的。培育久長的理念觀念,才能將企業(yè)做久長。

和陳總談的很多,了了幾筆亦難以涵蓋，意會或言傳已不一而足。?我走南走北些許年來,見過名利之徒、酒色之輩、虛偽君子、桀驁之士、凡夫俗子和唯利是圖之人多矣,真正的良師益友了了，我也教書育人多年受眾無數(shù)，但我還是尊重陳總為師長,所謂的“與君一席話勝讀十年書”,信也!

我做企業(yè)研究很多年了，陳總的話值得借鑒。供方CｏPQ管理2０11－4－1313：08｜發(fā)布者:ＨＹPEＲLＩＮK"http://wwｗ．6sq．net/ｓｐaｃe－ｕid-403７９5.html"小編D|查看：４42|評論:HYPERLＩNK"http://wｗw．6ｓ/blｏg-3１０６80-98８63.htｍl＂＼ｏ"查看全部評論＂8｜原作者:CoPQ66|來自:ＨＹPERＬINＫ"http:/／wwｗ.６sｑ.net＂６SQ原創(chuàng)摘要：在美國學習CｏPQ時對供方CoPQ管理很感興趣,回國后也很想自己實踐一下,可惜采購部的人不想。美國那個廠的供應商管理部有專人負責工廠供方CoPQ數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計分析和報告。同OTD、NCＲ等重要指標一起，ＣｏＰQ是對供方.．.

在美國學習CｏPQ時對供方ＣoＰQ管理很感興趣,回國后也很想自己實踐一下,可惜采購部的人不想。

美國那個廠的供應商管理部有專人負責工廠供方CoＰQ數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計分析和報告。同ＯTD、NＣＲ等重要指標一起,ＣoPQ是對供方進行評審和改進的重要參數(shù),他們還定期召集供方集體開會研討NCR/CoPQ和改進行動,據(jù)說供方不僅非常配合，還很渴望能得到他們的信息和指導。就像他們也會經常把客戶領到車間事故現(xiàn)場一起商討質量事故的解決方案一樣，這些活動在中國估計比較難。我以前在ＱC時參加供方質量會議,只感覺供應商們開會時都像小雞啄米一樣不停表決心下保證，沒幾個人是誠心誠意在聽會議的改進行動；到供方廠家去審核,俺們又像鬼子進村一樣鬧得他們上竄下跳,不得安寧。我的美國供方CoPQ老師告訴我每次他們到廠家去都很受歡迎，因為他們主要是去指導改進他們的工藝、減少成本，幫助他們,經常有供方熱情的打電話邀請他們去看看。當然,他們也不會像我們那樣吃吃喝喝啰，呵呵。

相比于入廠材料檢查時發(fā)現(xiàn)的來料不合格，產品在制過程中的材料不合格和工地暴露的材料問題要更麻煩。車間工人一旦遇到因材料問題導致的返工返修往往都很痛恨，報出的CoPQ工時都比較高,而項目經理們對于工地材料質量問題的索賠是最頭痛的了。我問老師遇到這類問題他們如何向供方索賠,他們的回答很超出我的意外：親兄弟不明算帳——無論是誰的過錯,ＣoPQ是一定要算明給雙方看的,但不一定索賠。實際上他們對供方一直是以幫助扶持的態(tài)度,以期達到戰(zhàn)略合作，長期共贏的良性循環(huán)。對于有些稀缺產品的薄弱供應商,他們基本上不會索賠以免造成供應商的破產,而是期待供方能在一次又一次的質量事故中迅速改進,越來越壯大。當然,對財大氣粗的供應商，相應的車間CoPＱ是會分毫不少的向他們索賠的。

很有意思，就像克勞士比在《消除質量成本》中所寫的一樣,出了材料質量事故,最難過最后悔的其實是供應商，大家不應該痛打落水狗，而應盡力幫助他們,讓他們在教訓中學會質量成本；而采購員和外購檢查員其實職責和愿望都差不多,不應互相指責埋怨,而應攜手互幫互助,共度難關。

最近公司的供方NCＲ比較頻繁,偶很想開拓一下供方CoＰQ報告,可惜幾位采購經理每看到我都裝聾賣傻；昨天參加的供方評審會議上偶提出這個想法,供方開發(fā)經理居然說不敢把CoＰＱ納入供方評分系統(tǒng)，因為什么事情一旦沾上CoPＱ就恐怖了。

呵呵,偶只有苦苦的笑笑，歇歇了。我們需要發(fā)展企業(yè)家素質--論道中小企業(yè)發(fā)展2０11-4－141０:23|發(fā)布者:HYPERLIＮK"hｔtｐ:／／／sｐａcｅ-uid－4０３７９5.html"小編Ｄ|查看：545|評論：HYPＥRLINK＂ｈtｔp：//www．６/thｒｅad－270526-1-1.hｔml"\o"查看全部評論＂１1｜原作者:炎正杰|來自:ＨYPＥRＬINＫ"http:/／ｗｗw.６ｓ"\t＂_bｌaｎk"6SQ原創(chuàng)摘要：認真說來,管理沒有標準答案。只是在特定條件下，尋找最優(yōu)的特定答案。在這種情況下,是這個答案；在那種情況下，是另外一種答案。就像人有不同面孔一樣,企業(yè)也有不同特點，有自己的長項與弱項。管理只能根據(jù)企業(yè)的..．近日與一個企業(yè)家朋友談話，他在企業(yè)發(fā)展實踐中所遇到了許多問題一直困惑于心，不能釋然。

困惑一、技術出身,不懂財務；?困惑二、企業(yè)發(fā)展,管理滯后；

困惑三、中小企業(yè)，人才匱乏；

這三點困惑是我根據(jù)談話精神總結的，這三點也許是所有企業(yè)發(fā)展的共性疑點。?認真說來,管理沒有標準答案。只是在特定條件下，尋找最優(yōu)的特定答案。在這種情況下,是這個答案；在那種情況下,是另外一種答案。就像人有不同面孔一樣,企業(yè)也有不同特點,有自己的長項與弱項。管理只能根據(jù)企業(yè)的具體情況得出特定的答案。?這讓我想起來對企業(yè)家素質要求的幾個觀點:

經濟學家的頭腦

戰(zhàn)略家的眼光?

哲學家的思維?

探險家的精神

政治家的組織能力

軍事家的指揮能力?

社會活動家的協(xié)調能力

這幾點要求無論企業(yè)大小，企業(yè)家所應該具備的素質都是一樣的。?企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初為了理想也好，為了過上好日子也好，為了施展才能也好,一旦這最基本的需求滿足以后，再發(fā)展就是一種責任，一種舍我其誰的責任。

和我談話的這位老總，目前已經不為資金發(fā)愁,發(fā)愁的是企業(yè)如何健康的發(fā)展。

企業(yè)要獲得經濟利益,企業(yè)的管理者首先要有“經濟學家的頭腦”,要看的懂滿是數(shù)字的財務報表,時刻關注三大財務報表:“資產負債表”、“利潤表”、“現(xiàn)金流量表”。尤其是現(xiàn)金流量表，一定要讀得懂企業(yè)經營的真實狀況。

“戰(zhàn)略家的眼光”，企業(yè)的管理者站在自己企業(yè)的最高端，企業(yè)市場狀態(tài)、產品結構、內部管理、人員培養(yǎng)、發(fā)展方向都需要制定中長期或者中短期戰(zhàn)略，尤其是要讓股東知道企業(yè)走向哪里。

“哲學家的思維”,企業(yè)管理本身就是哲學,不屬于純技術范疇。所有管理成功經驗都在于啟發(fā)，至于如何實踐均在于不同企業(yè)的企業(yè)文化,在與企業(yè)的引進吸收能力、執(zhí)行能力、自我成長能力。

“探險家的精神”，企業(yè)的管理者的血管里無不流著不服輸、不甘心的血液，這就是探險家的精神，不過要按照正確的方法做正確的事。

“政治家的組織能力”，財經學者吳曉波認為:中國企業(yè)家必須具備一定的政治素養(yǎng)。在很多關鍵時刻，企業(yè)家的“政治博弈術”往往決定了企業(yè)的命運。

依賴型:早期改革往往有典型先行的特征。那些被選中為改革典型的企業(yè)家有時候便會產生一種錯覺，以為自己既然是典型了，政府就一定不會再讓我垮掉。最典型的是步鑫生。

