肯德基企業(yè)戰(zhàn)略管理

...v.肯德基企業(yè)戰(zhàn)略管理選址策略——通過(guò)劃分和選擇商圈，測(cè)算與選擇聚客點(diǎn)，并結(jié)合針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略“跟進(jìn)策略〞，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。遠(yuǎn)景目標(biāo)——“把中國(guó)肯德基〔KFC〕品牌做成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡送的餐飲業(yè)品牌〞，一個(gè)與其特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)相吻合的可行的遠(yuǎn)景。市場(chǎng)營(yíng)銷——標(biāo)準(zhǔn)化效勞、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、合理劃分消費(fèi)者、有方案的促銷、顧客至上的效勞等，他們是如何成功的構(gòu)成肯德基的戰(zhàn)略管理的一步，在接下來(lái)的分析中將一一為您解釋，。特許經(jīng)營(yíng)——立足雙方，嚴(yán)格規(guī)定特許人的條件、經(jīng)營(yíng)模式、培訓(xùn)、合同、費(fèi)用。供給商管理——對(duì)供給商進(jìn)展星級(jí)評(píng)估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時(shí)促使國(guó)外供給商本地化，盡量使用本地資源。企業(yè)文化——塑造具有效勞意識(shí)導(dǎo)向的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，如“餐廳經(jīng)理第一〞、“冠軍檢測(cè)〞考核、“群策群力，共赴卓越〞、注意細(xì)節(jié)等，使員工承受了肯德基的組織文化的同時(shí)，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中。員工培訓(xùn)——把員工培訓(xùn)作為自己一項(xiàng)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培養(yǎng)，不斷投入資金人力進(jìn)展多方面各層次的培訓(xùn)，如教育開展系統(tǒng)、餐廳管理技能培訓(xùn)、餐廳員工崗位根底培訓(xùn)、職能部門專業(yè)培訓(xùn)?？梢娍系禄且粋€(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施?？系禄袑?shí)力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)的。1．雖然肯德基是第一次來(lái)到中國(guó)，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國(guó)際的管理經(jīng)歷，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。這是建立在對(duì)中國(guó)的社會(huì)及其構(gòu)造、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析根底上的。作為中檔快餐，沒(méi)有一個(gè)成熟的商圈將無(wú)法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國(guó)各大城市未來(lái)幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)開展?jié)摿??；趯?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景和開展勢(shì)頭的樂(lè)觀估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國(guó)會(huì)有一個(gè)廣闊的開展空間。另外，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國(guó)餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力開展，完全能做到中國(guó)快餐業(yè)第一品牌?？系禄倪h(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)相吻合的。作為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度躲避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來(lái)的效益。有形資源:現(xiàn)在每天有八百多萬(wàn)顧客在全世界各地享用肯德基的美味餐點(diǎn).亞太地區(qū)是肯德基目前成長(zhǎng)最快速的地區(qū)。在馬來(lái)西亞、印尼、泰國(guó)及中國(guó)大陸，肯德基都已成為當(dāng)?shù)刈畲蟮奈魇剿偈巢蛷d，餐廳普及九十多個(gè)國(guó)家，從中國(guó)的長(zhǎng)城，到巴黎繁華的都會(huì)區(qū)，到處都可看到以肯德基為標(biāo)志的餐廳。無(wú)形資源:永遠(yuǎn)的肯德基形象——山德士經(jīng)常開玩笑說(shuō)：“我的微笑就是最好的商標(biāo)。〞雖然此后肯德基事業(yè)不斷轉(zhuǎn)手、變化，但特許經(jīng)營(yíng)的方式一直沒(méi)有改變，炸雞配料雖然越來(lái)越多，但永遠(yuǎn)都是在那個(gè)最經(jīng)典的11原料根底上而形成的，當(dāng)然，他的形象也永遠(yuǎn)都是那個(gè)身穿白色西裝、滿頭白發(fā)、戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇的山德士上校。企業(yè)文化:1、口號(hào)——“有了肯德基生活好滋味〔WeDoChickenRight)〞2、肯德基的文化與管理之道——“餐廳經(jīng)理第一3、“群策群力，共赴卓越〞對(duì)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素進(jìn)展確定以后，不少得的是對(duì)其進(jìn)展評(píng)價(jià)，知道各要素的開展階段、重要程度、優(yōu)劣勢(shì)，才能真正的完成內(nèi)部要素的分析，這時(shí)候得出的才對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理得出有效信息。