重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理

重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理重慶大江工業(yè)有限責(zé)任公司是中國兵器裝備集團(tuán)公司下屬的大型工業(yè)企械500強(qiáng)企業(yè)、中國最佳誠信企業(yè)、重慶工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)等稱號(hào)。下屬的重慶大廠家，是西南地區(qū)最大的專業(yè)化重型汽車驅(qū)動(dòng)橋、傳動(dòng)軸等汽車零部件生產(chǎn)基有率達(dá)27％、大客戶營銷體系已進(jìn)入中國重汽、三一重工、工等國內(nèi)大型主機(jī)廠的配套體系，逐漸形成了“特種差異化、品種專業(yè)化”的產(chǎn)品發(fā)展思路和市場營銷戰(zhàn)略定位.秉承軍工技術(shù)優(yōu)勢，憑借卓越的質(zhì)量和完善的售后服務(wù)，公司在業(yè)內(nèi)享有廣泛良好的知名度和美譽(yù)度。車橋和傳動(dòng)軸產(chǎn)品近幾年來,國內(nèi)重型車領(lǐng)域生產(chǎn)、銷售持續(xù)火爆。重型車主機(jī)廠為快速搶占市場，其新產(chǎn)品譜系（如重型卡車、自卸車、牽引車和各種專用車等）和產(chǎn)品2品種迅速增加、拓寬，且產(chǎn)品更新?lián)Q代加快，對下游穩(wěn)定、批量大的產(chǎn)品自己生產(chǎn);二是專業(yè)重車烈，品質(zhì)、交貨期和服務(wù)成為關(guān)注焦點(diǎn)。面臨巨大的挑戰(zhàn)并能在眾多市場競爭息化來提高市場的響應(yīng)速度，走信息化與精益化協(xié)同制造管理成了車橋發(fā)展的隊(duì)等多種領(lǐng)域，未來市場變化莫測，產(chǎn)品過于單一,其風(fēng)險(xiǎn)更大。車橋公司按照“特種差異化，品牌專業(yè)化”的產(chǎn)品發(fā)展定位，用3年左右的時(shí)間，建成國內(nèi)一流的重型汽車橋研發(fā)生產(chǎn)基地、把“大江邁克車橋”打造成中國特種車橋第一品牌、構(gòu)建有核心競爭力的產(chǎn)品平臺(tái)，形成一個(gè)管理科學(xué)、素養(yǎng)一流、結(jié)構(gòu)3合理,在同行業(yè)中核心競爭力優(yōu)勢明顯的小巨人。針對車橋公司專業(yè)管理水平不高、整體管理效率較低、競爭能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀，實(shí)施管理方式調(diào)整和變革，以全價(jià)值鏈精細(xì)化管理為導(dǎo)向，特別注重以專業(yè)管理為手段,以信息化建設(shè)為推動(dòng)，持續(xù)提升系統(tǒng)集成能力和牽頭抓能力，強(qiáng)化資源整合能力，全面打造專業(yè)化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理、由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理的躍升.二、重型車橋制造的信息化精益化協(xié)同管理內(nèi)涵和主要做法系統(tǒng),主要實(shí)施基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)庫完善、管理流程優(yōu)化、生產(chǎn)線精益化改造、計(jì)劃實(shí)時(shí)管理、整體物流優(yōu)化、班組基礎(chǔ)能力建設(shè)和持續(xù)改善機(jī)制建立，形成信息化精益化協(xié)同推進(jìn)機(jī)制和提升制造管理能力，打造具有大江特色的精益制造管為不斷滿足客戶多品種小批量的快速交付和響應(yīng)市場要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持體系推進(jìn)、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)”的總體思路，集中人、財(cái)、物、信息等各種下設(shè)精益生產(chǎn)項(xiàng)目組及信息化管理項(xiàng)目組,統(tǒng)籌精益管理42、建立激勵(lì)、評(píng)價(jià)、日常例會(huì)、通報(bào)、案例發(fā)布、宣傳、持續(xù)改進(jìn)等九方面的推進(jìn)工作機(jī)制，確保推進(jìn)工作持續(xù)不斷向縱深推進(jìn)。