通信行業(yè)購并與重組策略培訓(xùn)資料課件

24七月2023通信行業(yè)購并與重組策略培訓(xùn)資料第三章內(nèi)在環(huán)境第二章外在環(huán)境策略管理程序策略性企圖策略性宗旨策略性競(jìng)爭(zhēng)力平均以上報(bào)酬回饋策略制定第四章事業(yè)層策略第五章競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)第六章公司層策略第八章國際化策略第九章合作性策略第七章收購與重組策略策略執(zhí)行第十章公司監(jiān)管第十一章組織結(jié)構(gòu)與控制第十二章策略領(lǐng)導(dǎo)第十三章創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新策略性投入策略性行動(dòng)策略性產(chǎn)出合併與購併合併兩家企業(yè)同意以相對(duì)平等的方式整合它們的營運(yùn)作業(yè)，因?yàn)樗鼈兏髯該碛械馁Y源與能力如果結(jié)合後，可能創(chuàng)造出更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)合併與購併購併一個(gè)企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強(qiáng)自己的事業(yè)組合合併與購併接管被購買的企業(yè)並非要求購買企業(yè)前來標(biāo)購自己購併一個(gè)企業(yè)購買百分之百或是足夠控制其他企業(yè)的股權(quán)，希望以被購企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)來加強(qiáng)自己的事業(yè)組合購併的理由增強(qiáng)市場(chǎng)力量藉著購併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購併的理由克服進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進(jìn)入增強(qiáng)市場(chǎng)力量藉著購併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購買一家現(xiàn)成的企業(yè)，可減少開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，並可節(jié)省研發(fā)與配銷等成本購併的理由克服進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙愈高的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)愈可能以購併的方式進(jìn)入降低新產(chǎn)品開發(fā)的成本與風(fēng)險(xiǎn)增強(qiáng)市場(chǎng)力量藉著購併競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商或配銷商，使企業(yè)的核心能力充分發(fā)揮，而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)購併的理由增加進(jìn)入市場(chǎng)的速度企業(yè)以購併方式增快自己進(jìn)入市場(chǎng)的速度BMW購併Rover購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)增加進(jìn)入市場(chǎng)的速度企業(yè)以購併方式增快自己進(jìn)入市場(chǎng)的速度BMW購併Rover購併的理由增加多角化程度企業(yè)以購併來快速擴(kuò)張市場(chǎng)、進(jìn)軍相關(guān)或不相關(guān)的事業(yè)避免過度競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)以購併進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，減低其核心事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力增加進(jìn)入市場(chǎng)的速度企業(yè)以購併方式增快自己進(jìn)入市場(chǎng)的速度BMW購併Rover購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標(biāo)的評(píng)估不足對(duì)目標(biāo)未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價(jià)格買進(jìn)購併的問題整合困難不同的公司文化使購併後的企業(yè)的難以整合目標(biāo)的評(píng)估不足對(duì)目標(biāo)未能有全盤的瞭解，使企業(yè)可能以過高的價(jià)格買進(jìn)BridgestoneacquisitionofFirestone巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)在購併後帶來沈重的成本負(fù)擔(dān)無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的購併的問題無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理購併的問題無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費(fèi)過多的時(shí)間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營購併的問題無法實(shí)現(xiàn)綜效企業(yè)因購併所發(fā)展出來的祕(mì)密綜效並非競(jìng)爭(zhēng)者完全無法仿傚的過度多角化過度多角化使企業(yè)很難有效管理管理者過於重視購併管理者花費(fèi)過多的時(shí)間與精力在購併上，以至於疏忽核心事業(yè)的經(jīng)營規(guī)模太大太多的組織層級(jí)減少了創(chuàng)新與降低彈性購併的問題互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效購併的特性互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)友善購併更快速與更有效的整合；購買價(jià)格合理有效購併的特性互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)友善購併更快速與更有效的整合；購買價(jià)格合理有效購併的特性謹(jǐn)慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與避免支付過高價(jià)格互補(bǔ)性資產(chǎn)或資源產(chǎn)生正面綜效與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)友善購併更快速與更有效的整合；購買價(jià)格合理有效購併的特性謹(jǐn)慎篩選的程序購併企業(yè)可獲得較有利的互補(bǔ)資源，與避免支付過高價(jià)格財(cái)務(wù)寬鬆容易融資與債務(wù)成本負(fù)擔(dān)低有效購併的特性低至中等負(fù)債水準(zhǔn)融資成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較低彈性更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成有效購併的特性低至中等負(fù)債水準(zhǔn)融資成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較低彈性更快速與更有效的整合，促進(jìn)綜效的達(dá)成有效購併的特性重視R&D與創(chuàng)新維持長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低至中等負(fù)債水準(zhǔn)融資成本較低，風(fēng)險(xiǎn)較低精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠重組精簡規(guī)模大規(guī)模降低員工的數(shù)量縮小範(fàn)圍通用汽車裁員74,000人，且關(guān)閉21家工廠重新以核心事業(yè)為經(jīng)營焦點(diǎn)刪減非核心事業(yè)單位重組以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效舉債買斷以舉債方式買下企業(yè)所有的資產(chǎn)管理者為了擁有公司的所有權(quán)而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經(jīng)營績效員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突其他企業(yè)或合夥人買斷(LBO)

管理者買斷(MBO)

常導(dǎo)致縮小規(guī)模、集中核心事業(yè)焦點(diǎn)與改善績效舉債買斷舉債買斷在成熟事業(yè)上表現(xiàn)最好，因成熟期的事業(yè)較不需要在R&D或其他維持競(jìng)爭(zhēng)力的行動(dòng)上大額投資重組的結(jié)果方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)?？s小範(fàn)圍舉債買斷方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模方法短期結(jié)果長期結(jié)果精簡規(guī)模降低

勞工成本方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)?？s小範(fàn)圍降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果縮小範(fàn)圍降低

債務(wù)成本重視

策略性控制方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差縮小範(fàn)圍降低

債務(wù)成本重視

策略性控制經(jīng)營績效

較高方法短期結(jié)果長期結(jié)果重組的結(jié)果精簡規(guī)模降低

勞工成本人力資源

的損失經(jīng)營績效

較差精簡規(guī)?？s小範(fàn)圍