中層干部角色定位和高效執(zhí)行力課件

醫(yī)院中層干部角色定位和高效執(zhí)行力

沙春陽

2009-8-19

主要內(nèi)容第一節(jié)：中層干部的角色定位和要求第二節(jié)：如何成為一個(gè)受歡迎的中層干部第三節(jié)：打造高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)管理名言：管理者是一位仆人，他的主人就是他所管理的機(jī)構(gòu)，所以他的第一責(zé)任必須是為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。他的第一任務(wù)是使機(jī)構(gòu)完成職責(zé)并為機(jī)構(gòu)的存在做出貢獻(xiàn)。

----P.德魯克從決策到執(zhí)行，從領(lǐng)導(dǎo)到基層，管理層的中間需要什么？當(dāng)然是中層干部。中層干部起著承上啟下的重要作用中層干部夾在院領(lǐng)導(dǎo)和下屬中間，如何做到令領(lǐng)導(dǎo)滿意、下屬心服口服，中層干部怎樣在這個(gè)中間層中做好工作，謀求發(fā)展？這里的關(guān)鍵是如何擺正自己的角色定位問題。中層干部只有找準(zhǔn)角色定位，理順自己在組織中的關(guān)系，才能在多維度管理體系中明確自己該做什么、做到什么程度，才會(huì)成一名合格的中層干部。第一節(jié)：中層干部的角色定位

“上有老、下有小、中間還有兄弟姐妹找”是對中層干部多維度管理角色的形象描述。面對領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同事、患者這一復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，中層干部相比下屬需要處理的問題要復(fù)雜得多。因?yàn)槊吭黾右粋€(gè)維度的關(guān)系，處理問題的復(fù)雜度就會(huì)以N次方增加。中層干部既要做業(yè)務(wù)，又要做管理；既要維護(hù)現(xiàn)有的制度、流程，又要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，面臨“業(yè)務(wù)與管理”、“創(chuàng)新與守成”的兩難選擇。下面是幾位中層干部日常工作的描述，看看我們的中層干部處在什么樣的境地。一、中層干部的角色定位案例：“在數(shù)不清的日子里，我早早地到醫(yī)院，直到很晚才離開。然而，我本應(yīng)該完成的那些事情，我?guī)缀跻患矝]完成。很多事情不斷地干擾我工作，我不得不隨時(shí)地調(diào)整工作的優(yōu)先次序。但是工作一天結(jié)束后，我筋疲力盡，卻又一事無成?！薄拔业南聦俑餍衅涫?，讓我無所適從，而我的領(lǐng)導(dǎo)卻又拿我是問。案例：“我已經(jīng)200%超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)了。我忙得不能再忙了。為了保持精神不崩潰，我得給自己一些時(shí)間離開，否則事情會(huì)爛在我的手里，我人已經(jīng)變的行動(dòng)遲緩了?！拔?點(diǎn)起床，7點(diǎn)多到醫(yī)院，每天要在醫(yī)院待到晚上8點(diǎn)甚至9點(diǎn)，我沒有時(shí)間享受外面的生活。

從上述描述中不難看出，這幾位中層干部的工作和生活一團(tuán)糟，這樣的境地當(dāng)然不是大家想要的。你肯定有強(qiáng)烈的愿望從“苦?！敝薪饷摮鰜?。而要做到這一點(diǎn)，就必須找準(zhǔn)角色定位，做你該做的事情。