按照“領(lǐng)導(dǎo)重視、全落實(shí)到單位領(lǐng)導(dǎo)，提高推進(jìn)的震懾力和實(shí)效性，形成了職能部門和車間主動(dòng)參化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以信息化為平臺(tái)，精益化為手段，建立了大江工業(yè)以各相關(guān)要素和過程為管理對象，以消除一切浪費(fèi)為精髓，以利用多種現(xiàn)代管理工具為內(nèi)容，以進(jìn)行持續(xù)改善為實(shí)現(xiàn)手段，將公司制造管理相關(guān)的若干子系實(shí)活動(dòng)完成或取得成果的工具載體和證據(jù)性A層A層體系評(píng)估手冊描述管理過程和活動(dòng)的文件C層C層詳細(xì)的作業(yè)文件、活動(dòng)完成的證據(jù)5形象塑造與行為規(guī)范、制造工程與過程控制、設(shè)備與工裝管理、質(zhì)量管理、計(jì)公司各層級(jí)單位按照DPS要求進(jìn)行方針展開、主體計(jì)劃和SQDCME指標(biāo)的閉ERP相結(jié)合、車間圖紙查詢系統(tǒng)與PDM相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司信息資源從CAPP—理提供唯一的單源產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，保證了產(chǎn)品數(shù)關(guān)的信息和過程集成在一體，最大限度的將產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)、計(jì)算分析、詳細(xì)6設(shè)計(jì)、工藝流程設(shè)計(jì)、制造、銷售、維修直至產(chǎn)品報(bào)廢的客戶交付為出發(fā)點(diǎn)，按照精益制造的方法和工具對料品的采購處理提前期、固定生產(chǎn)提前期、安全庫存、生產(chǎn)批量、成品庫存數(shù)量（根據(jù)制造周期，節(jié)拍和購買批量制定）等進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)測試、上線切換和持續(xù)支持等各個(gè)階段的優(yōu)化和完善.通過對產(chǎn)品的細(xì)致分析和反復(fù)溝通、討論、評(píng)審，建立了統(tǒng)一的物料編碼體系。利用CAXA圖文管理系統(tǒng)對現(xiàn)有堅(jiān)固性的原則進(jìn)行編碼,共建立在產(chǎn)產(chǎn)品料品數(shù)據(jù)17857條，標(biāo)準(zhǔn)件料品數(shù)據(jù)條。各業(yè)務(wù)部門可通過系統(tǒng)在權(quán)限受控下快速查詢當(dāng)前公司所有生產(chǎn)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案和定型產(chǎn)品的產(chǎn)品設(shè)計(jì)物料清單BOM（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)\材料定額）以及產(chǎn)品專門成立數(shù)據(jù)維護(hù)組對企業(yè)歷史基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和技術(shù)文檔資料進(jìn)行了大量的整理、匯總和錄入工作。通過各級(jí)部門前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理和上線運(yùn)行存在的突出問題,對系統(tǒng)中物料數(shù)據(jù)的完整度、準(zhǔn)確度、及時(shí)性、統(tǒng)一性進(jìn)行了及時(shí)修訂和完善。通過有效地對系統(tǒng)已有數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，使新增數(shù)據(jù)有序地按標(biāo)準(zhǔn)7三層級(jí)指標(biāo)體系，層層分解、細(xì)化，下一級(jí)指標(biāo)支撐上一級(jí)指標(biāo)（三)梳理、優(yōu)化、重組管理流程和生產(chǎn)流程,提升管理效率和生產(chǎn)效率生產(chǎn)等各塊業(yè)務(wù)主干流程共計(jì)52個(gè)，并在ERP系統(tǒng)的測試和上線運(yùn)行中進(jìn)行不辦法》等管理制度，并督導(dǎo)業(yè)務(wù)上線運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制信息化流程的順暢、可控運(yùn)行.8離，擴(kuò)大了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋面。