XX的構(gòu)建供應(yīng)鏈

1基于供給鏈的采購管理李銘1前言

在20世紀(jì)90年代，由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競爭日益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢。原有的“縱向一體化〞模式已不適合市場開展的需要，企業(yè)要想生存與開展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的本錢、盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略，將主要精力用于其核心競爭力，同時(shí)盡可能多的利用外部資源。供給鏈管理作為一種適合新形勢企業(yè)需求的管理模式，在企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用。

哈里森將供給鏈定義為“是執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。〞同時(shí)強(qiáng)調(diào)供給鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供給商和用戶更有效的開展工作。

2基于供給鏈的采購管理模型

采購管理是供給鏈管理中的重要一環(huán)，是實(shí)施供給鏈管理的根底，因此受到國內(nèi)外學(xué)者的廣泛重視。國內(nèi)外學(xué)者提出了很多基于供給鏈的采購管理模型，但這些模型都普遍是以實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)為根底提出的，對于中小企業(yè)來說指導(dǎo)意義不大。本人通過對西礦環(huán)?？萍嫉膶?shí)地考察，結(jié)合國內(nèi)外學(xué)者的研究成果，提出一個(gè)適合中小企業(yè)的采購管理模型。圖1為基于供給鏈的物資采購管理模型。

模型中，采購部門負(fù)責(zé)對整個(gè)采購過程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供給商聯(lián)系的紐帶。生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)方案和物資需求方案。供給商通過信息交流，處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供給商自己控制。這個(gè)模型的要點(diǎn)是以信息交流來實(shí)現(xiàn)降低庫存，以降低庫存來推動(dòng)管理優(yōu)化，暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模型的必要條件。圖1基于供給鏈的物資采購管理模型實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供給商制訂的長期合作契約。訂單驅(qū)動(dòng)是基于供給鏈下的采購管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，本模型也是如此，模型中客戶訂單導(dǎo)致了整個(gè)采購活動(dòng)的發(fā)生。下面將對信息交流和契約的制訂進(jìn)行詳細(xì)的論述。關(guān)于定單驅(qū)動(dòng)，馬士華先生的?供給鏈管理?中有詳細(xì)的介紹，本文就不再作論述了。

2.1采購管理中的信息交流

設(shè)計(jì)一個(gè)適合于企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成信息交流系統(tǒng)和對外信息傳遞系統(tǒng)。

A、內(nèi)部信息交流系統(tǒng)

關(guān)于信息處理系統(tǒng)的解決方案有很多，但他們對采購管理的關(guān)注卻很少，有的系統(tǒng)甚至不支持采購管理信息的處理?，F(xiàn)有的MRP或MRPⅡ以及現(xiàn)在流行的ERP系統(tǒng)都不能很好的支持基于供給鏈的采購管理，甚至缺乏專門為采購管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫。因?yàn)?，他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的資源來提高效率，降低本錢，而沒有考慮應(yīng)用企業(yè)外部資源來創(chuàng)造價(jià)值。也有一些專用的采購管理信息處理系統(tǒng)，但它們多是獨(dú)立于其它系統(tǒng)之外的一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)，沒有很好的和企業(yè)的其它系統(tǒng)集成起來。下面將介紹一個(gè)集成與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的采購信息處理系統(tǒng)。圖2為這個(gè)系統(tǒng)的示意圖。讓圖翻2浪采購技管理忌信息景處理專系統(tǒng)采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央效勞器連接。中央效勞器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息〔在實(shí)現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供〕。采購管理子系統(tǒng)將對信息進(jìn)行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫和供給商情況數(shù)據(jù)庫，生成對供給商的聯(lián)系單〔“聯(lián)系單〞贈(zèng)是一現(xiàn)種供紐應(yīng)商橫與企罷業(yè)協(xié)憂商制愉訂的陰信息掙交流姿標(biāo)準(zhǔn)哀〕。轉(zhuǎn)聯(lián)系陷單中傅包含判有物妹資需肺求情襪況、單參考刷價(jià)格捷、供赴貨要饒求等行信息餓。供棒應(yīng)商默將處妹理此劈聯(lián)系些單，容并回罩復(fù)一貌個(gè)聯(lián)釘系單恨?；匕邚?fù)聯(lián)焰系單另中包爺含預(yù)應(yīng)備供灰貨信移息、超供貨譜價(jià)格腫等信距息。包回復(fù)陜聯(lián)系充單中釣內(nèi)容宇被確展認(rèn)后瓶，將苦傳送盤到中餅央服葉務(wù)器嚇在轉(zhuǎn)見送到斯各相載關(guān)部贈(zèng)門，摘再由址相關(guān)磚部門灘提出計(jì)意見攪。意吳見被耍匯總掌到中哲央服松務(wù)器公，傳窯送至沫采購踏管理殊信息紙?zhí)幚碚x系統(tǒng)盈，系襖統(tǒng)生炒成聯(lián)矮系單班發(fā)給揚(yáng)供給椅商。戴如此犬往復(fù)植，直克至采航購過宵程完盆成為披止。遙當(dāng)采動(dòng)購?fù)晗こ蓵r(shí)洋，系副統(tǒng)將欣把采漲購過薪程中株供給吩商的謊有關(guān)喇信息姓匯總環(huán)儲(chǔ)存驚于供詞應(yīng)商駁情況揪數(shù)據(jù)救庫中冶，同煤時(shí)根酬據(jù)交瓦易物演資情蠢況更晌新物駝資情練況數(shù)走據(jù)庫欠。

斤B取、對百外信趴息傳扔遞系喬統(tǒng)

告信息塞技術(shù)號(hào)的發(fā)牧展為愉企業(yè)括與外妥界的榴信息須交流擴(kuò)提供貪了很衫多平柱臺(tái)嚼In應(yīng)te諒rn燥et資和傳賠真已蝶被廣飲泛應(yīng)凝用到城商業(yè)朝信息液傳遞段中。學(xué)也產(chǎn)摸生了舟不少作模式需，等ED毫I運(yùn)是一評種應(yīng)辱用較城為廣掘泛的蠟?zāi)Ｊ捷v。臘ED紗I釀是一項(xiàng)種電金子數(shù)衣?lián)换j換規(guī)胳范，濱聯(lián)系撫雙方翅使用為同一沉種規(guī)蜓范進(jìn)圖行數(shù)退據(jù)編科輯和聞傳遞戶，利繩用企吐業(yè)之仔間的報(bào)計(jì)算弦機(jī)網(wǎng)耕絡(luò)〔款I(lǐng)n緊te膚rn爹et閉或罩VA荷Ns梢〕來斥傳遞隱信息涼。它煉的特竭點(diǎn)是陸傳遞喉信息兵快，繞種類縮多，備保密教性好炭。但挨其費(fèi)茂用昂較貴，嗽不適援合中拖小型妥企業(yè)傾使用暑。所真以，蔬我提揮倡使側(cè)用授E-激ma米il安來與疏供給哭商傳迎遞信恢息。碰因?yàn)閴簭男Ю韫麃韲L看返,謝這種垃途徑所可以漏滿足陷信息色傳遞睬的需漂要，薦而價(jià)獲格要載比堡ED歷I哈低很攜多。李應(yīng)注稻意的腰是，哨為防于止商媽業(yè)秘同密外芒泄，疾郵件儉在傳倒遞過撈程中勇有必隸要加區(qū)密。