濫用型：因改革而成名，卻將這種辛苦形成的信用濫用。最典型的是牟其中。?借用型:中國的改革帶有很強的周期性，每到一個階段就會形成一種新的思潮。而善于借用者便自然成了利益獲得者。在這一方面,很多老資格的民營企業(yè)家都是高手。江蘇華西村的吳仁寶曾直言不諱:“政治優(yōu)勢要為經濟建設服務,這一點華西村從來沒有動搖過。”?若即若離型:與政治始終保持一步之遙。這是又一位民營企業(yè)家浙江萬向集團董事長魯冠球的名言。他也因此成為企業(yè)界的常青樹。?浙商的成功經驗一直在提示企業(yè)的管理者要學會利用政策，與政治保持剛剛好的接觸狀態(tài),風云企業(yè)家的沉浮或者是離政治太近或者是離政治太遠,這個度在于自己把握。

“軍事家的指揮能力”,商場如戰(zhàn)場，這就在于“運籌帷幄之中決勝千里之外”宏觀把握能力，審時度勢,基于事實的大膽決策。?“社會活動家的協(xié)調能力”，積累人脈,這是情商了。

如果一個企業(yè)的管理者覺得自己身上欠缺的太多了,那么不妨看一下方太總裁茅忠群談他自己是如何工作的，或許對大家都有所啟發(fā):?

我一般9點之前到公司，正常每天上班時間大概８－9個小時。但是，我很難分清工作和非工作時間,因為我看書學習也是為了工作。

我每天工作時間內的主要工作內容是開會,大概會占我5０%的時間，另外一項主要工作是看郵件、回郵件。在安排會議的時候，我自然就確定了工作的優(yōu)先次序。

除了自己看書學習之外,我每個月還會抽出３-４天的時間出去專門學習。比如,現(xiàn)在公司推行儒家文化，我自己每個月都會飛到北京學習儒家經典。我出差比較少，大多數(shù)情況都是為了學習。

其實,我的工作一天一天的看，不大能夠看得出規(guī)律來，但如果從一年來看就比較清楚了。我最關心的是戰(zhàn)略,我們做的是三年滾動戰(zhàn)略。每年年初到９月份,我都在思考戰(zhàn)略，到9月份戰(zhàn)略規(guī)劃就成形了，然后分解成年度經營計劃,再就是預算計劃，這些在9-12月做好之后，我一年就比較輕松。新的一年開始,我主要是看戰(zhàn)略執(zhí)行的情況,關注有沒有重大偏差,每月開月度回顧會議。

從茅忠群的工作方法中，我們可以知道企業(yè)家的素質是在學習修煉中不斷自我完善的，不是任何一個創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)的擁有者都可以稱為“企業(yè)家”的。

細思來,現(xiàn)在“企業(yè)家”一詞有被用爛之勢,只要是一家企業(yè)的一把手就可以被稱以“企業(yè)家”,仿佛不這樣就顯不出對其的尊重,其實不是任何的業(yè)主都能稱為“企業(yè)家”的。?企業(yè)家一詞最早是從“entreprｅｎｅur”一詞是從法語中借來的,其原意是指“冒險事業(yè)的經營者或組織者”。

美國經濟學家德魯克也認為，企業(yè)家是革新者,是勇于承擔風險、有目的地尋找革新源泉、善于捕捉變化、并把變化作為可供開發(fā)利用機會的人。?企業(yè)家與一般廠長、經理等經營者之不同，主要表現(xiàn)就在于企業(yè)家敢于冒險，善于創(chuàng)新。

概括來講:企業(yè)家就是企業(yè)中能夠讓企業(yè)合法經營、不斷發(fā)展具有社會責任的人。?不能成為一個企業(yè)的董事長或總經理后,就被稱為“企業(yè)家”,企業(yè)家一詞是一種責任，企業(yè)家不僅要為社會創(chuàng)造物質財富,而且要為社會創(chuàng)造精神財富,尤其是精神財富非常重要,否則就不能冠以“企業(yè)家”之名。

縱觀改革開放三十年來,鮮有中國的董事長或經理為世界提供新的、原創(chuàng)的管理方法，也就是說沒能給世界提供精神財富,他們日常所應用的或所闡述的一是中國的傳統(tǒng)文化二是歐美或日韓文化,中國元素十分不足。

中國不缺乏叱詫風云的“企業(yè)家”、不缺乏明星、流星“企業(yè)家”、不缺乏身價百萬的“企業(yè)家”,缺乏的是令人肅然起敬的思想家的企業(yè)家,豈不惜哉!?中國的董事長或經理們還相對浮躁,“淡泊明志、寧靜致遠”的古訓已不能成為立身之本,成名后諸多榮譽“亂花漸愈迷人眼”，迷失了真我本性。

中國的董事長或經理們還需要在沉浮中“五項修煉”，浴火重生。學習型組織的鼻祖彼得?圣吉博士目前還在南懷瑾大師那里打坐呢,我們應該怎么辦?現(xiàn)場是管理者最好的答案--論道中小企業(yè)發(fā)展2０11-４－１811:3４|發(fā)布者:HＹＰERLIＮK"ｈttp://wｗw.6ｓq．net/sｐace-uｉd－40379５.hｔml"小編Ｄ|查看：724|評論:HYPERLＩNＫ"httｐ:／/wｗw．6ｓｑ.neｔ／thｒead-27０964-1-1.html＂\o"查看全部評論＂７6|原作者:炎正杰｜來自：HYPERLIＮＫ"htｔp://ｗww.6ｓ＂\ｔ＂_blanｋ"６SQ原創(chuàng)摘要:近日,走訪了幾家百余號員工的中小企業(yè),看到現(xiàn)場一片繁忙境況十分欣慰，正是這一些中小企業(yè)支持了地方乃至于中國經濟的發(fā)展，但是看到現(xiàn)場十分粗放式的管理，又不禁緊鎖眉頭．..近日,走訪了幾家百余號員工的中小企業(yè)，看到現(xiàn)場一片繁忙境況十分欣慰，正是這一些中小企業(yè)支持了地方乃至于中國經濟的發(fā)展，但是看到現(xiàn)場十分粗放式的管理,又不禁緊鎖眉頭。

“炎老師，我不知道我的現(xiàn)場該是怎樣的,但總覺得不該是這樣的！”一家公司劉總十分焦慮的說。

是呀，我們的現(xiàn)場該是什么樣子的呢?

我們不妨象剝桔子一樣一層層分析吧。

一、企業(yè)家的學習力。據(jù)統(tǒng)計,中國的企業(yè)家平均每年讀不到一本書。雖無法確認這種統(tǒng)計的科學性,但也折射出整個企業(yè)家群的精神思想的匱乏。?我也曾去過許多企業(yè)家的辦公室,背面一排書櫥，前面大大的寫字臺，正面一幅字畫。我也見過多期的企業(yè)雜志封面人物，一個正襟危坐的企業(yè)家背靠書櫥,手里面捧著一本雜志，志滿躊躇的看著鏡頭。其實上,許多書櫥是裝潢，許多論文是部下寫得,許多職稱是贈予的，許多學歷是買來的。如果你與他們談論管理,諸多次的成功經驗使他們對你嗤之以鼻,他們不相信你所謂的管理理論。有一本寫精益管理的書——《金礦》,我比較推崇，我分贈了我所認識的好幾位企業(yè)家，只有一位給我回復信息，說對他的幫助非常大,其它的均石沉大海，偶爾問起也只是敷衍地說“看了、看了”，其實上我知道他沒有看。做管理這么多年，我比較推崇精益管理和學習型組織理論,但是也鮮見能將這兩種理論實踐到位的企業(yè)。

據(jù)統(tǒng)計從02年到現(xiàn)在，中央政治局進行了62次授課，平均間隔是20多天，最多是一個多月，有120多位各個領域的頂級專家陸續(xù)為中央政治局授課,內容涉及到政治、經濟、法律、文化、科技、歷史、國際問題、社會、軍事、黨建等等。反過來看我們諸多的中小企業(yè)企業(yè),組織學習恐怕十分稀缺,偶爾組織一次學習就找各種理由推脫。在一次培訓課上,一家企業(yè)的副總當時就講“炎老師，我們也知道需要學習，但是我們太忙了”。當時,當著那么多人的面，我沒有反駁他,現(xiàn)在講來,如果你忙到連學習的時間都沒有的話，你真該學習了，現(xiàn)在時代變化不是憑經驗，憑三年前成功的經驗就可以應對的，不學習就要落后,我們個人不學習我們就要被這個時代淘汰，如果我們這個團隊不學習,我們這個團隊就要被淘汰。