實(shí)施了ERP與CRCRM系統(tǒng)對客戶、維修、報(bào)價(jià)等信息進(jìn)行管理,及時(shí)了解市場變化，更快更準(zhǔn)確的進(jìn)行補(bǔ)貨、調(diào)整庫存,實(shí)現(xiàn)了行銷自動(dòng)化、銷售自動(dòng)化、服務(wù)自動(dòng)化；銷售人分析結(jié)果等信息錄入系統(tǒng)，客服中心及技術(shù)專家委員會(huì)根據(jù)客戶問題召開專項(xiàng)會(huì)議，對問題進(jìn)行處理，并跟蹤問題的處理結(jié)果,通過CRM系統(tǒng)將結(jié)果及時(shí)傳遞系統(tǒng)，形成生產(chǎn)計(jì)劃，并由ERP系統(tǒng)根據(jù)精益生產(chǎn)確定的進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃制定和下達(dá),提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確率和及時(shí)率，交貨期和市場響應(yīng)速整合公司內(nèi)外部兩種資源,減少加工品種，打造核心件生產(chǎn)能力。對所有生產(chǎn)線的加工品種、數(shù)量進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)查和P-Q分析,確定了核心件和非核心件明細(xì)，明的如輪邊、剎車等通用零部件則充分利用社會(huì)資源，外購成品件組裝，提高生結(jié)合技改技措投入，對核心件的差殼、大速比橋殼、轉(zhuǎn)向節(jié)、前軸、支架加工線和裝配線等六大生產(chǎn)線進(jìn)行精益化改造，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和節(jié)拍化拉式生檢查等時(shí)間開展現(xiàn)場寫實(shí)，建立每條線價(jià)值流程圖、工序能力表、山積圖、精9進(jìn)行精益線設(shè)計(jì)，根據(jù)生產(chǎn)工藝流程順序，改變原生產(chǎn)組織方式，對多品種小批量的支架加工線根據(jù)藝相似性，利用成組技術(shù),進(jìn)行柔性單元布局改造，實(shí)行“小批量流"生產(chǎn)；其余五條生產(chǎn)線進(jìn)行了“U”型或“一”字型布局改施作業(yè)觀測制度.資分配機(jī)制,將原來的個(gè)人工序計(jì)件制改變?yōu)榫婢€成品集體計(jì)件制；成立了生建立了物流規(guī)則,規(guī)范了物流方式和物流工具；建立了以Andon系統(tǒng)為基礎(chǔ)的精時(shí)顯示生產(chǎn)實(shí)績,又能在任何一個(gè)單元發(fā)生異常（設(shè)備故障、缺料、質(zhì)量、人員生產(chǎn)現(xiàn)場異常情況分為設(shè)備、人員、技術(shù)資料、質(zhì)量、物料、銷售計(jì)劃等幾方面，每種異常設(shè)置對應(yīng)的處理部門和異常聯(lián)系人，按照建立的處理流程、異常1。建立“精益計(jì)劃、等量配裝、均衡產(chǎn)出、成套入庫”的ERP滾動(dòng)計(jì)劃管理模式.針對客戶需求的多樣性和不穩(wěn)定性，銷售部門根據(jù)銷售合同和預(yù)測計(jì)劃實(shí)時(shí)滾更后的采購計(jì)劃，以此形成向供應(yīng)商滾動(dòng)下達(dá)采購計(jì)劃的管理模式，有效降低建立各線產(chǎn)能明細(xì)表,制定合理的生產(chǎn)制造提前期，并在系統(tǒng)中作相應(yīng)修改，實(shí)態(tài)顯示ERP生產(chǎn)計(jì)劃和現(xiàn)場生產(chǎn)實(shí)績以及異常狀況子看板，將總裝生產(chǎn)需求量、各車間生產(chǎn)計(jì)劃量、庫房采購件可用量、可成套數(shù)量進(jìn)行實(shí)時(shí)滾動(dòng)展示，保證各車間計(jì)劃物質(zhì)的準(zhǔn)時(shí)配送。而精益線間、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)時(shí)信息支持和作業(yè)控制的優(yōu)化協(xié)調(diào)調(diào)度.