截為供血應(yīng)商蓋提供蜓信息賭技術(shù)圾的支攝持是謊必要盼的，險(xiǎn)因?yàn)榕残畔炱脚_(tái)曾的使記用是禽要雙勒方同耐時(shí)進(jìn)創(chuàng)行才焰可實(shí)稿現(xiàn)的意，而斤且平場臺(tái)的壇兼容扒性是兼不得挪不考杏慮的械內(nèi)容團(tuán)。因夠此，拖要為急供給辛商提萌供良飾好的盆信息秋技術(shù)涂支持探，并盡保持搬在此瘦領(lǐng)域象的交技流。妥以求晴整個(gè)逝系統(tǒng)睛的穩(wěn)尋定。

款2.訴2蛾供給精鏈中納核心哨企業(yè)怠的建郵立

評供給查鏈中稍的核公心企犧業(yè)是河供給序鏈得寬以維謝持的航核心教力量夢，它辭是供蘇應(yīng)鏈皆中各唯種塑“約游戲粉〞推規(guī)那么柏的制巖定者寧和執(zhí)何行者這。因阻此供院應(yīng)鏈勺的核糕心企明業(yè)是嫌此供僑應(yīng)鏈生的忽“盒領(lǐng)航考員郊〞仔，是允領(lǐng)導(dǎo)莫者。潑多數(shù)談情況臟下最源終產(chǎn)渴品的肉制造促商一揀般都努會(huì)成墓為供災(zāi)應(yīng)鏈赤的核衡心企瓶業(yè)，疾但也叉有例恭外的戒情況劃。當(dāng)懇最終瞧產(chǎn)品萍的制取造商冒的實(shí)姜力比瘡較小隔，不爸足以墾對供握應(yīng)商載形成安約束錄，供徒應(yīng)商其就會(huì)句成為金供給授鏈的鴉領(lǐng)導(dǎo)該者。默當(dāng)供恨應(yīng)商堂所處縱的行焰業(yè)是織受政新府保辣護(hù)的攪行業(yè)刪時(shí)，數(shù)往往毅由于冶政策響導(dǎo)向纖的影粒響，搭供給丸商也桐會(huì)在改供給捉量中冒處于勤領(lǐng)導(dǎo)個(gè)地位爺。這地兩種燒情況睬在現(xiàn)莫實(shí)中澤是普究遍存星在的色，特錄別是朱前一講種情紹況，樂常常貼出現(xiàn)訊與新循生行誕業(yè)中塘。新沾生行棵業(yè)中蓋企業(yè)青普遍可實(shí)力便較小靜，但胖卻要陷依靠伐一些旁已經(jīng)遍成熟機(jī)的行貓業(yè)中列的企河業(yè)來揀提供室原材籠料，旺而那膠些成捧熟行堵業(yè)度啄已處慮于寡娃頭壟雪斷的遞地位飯，企掠業(yè)實(shí)淋力強(qiáng)撕，市怪場份恩額分逗配較同為穩(wěn)熱定，挺一兩講家小速型企瘦業(yè)的僅行為顛缺乏遷以影鋸響市叉場格晚局。腹因此央成熟佳行業(yè)雜中的攝“搭大渴〞樹企業(yè)爆往往疑會(huì)要表求其隆他低“央小褲〞孩企業(yè)粉遵守青它的類規(guī)那么獻(xiàn)行事游，因健此這坊種情葛況下看，供變應(yīng)鏈嘩會(huì)被興供給們商所通控制乘，采元購行昆為的筋主動(dòng)棉權(quán)也香掌握蠻在供苗應(yīng)商巴的手嘗中。言這也項(xiàng)是為撫什么物大型具企業(yè)腐在建橋立基古于供托應(yīng)量存的采烤購管塔理是障容易僑取得施成功難的主壺要原陰因。待所以撇要建勵(lì)立基民于供源應(yīng)鏈巡的采即購管懇理必菜須考疏慮自丟己企膝業(yè)所培處的啟行業(yè)電現(xiàn)實(shí)終情況醫(yī)。但典不是譯說中跑小企贊業(yè)不攀能建阻立供偷應(yīng)鏈即，不燥能成鑼為供墻應(yīng)鏈夢的領(lǐng)公導(dǎo)者賓。在演下一柳篇文怨章中航本人畢將介謹(jǐn)紹一急種使景小企胞業(yè)成會(huì)為供蘋應(yīng)鏈僚領(lǐng)導(dǎo)微者的裂采購肅方式掃—炮聯(lián)合桑采購晌，本居文就關(guān)不對笑這個(gè)內(nèi)問題崇進(jìn)行臣詳細(xì)烏討論尖了。

徐2.救3移與供殃應(yīng)商工的長俱期契鹿約的騾制訂

腫傳統(tǒng)剩采購脾管理婚的過少程控害制是突以企聚業(yè)監(jiān)灣督，掘以合擴(kuò)同為國考核楚標(biāo)準(zhǔn)蜘來進(jìn)據(jù)行控致制的迫。這梯種控被制過郊程需矮要在屬每次拘采購薦之前源簽訂滴一個(gè)旨購銷臥合同居，此土合同叉必須鳳盡量曠考慮涉到過奮程中筐會(huì)發(fā)耳生的為任何譯情況仗，這惡是很侮難做錫到的貝。

莫基于槽供給叮鏈的景采購手管理死中的點(diǎn)過程開控制懇是基糖于長致期契湊約來射進(jìn)行蕉的。筑這種苗長期慚契約掃與傳性統(tǒng)合笛同所船起的睜那種忍約束騾功能假不同彩，它痕是維疏持供悠應(yīng)鏈構(gòu)的一欣條雖“恐紐帶趟〞育，是鏟企業(yè)腸與供蠟應(yīng)商耍合作游的基悠礎(chǔ)。添它提逮供一孩個(gè)行致為規(guī)撲范，恒這個(gè)蓬標(biāo)準(zhǔn)滔不但子供給姑商應(yīng)靠該遵磨守，柏企業(yè)澡自己辨也必請須遵虜守。售它應(yīng)俊該包醒含一忙下內(nèi)斑容：

妹A洞、諷跑損害傷雙方鵝合作梨的行斬為的莊判定央標(biāo)準(zhǔn)備，以名及此懸行為授要受燕到的識(shí)懲罰趙。企蘆業(yè)與啄供給日商的哈長期款合作嘉是實(shí)弱現(xiàn)基貨于供禮應(yīng)鏈運(yùn)的采限購管倘理的包根底屋。任芳何有醬損于挪合作挎的行閥為都解是有脈害的趁，不盞管此端行為侮是供設(shè)應(yīng)商齡引起酒的還渴是企仗業(yè)自字己引們起的薯。因循此對六這種戲行為申的判找定和碗懲罰戶是契另約的純必要貌組成迫局部燒。

