人力資源網絡培訓0412組織管理及優(yōu)化

于曉亮

2011年04月11日組織結構管理及優(yōu)化目錄組織定義層級和管理幅度組織的幾種形式組織的優(yōu)化目標方法實際案例3什么是組織？組織是由人及其相互關系組成，當其中的人基本發(fā)揮作用并且彼此作用時，一個組織就形成并存在了。組織有四個關鍵要素：1、是一種社會關系實體2、有確定的目標3、有精心設計的結構和協調的活動性系統4、與外部環(huán)境相聯系組織的重要性：關鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運4麥肯錫總結：3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施100%=340其它

8%5麥肯錫的建議有缺陷17%客戶不愿或沒做好變革的準備

35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%6組織規(guī)模的含義對企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標，常

用的有：職工人數、企業(yè)生產能力（年產量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。在組織設計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規(guī)模主要是指一個組織內擁有職員的人數。不同規(guī)模企業(yè)在組織結構方面的差別結構的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)決策分權化程度：當企業(yè)規(guī)模擴大時，分權將增加人員結構：專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結構的復雜性：隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結構越來越復雜縱向復雜性橫向復雜性7某汽車配件廠組織結構圖廠長教育行政辦公室技術開發(fā)辦公室生產經營辦公室技

術

檢

驗

科財務科生生生產產產—二三組組組8某機械廠組織結構圖廠長副廠長總師辦經營決策辦經營銷售部產品制造部技術開發(fā)部質量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心銷售科計劃科財務科生產科運輸科協作科供應科技術管理科工藝科鍛冶科用戶服務科計量科質量管理科教育中心保衛(wèi)科勞資科職工醫(yī)院基建科行政科工具科設備科二車間一車間三車間四車間五車間鑄鋼車間六車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間910組織規(guī)模與結構關系的分析當一個組織的總人數從原來的600人增加到700人時，其對組織結構的影響程度大于從原來2600人增加到

2700人的影響。組織規(guī)模影響組織結構程度分析圖組織規(guī)模低組織結構差異化程度高Y2X211600

7002600

2700Y1X1組織規(guī)模對組織結構的影響結構要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數目少多2.部門和職務數量少多3.分權程度低高4.技術和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小12各特征因素間的關系規(guī)模增大分工細化層次增加專業(yè)人員比例提高分權增多對協調的需要增加對標準化的需要增大正規(guī)化程度提高領導人員比例下降13企業(yè)的生命周期概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為

5個階段。1983年美國的奎因和卡梅隆在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。14創(chuàng)業(yè)階段主要特點：公司創(chuàng)建者多是技術人員或企業(yè)主，他奉行技術導向和市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，并不重視管理方面的活動。企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結構，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時間較長。依賴適當的報酬或分享股權。對企業(yè)內部活動的控制，主要依靠才依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。主要危機：領導危機解決方法：創(chuàng)業(yè)人學會當管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領導人。15集合階段主要特點：建立按職能劃分的組織結構，人員有較明確的職責和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關的管理制度。初步建立職工的激勵制度和工作標準。以部分代替領導人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經理及其高級助手掌握各項指揮、決策權利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權。危機：缺乏自主權解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規(guī)化，以尋求適當的控制和協調。16規(guī)范化階段主要特點：實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經營戰(zhàn)略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結構強調專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行。對下級職工的考核和激勵，不憑領導者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：官僚主義解決方法：實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理17精細階段主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結構；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現場指揮。物質獎勵是依據小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊。企業(yè)發(fā)展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應變化了的內外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途：企業(yè)又進行了進一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經常培訓和更替、機構和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進一步的發(fā)展和成長。作為一個成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。18企業(yè)生命周期各階段的組織特征Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細階段重點的目標生存成長聲望，穩(wěn)定性擴大市場獨特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結構集權程度個人集權上層集權有控制的分權有控制的分權高層領導風格家長式有權威的指令分權參與獎勵方式憑個人印象和感情個人印象和制度各半有正歸的考核和獎勵制度，不靠個人印象和感情系統考核，按小組獎勵1920企業(yè)的生命周期與組織結構4.精細階段領導危機自主權危機官僚主義危機新的危機靠指導而成長靠分權、協調而成長靠合作而成長規(guī)模小大再發(fā)展穩(wěn)定衰退靠創(chuàng)造力而成長1.創(chuàng)業(yè)階段

2.集合階段

3.正規(guī)化階段組織年齡平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期低高行政機構化程度200040006000800100