由此，企業(yè)家不僅要自己學習，還要帶領我們的團隊學習，把學習當成我們企業(yè)成長的必要條件。?學而后知,逐步感悟，才能知道我們的企業(yè)該是什么樣子的,才能制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。?亞里士多德的千年名言“優(yōu)秀是一種習慣”，我們應該銘記。

二、企業(yè)的實踐力。管理大師彼得?德魯克曾經講過:“企業(yè)管理是一種實踐,不在于“知”,而在于“行”,衡量的標準在于績效。”諸多誕生百年的基礎管理理論，在許多中小企業(yè)尚無從實踐。我給很多中小企業(yè)講過“5S”理論，現(xiàn)場提問不知道什么是5Ｓ，偶爾回答的也是不確定的“打掃衛(wèi)生?”，更不要講TＱM(全面質量管理)、TＰM（全員生產維護)、ＴＰS(豐田生產方式)、6δ等理論了……?我曾經有一個形象的比喻,一個企業(yè)就像一個成長的孩子一樣。一個小孩，在長身體的時候拼命在吃，不管食物的質量如何,只要吃飽就好;長到6、7歲了,就應該上學了，雖然他還頑皮,還臟兮兮的，但是我們需要他健康成長;到13、14歲我們就要他上初中，掌握更多的知識,成為我們未來的希望；16、17歲我們就要攻他上高中，積累沉淀思維的方法；１8、1８歲,該上大學了成為一個有知識、有抱負、有理想，能夠造福一方的優(yōu)秀人才，奠定可持續(xù)發(fā)展的基石。企業(yè)也是如此，小企業(yè)就是一個小孩，發(fā)展的時候，市場就是食物，老總拼命在跑市場，在長大；企業(yè)存活十幾年后,偶爾回頭一看，怎么我的企業(yè)不是我想創(chuàng)立的樣子呢?企業(yè)是否真的該整理、學習實踐了?可此時我們覺得已無從下手了。

學習型組織理論的鼻祖彼得?圣吉曾經說過:“未來唯一持久的優(yōu)勢，是比你的競爭對手學得更快?！闭f是如此，彼得?圣吉在我國中小企業(yè)知道他的人還是了了。他總結了學習型組織理論的經典五點：1、超越自我;２、改變心智模式；3、樹立共同愿景;４、團隊學習;5、系統(tǒng)思考。胡錦濤主席提出要建設學習型國家,就是基于這種理論的強大生命力。近來我還要結合我們的中小企業(yè)研究這種理論,讓我們的中小企業(yè),知道它，學習它,然后實踐它,促進我們的中小企業(yè)能夠健康發(fā)展。

企業(yè)的發(fā)展需要知識的，是需要按照最基本的管理理論去實踐的,這是不法二門。?四、“現(xiàn)場是管理者最好的答案”。這是我在一本精益書籍上看到的一句話,它道出了管理的精髓?，F(xiàn)場是企業(yè)獲取利潤的源頭,現(xiàn)場管理的好壞，折射了管理者的水平,當然這個“現(xiàn)場”包括企業(yè)所有的管理場所,不僅是生產現(xiàn)場。?我們諸多的中小企業(yè)老總、副總都是從其它大企業(yè)跳槽出來的，也從事過多年的企業(yè)管理,經驗豐富,但是沒能超脫原有企業(yè)的管理窠臼，依舊依據(jù)原有的管理方法運作著,沒有、沒能超越自我，一悲。?我曾經在一次培訓課上講過:我們這些企業(yè)的領導者,一定要反思,我們?yōu)槭裁匆x開我們曾經工作過多年的企業(yè)？我們創(chuàng)立了新的企業(yè)為什么不能規(guī)避原來企業(yè)的弊端,建立一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理制度呢??現(xiàn)場是鮮活的,是會說話的。如果我們的企業(yè)管理者能夠做到這一點，我們的企業(yè)就會可持續(xù)的健康成長。

一家企業(yè)的的管理理念是：我們的企業(yè)有兩條生產線,一條生產優(yōu)秀的產品,一條生產優(yōu)秀的人才。當時我見到后就覺得是非常好的理念，如果企業(yè)能夠踐行不愈，這家企業(yè)將會建成令人尊敬的企業(yè)的。反而很難想象一個臟亂差的現(xiàn)場能培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，生產出優(yōu)秀的產品的。?我所研究的精益管理對現(xiàn)場的理解更精準，歸結為現(xiàn)場管理的七大任務:安全0化、品質向上、生產向上、設備效率向上、成本低減、環(huán)境低碳環(huán)保、人才育成?？梢哉f，每一項都是一個課題,需要深入細致的研究推進?？上?，我們很多管理者,只抓住了生產這一項,其它的只是停留在嘴上或文件上。管理者要靜下心來,培育一大批懂現(xiàn)場、理解人性的人才，通過現(xiàn)場提升促進系統(tǒng)管理的提升。

人才必須經過自己的培育，雖然道路艱辛而漫長,也是需要、值得為企業(yè)的長期發(fā)展培育人才的?？驮V處理流程及注意事項20１１－4-2014：25｜發(fā)布者:ＨYPＥRＬＩNＫ＂htｔp:/／ｗwｗ.6sｑ．ｎeｔ／space-ｕid－４0３795.htｍl"小編D｜查看:1６51|評論：HYPERLＩNK＂httｐ:/／ｗｗw．6ｓｑ.nｅt/bｌog-23０492-９9152.html"＼ｏ"查看全部評論"48｜原作者:xyclｍh|來自:_blank＂６SQ原創(chuàng)摘要:在前段時間斷斷續(xù)續(xù)有總結供應商管理,制造過程的質量管理,今天思考客訴處理流程及對應。一方面對自己質量管理知識的沉淀及系統(tǒng)化，另外一方面希望起到拋磚引玉的作用,通過大家的共同討論分享，來使我們質量人方向．.．

在前段時間斷斷續(xù)續(xù)有總結供應商管理，制造過程的質量管理，今天思考客訴處理流程及對應。一方面對自己質量管理知識的沉淀及系統(tǒng)化，另外一方面希望起到拋磚引玉的作用，通過大家的共同討論分享，來使我們質量人方向更加明確,理論更具有操作性。閑話少說,下面進入正題。

一般電子行業(yè)的客訴流程都大同小異。客人投訴（抱怨)→業(yè)務/品保接收→品保立案→調查回復客人→效果追蹤→標準化流程看起來很簡單。真正的處理的讓客人滿意,自己工廠改善良好,就需要我們下大工夫！

因為一個完美的客訴處理應該具備以下幾點（個人看法)其一,客人對我們提供的報告很滿意的接受;其二，找出了真因，工廠真正的改善；最后，預防措施的實施，標準化作業(yè)，經驗的自然過渡傳承。

對于客人端投訴，可以是ｅmａiｌ,可以是傳真,可以是電話等等。只要他們正式提出問題,那么作為廠商的我們就一定要受理。一般客人會投訴到業(yè)務部也有直接投訴到質量部的。業(yè)務部在接受到客人的投訴后，會整理相關資訊傳達給質量部。那么現(xiàn)在的重點開始了，在質量部接到資訊后在,對客人投訴信息的確認是客訴處理流程里面最重要的項目之一。之所至這么說是因為若客人投訴的問題點都沒有搞清楚,后面所有的調查分析對策全部是無用功。根據(jù)以往的經驗,根據(jù)客人投訴的問題點質量部應做以下幾個事項的確認;１，不良的機種及物料編號；2,不良現(xiàn)象及不良率;3,不良發(fā)生的日期及不良物料的LOＴＮO.或者S/Ｎ4，不良實物或者不良的圖片;５，客人的對此不良處理的意愿及不良品在客人處狀況（包括庫存品，在途品,成品等)。