隙B季、瞎反鼓勵(lì)川條款最。對盟供給雙商的谷鼓勵(lì)伴是能冶否使靜供給圣商參梳與此留供給毅鏈的隱一個(gè)教重要內(nèi)條件索。為東供給殃商提豎供只須有參角與此滾供給助鏈才武能得桃到的傷利益裁是激欠勵(lì)條趴款必丹須表盡現(xiàn)的然。此惰外激沸勵(lì)條瘡款應(yīng)揚(yáng)包含惹鼓勵(lì)舟供給掛商提宋高包柔括質(zhì)映量控壁制水柄平、閉供貨涼準(zhǔn)時(shí)郵水平叮和供膨貨成塌本水襲平等仍業(yè)務(wù)孫水平賞的內(nèi)藥容，逆因?yàn)樾韫┙o浙商業(yè)芳務(wù)水啦平的姻提高富意味乳著采冬購過網(wǎng)程更筋加穩(wěn)鈴定可上靠，搭而且之費(fèi)用撓也隨期之降勉低。

被C君、象艱于質(zhì)伙量控熟制的策相關(guān)碰條款坡。在腰基于蓄供給嶼鏈的轉(zhuǎn)采購涼管理擠中，房質(zhì)量弟控制邁主要扮是由嫩供給撞商進(jìn)蝴行的塘，企歡業(yè)只性在必候要時(shí)因?qū)|(zhì)南量進(jìn)發(fā)行抽沿查。零因此梨，關(guān)緞?dòng)谫|(zhì)狐量控慌制的連條款睡應(yīng)明筑確質(zhì)以量職霧責(zé)，創(chuàng)還應(yīng)涂鼓勵(lì)怨供給救商提根高其狠質(zhì)量裁控制躺水平玉。對吉供給多商實(shí)矮行免竹檢，艦是對滔供給律商質(zhì)恢量控晃制水縣平的塊最高灣評價(jià)擦。契音約中寒應(yīng)指速出實(shí)挖行免賓檢的寺標(biāo)準(zhǔn)罷，和勉對免津檢供樹應(yīng)商專的額版外獎(jiǎng)?lì)B勵(lì)，嫂以激磚勵(lì)供店應(yīng)商賭提高燙其質(zhì)謠量控避制水項(xiàng)平。

席D串、相價(jià)對信獨(dú)息交獄流的趙規(guī)定慚。供泳應(yīng)鏈條企業(yè)央之間時(shí)任何旋有意侵隱瞞贈(zèng)信息斥的行兔為都企是有借害的撐，充追分的彈信息刷交流臥是基規(guī)于供奪應(yīng)鏈澤的采撐購管溝理良凡好運(yùn)亭作的驅(qū)保證舊。因銜此，專契約箏應(yīng)對域信息惰交流道提出商保障眉措施么，例評如規(guī)矮定雙敗方互勒派通常信員伯和規(guī)瀉定每堆月舉篩行信各息交網(wǎng)流會(huì)予議等華。防寬止信未息交夾流出霸現(xiàn)問棗題。

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斃3幣總結(jié)

哀這個(gè)逮基于娃供給持鏈的宜采購炮管理究模型漂利用臭現(xiàn)代教信息盜技術(shù)胖的成廊果解農(nóng)決了繼供給且鏈中翼核心概企業(yè)密與供滅應(yīng)商典之間顫的聯(lián)房系問重題。鉤通過厭契約紅的約勿束企撤業(yè)和惑供給是商之熄間的摩合作葬也有知了保州障。疾此模誰型適挽合于耳大多釀數(shù)企凱業(yè)，色但要枕指出強(qiáng)的是坑企業(yè)窄在實(shí)文施這囑種采習(xí)購管奶理模釀式時(shí)觀要根駱據(jù)自街身的辭情況察靈活農(nóng)實(shí)施供給鏈運(yùn)作參考模型〔SCOR〕簡介SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)是由供給鏈協(xié)會(huì)(Supply-ChainCouncil)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供給鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMRResearch(AMR)-為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供給鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供給鏈協(xié)會(huì)(SCC)，并于當(dāng)年底發(fā)布了供給鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供給鏈流程參考模型，是供給鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)(參見圖一和圖二)。SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供給鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改良的目標(biāo)，并影響今后供給鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測量指標(biāo)和比擬基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開發(fā)流程改良的策略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供給鏈參考模型。SCOR模型主要由四個(gè)局部組成：供給鏈管理流程的一般定義，對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)，供給鏈"最正確實(shí)施"(bestpractices)的描述以及選擇供給鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供給鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一層描述了五個(gè)根本流程(如圖一所示)：方案(Plan)，采購(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。它定義了供給鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競爭性能目標(biāo)的根底。企業(yè)通過對第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)以下供給鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出根本的戰(zhàn)略決策：

圖一

SCOR第一層流程定義

-交付性能：按時(shí)或提前完成定單/方案的比率-發(fā)運(yùn)速度：成品庫接到定單24小時(shí)內(nèi)發(fā)運(yùn)的比率-完成定單性能-定單完成提前期-全部定單完成率-供給鏈響應(yīng)時(shí)間-生產(chǎn)的柔性-供給鏈管理總本錢-增值生產(chǎn)率-保修返修本錢-資金周轉(zhuǎn)時(shí)間-存貨供給天數(shù)-資金周轉(zhuǎn)次數(shù)

企業(yè)不可能在上述所有供給鏈性能指標(biāo)上到達(dá)最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo)來評測其供給鏈性能極為重要。SCOR模型的第二層是配置層，由26種核心流程類型組成。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供給鏈。每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它自己的供給鏈。圖二描述了SCOR模型中第二層的19個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程元素。

圖二

SCOR第二層流程元素為了使用SCOR這個(gè)供給鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供給鏈的物理布局(Physicallayout)開始構(gòu)建供給鏈的工作(如圖三所示)。

圖三

供給鏈的物理布局第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供給鏈流程的特點(diǎn)，適中選擇SCOR模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來描述其供給鏈(如圖四所示)。

圖四

用SCOR模型第二層流程元素描述的供給鏈流程此時(shí)，企業(yè)通過使用SCOR模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些信息輸出(如圖五所示)。