000企業(yè)規(guī)模（用人數表示）高效益企業(yè)低效益企業(yè)企業(yè)規(guī)模、行政性機構及效益圖21如何進行組織設計戰(zhàn)略核心技能遠景價值觀22組織結構≠組織結構圖老板23我人人人人人人，組組組組組組組組組組組組，而組組組組組組組就就就就就就組就就就而就。其其，組組組組組組組組組、組組、流流、人人人人、管理理理理。組組組組組組組組組組組組組組就組組組組組組組：1、組組組組組組組組組組組組組組，組組管理包包包管理跨理；確組組組組組組確確確確確確確確，再再確確確確組組；建建組建建組建，保保保確確組保保保保、合作包作合。2、組組組組就組組組組組組組建組組組，組是建確組組組活活活活流組活活活組活活。影響組織設計的相關變量…環(huán)境組織經濟24原材料文化技術政府國際市場金融產業(yè)人力資源任務環(huán)境（直接影響）產業(yè)：本產業(yè)的規(guī)模、競爭性原材料：供應商人力資源：勞動市場、培訓機構市場：客戶和潛在客戶國際：跨國競爭一般環(huán)境（間接影響）金融：銀行、股票市場、信貸技術：科研、新技術、新材料、自動化經濟：經濟增長率、通脹、失業(yè)率政府：法律、規(guī)章、政治活動文化：價值觀、信仰、倫理組織的環(huán)境壓力主要來自組織對信息的需求和對資源的需求。25影響組織結構的外部環(huán)境環(huán)境復雜程度環(huán)境變化確定1、外部因素較少且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠不簡單+穩(wěn)定=低度不確定復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定性復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較少且性質 1、外部因素較多且性質比較接近； 相異；

2、因素變化頻繁且無預 2、因素變化頻繁且無預見性 見性如：時裝公司、玩具制造 如：電子公司、航空公司廠 、電子通訊公司簡單 復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定組織設計要考慮的問題組組確組組組組組流流人人人人活領領基基基組就組組組組在需組需需需組變組？服組服服服服組的的組組的組組需需？需需需組組組能的能能其能服服客客？

需需需組組組活可可的能組經經保經？人組為組組組人運作，需組需需需需需組流流變組？就流流在組新需需需組么保么

平？組組人流流組結組組需需？就就組組組在需組需需需組能人？這這能人這這就這這組組在？我人我需我我我/開發(fā)這這能人？就作確人活在需組需需需組變組？人為人為為為么保，還需組這這變組？（組確：培培、團團服服目目理）就就組組組

在，需需組什組組組要流

流？需組是需前組組前這這變組？就就組組組

在，每建確為包領領組層組責責組需需？人保保就組組組保保運作，為包領領需組前需需？人保保能為需就組組運作，需組需需這這基基基組組變組？信信組建保保組建測測人么保組建26組織結構的常見設計方法CEO市市生生為流1、職能式結構：按照相似的職能或工作過程將個體組合起來，被組合在一個部門的個體提供相似的知識和技能CEO生產3事組確生產2事組確生產1事組確2、事業(yè)部式結構：按照產品將提供不同知識和技能的個體組合起來CEO北北北歐歐北亞亞北3、區(qū)域式結構：按照區(qū)域劃分將資源組合起來，為特定區(qū)域的顧客服務4、矩陣式結構：同時按照職能、產品事業(yè)部、區(qū)域來進行組合CEO市市生生為流生產1事組確27組織結構設計模式---職能式結構1.職能組組組財組理制研發(fā)2829職能式結構的優(yōu)劣勢優(yōu)優(yōu)劣優(yōu)確確組目部包部部部部，減減減減建目是對對對對變活組這對對促需人為促包促促能為為活能可可為包組要可可，縱縱包包超超促需組組其能保職能服服確確部部減部縱部部就組生生建組活減在在組生產在的優(yōu)部缺缺就就在在在在在的優(yōu)是組組組作確服服對對保對組織結構設計模式---事業(yè)部結構2.事組確組組生產事組確1財組研發(fā)理制生產事組確2財組研發(fā)理制3031事業(yè)部式結構的優(yōu)劣勢優(yōu)優(yōu)劣優(yōu)適這適適組適適在組為理變活，具保生產組為理前產產失我組職能理部部失確確組在在經經清清組生產責責包結組對清，易其能顧服顧顧生產就產部部缺部部跨職能組為理部部失我組促理失失優(yōu)優(yōu)組要決決生產就部組作合包服產活變組產產就生產對組組在在在在的優(yōu)北域組組組組優(yōu)劣優(yōu)包事組確組相似。組織結構設計模式---矩陣式結構財組理制研發(fā)事組確2事組確1事組確33.矩矩組組組3233矩陣式結構的優(yōu)劣勢優(yōu)優(yōu)劣優(yōu)我組適這對對失需組獲減部作人為員員獲減職決，易生生易易易降降可降產縱部部人人人人其能部部組新人為保要能組人要組組促能適適變活對對在需需減適組組要包經人產組變組易生生易易，需組需組組部部而需費在部人職能包促能組需為為組為為人為就運作在適易理員易員員能這組在組就在保組生產組在理組組在的優(yōu)支支決適易平支作為混合式結構中的主要形式，矩陣結構是一種兼顧縱橫的結構模式。按照權力結構中支配權的分配情況可以分為：縱向矩陣，橫向矩陣和均衡矩陣。扁平化管理？34管理幅度與管理層次的設計管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數。管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。35管理幅度的設計早期關于管理幅度的認知每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過5～6人。后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內部不同職務，管理幅度千差萬別，因此不能一概