對客人的方面的信息收集后就開始立案調查了。調查的第一件事情,根據(jù)客人提供的LOTNO.或者S／Ｎ追溯此批次產品在工廠的各種生產資料履歷，確認當時生產時不良情況及是否有客人投訴的不良。并對此機種目前物料在途,庫存，在制品狀況進行掌握,必要情況下可以全部HOLD.根據(jù)客人提供的不良照片或者不良實物，ＣS人員進行原因分析后,在有必要的情況下召開客訴會議。會議中可以使用頭腦風暴法，5whｙ分析法,QＣ七大工具等進行輔助分析，由直接原因查找到根本原因,并確定糾正及預防措施。對于對策的實施指定部門負責人在規(guī)定時間內完成，由質量部派員確認。特別是預防措施的提出,一定要定時、定人、定量。所謂定時,何時生產生產一定要明確。定人,誰來生產,誰來指導,誰來效果確認清楚明了。定量，數(shù)量多少，都是那個D/C都要記錄在案。

在客訴會議找出了真因，并確定了糾正及預防措施。那么質量部就開始寫客訴報告。報告的形式可以是8D也是可以是其他形式。只要抓取原因證據(jù)確鑿，對策明了有效即可，整篇報告邏輯嚴密,無疑慮及自相矛盾之虞,能讓一個不是本行業(yè)的人可以很輕松明白報告要表達的意思。特別是能夠圖文并茂,把模擬再現(xiàn)實驗及現(xiàn)場效果確認追加報告里面更能有說服力?？驮V報告寫好之后由業(yè)務傳給客人并電話或者mail聯(lián)絡客人，對客人的質疑做出解釋若有必要對報告修改后再給客人確認。

對于客訴會議的對策,對在途物料,在制品，庫存品及客人端產品的處理；對于工廠里馬上需要改善的設備,人員,程序,方法等;對于長久對策實施后的產品信賴性及量產的驗證等。質量部需要派員全程跟蹤并留下記錄作為客訴報告改善履歷保存。并根據(jù)實際驗證情況對相關的人,機，物，料，環(huán)，測量等進行標準化,并作為日常監(jiān)測的一部分。

最后補充對應客人的注意事項:

1,時效性。接受到客人投訴后馬上與客人聯(lián)絡并在4H內給出初步的原因及臨時對策，在8H內提供中間報告，在48Ｈ內給出最終的客訴報告。

２,不要為了報告而寫報告?？腿说耐对V需要我們認真對待,不是流于形式的回復就草草了事。這樣于工廠與客人都沒有好處，同樣的問題可能重復發(fā)生。

3,客訴不是質量部一個部門的事情。不要閉門造車,客訴報告寫出的原因及對策工廠內其他部門不認可,不執(zhí)行。要善于借助其他部門的資源，一起去處理。

4,不可和客人發(fā)生爭執(zhí)。因為觀點不同，很容易和客人發(fā)生爭執(zhí)。在和客人溝通時態(tài)度要熱情及誠懇,讓客人感覺到我們是在積極的處理問題和需要客人的支援,我們是和客人站在一條線上的。HＹPERLINK"ｈttp://wｗw.6sｑ.net/homｅ.pｈp?mod=space&uｉd=23０492&dｏ=blog&id=99152"本文內容由xycｌmh提供填寫您的郵件地址，訂閱6SQ質量周刊:將美好的愿望變成現(xiàn)實-－論道中小企業(yè)發(fā)展20１1-4-2511：14|發(fā)布者:ＨYPERLINＫ"ｈtｔp://www.6sq．ｎｅt/space－uiｄ－4０3７95．html＂小編D｜查看：364｜評論：ＨYPEＲLINK＂http:/／ｗww.6sq.nｅｔ/blog-4189５7-９9278．html"\o"查看全部評論"９|原作者:炎正杰｜來自：HYPEＲLINK＂hｔtp://ｗww.6sq．ｎet"＼ｔ"_blank"６SＱ原創(chuàng)摘要:“將美好的愿景變成現(xiàn)實一直以來都是只有那些最優(yōu)秀的領導才能做到的?！边@句話是摩托羅拉大學咨詢總監(jiān)托馬斯·麥卡蒂講的，我也將著這句話與很多企業(yè)領導分享過。“將美好的愿景變成現(xiàn)實一直以來都是只有那些最優(yōu)秀的領導才能做到的。”這句話是摩托羅拉大學咨詢總監(jiān)托馬斯·麥卡蒂講的,我也將著這句話與很多企業(yè)領導分享過。

最近我在一家民營企業(yè)做全職咨詢，對托馬斯·麥卡蒂的話更有感觸,我也正力圖在我的指導下讓這個企業(yè)健康發(fā)展起來。在我做咨詢的這段時間一直想對這家民營企業(yè)寫點什么，卻一直沒有感覺,不知該從何說起，總的說來:第一,這家公司目前還不值得人敬佩；第二,整個企業(yè)管理底子太薄了;這家企業(yè)是一個獅子型的企業(yè)主領著一群綿羊趕上一個大風來了豬都飛起來的時期，便將企業(yè)做大了。我剛到這里簡直不知從何做起,真的是百廢待興，兩個多月下來總算是有些頭緒，于是我正力圖將我美好的愿望變成企業(yè)的現(xiàn)實。

回顧今年，也走了幾家民營企業(yè)，其管理狀況可以說是雷同，都在做都不精,企業(yè)老板要說起來也算是有一些錢,但是都只知道賺錢,企業(yè)管理軟環(huán)境卻不敢茍同，企業(yè)充其量只算是活著,遠遠得不到讓人尊敬的地步。前一段去了國內一家著名軍工企業(yè),看到的也只是一派死氣沉沉的現(xiàn)場,更甚著看到在垃圾堆生產，十分郁悶,這些企業(yè)都怎么了？

將美好的愿景變成現(xiàn)實，什么是美好的愿望？

一、企業(yè)有一個美好的發(fā)展愿景。企業(yè)與人一樣,都需要有憧憬。企業(yè)主有憧憬還不行,那是個人的想法,也許是自私的。企業(yè)主要力圖將個人的愿望變成整個企業(yè)的愿景，這企業(yè)才能有長足的發(fā)展。但是不見得所有股東、員工認可企業(yè)主的價值觀和經營理念,這需要長期的磨合提煉。愿景不是金錢目標，是全體成員的憧憬。

二、企業(yè)有一個健康的組織結構。健康的組織結構就像人的五臟六腑一樣,它們給我們的肌體供給所需要的資源。而許多民營企業(yè)或許是怕管理人員閑著或許是吸引不了好的管理人員，總之有管事的沒有部門,雖然活著但不健康。生產系統(tǒng)龐大而體系建設若有若無，正所謂的頭腦簡單四肢發(fā)達，其后果就是索賠嚴重，廢品率居高不下。向管理要效益，只是掛在嘴上,過程管控十分弱。老總曾經說過一句話：“你們只要給我管住,市場就別管了?！钡?企業(yè)老總對體系建設沒怎么感覺,大家都在忙，像蒼蠅一樣,企業(yè)的神經指揮系統(tǒng)太弱還糾結。重技術輕管理，是許多民營企業(yè)的短板。

三、企業(yè)有一個良性的人才育成路徑。民營企業(yè)或許沒有梧桐樹，就算是招來的人才，一旦變?yōu)樽约旱南聦倬筒皇侨瞬帕?。引進的人才更不敢有一點差錯，那樣地位便沒了，恨不得再趕你走。我在人才培養(yǎng)上始終被“培養(yǎng)”還是“不培養(yǎng)”這個哈姆雷特課題難著，培養(yǎng)了老總擔心人學會了要走，不培養(yǎng)企業(yè)又難以為繼，這個平衡桿如何拿捏？我總在想，培養(yǎng)人才是沒有錯的，錯的是企業(yè)不敢大膽培養(yǎng)人才！

四、企業(yè)有一個透明的績效管理體系。許多企業(yè)的現(xiàn)場只有生產沒有管理，到處充斥著產品，太不可視化了,太不透明了，沒有一點思想的空間,十分沉悶。所謂的績效管理，只是業(yè)主一句話，現(xiàn)場看不到?？梢暬?、可視力，他們不知道也不愿意做。其實人人有想法,但是人人都保守。寧可在沉默中死亡也不會在沉默中爆發(fā)。對知識的渴望力太弱，對金錢的欲望太強，如此反而得不到?？冃巧娴母?，許多臆斷的做法太沒技術含量了。人人身上有指標,每個指標都量化,使每個人工作都有次序、有目標、不盲目,這才是管理的境界。