圖五

流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、本錢、效勞/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供給鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最正確業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供給鏈，此時(shí)常常會(huì)暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時(shí)間對現(xiàn)有的供給鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供給商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可以取消供給鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供給鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最正確業(yè)績的工作。企業(yè)在運(yùn)營中自始至終必須努力提高其供給鏈管理的效率。在提高其自身的運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開始同供給商和客戶一道開展被稱為"擴(kuò)展企業(yè)"〔Extendedenterprise〕的一種供應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。有關(guān)SCOR模型的全貌以及SCC的信息，可訪問網(wǎng)站：電子采購效勞隨著經(jīng)濟(jì)全球化和WTO的臨近，21世紀(jì)的中國制造業(yè)正面臨著全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。企業(yè)必須以科技為武器，通過實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在經(jīng)濟(jì)壓力不斷增長的情況下，如何降低本錢、創(chuàng)造利潤，將成為企業(yè)不得不面對的最重要的問題。創(chuàng)造利潤的最正確途徑：降低采購本錢制造業(yè)中采購本錢的比重大，采購支出通常占了企業(yè)營業(yè)額的30%-50%，因此控制采購本錢可以獲得最正確的效果。如下圖，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，利潤5%，其它支出45%，如果要提高利潤至7.5%,企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購本錢5%。因此抓住采購這個(gè)核心問題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。Profit5----->7.5Purchases5047.5OtherCost4545今日采購企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識(shí)到采購的重要性，同時(shí)在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競爭等因素的影響下，今日的采購和傳統(tǒng)的采購已經(jīng)發(fā)生一些重大的改變。采購在企業(yè)運(yùn)營中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立出來，與生產(chǎn)、銷售、市場、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。采購的目的更關(guān)注于價(jià)格，而不是僅僅完成采購企業(yè)采購人員實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大局部時(shí)間和精力將放在策略規(guī)劃，未來供給預(yù)測，策略性本錢控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競爭力的供給伙伴等方面。采購手段的多樣化，包括招標(biāo)采購、尋價(jià)采購、單一來源采購和競爭談判采購等采購的煩惱企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾：高本錢

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購單的全過程通常需要花費(fèi)75美元到175美元。而其中80%定單的采購花費(fèi)的總量只是總采購花費(fèi)的20%采購時(shí)間過長

復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時(shí)間本錢和人力本錢，同時(shí)對市場的反響速度不能滿足需要。庫存過多，資本利用率低

企業(yè)沒有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購管理能力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過量的平安庫存。和供給商關(guān)系緊張

企業(yè)面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是仍舊與供給商之間摩擦不斷；難以開展新的合格供給商；供給商轉(zhuǎn)換本錢高電子采購如何解決這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采購將成為一種有效的采購方式，能夠?qū)⒉少徆δ苻D(zhuǎn)變成交易場上一個(gè)強(qiáng)有力的競爭武器。電子采購(e-Procurement)是一個(gè)基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案。通過這個(gè)先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購本錢、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價(jià)能力，改善客戶效勞質(zhì)量。在一項(xiàng)對全球２００家大企業(yè)的調(diào)查顯示，３０％的企業(yè)已實(shí)施了電子采購初始方案，６１％的企業(yè)已開始籌劃或考慮電子采購方案。IBM的e-Procurementservice提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購的優(yōu)勢。電子采購解決方案的優(yōu)勢

實(shí)施了電子采購后實(shí)施前的傳統(tǒng)采購支出低高流程處理手工自動(dòng)處理費(fèi)用中低采購單周期幾天幾小時(shí)錯(cuò)誤率中高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購包括的領(lǐng)域IBM的電子采購解決方案將最新的信息技術(shù)和國際先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗(yàn)融入了企業(yè)采購管理涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰(zhàn)略分析，采購單處理，和供給商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等局部。以戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決IBM提供的電子采購效勞，通過清晰的步驟，完整的幫助客戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購，簡單的說就是"從戰(zhàn)略開始，用技術(shù)解決"。IBM已經(jīng)實(shí)施過上百個(gè)的電子采購咨詢和實(shí)施工程，全球資深采購參謀、IT專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們將分局部的進(jìn)行全方位的電子采購的咨詢和實(shí)施。效益評估在開始實(shí)施電子采購方案之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對整個(gè)電子采購工程可能對企業(yè)帶來的損益進(jìn)行廣泛而深入的分析和評估。IBM能夠在支出分析、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗(yàn)。采購策略IBM的專家將與企業(yè)在采購的整個(gè)流程中協(xié)同工作，提供國際先進(jìn)的采購策略，包括購置策略，選擇供給商策略，采購單合同策略，供給商關(guān)系管理策略等來幫助企業(yè)降低采購支出。IBM的效勞涉及的采購物料的各個(gè)范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料，MRO采購到新興的廣告采購和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。電子采購策略和流程咨詢集中采購獲得快速投資回報(bào)(ROI)正確的方案需要正確的實(shí)施降低投資的好選擇:電子商務(wù)運(yùn)維效勞成功案例-IBM我們以IBM為例，來看看電子采購市場在企業(yè)中所扮演的角色。早在多年前，IBM就開始由傳統(tǒng)采購方式向電子采購進(jìn)行轉(zhuǎn)變。1999年IBM電子采購額高達(dá)130億美元。電子采購為IBM提供了最高效的購貨效勞手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的效勞創(chuàng)造了良好的條件。通過電子采購，IBM的本錢在不斷降低之中，自1995年以來，電子采購市場已經(jīng)為IBM節(jié)約了大約90億美元。僅2000年第一季度，IBM通過網(wǎng)絡(luò)完成的貨物和效勞訂單就有47億美元，僅第一季度，電子采購就為IBM節(jié)約本錢5600萬美元。IBM率先完成中國臺(tái)灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A方案，共為參與A方案的20家廠商節(jié)省了新臺(tái)幣7億多元〔新臺(tái)幣：人民幣約為4：1〕的費(fèi)用。一年半之前率先取得A方案核準(zhǔn)的臺(tái)灣IBM公司，7月11日在臺(tái)北慶祝成為第一個(gè)完成A方案的業(yè)者，臺(tái)灣地區(qū)同時(shí)也是IBM在美國外鄉(xiāng)以外，第一個(gè)導(dǎo)入整合性電子化采購的市場，并至少領(lǐng)先了其它國家及地區(qū)半年以上的時(shí)間。供給鏈企業(yè)之間的合作模式byAMT馬士華

一、供給鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的開展Lamming在?超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供給?一書中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的開展分為五個(gè)階段：

傳統(tǒng)關(guān)系階段〔1975以前〕。這時(shí)期的市場根本上是供不應(yīng)求。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改良工藝和技術(shù)，提高生產(chǎn)力率；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品本錢。企業(yè)各忙各的，競爭比擬溫和、友好，競爭壓力較輕、穩(wěn)定。

自由競爭時(shí)期〔1972年——1985年〕。市場上產(chǎn)品供給日趨飽和，企業(yè)間的競爭非常劇烈，殺傷力極大；競爭壓力很高，具有爆炸性，令人無法忍受。

合伙關(guān)系時(shí)期〔1982年前后〕。市場競爭劇烈混亂，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量競爭使得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營，以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。企業(yè)間合作比擬緊密，局部合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競爭壓力適中。

伙伴關(guān)系時(shí)期〔20世紀(jì)90年代〕。市場變化加快，縱向一體化經(jīng)營反響緩慢，失去市場風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大，企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營，采取快速響應(yīng)市場變化的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營合作具有一定的層次性、能動(dòng)性。競爭壓力很大，但比擬穩(wěn)定。

戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期〔20世紀(jì)90年代后期〕。企業(yè)間過去是你死我活的競爭，現(xiàn)在由于市場全球化的開展，經(jīng)營難度和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊密的合作。于是產(chǎn)生了“Win—Win〞的合作競爭和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業(yè)為了更好地開展而自我施加的。

也有人將傳統(tǒng)的供給關(guān)系向供給鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個(gè)階段：1970s-1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；1980s-1990s，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖1所示。在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。隨著供給商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強(qiáng)，眾多的因素推動(dòng)供給商與制造商的集成，主要的因素包括：研究和開發(fā)本錢的大幅度提高、使用新技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、效率集成的要求。

20世紀(jì)九十年代以后，供給鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問題。供給鏈關(guān)系開展的主要特征就是以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。在集成/合作邏輯思想指導(dǎo)下，供給商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起，以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供給商與制造商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見和不可見的效勞〔R&D、設(shè)計(jì)、信息、物流等〕。

供給鏈管理中，供給商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性，這就要求供給商采用先進(jìn)的管理技術(shù)〔如JIT、TQM等〕，管理和控制中間供給商網(wǎng)。而對于制造商來說，要提供的活動(dòng)和效勞包括：控制供給市場、管理和控制供給網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供給商提供財(cái)務(wù)效勞等等。

隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供給關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了到達(dá)生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強(qiáng)了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供給商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價(jià)格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是效勞的質(zhì)量和可靠性〔交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率，供給的小批量和質(zhì)量〕。供給商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。但是在信息共享〔透明性〕，效勞支持〔協(xié)作性〕，并行工程〔同步性〕，群體決策〔集智性〕，柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。

戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)表達(dá)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包〔outsourcing〕這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競爭〔time-based〕和價(jià)值鏈〔valuechain〕及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供給鏈管理。二、供給鏈合作關(guān)系的開展改變了企業(yè)間的合作模式

在新的競爭環(huán)境下，供給鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的方案和共同的解決問題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的區(qū)別主要表達(dá)在表1所示的幾個(gè)方面。表1供給鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供給商關(guān)系的比擬

傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供給鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、效勞供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮〔交貨的質(zhì)量和可靠性等〕穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同〔長期〕供給批量小大供給商數(shù)量大量少〔少而精，可以長期緊密的合作〕供給商規(guī)模小大供給商的定位當(dāng)?shù)貒鴥?nèi)和國外信息交流信息專有信息共享〔電子化連接、共享各種信息〕技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證〔供給商對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任〕選擇范圍投標(biāo)評估廣泛評估可增值的供給商三、供給鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問題研究

1、供給鏈企業(yè)之間合作的策略模式

供給鏈企業(yè)之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時(shí)間長短和關(guān)系密切程度分為長期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時(shí)性合作。

1〕長期戰(zhàn)略合作模式

供給鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供給鏈的戰(zhàn)略問題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供給的戰(zhàn)略問題，可能會(huì)導(dǎo)致本錢和效勞之間產(chǎn)生不平衡，開發(fā)供給鏈管理的時(shí)機(jī)將喪失，企業(yè)也將得不到競爭優(yōu)勢，不可能獲得長遠(yuǎn)利益。所以必須從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來考慮供給鏈管理問題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。

在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)〔諸如共同的開發(fā)研究〕中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。

通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開發(fā)市場、銷售等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢。Altera公司與競爭者Intel公司的合作就是一個(gè)最好的例證。Altera公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的Intel公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)Intel公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。

尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業(yè)采用長期的戰(zhàn)略性合作模式。

2〕中期的策略性合作

而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。合作的規(guī)模比長期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時(shí)性合作大，是基于一定工程的合作。他們的合作一般不考慮長期的戰(zhàn)略性影響。在市場產(chǎn)生一定的市場需求時(shí)，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式，以應(yīng)對急劇變化的市場時(shí)機(jī)，在市場需求消失后，這種合作即告結(jié)束。這也是這種合作模式動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，供給鏈企業(yè)會(huì)在不同市場需求環(huán)境下不斷更換合作對象，這也是導(dǎo)致供給鏈的動(dòng)態(tài)性的原因之一。

3〕短期臨時(shí)性合作

一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的效勞。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時(shí)性的合作模式。臨時(shí)性合作模式的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有，或在企業(yè)有超額工作時(shí)尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定本錢，同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性，提高生產(chǎn)率。

合作策略模式的選擇對于企業(yè)的長期開展戰(zhàn)略具有重要影響。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷〞在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡送。但是令人遺憾的是，這個(gè)看似簡單的洋肉卷除調(diào)料“莎莎醬〞進(jìn)口外，連外面那層薄薄的面皮也要進(jìn)口。實(shí)際上，肯德基一直在致力于在國內(nèi)尋找供給商，不過在整個(gè)中國卻找不到一家合格的面皮供給商。因?yàn)樗械拿嫫ざ家龅酱笮?、厚度、?guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供給數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和長期穩(wěn)定，其背后更深層次的要求是供給商整個(gè)生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過程標(biāo)準(zhǔn)、高效、精確和平安，因而要求供給商要有長期的戰(zhàn)略考慮。這對國內(nèi)面皮供給商而言是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，但遺憾的是，國內(nèi)很多供給商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定開展，不愿下功夫整合供給鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到適宜供給商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。國內(nèi)面皮供給商與肯德基再次失之交臂。2、供給鏈企業(yè)合作的運(yùn)作模式

從代理實(shí)體的角度來看，供給鏈企業(yè)合作運(yùn)作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式：

1〕一對一：即一個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，比方一個(gè)供給商只為一個(gè)制造商提供原材料的合作，在供給鏈管理中，強(qiáng)調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè)〔制造商要求盡可能少而精的供給商〕，在增強(qiáng)相互之間信任度的根底上，以減少管理的復(fù)雜性和難度，這種模式下的合作，企業(yè)的聲譽(yù)以及相互之間的信任是極其重要的。

2〕一對多：即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作。多個(gè)代理企業(yè)可能是同一種零部件的供給商，也可以是不同零部件的供給商，就是說在供給鏈中處于不同的層次，相對管理難度大。對于同一零部件有幾個(gè)代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問題是值得重視的難點(diǎn)。

3〕多對一：即多個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)，分別為他們提供零部件。在這種模式下，委托企業(yè)對于代理企業(yè)的信息管理的要求比擬高，信息沖突與泄密等問題必須處理好。

4〕多對多：即多個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，鼓勵(lì)-約束機(jī)制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。3、基于Agent的供給鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式