而論。3637管理幅度的設計管理幅度以算術幅度增加時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數增加。上下級關系可以分為三個基本類型：直接的單個關系，如上級A和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯系；直接的組合關系，如A和B談話時C在場；交叉關系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關系，也就是橫向聯系。38不同下屬人數的可能關系數（資料）下屬人數關系總數112631844451006222749081080923761052101111

3741224

708……182

359

602在現代企業(yè)中管理幅度是趨向于擴大的在下列情況下尤為明顯：下屬人員在同一地點工作；主管人員有助手；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下屬人員有經驗。有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。3940管理幅度的設計決定管理幅度大小的各種因素，可歸結為上下級關系的復雜程度，共有三個標志：關系的數量；相互接觸的頻率；相互接觸所花費的時間。41管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表等級影響變量12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導、監(jiān)督3有限的指導、監(jiān)督6適當的指導、監(jiān)督9經常持續(xù)的指導監(jiān)督12始終嚴格的指導監(jiān)督15協調的工作量同別人聯系極少2關系限于確定的項目4易于控制的適當關系6相當緊密的關系8緊密、廣泛而又不重復的關系10計劃的工作量規(guī)模與復雜性都很小2規(guī)模與復雜性有限4中等規(guī)模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10管理層次的設計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經營決策層

分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經營與管理的企業(yè)基本層次經營決策層專業(yè)管理層作業(yè)管理層集中經營與管理的中小企業(yè)基本層次42品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了。品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了。43管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數最少最多第一層58第二層5×

5=258×

8=64第三層25×

5=12564×

15=960第四層125×

10=1250……假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據以推算管理層次過程見下表按照有效管理幅度推算管理層次的過程44多層級型組織結構的評價優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；②不需設副職和助手，領導關系明確；③集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多；優(yōu)點：①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；②不需設副職和助手，領導關系明確；③集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；④各級主管職務多，下屬晉升的機會多；缺點：①需較多的管理人員，協調工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領導人不易了解基層現狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任缺點：①需較多的管理人員，協調工作量大，增加了管理費用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復雜；④最高領導人不易了解基層現狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任45扁平型組織結構的評價優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費用；③便于領導層了解基層情況；④有利于解決較復雜的問題；⑤對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。缺點：①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；②對領導人的素質要求高；③主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協調和一致意見；缺點：①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；②對領導人的素質要求高；③主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協調和一致意見；多層級型和扁平型組織結構的評價不能因為扁平結構屬于現代組織設計，多層級結構是傳統組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。若企業(yè)人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用多層級型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。能夠符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。4647職權關系職權關系

——

企業(yè)作為一個分工與協作的整體，各部門和主管人員進行業(yè)務活動所涉及上下左右的關系。職權關系的種類直線職權參謀職權職能職權職權關系的種類直線職權參謀職權職能職權直線職權直線職權是指上級指揮下級的權力。在組織結構圖上，這種職

權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。特點：上級有指揮命令權下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責，并報告工作特點：上級有指揮命令權，