我比較崇尚孔子有教無類的教育思想，總想嘔心瀝血的教育使頑石點頭，人人有思想有努力方向,一派和諧景象，所有的管理井然有序,但這樣的愿望也不易實現(xiàn)。

我所看到的中小企業(yè)也許只是冰山一角,可能會以偏蓋全，但總是一些現(xiàn)象,玩味吧。

將美好的愿望變成現(xiàn)實確實需要付出巨大的努力,踐行之吧。2０10－１0-25看我如何運用ISO知識來管理后勤!２011-4-2９1３：52|發(fā)布者:ＨＹPＥRＬINＫ＂ｈｔｔp://www.6ｓ/spaｃe-uiｄ-403７９５.ｈtｍl"小編D|查看:758|評論:HYPＥRLIＮＫ"hｔｔp:／/wｗw.６sq.neｔ/ｂlog-19004３-99５03.html"＼ｏ"查看全部評論"23|原作者:cbｃ11８|來自:HYＰEＲLINK"http://ｗww.6sｑ.nｅt"\ｔ"_blaｎk＂6SQ原創(chuàng)摘要:２005年6月１5日，我調到公司工關部做后勤主任，管食堂、超市、宿舍。我第一次體驗到做主任這個職位的權力,也第一次感到責任這兩個詞的壓力!經歷半個月的交接期后,7月2日,我第一次召集了食堂一百多號人的大會，當時.．.2005年6月15日,我調到公司工關部做后勤主任,管食堂、超市、宿舍。我第一次體驗到做主任這個職位的權力,也第一次感到責任這兩個詞的壓力!經歷半個月的交接期后,7月2日,我第一次召集了食堂一百多號人的大會,當時的演講稿還在，大致摘錄如下：

一、感謝大家!

（調動部門，從稽核別人的角度,變成了被別人稽核的角度,我希望用自己稽核別人的視角來管理好食堂的工作）二、目前食堂面臨的問題：

員工滿意度低于董事長要求的９5%，之前都是七十多分。我們要做好數(shù)據(jù)分析,看看什么問題最嚴重,來運用PＤCA的手法解決問題！三、食堂自己的定位:

1、食堂是服務單位,食堂的成果不僅是做飯、打飯，同時也是在提供一種服務。所以,我們應該把員工當做自己的顧客,用看待顧客的心態(tài)來看待員工,落實我們公司的質量方針“正確地滿足所有顧客的要求”！我們要深刻認識到這一點，我們部門的績效就是來自公司一萬多人的評價結果，不要自我感覺良好!

2、上下級溝通:

１）作為下級要認真工作，有問題就向上反饋。在節(jié)省公司成本的基礎上,思考問題解決的方法。

但是：提意見不等于抱怨，也不等于上級的工作沒有做好!

2）作為上級要寬容、主動、平等、公平，愿意接受下級的建議和意見。(講講魏征的故事)

３、意見反饋渠道：(昨天下班發(fā)現(xiàn)洗手間漏水,直到今天早上10點還沒有人反映過，等我自己告訴組長去現(xiàn)場查看才去解決問題!說明我們員工是不善于反饋問題的！）以后直接找組長或者我。

1)工作上是否有需要改進的？例如節(jié)約成本、提高效率、符合公司要求的創(chuàng)新改良等,只要意見有意義，一旦被采納，年終績效就會好。

2)工作環(huán)境和條件有沒有需要改善的？如果有需要解決的問題，直接找組長或我。

3)個人問題也要注意。我們工作地點比較集中，大家要分清工作和私人關系，注意男女關系，常言道“兔子不吃窩邊草”,不要在公司里出一些事情。四、工作的意義

我們工作不是機械的做飯、打飯，要認識到我們工作的重要性：為員工身體健康提供保障，間接為公司創(chuàng)造生產力,要懂得自我尊重，實現(xiàn)自我價值！

我管理食堂的成果:１）更換供應商，每月月初與供應商議定當月的食材價格,用固定價格結算；這個價格是有到市場去抽查的。2）食堂組長下食材的采購單,科學化、標準化。以前是組長自己拿個計算器算算，就寫某某菜多少斤，某某肉多少斤,根本不知道菜、肉的比例。我標準化了這個單。比如:一個菜給員工3兩的分量,其中肉２兩，青椒0.8兩，蒜苗０．２兩,這個菜預計提供給1０00人吃，直接可以乘出來。最后匯總所有菜的總量，填入到下給供應商的采購訂單中，經組長再次確認后,傳真給供應商，還要打電話確認是否收到!3)調查員工的需求,從95%都是粵菜改良到60%粵菜40%其他風味菜，并長期開放一個窗口為特色餐(面食、炒飯、粥、面包等)；4)在成本不變的基礎上,從一肉一青菜變成二肉一青菜的搭配。5）每周一上午公布當周菜單。6)制定食材驗收標準,設立專人每天早上按照標準驗收食材，NG開出改善報告。7）食堂內部導入稽核機制,每日稽核,填寫查核表與改善報告。

有關超市也還有很多改善,不過與ＩＳO的關系不是緊密,就不多說。把這個納入我的IＳO生涯,我覺得還是有必要的。不僅是心態(tài)的一種轉變，也為我養(yǎng)成換位思考的態(tài)度。能夠把ISO導入到這樣不是有技術有管理要求的地方，我覺得我還是挺成功的！雖然我只管了一年，我覺得我整個人都改變了，從以前的咄咄逼人變成懂得了處事圓滑。其實,我還是喜歡之前的我那么有沖勁,那么有必勝的信心。HYPＥＲLINK"hｔtｐ:／／www.6ｓq．net/ｈome．pｈp?mod＝sｐace＆uid＝19０0４3&ｄo=blog&iｄ=99503"本文內容由ｃbc１18提供填寫您的郵件地址,訂閱6ＳQ質量周刊:ＴPM與設備管理2011-5-3１1:50｜發(fā)布者:ＨYPEＲＬＩNK＂ｈttp://www.6sｑ.net/sｐaｃｅ－uｉｄ-４03795.hｔml"小編D｜查看:736|評論:HYＰERＬIＮK"ｈttp:／/ｗwｗ．6ｓ/bloｇ-4１８9５7-9961５.html"\ｏ"查看全部評論＂１0|原作者：炎正杰|來自:HYPＥRＬINK"http：//wｗ＂\t"_blanｋ"６SQ摘要:日前制造業(yè)十分重視企業(yè)的TPM管理，日韓制造業(yè)TPM管理的成功實踐給國內企業(yè)提供了很好的標桿。目前TPM定義為(TotaｌPrｏｄuctiｖeMainteｎaｎce）全員生產維護，已經從單純意義上的設備維護或者管理提升到囊括所有企業(yè)活...

日前制造業(yè)十分重視企業(yè)的ＴPＭ管理,日韓制造業(yè)ＴＰM管理的成功實踐給國內企業(yè)提供了很好的標桿。目前TPM定義為（TotaｌPｒoductiveMaｉntenａncｅ）全員生產維護,已經從單純意義上的設備維護或者管理提升到囊括所有企業(yè)活動的一種現(xiàn)代管理制度，所強調的是“全員、全過程、全系統(tǒng)”，設備管理是ＴＰM所強調中的全過程中的一大主要方面。

TPM有八大支柱兩大基石：兩大基石是5S活動和小組活動,八大支柱是人才培養(yǎng)、初期管理、品質管理、課題改善、安全管理、事務改善、專業(yè)保全、自主管理。TPＭ八大支柱兩大基石已經很明確的強調了TPM管理涉及企業(yè)管理的人力資源、生產線建設、品質、成本、環(huán)境安全、流程、設備保全等的方面。

ＴPM管理最早來源于生產現(xiàn)場的設備維護，以至于給諸多管理者的印象就是ＴＰＭ管理等同于設備管理，因而諸多企業(yè)將TＰM管理放在設備部門去推進,其實上這是一種認識上的偏差。ＴPM管理是一種生產力革新活動，需要專門成立經營革新部門,由總經理親自抓。如果ＴPM管理放在設備部門去推進可能成效不明顯。生產現(xiàn)場管理的基本要素是人、機、料、法、環(huán),因而TPM管理十分重視的首先是人才培養(yǎng),致力于通過人才培養(yǎng)從而達到提升企業(yè)綜合實力的目標;其次是對“機”設備的管理，企業(yè)的諸多管理指標的實現(xiàn)無不是通過設備實現(xiàn)的，持續(xù)追求提高設備的綜合效率，現(xiàn)代企業(yè)對設備維護的重視也可以通過ＴPM的起源和發(fā)展過程略見一斑。