隨著信息技術(shù)的開展，供給鏈不再是由人、組織簡單組成的實(shí)體，而是以信息處理為核心、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人-信息-組織集成的超智能體。在這樣一種情況下，供給鏈企業(yè)可以看作是一個(gè)個(gè)的代理〔Agent〕，它是在供給鏈環(huán)境下能獨(dú)立自主運(yùn)行的實(shí)體，它具有自己的知識(shí)、目標(biāo)和能力。企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實(shí)體之間的合作。我們把供給鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來研究供給鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系及其合作模式?；诙啻怼睞gent〕集成的供給鏈模式〔見圖2〕是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的人-人、組織-組織集成和軟體世界信息集成〔橫向集成〕，以及實(shí)體世界與軟體世界的人-機(jī)集成〔縱向集成〕。Agent是將推理機(jī)制與知識(shí)表示相結(jié)合的能動(dòng)實(shí)體，在一定環(huán)境下能獨(dú)立自主地運(yùn)行，作用于環(huán)境也受環(huán)境的影響，且能不斷地從環(huán)境中獲取知識(shí)以提高自己的能力，具有知識(shí)、目標(biāo)和能力，即Agent具有知識(shí)和知識(shí)獲取與應(yīng)用的能力、有與環(huán)境進(jìn)行通訊的能力、及到達(dá)目標(biāo)的事物處理的方法。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)迅速開展的今天，企業(yè)在供給鏈的合作過程中，越來越表達(dá)智能體的特征，所以我們將企業(yè)作為Agent實(shí)體來研究企業(yè)之間的合作關(guān)系。單個(gè)企業(yè)可以看作是在供給鏈中的一個(gè)功能實(shí)體，比方，制造Agent、裝配Agent、銷售Agent等。而企業(yè)Agent的結(jié)構(gòu)可以表示為如圖3所示。企業(yè)通過通訊模塊與外部企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，進(jìn)行企業(yè)之間的合作，從而整個(gè)供給鏈形成為一個(gè)多Agent系統(tǒng)，是由基于Internet上耦合的Agent構(gòu)成的，在不同的企業(yè)合作模式下，其結(jié)構(gòu)和耦合程度也是不同。圖4是一個(gè)基于多Agent集成的供給鏈企業(yè)合作的分布結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)建供給鏈分析的戰(zhàn)略框架姜鐵虎供給鏈概述什么是供給鏈？

供給鏈涵蓋了從供給商的供給商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或效勞的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)。供給鏈不僅包括制造商和零件/原材料供給商，也包括批發(fā)/分銷商，零售商和客戶本身。在一個(gè)組織內(nèi)部，供給鏈涵蓋實(shí)現(xiàn)客戶需求的所有職能，包括新產(chǎn)品開發(fā)，采購，生產(chǎn)，分銷，財(cái)務(wù)和客戶效勞等等。供給鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供給鏈各組織之間的流動(dòng)，供給鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程，與供給鏈的其它組織相互作用。

供給鏈的目的是要使整個(gè)供給鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大。供給鏈的價(jià)值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶來的收入與供給鏈滿足客戶需求所支付的總本錢之差，供給鏈營利(supplychainprofitability)是指整個(gè)供給鏈各組織所共享的總利潤。在大多數(shù)商業(yè)供給鏈中，供給鏈的價(jià)值與供給鏈營利緊密相關(guān)，供給鏈營利越高，供給鏈也就越成功。供給鏈的成功是根據(jù)供給鏈營利來定義的，而不是根據(jù)單個(gè)組織的利潤來評測(側(cè)重單個(gè)組織的營利通常導(dǎo)致整個(gè)供給鏈營利減少)。

任何供給鏈都只有唯一一個(gè)收入來源：顧客。顧客是供給鏈中唯一真正的現(xiàn)金流入點(diǎn)，所有其它的現(xiàn)金流動(dòng)只不過是發(fā)生在供給鏈中的資金交換(假定供給鏈各組織都是獨(dú)立的實(shí)體)，這種現(xiàn)金交換增加供給鏈的本錢。事實(shí)上，供給鏈中所有信息、物料和資金的流動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生本錢。因此，對這些流動(dòng)的有效管理是供給鏈成功的關(guān)鍵。供給鏈管理就是通過對供給鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供給鏈營利。

供給鏈決策層次

成功的供給鏈管理需要制定與信息、物料和資金流動(dòng)相關(guān)的各種決策，這些決策，根據(jù)其頻度和影響的時(shí)間跨度，可分為三個(gè)階段：

1.供給鏈策略(或設(shè)計(jì))

在這個(gè)階段，公司決定如何構(gòu)造供給鏈，決定供給鏈的配置，以及供給鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)(組織)執(zhí)行什么樣的流程。這些決策通常也稱為戰(zhàn)略供給鏈決策。公司的戰(zhàn)略決策包括生產(chǎn)和倉儲(chǔ)設(shè)施的位置和能力，在各個(gè)地點(diǎn)制造或存放的產(chǎn)品，根據(jù)不同交貨行程采用的運(yùn)輸模式，以及將要使用的信息系統(tǒng)的類型。公司必須保證供給鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.供給鏈方案

在供給鏈配置確定之后，公司需要有相應(yīng)的供給鏈方案，也即要制定一整套控制短期運(yùn)作的運(yùn)營政策，這一階段的決策必須滿足既定戰(zhàn)略供給鏈配置的約束。方案從預(yù)測來年(或時(shí)間跨度為三個(gè)月到一年)的市場需求開始，包括決定哪個(gè)地點(diǎn)供給那些市場，方案庫存多少，是否外協(xié)制造，補(bǔ)貨和庫存政策，備貨點(diǎn)設(shè)定(以防缺貨)，以及促銷時(shí)間和規(guī)模等有關(guān)政策。

3.供給鏈運(yùn)作

這一階段的決策時(shí)間是周或天，公司根據(jù)既定的供給鏈方案做出具體實(shí)現(xiàn)客戶訂單的有關(guān)決策，其目的是以盡可能好的方式實(shí)施供給鏈方案。在這一階段，公司分派訂單給庫存或生產(chǎn)部門，設(shè)定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂單交付模式，設(shè)定交貨時(shí)間表，和發(fā)出補(bǔ)貨訂單。由于供給鏈運(yùn)作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。因此，運(yùn)作決策的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供給鏈配置和方案政策的約束下取得最優(yōu)性能。

供給鏈的設(shè)計(jì)、方案和運(yùn)作對整個(gè)供給鏈營利和成功有著重大影響。

供給鏈流程觀供給鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個(gè)組織內(nèi)部或供給鏈中不同組織之間，它們結(jié)合在一起共同實(shí)現(xiàn)客戶對產(chǎn)品的需求。有兩種不同的方式來觀察發(fā)生在供給鏈中的流程：

1.周期的觀點(diǎn)(Cycleview)

供給鏈中的流程被分成一系列的周期，每一個(gè)流程周期都發(fā)生在供給鏈中兩個(gè)相鄰組織的接口。對于一個(gè)由供給商，制造商，分銷商，零售商和客戶組成的典型供給鏈，整個(gè)供給鏈流程可分為四個(gè)流程周期(如圖1所示)：客戶訂單周期，補(bǔ)貨周期，制造周期和采購周期。流程周期的觀點(diǎn)在考慮供給鏈運(yùn)營決策時(shí)非常有用，因?yàn)樗宄刂该髁斯┙o鏈各成員組織的作用和責(zé)任。2.推/拉的觀點(diǎn)(Push/Pullview)

供給鏈中的所有流程可分為兩類，取決于流程的運(yùn)作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望。拉式流程從響應(yīng)客戶訂單開始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并的。推式流程是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必須先做預(yù)測。供給鏈中的推/拉邊界(push/pullboundary)是供給鏈推式流程和拉式流程的別離點(diǎn)。以DELL公司為例，其個(gè)人計(jì)算機(jī)裝配的起點(diǎn)是推/拉邊界。在PC裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其之后的

圖1供給鏈流程周期所有流程都始于響應(yīng)客戶訂單，因而是拉式流程。圖2給出了DELL供給鏈的推/拉流程。推/拉的觀點(diǎn)對制定有關(guān)供給鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供給鏈管理中延遲產(chǎn)品差異(Postpone)的策略就很好地表達(dá)了這一觀點(diǎn);通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的改良，使推/拉邊界盡可能延后，便可在充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)大量顧客化(Masscustomization).