下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負責，并報告工作。廠長廠長生產副廠長生產副廠長車間主任車間主任班組長班組長班組員班組員直線職能形成的命令鏈48參謀職權參謀職權是一種提出建議或服務，協助其他部門或人員做好工作的權力。特點：不能向其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。特點：不能向其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個企業(yè)或某些部門提供服務，發(fā)揮助手作用。廠長廠長生產副廠長生產副廠長技術安全科技術安全科生產科生產科車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任核算員核算員計劃員計劃員工段長工段長工人工人廠長助理廠長助理49職能職權職能職權是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權利。參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可，并按一定的制度和程序行使。50優(yōu)點：分擔領導工作負擔；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內部政策的—致性優(yōu)點：分擔領導工作負擔；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內部政策的一致性職能職權的兩種形式——1直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權51職能職權的兩種形式——2參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督?？偨浝砜偨浝砩a科生產科財務科財務科質量控制科質量控制科設備科設備科計劃員計劃員核算員核算員技術員技術員質量基建演員質量基建演員質量控制科質量控制科班組長班組長面向下級組織相應機構和人員的職能職權52職能部門的綜合化O細分工程度管理效率專業(yè)分工與協作原則是組織設計應遵循的基本原則之一，但分工過細，也會帶來一系列缺點。分工超過一定限度，反而會使管理效率下降。高適當過細53分工效率曲線協調方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學管理學院教授明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結構》中提出。明茨伯格認為組織結構的實質是人們在組織內進行勞動分工和協調方式的總和，而這種協調方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、人員的增加、分工的細化、工作復雜性的提高隨之發(fā)生變化。54協調方式的三個階段

相互調整方式；直接監(jiān)督方式；標準化方式。協調方式的三個階段相互調整方式；直接監(jiān)督方式；標準化方式。相互協調方式當工作人員很少時，協調方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調整彼此的工作。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者相互協調方式通常只需雙方進行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達到彼此默契。55直接監(jiān)督方式當協作勞動人數增多，只依靠個人間相互調整的方式就不夠了，必須有一名管理者負責統一指揮和監(jiān)督每個人的活動，已達到整體的協調一致。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者直接監(jiān)督方式除口頭溝通交換意見外，運用

規(guī)章制度、書面

文件來協調工作

的比重逐步增加。56標準化協調方式如果工作過程和產出的成果都無法預先確定標準，這時職能控制工作過多的投入一頭，即對工作人員的技能素質實施控制，以保證工作過程和成果達到統一的要求。與相互協調方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實行標準化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。M管理者AOO作業(yè)者57作業(yè)者分析者標準化協調方式部門職能優(yōu)化嘗試P4…P10S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3工廠（車間）地區(qū)銷售部門用戶訂貨改進前S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P4…PP10P3產銷協調部門產銷協調部門改進后58組織結構重構嘗試縱向職能式組織59再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結構轉向橫向結構的重構部門間工作流程的依存性對組織結構的影響集合性序列性互惠性60集合性依存技術特點：各個部門都可以獨立地工作，彼此間沒有什么生產技術上的聯系，他們分別地為企業(yè)作出貢獻。依存性程度最低。如麥當勞餐廳和銀行的分支機構61對結構的要求：決策權可以適當的分散；部門間的溝通和協調要求較低，一般通過執(zhí)行企業(yè)的統一規(guī)章、標準和程序來維持各部門間的協調，單位間不需要進行日常的協調。序列性依存技術特點：一個部門的產出成為另一個部門的投入，順序地

完成產品的制造任務或某項管理業(yè)務。依存性中等程度。62對結構的要求：要求決策權適當集中，以加強各部門的協調配合；部門之間的溝通協調要求較高，一般通過加強計劃工作，統一安排計劃進度來協調各單位的活動，保證生產和工作的銜接，為解決例外事項，同時必須實行各部門間的協調和調度。互惠性依存特點：甲部門的產出是乙部門的投入，而乙部門的產出又是甲部門的投入，相互聯系非常緊密，互相提供資源。63對結構的要求：要求決策權有較多的集中，以加強各部門的協調和配合；不僅要加強計劃和調度，必要時還要隨時召集碰頭會議，實行有關部門面對面地溝通和相互調整。64部門技術類型組織結構特征依存程度集權程度溝通要求主要協調方式集合性依存低低低規(guī)章、標準、程序序列性依存中等中等中等計劃和進度表互惠性依存高高高相互協調、小組會議65不同運動隊伍之間的依賴關系棒球足球籃球相互依賴性集中性序列性互惠性隊員之間的個體分散性高中低合作具有規(guī)定的運動規(guī)則運動計劃及位置作用相互調整和共同的責任關鍵管理工作選擇隊員并發(fā)展他們的技能準備并管理運動影響運動的流程開發(fā)

制造

銷售三部門的相互依賴性三部門的依存模式圖示組合方式協調方式順序式開發(fā)制造銷售三部分設計劃進度和統計報表互惠式（低緊密度）開發(fā)制造銷售三部分設項目經理交互式（高緊密度）開發(fā)制造銷售按產品成立事業(yè)部在統一領導下實行“一條龍”管理過程流信息流6667組織結構優(yōu)化的具體案例保險公司專注于國內業(yè)務市場競爭激烈組織架構設計的基本原則在主業(yè)上全球的領導地位主人翁精神，領導主動性，創(chuàng)業(yè)精神良好的經濟效益將精力集中在數個明確的業(yè)務目標上