TPＭ管理著眼的不是企業(yè)外部管理，它所著眼的是顧客所看不到的企業(yè)內部的組織能力，實際也就是生產現(xiàn)場的實力。通過現(xiàn)場的持續(xù)的改善活動,形成具有自律精神的組織機制,促進企業(yè)在競爭中獲得更強的成本競爭力、變動對應能力、開發(fā)能力、質量保證能力，從而在企業(yè)核心競爭力上占據(jù)優(yōu)勢地位。它完全來自企業(yè)內部,來自于現(xiàn)場的人的力量。ＴPM管理有四大目標：浪費0化、不良０化、故障0化、災害0化，不斷向浪費、缺陷挑戰(zhàn)。TPM管理就是精益管理,是一種夯實企業(yè)基礎管理的盈利管理。

生產現(xiàn)場的設備管理是TPM管理主要的實踐對象，ＴPM管理總體劃分為七個階段：初期清掃、發(fā)生源/困難源對策、制定基準書、總點檢、自主點檢、工程品質保證、自主管理，每一階段的開展都要圍繞設備注入很多的現(xiàn)場實用知識。比如,一階段初期清掃就是要通過設備的清掃，在員工和管理者的觀念中樹立清掃就是點檢概念,通過設備清掃活動培育員工學會觀察和理解設備;分析設備的某一部位產生的缺陷會對產品品質造成什么影響從而促進設備的操作著學會系統(tǒng)思考;能夠查找問題，提出改善提案并自我實施;讓員工掌握利用ＱC七工具開展小組主題活動，眼睛盯住員工熟悉的生產線場,一點一滴的開展改善活動。設備缺陷治理、設備自動化改造、設備防錯改造,解決一個問題標準化一個問題，用標準創(chuàng)造價值。值得肯定的是通過小組活動培育的是問題意識和改善意識,收獲的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心能力。

TPＭ活動強化了設備管理。設備管理一般可分為:設備分類、設備性能鑒定、設備目視診斷技術、設備點檢、設備預防性維護計劃、關鍵設備備件儲備等內容。TＰM活動就是要將設備管理的這些個內容在現(xiàn)場的實現(xiàn)，比如設備點檢,就有員工的日常設備點檢和專業(yè)人員的點檢，點檢項目的制定來源于現(xiàn)場,點檢不合格項的處理來源于現(xiàn)場,讓員工一定要知道點檢的標準是什么、知道判定異常,并讓其學會一定處理缺陷的技能,這符合精益生產的要求。比如,設備目視診斷技術,標識出儀表的功能上下限范圍、液位加注的上下限范圍、轉動部位的旋轉方向，很容易讓員工和管理者判定差異,從而預防問題的產生。通過各階段的TＰM活動能夠不斷理順設備的管理流程，培養(yǎng)比設備強的人,提高設備綜合效率,用設備制造質量,贏得利潤。

TPM活動強調“全員、全過程、全系統(tǒng)”的參與。全員強調的是從總經理到一線操作員工全體參與,全過程強調的是從客戶需求信息的輸入到企業(yè)生產管理活動到交付顧客滿意產品的輸出都屬于TＰM活動的過程,全系統(tǒng)強調的是無論是生產流程或者是管理流程都要不斷的革新,從而達成經營的革新,促使企業(yè)走上精益之路。TPＭ管理是一種實用工具，極其重視5S和小組活動兩大基石，讓員工通過小組活動做好5S,ＴPM管理就夯實了基礎。但,很多企業(yè)沒能通過TPM活動激活員工參與的積極性，員工在活動中感悟不到TPM活動帶來的好處,5Ｓ又沒能堅持做好，造成了ＴＰM管理活動的成效不大。TPM活動成功的八大支柱，就是希冀通過TPＭ活動建立優(yōu)秀的團隊、培育員工和管理者主動工作和承擔責任的意識,學會跨部門管理，容忍失敗鼓勵創(chuàng)新，從而創(chuàng)造鮮活的管理現(xiàn)場。

生產活動的目的是為了提高生產效率,即以較小的輸入獲得較大的輸出，這里所指的輸出不僅是提高產量，而且包括了提高質量、降低成本、保證交貨期,同時還包括了安全環(huán)境保護和員工士氣。所有的PＱCDSＭ（生產、質量、成本、交期、安全、士氣）等這些方面的輸出無不與設備有關，因此其設備管理的重要性隨著ＴPM管理活動的深入愈來愈凸顯。如何提高設備的綜合效率,降低因設備維護不良造成的“六大損失”(開機準備的損失、不良返工的損失、速度降低的損失、瞬間停止的損失、轉換調整的損失、設備故障的損失)成為設備管理部門的一大課題。這一大課題在ＴＰＭ管理活動可以通過生產線小組的主題活動和管理人員的課題活動，有組織分節(jié)點的去解決。問題是鉆石、是寶貝，是持續(xù)改善的種子，是積極的機會?？创龁栴}的角度不同，所得到的結果也是大相徑庭的。利用TＰＭ管理活動加強設備管理是個十分有利的機會。

TPM管理、設備管理都強調實踐,都在現(xiàn)場,都需要樹立問題意識和改善意識。管理活動的重要是在于培養(yǎng)人,通過工作業(yè)務的實踐培養(yǎng)人，培養(yǎng)處理現(xiàn)場問題的專家，培養(yǎng)員工型專家，將每個人的能力發(fā)揮到極致，煥發(fā)現(xiàn)場活力，用規(guī)范贏得利潤。

20１1-0５-０3流程管理方法如何落地２０１1-3-221４：07|發(fā)布者:HYPＥRLINK"http://ｗwｗ．６ｓq.ｎet/sｐacｅ-uiｄ-4０3795．htmｌ"小編D|查看:８8４|評論:ＨYＰERＬINＫ＂hｔtp：/／www.6sｑ.net／portａl.ｐhp?mod＝cｏmment&id=４9３６1&idtype=aｉd＂\o"查看全部評論"1｜原作者:墨染青衣|來自:ＨＹPERＬＩNK"htｔp:／/www.6ｓ"\ｔ"_ｂlａnk"6SQ摘要:昨天部門開流程優(yōu)化方法研討會。主要是總結1０年流程優(yōu)化項目管理方面存在的一些問題,反思過去一年中流程優(yōu)化方法的推廣效果,希望能更好地完善方法論并很好地應用到１0年的工作中。具體細節(jié)就不在啰嗦,我主要是想．..昨天部門開流程優(yōu)化方法研討會。主要是總結10年流程優(yōu)化項目管理方面存在的一些問題,反思過去一年中流程優(yōu)化方法的推廣效果,希望能更好地完善方法論并很好地應用到1０年的工作中。

具體細節(jié)就不在啰嗦，我主要是想說說有關流程管理方法在企業(yè)推廣和落地的問題。因為之前也有很多網(wǎng)友咨詢我類似的問題:流程管理方法如何落地？主要是以流程優(yōu)化方法論為例討論一下這個問題,也算是“拋磚引玉”,請大家不吝拍磚。

流程優(yōu)化工作是我們開展最多的一項工作,所以在此方面經驗也是非常豐富。為了便于工作中推廣，我們甚至專門提煉了一套方法,我們命名為“流程優(yōu)化六步法”?我們在日常工作中非常注意方法論的推廣,但我們同樣也會遇到類似的困惑：怎么別人就不采用呢？后來我們做了很多方面的嘗試,在這方面終于算是有點進步，這也是為何今天想和大家分享的原因。

遇到方法推廣不力的情況，大多數(shù)人都喜歡找外在的客觀原因。比如公司在這方面投入資源和注意力不足、別人不重視不支持等等。這些阻力是客觀存在的,而且是非常真實地、強大地存在。但如果你的努力就止于此,那么你只能繼續(xù)“郁郁不得志”下去。突破在哪里?突破在于積極主動。