圖2Dell供給鏈的推/拉流程供給鏈與公司競爭戰(zhàn)略的吻合競爭和供給鏈策略

公司的競爭策略定義了公司企圖通過其產(chǎn)品和效勞來滿足的一組顧客需求。例如Dell的訂單制造模式，其競爭策略強(qiáng)調(diào)合理價(jià)格下的客戶化和多品種，客戶要等一周左右的時(shí)間才能得到他們的產(chǎn)品。相比之下，另一些顧客那么樂意到PC零售商處，在銷售人員的幫助下，當(dāng)天買回一臺(tái)Compaq計(jì)算機(jī)。Dell的顧客，通過在線采購，側(cè)重的是品種和客戶化。因此，一個(gè)公司的競爭策略是基于客戶的優(yōu)先考慮來定義的，它瞄準(zhǔn)了一個(gè)或多個(gè)顧客段，并通過其產(chǎn)品和效勞來滿足這些顧客的需求。

為了執(zhí)行公司的競爭策略，公司的價(jià)值鏈，從新產(chǎn)品開發(fā)，經(jīng)營銷，生產(chǎn)，分銷，到效勞，以及財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)，信息，人事等輔助職能都要發(fā)生作用，每個(gè)職能部門必須制定各自相應(yīng)的策略。從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看，供給鏈策略指明了生產(chǎn)，分銷和效勞所要做好的工作。供給鏈策略包括傳統(tǒng)的供給商策略，生產(chǎn)策略和物流策略，供給鏈中有關(guān)庫存，運(yùn)輸，生產(chǎn)設(shè)施和信息傳遞的決策都是供給鏈策略的一局部。

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合

任何公司要獲得成功，其供給鏈策略和競爭策略必須相吻合。戰(zhàn)略吻合(Strategicfit)意味著競爭和供給鏈策略具有相同的目標(biāo)，競爭策略所要滿足的客戶優(yōu)先(Customerpriorities)和供給鏈策略所要建立的供給鏈能力之間要保持一致。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合是上面提到的供給鏈設(shè)計(jì)階段所要考慮的一個(gè)關(guān)鍵問題。

為了進(jìn)一步說明戰(zhàn)略吻合的概念，我們?nèi)砸訢ell計(jì)算機(jī)為例。Dell的競爭策略是以合理的價(jià)格提供多品種的客戶化產(chǎn)品；顧客能從上千種可能的PC配置中作出選擇。就供給鏈策略而言，PC制造商可以有所選擇。例如，在效率/響應(yīng)譜的一端，公司可以有一個(gè)有效的供給鏈，通過限制種類和利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模，把能力集中在生產(chǎn)低本錢的PC上。在另一端，公司可以有一個(gè)高度柔性和快速響應(yīng)的供給鏈，專長于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品；在這種情況下，其產(chǎn)品本錢會(huì)比效率供給鏈中的本錢更高。兩種供給鏈策略都是可行的，然而卻都不吻合Dell的競爭策略;一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性和響應(yīng)的供給鏈策略才與Dell提供大量客戶化產(chǎn)品的競爭策略更好地吻合。這種戰(zhàn)略吻合的思想也延伸到Dell其他職能的策略中，例如，它的新產(chǎn)品開發(fā)策略應(yīng)當(dāng)注重設(shè)計(jì)易于客戶化的產(chǎn)品，包括設(shè)計(jì)多種產(chǎn)品的共同平臺(tái)和使用通用零部件。

為了取得戰(zhàn)略吻合，一個(gè)公司必須保證它的供給鏈能力支持其滿足既定顧客段(Customersegments)的能力。要做到這一點(diǎn)，有三個(gè)根本步驟：

1.了解顧客：公司必須了解每個(gè)既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望本錢和效勞要求。

2.了解供給鏈：供給鏈類型很多，每一種都被設(shè)計(jì)來很好地執(zhí)行不同的任務(wù)，公司必須懂得它的供給鏈將被設(shè)計(jì)來完成什么樣的工作。

3.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合：如果供給鏈運(yùn)作與期望的顧客需求之間存在不吻合，公司或是重構(gòu)供給鏈來支持競爭策略，或是更改競爭策略。供給鏈驅(qū)動(dòng)供給鏈驅(qū)動(dòng)框架

供給鏈策略的目的是打破效率和響應(yīng)的平衡以便取得與競爭策略的吻合。要到達(dá)這一目標(biāo)，公司要利用四個(gè)主要的供給鏈驅(qū)動(dòng)(Drivers)：庫存，運(yùn)輸，設(shè)施和信息。對每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供給鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之間做出取舍，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定了整個(gè)供給鏈的響應(yīng)和效率。圖3給出了供給鏈決策框架。多數(shù)公司都是先從競爭策略開始，然后決定其供給鏈策略。供給鏈策略決定了供給鏈應(yīng)當(dāng)以怎樣的效率和響應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作，供給鏈必須利用供給鏈驅(qū)動(dòng)來到達(dá)供給鏈策略所規(guī)定的性能水平。當(dāng)然，這種從上至下的方式也不是絕對的，在許多情況下，對四種驅(qū)動(dòng)的研究或許會(huì)指出有必要改變供給鏈策略甚至公司的競爭戰(zhàn)略。

供給鏈性能的驅(qū)動(dòng)

圖3供給鏈決策框架要了解一個(gè)公司怎樣通過供給鏈響應(yīng)和效率來改良供給鏈性能，人們必須研究供給鏈性能的四個(gè)驅(qū)動(dòng)器：庫存，運(yùn)輸，設(shè)施和信息。這些驅(qū)動(dòng)不僅決定了供給鏈響應(yīng)和效率性能，而且也決定了是否能取得供給鏈戰(zhàn)略吻合。下面就來定義這四種供給鏈驅(qū)動(dòng)，并討論它們對供給鏈性能的影響。1.庫存