因此，我們引用課本里的表格，如下表2，對(duì)肯德基的內(nèi)部戰(zhàn)略要素進(jìn)展簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)。圖中可見，這種分析法的指標(biāo)是市場(chǎng)增長(zhǎng)率及相對(duì)市場(chǎng)份額。而快餐行業(yè)的業(yè)務(wù)可謂是比擬單一的快餐飲食業(yè)務(wù)，因此分析起來(lái)還比擬快捷。中國(guó)的快餐業(yè)起步較晚，由一系列的數(shù)據(jù)可見，目前中國(guó)的快餐市場(chǎng)處于開展迅速的成長(zhǎng)階段，同時(shí)肯德基的市場(chǎng)占有率更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中式快餐以及超過(guò)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞，可見，從開展—份額矩陣的分析來(lái)看，肯德基所經(jīng)營(yíng)的快餐飲食業(yè)務(wù)是一個(gè)明星業(yè)務(wù)，將來(lái)市場(chǎng)上的開展蘊(yùn)含著大量的潛力；而同時(shí)，相比照國(guó)內(nèi)快餐業(yè)的開展，肯德基在全球業(yè)務(wù)的開展那么可謂是已經(jīng)處于日趨成熟的階段，因此可以預(yù)料，肯德基企業(yè)正在從明星業(yè)務(wù)向現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)開展肯德基企業(yè)的外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境以及業(yè)務(wù)組合進(jìn)展分析以后，便是戰(zhàn)略的制定和選擇，根據(jù)企業(yè)自身的開展以及行業(yè)開展階段、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，可以選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略、開展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間適合繼續(xù)執(zhí)行過(guò)去的戰(zhàn)略種類，不再戰(zhàn)略上進(jìn)展大幅度調(diào)整時(shí)，那么可以選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略根據(jù)剛剛的分析，正在由明星向著金牛開展的肯德基應(yīng)該選擇開展戰(zhàn)略。開展型戰(zhàn)略又分為加強(qiáng)型、一體化、多元化及混合多樣化?？系禄鶓?yīng)該采取什么開展戰(zhàn)。從圖5與圖6的分析相配合，我們可以得出肯德基的戰(zhàn)略應(yīng)該是進(jìn)化到“一體化戰(zhàn)略〞的階段舉個(gè)例子：1973年肯德基進(jìn)入**，次年急速開展到11家餐廳。但因錯(cuò)估市場(chǎng)情況，未能開發(fā)一個(gè)適宜的商業(yè)模式，結(jié)果到1975年時(shí)已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出**。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來(lái)，通過(guò)特許授權(quán)的方式，將**的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給一個(gè)由本地投資者組成的公司，叫Birdland。靈活改變企業(yè)資本性質(zhì)肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)歷為它1987年進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)提供了無(wú)價(jià)的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)外，幾乎沒(méi)有其他的選擇。在這個(gè)時(shí)代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無(wú)形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性條規(guī)時(shí)，肯德基開場(chǎng)轉(zhuǎn)向獨(dú)資，以防止與合作伙伴出現(xiàn)意新建發(fā)展成熟衰退,死亡重生集中戰(zhàn)略---市場(chǎng)滲透---創(chuàng)新集中戰(zhàn)略--市場(chǎng)開發(fā)---產(chǎn)品開發(fā)---創(chuàng)新一體化戰(zhàn)略---橫向一體化---創(chuàng)新---縱向一體化多樣化戰(zhàn)略---中心多樣化---創(chuàng)新---混合多樣化重新集中戰(zhàn)略退出見分歧那種僵局“**幫〞肯德基中國(guó)的另一個(gè)成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是其被稱為“**幫〞的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層--大多來(lái)自**，但也不乏來(lái)自亞洲其他國(guó)家的華人。X國(guó)棟說(shuō)，這批肯德基中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)中國(guó)之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)歷。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國(guó)國(guó)情；有的還有麥當(dāng)勞工作經(jīng)歷。此一因素使管理層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國(guó)取得成功的一個(gè)重要因素。外鄉(xiāng)化外鄉(xiāng)化是肯德基快速拓展中國(guó)市場(chǎng)的最大殺手锏。近年來(lái)，肯德基不斷推出適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品：從老雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，僅2003年一年就推出了20多款"中國(guó)特色"的長(zhǎng)短線產(chǎn)品。