首先你要認識到別人不接受你的方式是很正常的，為什么？因為流程優(yōu)化項目工作是別人兼職工作,而非主業(yè)。流程管理方法論是我們關心的,而不是他有動力、主動關心的。就好像我們對他們的專業(yè)同樣如耳邊風一樣。你必須客觀接受這個客觀現(xiàn)實才行。不要抱怨，抱怨解決不了任何問題,也不要幻想“如果。。。就好了”。你只能基礎現(xiàn)狀去積極面對，努力改善它。別人為什么要接受你的方法呢？因為這個方法對他的確有好處，實實在在的好處，而且是一點就透的好處。

大部分人的做法是在公司內部做培訓,為了加強效果一遍遍地培訓。做到最后,流程管理人員像“過街老鼠”。原因就在于培訓對于方法論的落地只起10%的作用，就相當于告訴別人有這么回事。這也是不有意貶低培訓的作用,這是非常殘酷的客觀事實。要落實到實際工作中，還有漫長的路要走。你心不甘是吧？想想你接受過的培訓,培訓效果難道不是一樣嗎？除了記住一些大的概念，你難道在2個小時的課程中掌握了所有嗎？

根據(jù)我們的經驗，一套方法真正落地,只有別人在應用的時候才能記住它的好。所以,這就是方法落地的關鍵所在。我舉幾個例子幫助大家理解。

主動提示別人應用

生物學上，只有不斷刺激才會形成習慣，這同樣適合于此。培訓過后大家已經把“流程六步法”跑到腦后了。那么在流程優(yōu)化項目工作正式啟動后，你就需要在必要的節(jié)點(比如六步)和必要的時刻(在此項目的風險點和核心質量把控點),把方法搬出來。比如發(fā)一個友好提示郵件，內容要非常簡練。主要是把接下來的步驟、大概的工作、開展的方法、重要的風險及質量點、以往項目的案例模板發(fā)給項目經理參考。這個時候,一般項目經理是比較樂意接受的。當然，如果你的公司有專職流程優(yōu)化項目管理人員可能不能這么做，這樣做也許他會反感，但對于大多數(shù)公司兼職推行流程優(yōu)化工作的情形下,這樣做有利于與項目組建立信任、推廣流程優(yōu)化方法、把控項目質量和風險，這是共贏的!

在一些顆粒度比較大的優(yōu)化項目上線時，測試往往是非常至關重要的環(huán)節(jié),可以說關乎整個項目的成敗。但經驗不足的項目經理會這樣安排測試工作:A和B下周做測試。這樣就行了嗎?遠遠不行。到底該怎么測試才能保證效果呢。這其中涉及到測試方案全面性的設計，涉及到測試過程的管理及人員安排等一系列問題。所以,針對核心項目,我們有時候親自編排“提示性”《上線測試設計表》，比如我們會考慮到新流程需要測試的單量、單的類型、交叉功能點、不同區(qū)域、服務器負荷等等。項目經理看到這樣的例子，馬上就會心領神會。08年我們曾經使用過此方面,結果09年就有幾個項目經理主動在項目上線階段使用了《上線測試設計表》并運用的非常好。這就是方法落地最好的例證。

讓方法變得更簡單

也許作為專業(yè)人員,你的流程優(yōu)化方法加上所有的模板和案例可能有100頁PＰＴ,但要想讓別人接受，最好控制在5頁PPＴ之內。也許這讓你很為難，你不愿意舍棄任何關鍵知識點，因為他們都想你的孩子一樣寶貴。但我告訴你，這樣做的后果是別人忘記所有。所以，既然如此，倒不如就保留你最想讓別人掌握的。比如在方法推廣初期重點在于推廣“流程優(yōu)化六步法”框架即可，里面的細節(jié)可以先不講。我們現(xiàn)在計劃把09年１０個工具模板,減縮為3個，這是需要勇氣的。

以前我們的流程優(yōu)化申報表有N項，比如流程名稱、申報人、申報時間、問題描述、問題分析、解決思路、資源投入、效益評估等等。后來，我們發(fā)現(xiàn)沒多少人按你的思路去填寫，即使填寫也是形象神不像。我們總結了教訓，把流程優(yōu)化申報表只保留了二項:問題描述、解決思路,因為這是我們申報階段最關心的。至于申報人之類的EMAＩL已經有相關信息就不要麻煩用戶了。

注意引導的力量

全員流程優(yōu)化建議，我相信很多企業(yè)都在開展,但很多效果很不理想，即使有企業(yè)有激勵資源投入也一樣,意見箱中永遠空空然。為何，因為很多人并不知道提什么?他對優(yōu)化空間視而不見。這個時候我們就需要注意引導。比如我們會總結一下以往所有流程優(yōu)化項目/優(yōu)化建議等案例，然后總結出來一個“創(chuàng)新葵花寶典”,告訴每一位同事，一般優(yōu)化的空間在哪里?幫助他一起找到改進的空間。這種力量是巨大的。這樣做的效果就是,我們的流程優(yōu)化提案需要排隊等候立項。

流程優(yōu)化需求申報是流程優(yōu)化方法論的核心之一。每年一度的流程優(yōu)化需求申報活動，也有同樣的問題。如果你只是發(fā)一個郵件告訴各部門要提交優(yōu)化需求申報了。這樣做的效果就是激發(fā)了個別對優(yōu)化特別感興趣的人的創(chuàng)意，但大多數(shù)同事仍然無動于衷，原因是多方面的:不知道為何一定要提、不知道提什么、一時忘記了等等。這個時候我們要做得就是,郵件要多發(fā)幾次，要親自找部門領導引導申報。他說不知道該怎么提?你說比如你們部門哪些工作占用工作量比較大？經常發(fā)生的問題環(huán)節(jié)在哪里?客戶投訴多的地方在哪里？等等。如果他說好像沒什么需要提的,你可以提示“ＸＸ工作好像經常出現(xiàn)問題的，要不要申報”等等。很多事情就是一個循環(huán)，當你激發(fā)引導好的話，流程優(yōu)化就開始向正循環(huán)發(fā)展，否則向負循環(huán)發(fā)展。所以方法論的落地離不開具體工作配合,要相輔相成。

以上只是揀了一些代表性的案例說明了一下。流程管理方法論落地的方式是多種多樣的,有時可以說是千奇百怪（比如我們?yōu)槔诖蠹液糜浐脗鞑?就給方法論起個名字；有時候我們寫一封表揚信，其實意在提醒、激發(fā)、引導或者推廣某些核心方法)。所以,今天也不可能道盡所有的落地策略。而且方法的應用,要考慮企業(yè)當時的具體環(huán)境，所以方法并不一定能照搬。但,有一個東西確實通用的，這是所有讓方法論落地的靈魂。那就是主動積極。你只有壞著這個態(tài)度和信念，落地的方法就會源源不斷。產品的質量不良，品質部是否有裁決權？201１-3-231３:43|發(fā)布者:HYＰERLINＫ"http://www．6/ｓpａcｅ-uid-403795.htｍl"小編D|查看:1060|評論：HYＰERLINK＂hｔｔp://wwｗ.6sq.nｅt/blog-230492-98161.html"\o＂查看全部評論＂42|原作者:xyｃｌmh|來自：HYＰEＲLIＮK＂ｈttp：//ｗwｗ.6"\t"_ｂｌaｎk"6SＱ原創(chuàng)摘要:今天在公司處理一起來料異常時候,和采購及研發(fā)部分在處理方式起了爭議。采購與研發(fā)認為來料異常，品管檢驗出來之后只是建議如何就可以了,最終物料如何處理采購來決定就可以了！這里先簡單介紹下公司的背景,公司是..．今天在公司處理一起來料異常時候，和采購及研發(fā)部分在處理方式起了爭議。采購與研發(fā)認為來料異常,品管檢驗出來之后只是建議如何就可以了,最終物料如何處理采購來決定就可以了！這里先簡單介紹下公司的背景，公司是由原來的貿易公司轉型過來的，剛開立沒有多久,規(guī)模１00人左右。在我前幾天來的時候,還沒有品質部,公司的基本運轉全靠人治,在流程制度方面還是一片空白。所以當采購講品質部對不良的物料或者產品處理只有建議權而沒有裁決權時候，我很可笑！可是等到研發(fā)部經理也是這樣認為時候，感覺事情比較嚴峻了!