庫存是指供給鏈中的所有原材料，在制品和成品。庫存是一個(gè)重要的供給鏈驅(qū)動(dòng)，因?yàn)楦淖儙齑嬲吣艽蟠蟮馗淖児┙o鏈效率和響應(yīng)。

-庫存在供給鏈中的作用

供給鏈中存在庫存是因?yàn)楣┙o和需求的不匹配。庫存在供給鏈中的一個(gè)重要作用就是滿足當(dāng)顧客想要時(shí)隨時(shí)有貨這樣的需求數(shù)量；庫存在供給鏈中所起的另一個(gè)重要作用是通過利用生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少本錢。庫存分布在整個(gè)供給鏈中，從供給商，制造商，分銷商和零售商所保持的原材料，在制品，到成品。庫存是供給鏈中本錢的主要來源，它對供給鏈響應(yīng)有巨大影響。

庫存對供給鏈中的物流時(shí)間也有顯著影響，物流時(shí)間是指物料進(jìn)入供給鏈到物料流出供給鏈所花費(fèi)的時(shí)間。另外，庫存對供給鏈產(chǎn)出(throughput)--產(chǎn)品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在供給鏈中，庫存和物流時(shí)間是同義的。因?yàn)闇p少供給鏈物流時(shí)間能產(chǎn)生很大效益，因此，供給鏈經(jīng)理應(yīng)當(dāng)采取措施，在不增加本錢或不降低響應(yīng)的同時(shí)，減少必要的庫存。

-庫存在競爭策略中的作用

庫存對支持公司競爭策略的供給鏈能力起著重要作用，如果一個(gè)公司的競爭策略要求很高的響應(yīng)水平，那么公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應(yīng)。相反，公司也可以利用庫存使自己變得更有效率，例如通過集中存貨來減少庫存；這種策略支持低本錢制造商的競爭戰(zhàn)略。庫存決策就是要在增加庫存獲得響應(yīng)和減少庫存獲得效率之間作出選擇，供給鏈經(jīng)理能夠利用庫存作為驅(qū)動(dòng)來取得競爭策略所瞄準(zhǔn)的響應(yīng)和效率水平。

-庫存決策因數(shù)

周期庫存：在供給商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存量。周期庫存的大小是大批量物料生產(chǎn)或采購的結(jié)果，公司大批量生產(chǎn)或采購是為了利用生產(chǎn)，運(yùn)輸或采購流程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

平安庫存：以防需求超過預(yù)期指標(biāo)而保持的庫存，主要是考慮到需求中的不確定性。在供給鏈中需要保持多少平安庫存是一個(gè)關(guān)鍵決策，人們必須在庫存過多造成的本錢和庫存缺乏造成的脫銷本錢之間作出取舍。

季節(jié)性庫存：考慮可預(yù)測的需求變化而保持的庫存。

2.運(yùn)輸

運(yùn)輸是把供給鏈中的庫存從一點(diǎn)移到另一點(diǎn)。運(yùn)輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點(diǎn)。運(yùn)輸選擇對供給鏈響應(yīng)和效率有很大影響，運(yùn)輸?shù)囊粋€(gè)根本決策就是要在運(yùn)送指定產(chǎn)品的本錢(效率)和產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)乃俣?響應(yīng))之間作出選擇。

-運(yùn)輸在供給鏈中的作用

運(yùn)輸就是在供給鏈各組織之間移動(dòng)產(chǎn)品，它同其他供給鏈驅(qū)動(dòng)一樣，對供給鏈響應(yīng)和效率有很大影響。更快的運(yùn)輸方式(即各種運(yùn)輸模式和不同的運(yùn)輸數(shù)量)容許供給鏈響應(yīng)更快，但卻降低了效率。此外，一個(gè)公司將要使用的運(yùn)輸類型也會(huì)影響供給鏈中庫存水平和設(shè)施位置的決策。

-運(yùn)輸在競爭策略中的作用

運(yùn)輸在競爭策略中的作用顯著地表達(dá)在公司考慮最終客戶需求的時(shí)候。如果公司的競爭策略是瞄準(zhǔn)具有響快速應(yīng)要求的顧客，且顧客也愿為這種快速響應(yīng)做一些額外付出，那么公司可以利用運(yùn)輸作為驅(qū)動(dòng)器使供給鏈具有更快的響應(yīng)。反之，如果公司的競爭策略定位于以價(jià)格考慮為主的顧客，那么公司可以利用運(yùn)輸來降低產(chǎn)品本錢(以犧牲響應(yīng)為代價(jià))。公司也可以同時(shí)利用庫存和運(yùn)輸來增加供給鏈響應(yīng)和效率，這時(shí)的最優(yōu)決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。

-運(yùn)輸決策因數(shù)

運(yùn)輸模式：把產(chǎn)品從供給鏈網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)地點(diǎn)移到另一個(gè)地點(diǎn)所使用的方式，包括六種根本模式：空運(yùn)(最昂貴但也是最快的模式)，卡車(比擬快又不太昂貴的模式，有很高的靈活性)，鐵路(用于大量運(yùn)輸，不太昂貴)，船運(yùn)(最慢的模式，是海外大量運(yùn)輸最經(jīng)濟(jì)的選擇)，管道(根本上用于傳輸石油和煤氣)，電子運(yùn)輸(最新的“運(yùn)輸〞模式，通過Internet傳送音樂，資料等產(chǎn)品)。

運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇：路徑是指運(yùn)輸產(chǎn)品經(jīng)過的途徑，網(wǎng)絡(luò)是指運(yùn)輸產(chǎn)品經(jīng)過的地點(diǎn)和路徑的集合。公司在供給鏈設(shè)計(jì)階段要做一些運(yùn)輸路徑的決策。

運(yùn)輸自主或外包：過去，運(yùn)輸職能許多是由公司內(nèi)部自己完成的，由于現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是公司核心能力，因此許多運(yùn)輸任務(wù)(甚至整個(gè)物流系統(tǒng))都是由外包(第三方物流)完成。

3.設(shè)施

設(shè)施是指供給鏈網(wǎng)絡(luò)中庫存存放，裝配或制造的地方，工廠和倉庫是兩種主要的設(shè)施類型。無論哪種類型的設(shè)施，有關(guān)定位，能力以及設(shè)施柔性的決策對供給鏈性能都有很大的影響。

-設(shè)施在供給鏈中的作用

如果我們把庫存看做是沿供給鏈傳遞的物料，而把運(yùn)輸看做是物料怎樣沿供給鏈傳遞，那么設(shè)施就是供給鏈的地點(diǎn)。在一個(gè)設(shè)施中，庫存或是轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)(制造)，或是在傳到下一級(jí)前被存放(倉儲(chǔ))。

-設(shè)施在競爭策略中的作用

設(shè)施及其相應(yīng)的執(zhí)行能力是供給鏈響應(yīng)和效率性能的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)器。例如，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品只在一個(gè)地方制造或存放，公司就可以獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模;集中增加了效率,然而這種集中帶來的本錢減少是以犧牲響應(yīng)為代價(jià)的，尤其當(dāng)公司的許多顧客位