不從零開場(chǎng)經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)是肯德基外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略中最具長(zhǎng)遠(yuǎn)性的一步。因?yàn)榧用松炭梢再I下一家包括經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套設(shè)備、設(shè)施和餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳。與世界上其它著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“特許經(jīng)營(yíng)〞作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過(guò)了20年。帶動(dòng)一條供給鏈肯德基供給商經(jīng)常講這樣一句話：“經(jīng)過(guò)肯德基星級(jí)系統(tǒng)評(píng)估過(guò)的廠家，能輕而易舉得通過(guò)國(guó)家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證。外鄉(xiāng)企業(yè)一旦成為肯德基的供給商，哪怕只為它提供一個(gè)很小的產(chǎn)品，也意味著財(cái)源滾\無(wú)論是食物上還是人才上，肯德基的公司戰(zhàn)略顯而易見的，是“外鄉(xiāng)化〞戰(zhàn)略。而這個(gè)戰(zhàn)略不正是我們開頭所分析的“一體化戰(zhàn)略〞的其中一種嗎？既有與供給商、消費(fèi)者相密切聯(lián)系的縱向一體化，也有整個(gè)市場(chǎng)實(shí)行外鄉(xiāng)化的橫向一體化。那么，到底肯德基選擇一體化戰(zhàn)略是否適合其現(xiàn)階段的開展呢？這就要進(jìn)入公司戰(zhàn)略選擇的討論中了。從圖7和8可以看出，根據(jù)戰(zhàn)略選擇矩陣以及戰(zhàn)略的分類，以及在前兩節(jié)所做的關(guān)于肯德基企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部稟賦以及業(yè)務(wù)組合的分析，可以看出，處于開展迅速的中國(guó)市場(chǎng)而且具有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的肯德基，選擇一體化的開展戰(zhàn)略是正確的。同時(shí)事實(shí)也可見其戰(zhàn)略一直靈活變動(dòng)以適應(yīng)市場(chǎng)，并且從肯德基近幾年的開展勢(shì)頭來(lái)看，“外鄉(xiāng)化〞的公司戰(zhàn)略已經(jīng)跨出了成功的一步。憑著這套科學(xué)的管理，2003年肯德基在中國(guó)內(nèi)地創(chuàng)下了較上年增長(zhǎng)20％多、總額逾10億美元的年銷售額?！傲⒆阒袊?guó)、融入生活〞是肯德基行之有效的中國(guó)戰(zhàn)略。終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)肯德基的飛速開展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)時(shí)機(jī)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的開展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)展多方面各層次的培訓(xùn)。為使肯德基的管理層員工到達(dá)專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育開展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

外鄉(xiāng)化管理，知己知彼

肯德基是中國(guó)人最喜愛的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人承受。去此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的外鄉(xiāng)文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大局部是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。

渠道通路管理：“從零開場(chǎng)特許加盟〞到“非零開場(chǎng)特許加盟〞在中國(guó)，肯德基于1993年在**授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司。目前肯德基在中國(guó)95%的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳?？系禄谥袊?guó)的開展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國(guó)市場(chǎng)，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來(lái)共同開展中國(guó)的肯德基，從而到達(dá)最有效的開展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)〞的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速開展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)〞的一個(gè)核心內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者.除了根本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)開展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對(duì)峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術(shù)不穩(wěn)定，缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資本的需要較大，規(guī)模沖動(dòng)，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。而對(duì)峙