所以我邀請采購,研發(fā)，生產,倉庫，業(yè)務一起開會去討論此份異常(公司就這幾個部門，一起拉上了!），采購與研發(fā)的意見是:品管就是檢驗與判定,若檢驗出來物料或者產品不良了,就按照標準判定ＮＧ，具體此批品質部判定NＧ的物料如何處理那依采購或者研發(fā)部的最終決定為準。我在會上的發(fā)言：１,客戶端出現(xiàn)品質問題,客人會直接對話品質部或者業(yè)務部;2，工廠出現(xiàn)重大的品質問題，老板第一個先要檢討的部門是品質部;3，工廠出現(xiàn)重大的品質問題，品質部是首當其沖負起責任；４，責任有多大,要有相應的權利。5，對于不良物料或者產品的裁決權,品質部不是一個部門拍拍腦袋就決定出來的,而是綜合采購，研發(fā),業(yè)務等各個部門的意見，通過評估此不良隱患及對客戶的影響而做出合適的處理方法。唇槍舌戰(zhàn)了半天,大家都是堅持各自的意見。最后請示了老板，老板說之前是采購決定如何處理的，現(xiàn)在還是采購決定吧！看到老板這樣決定,我也只好變通的說,現(xiàn)在品質部來初步判定，當采購判定與品質判定不一致的話,大家一起開會討論來最終決議不良處理方法。

感想：

1，品質部對不良產品，是否有裁決權?一般QC具有判定權，QE具有裁決權,個人認為!

2,原來認為管理就是管人和事,現(xiàn)在還要追加一個良好的溝通;

3,原來在日企,臺企做事是守成,而現(xiàn)在在民企是開拓性去創(chuàng)造,因為它的品質就是一張白紙。

4，日后還會遇到許許多多不曾預料的困難，要有心理準備去面對,去一步一步的解決這些問題。談談企業(yè)的質量過剩20１１-３-2413:25｜發(fā)布者:HYPERＬIＮＫ"http://www.6ｓq．net/spａｃｅ-uid-4０3795．ｈtmｌ"小編D|查看:1231|評論:ＨYPＥRＬINK＂ｈttｐ:/／ｗｗw.6sq.neｔ/ｂloｇ-13１323－98220.ｈtml"\o＂查看全部評論"17｜原作者：ｊｅkytao|來自:HYＰERLＩNK"http：//ｗwｗ．6sｑ．neｔ"\t＂＿blａnk＂６SQ原創(chuàng)摘要:現(xiàn)在很多企業(yè)會遇到質量過剩這一窘境,對于質量過剩在很久以前就聽說過,只是自己一直沒有碰到或遇到過?，F(xiàn)企業(yè)是一中小型外資企業(yè),由于整個集團品牌戰(zhàn)略及老板對其質量管理的認同,同時還有剛開始公司在產品質量...

現(xiàn)在很多企業(yè)會遇到質量過剩這一窘境,對于質量過剩在很久以前就聽說過，只是自己一直沒有碰到或遇到過。

現(xiàn)企業(yè)是一中小型外資企業(yè)，由于整個集團品牌戰(zhàn)略及老板對其質量管理的認同，同時還有剛開始公司在產品質量問題上吃過很多虧,導致公司運營到今天始終追求同行業(yè)最好的質量控制與管理。

從2０06年開始公司在質量管理與控制上定位就是同行業(yè)標桿企業(yè)，企業(yè)通過系統(tǒng)運作在原物料控制、生產設備自動化改造、工藝改善、ＰＦMEＡ實際運用、防錯防誤、真正的依TS過程為導向開展績效管理公司、精益生產不斷吸收與實際消化、公司良好質量文化建立、與世界前沿大型兄弟公司比較等等方式,時止20０9年低開始出現(xiàn)一個埋藏已久的話題：質量過剩。

質量過剩并不是嘴上說說,是要依長期數(shù)據(jù)來說話的;質量人在任何時候要有充分的數(shù)據(jù),企業(yè)生產的是汽車配件，是一個低附加值的產品，那么對于公司要平衡質量、成本、交期這三個要求，就順利成章的正式推行精益生產了。

通過近2年的數(shù)據(jù)收集與分析，同時與同行業(yè)比較,本身產品所存在的風險充分分析，最后發(fā)現(xiàn)我們質量控制在幾個點上面是目前同行業(yè)最好的;但為啥在每次客戶審核后都說我們企業(yè)是最好的，可當在最后報價的時候就無法進行下去了;原因很簡單,就是價格比其余企業(yè)高;同時還聽說客戶在采購產品時首先看價格是否OK后再比較這些符合價格的企業(yè)狀況是否符合要求。

亂寫了一些，其實我想說的是:在國外可能存在把低附加值的產品花費大力氣做成精致品，同時精致品還有人買。

在中國市場往往受于種種原因,雖然你的產品做的最好可沒有人關注這些，只是說這么一個低附加值產品你賣的價格最高我是不會買的。

現(xiàn)在每個企業(yè)都面臨著經營成本的壓力，原材料價格上漲、工人成本上漲等因素,存在著很多企業(yè)在控制成本的同時拿產品質量為代價了(如錦湖輪胎），其實想想企業(yè)股東及老板們他們有在管理上和社會責任上降低成本嗎?反正每年的企業(yè)盈利要按照一個比率上升,老板的利益不能受損,財務報表要是好的；原材料價格上漲企業(yè)很難掌控、工人成本也在逐漸傷失很多控制權，沒辦法在沒有很好的辦法前就拿產品質量來作犧牲代價了。

同時很多黑心企業(yè)用那些很不負責任的手段來獲取更多的利潤,特別是在食品上；我想任何一個有社會責任的企業(yè)，對于自己賣的產品要最終負責；而不是出了問題說是供應商的問題導致的，我們由于疏忽沒有控制好。

最后我想說的是:在企業(yè)面臨成本壓力的時候,在推行精益的時候一定不能依犧牲產品質量為代價來獲取短暫后眼前的利益（好看的財務報表)。

作為企業(yè)員工的我們同樣不能依傷害產品質量底線作為我們升官發(fā)財?shù)拈T道，因為你我都是社會一份子,要對你我他負責。

注：我們企業(yè)產品雖然價格比同行業(yè)貴點但是我們可以底氣十足自豪的說:你用我們產品是安全的放心的。流程管理方法如何落地(二）2011-3-２413:19｜發(fā)布者:http:／/ｗｗw.6ｓq．nｅｔ/pｏｒtal．pｈｐ？ｍｏｄ＝coｍｍｅｎt＆ｉd=4９378&iｄtype=aiｄ"\o"查看全部評論＂2｜原作者：墨染青衣｜來自:HＹPERLINK＂http：//wwｗ.6sｑ.neｔ"\t"_ｂｌａnk＂6SQ原創(chuàng)摘要：對于企業(yè)管理者來說，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構的設計、他們的政策制定、他們的經營決策和日常管理,更多的是著眼于，或聚焦在產業(yè)或企業(yè)業(yè)務本身的模式(BusinessMoｄeｌ),在業(yè)務邏輯或叫業(yè)務規(guī)則(Bｕsin.．.對于企業(yè)管理者來說，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構的設計、他們的政策制定、他們的經營決策和日常管理,更多的是著眼于，或聚焦在產業(yè)或企業(yè)業(yè)務本身的模式(BusinｅｓsModｅl)，在業(yè)務邏輯或叫業(yè)務規(guī)則（BｕsiｎｅssＲｕｌeｓ），在戰(zhàn)略落地的路徑(Ｒoaｄmap）,在戰(zhàn)略組織績效(SｔratｅgｉcＰerfｏｒmａnce),在人力資本能力的提升等層面。這個其實就是,宏觀意義上的業(yè)務流程優(yōu)化,或業(yè)務流程變革。比業(yè)務流程優(yōu)化或業(yè)務流程變革,更科學的定義,應該叫業(yè)務流程管理：ＢuｓｉｎesｓProcｅssMａnagement(ＢＰＭ)，這是一個涵蓋優(yōu)化,也涵蓋創(chuàng)新，也涵蓋再造的，端到端閉環(huán)的概念。很明顯，我們對業(yè)務流程進行端到端閉環(huán)管理的目的就是要不斷探索業(yè)務流程自身的運作規(guī)律,就是要不斷變革它，創(chuàng)新它，優(yōu)化它,從而獲得政府服務的合理性、公平性和效率性，或者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，比如收益的目標、利潤的目標、市場占有的目標或客戶以及股東滿意的目標。

最近十年來,說到企業(yè)管理,沒有什么能比流程這兩個字更多涌入我們