適應市場及業(yè)務前景的變化

圍繞管理中的關鍵性挑戰(zhàn)來建立管理

結構

加強對成功至關重要的核心技能的建設適應業(yè)務在不同地域的差異

讓組織習慣于敢做敢為勇于行動的管

理風格

保證整體的、綜合的顧客導向

責權下放

獎勵優(yōu)秀業(yè)績

保持坦誠、信任、和團隊合作的氣氛

成本中心的組織和規(guī)模適應于業(yè)務戰(zhàn)

略的需要

理順流程

68不同的組織架構國家純業(yè)務單元型1職能

23業(yè)務

業(yè)務

職能1

2業(yè)務單

混合型元共同資

源職能

業(yè)務職能

1職能

2職能

3專業(yè)職能

為主

專業(yè)職能型1業(yè)務

2業(yè)務

3區(qū)域/國家范圍的

區(qū)域/國家的業(yè)

務單元

專業(yè)職能

全球性專業(yè)

職能(權力最集中)(權力最下放)全球性業(yè)務

單元

全球69地域劃分業(yè)務單元

為主

全球專業(yè)職能型結構董事長

國際銷售

歐洲

亞洲

南美洲北美銷售

產品1產品2產品3全球戰(zhàn)略

營銷

產品1產品2產品3全球生產

產品1產品2產品3全球研發(fā)

產品4產品4產品47071全球專業(yè)職能結構的優(yōu)缺點基

本

目

的

優(yōu)點

核心業(yè)務的

?專業(yè)職能上全球領導地

優(yōu)異性位主人翁精

神，領導主

動性，創(chuàng)業(yè)

精神

優(yōu)越的經濟

效益

清晰的專業(yè)

責任的劃定

吸引最頂尖

的專業(yè)職能

管理人員的

能力

最大限度的

規(guī)模效益

缺點

對競爭對手反應慢

整體計劃和執(zhí)行力

度弱

對地域、客戶群的

差異缺乏靈敏度

管理人員的面狹窄

缺乏吸引總經理人

材的能力

專業(yè)職能的領導人

缺乏全局的戰(zhàn)略性

思考

不同職能之間的協

調成本增加

全球性的業(yè)務單元研發(fā)

業(yè)務單元

2A人力資源

法律事務

企劃

生產

市場

銷售

財務

國際

研發(fā)

業(yè)務單元

2B生產

市場

銷售

財務

國際

研發(fā)

業(yè)務單元

2C生產

市場

銷售

財務

國際

研究

研發(fā)

生產

市場

銷售

財務

國際

歐洲

...業(yè)務單元1業(yè)務單元2董事長

7273全球性業(yè)務單元結構的優(yōu)缺點基

本

目

的

優(yōu)點

缺點

全球領導地位核心業(yè)務的?完整的顧客群/市場服

主人翁精

神、領導主

動性、創(chuàng)業(yè)

精神

效益

優(yōu)越的經濟?業(yè)務單元為主體驅動銷

務的全程管理

對環(huán)境的變化更能及時

回應

專心地全面經營業(yè)務而

非專注于專業(yè)職能改善

高層管理可專注于戰(zhàn)略

性的問題

能吸引及培養(yǎng)總經理人

材減少管理鏈條

清晰的責權

員工的積極性和主動性高售額的上升

存在多渠道同時接

觸同一顧客的潛在

可能

業(yè)務單元過度獨立

的潛在可能

關鍵職能的管控分

散專業(yè)職能的重復設

置導致成本增加

74生產

市場

銷售

(國內)財務

生產

市場

銷售

(國內)財務

混合型組織架構全球業(yè)

務單元1董事長

全球業(yè)務

單元2人力資源

法律事務

企劃

產品1產品2產品3全球研發(fā)

歐洲

亞洲

南美洲

國際銷售

在臨界效益規(guī)模較大

的職能上獲得共享的

益處

業(yè)務重點仍可推動銷

售額上7升5混合型組織的優(yōu)缺點基本目的核心業(yè)務的

全球領導地位領導主動性，

創(chuàng)業(yè)精神

主人翁精神，?清晰的責權，在共享

優(yōu)異的經濟性優(yōu)點除部分職能外，有完

整的顧客群/市場的服

務的全程管理

可對市場環(huán)境的變化

及時回應