按照“統(tǒng)一規(guī)劃、專業(yè)運(yùn)作、集成平臺(tái)、穩(wěn)步發(fā)展”的原則和“生產(chǎn)線一個(gè)流、線間不間斷流、工廠一筆畫流"的精益物流要求,制定并實(shí)施了《大江車供產(chǎn)銷物流庫房、設(shè)備、人員、信息資源和物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、優(yōu)化并歸口管對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等物流庫房5368流設(shè)備92臺(tái)，保管工、搬運(yùn)工、叉車工等物流理,改造原供應(yīng)庫房和生產(chǎn)庫房為配送中心,將銷售庫房整合為銷售物流中實(shí)現(xiàn)公司供產(chǎn)銷物流的統(tǒng)一倉儲(chǔ)、配送和發(fā)運(yùn)管理。具銷售科信息流配送中心物流科銷售中心生產(chǎn)物料生產(chǎn)物料按需配送原材料/毛坯件/外購件采購物料供應(yīng)商供配科生產(chǎn)科線，實(shí)現(xiàn)了小批量、多頻次配送。結(jié)合ERP、電子看板、拉動(dòng)看板的實(shí)施，初步實(shí)現(xiàn)了物流的實(shí)時(shí)管控,物流和信息流同步的一體化管理，提高了物流效率，降低了物流成本，滿足了多品種小批量生產(chǎn)要求.物流項(xiàng)目應(yīng)，理順了物流流程，物流運(yùn)行更流暢，同時(shí)產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟(jì)效益，每年降為實(shí)現(xiàn)班組工作內(nèi)容指標(biāo)化、工作要求標(biāo)準(zhǔn)化、工作步驟程序化、工作考對班組進(jìn)行整合、優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)班組長脫產(chǎn)管理。按照工作內(nèi)容、工作性質(zhì)聘，實(shí)行脫產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)了班組長由操作人員向基層管理人員轉(zhuǎn)變；實(shí)施新入幫助班組長有效利用各種資源進(jìn)行班組管理，制定班組長的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，涵蓋班前準(zhǔn)備、晨夕會(huì)、生產(chǎn)任務(wù)確認(rèn)、現(xiàn)場巡視、品質(zhì)狀態(tài)監(jiān)控、作業(yè)觀察、設(shè)備監(jiān)控、安全點(diǎn)檢、變化點(diǎn)管理、生產(chǎn)實(shí)績、電子看開展班組結(jié)對子活動(dòng)。公司每個(gè)中層以上干部與班組結(jié)成對子，每月到現(xiàn)組內(nèi)部開展一點(diǎn)課（OPL）,將設(shè)備保養(yǎng)方法、危險(xiǎn)源辨識(shí)方法、工作經(jīng)驗(yàn)、改善提案等制作成OPL課件，統(tǒng)一置于信息系統(tǒng)將現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)個(gè)性化、目視化,編寫清掃、點(diǎn)檢、注油基準(zhǔn)書；第三階段提升員工的改善能力,開展改善技巧教育活動(dòng)；第四階段對各種活動(dòng)內(nèi)容、制度進(jìn)行規(guī)進(jìn)流程及各項(xiàng)管理制度。每個(gè)階段實(shí)行過關(guān)式診斷，每個(gè)班組在通過診斷后方焦點(diǎn)課題進(jìn)行評(píng)比，舉行改善之旅，召開發(fā)布會(huì)，營造改善氛圍，全面調(diào)動(dòng)和通過對人、機(jī)、料、法、環(huán)、測、信等因素的分析,確定要因,針對要因開展頭改善計(jì)劃，按計(jì)劃實(shí)施改善,定期召開小組會(huì)對計(jì)劃進(jìn)行回顧，保證計(jì)劃的順利行現(xiàn)場課題改善，并在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置課題改善看板進(jìn)行目視和監(jiān)控，目前共實(shí)三、重型車橋多品種小批量的信息化精益化協(xié)同制造管理效果通過實(shí)施信息化精益化協(xié)同制造管理，車橋公司2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入同比通過系統(tǒng)實(shí)施各種改選、改善項(xiàng)目后，公司各項(xiàng)過程管理指標(biāo)同2009年相隨著信息化系統(tǒng)和生產(chǎn)線的精益化改造的實(shí)施，產(chǎn)