中層干部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系同級關(guān)系下級關(guān)系患者關(guān)系須擺正須協(xié)調(diào)須處理以患者為中心（一）作為上級的中層干部作為上級，中層干部在下屬面前的角色應(yīng)該是管理者、科室規(guī)則的制定者和維護(hù)者、教練，。中層干部要處理好和下屬的關(guān)系，必須切實(shí)履行好這三方面的職責(zé)。管理者教練作為上級的中層干部游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者管理者教練1.管理者中層干部是醫(yī)院組織管理階梯中的中層，理所當(dāng)然地是一名管理者，作為管理者就必須負(fù)起管理責(zé)任，通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等職能率領(lǐng)下屬實(shí)現(xiàn)醫(yī)院和科室的發(fā)展目標(biāo)。不能把自己錯(cuò)位為“科員”、“辦事員”、“一般醫(yī)生”，事必躬親，造成“這個(gè)主任(科長)特別能干，但是“大樹底下寸草不生”的結(jié)果。2.制度規(guī)則的制定者和維護(hù)者作為管理的一個(gè)環(huán)節(jié)或一個(gè)部門，中層干部必須對科室的“績效”負(fù)責(zé)。為達(dá)到績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，中層干部在維護(hù)醫(yī)院現(xiàn)有管理制度、現(xiàn)有工作流程的基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)行創(chuàng)新，制定新的制度規(guī)則以保證工作和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為科室目標(biāo)的制定者和負(fù)責(zé)人，制定相應(yīng)的規(guī)章并維護(hù)規(guī)章的權(quán)威性，是其義不容辭的責(zé)任。3.教練培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬是中層干部的責(zé)任。中層干部必須在工作中向下屬提供他們自我發(fā)展和提高績效所需的技能、知識和工具。在這一角色職能上，中層干部千萬不要認(rèn)為培養(yǎng)下屬是醫(yī)院的事情。要記?。号囵B(yǎng)下屬成長不是水落石出，而是水漲船高。如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重任，就必須成為一名合格的教練。警惕：糟糕中層干部作為上級的典型角色錯(cuò)位錯(cuò)位成“科員”、“辦事員”、“一般醫(yī)生”。忘記了自己是管理者，于是大事小事一起抓，事無巨細(xì)自己很辛苦，但往往越干越被動(dòng)錯(cuò)位成“老好人”。個(gè)別中層干部往往當(dāng)老好人，誰也不得罪，為了維護(hù)關(guān)系，犧牲原則，犧牲目標(biāo)，你好我好大家好錯(cuò)位成“官僚”。個(gè)別中層干部認(rèn)為我是“官”，我就是管你的。于是以勢壓人，你聽也得聽，不聽也得聽；或者高高在上、頤指氣使；或者玩弄權(quán)術(shù)，這些都是官僚的做法。錯(cuò)位為個(gè)性化管理。個(gè)別中層干部的個(gè)性化管理嚴(yán)重，強(qiáng)調(diào)管理的隨意性，自己想干什么就干什么，自己定的事說不算就不算了，計(jì)劃變來變?nèi)?，?yán)重威脅到管理的權(quán)威。

角色定位測驗(yàn)：在下屬面前評論醫(yī)院管理、經(jīng)營和發(fā)展的好壞，使下屬對醫(yī)院經(jīng)營、管理和發(fā)展產(chǎn)生懷疑，這樣的做法是一個(gè)作為上級的中層干部應(yīng)該做的嗎?這位中層干部沒有認(rèn)清自己作為制度規(guī)則制定者和維護(hù)者的角色。試想一個(gè)中層干部整日在下屬面前評論醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況，下屬會(huì)怎么想？這個(gè)科長自己都對醫(yī)院沒有信心，跟著這樣的科長會(huì)有什么前途可言。這樣做的直接后果是在下屬面前失去了威信，下屬對你的能力產(chǎn)生懷疑就不會(huì)自覺地追隨你。你的行為、想法、給下屬設(shè)定的目標(biāo)等就不會(huì)得到下屬的認(rèn)同。在下屬的眼里，他們的科長就代表醫(yī)院，科長對醫(yī)院沒有信心，下屬怎么可能對醫(yī)院有信心。因此管理者要樹立自己的權(quán)威，就不要在下屬面前破壞醫(yī)院的形象。（二）作為下屬的中層干部作為下屬的中層干部，在角色定位上必須首先清楚一點(diǎn)，那就是在醫(yī)院里，你的職權(quán)基礎(chǔ)是醫(yī)院的任命或委托，你要對醫(yī)院負(fù)責(zé)。在科室作為醫(yī)院的代表，你的言行是一種職務(wù)行為，必須遵守兩個(gè)原則：一要站在醫(yī)院的角度看問題，不能簡單地從局部或科室利益出發(fā)；二要學(xué)會(huì)在職權(quán)范圍內(nèi)做事，別超出你目前所擁有的權(quán)限范圍作為下級的中層干部，處理好上級關(guān)系的基本前提就是要讀懂你的上級，不要試圖改變你的上級，而是應(yīng)該適應(yīng)他的工作方式。在醫(yī)院，院領(lǐng)導(dǎo)制定的總目標(biāo)為中層干部的工作指明了方向，中層干部要對院領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，必須站在醫(yī)院的立場上說話。在下屬面前，要站在上級的角度看問題，一言一行都要維護(hù)醫(yī)院的利益，不能僅僅站在科室的角度看問題，不能簡單地從局部或科室的利益出發(fā)。忠告：中層干部應(yīng)遵循的原則服從但不盲從到位而不越位尊重而不奉承1.中層干部應(yīng)遵循的原則服從但不盲從。通常情況下，對于醫(yī)院的決策，中層干部沒有參與決策的權(quán)力，因此，對高層的指示要積極地予以貫徹，只要是原則上對的事情，即使不情愿的情況下也應(yīng)該予以服從。對于不恰當(dāng)?shù)闹噶?，中層干部在拒絕執(zhí)行時(shí)也要講究技巧，不能讓自己的上級覺得下屬在故意為難自己，應(yīng)該既轉(zhuǎn)移了對問題本身的注意力，也不要在下屬面前有意炫耀，破壞醫(yī)院整體的形象到位而不越位。每一層干部都有其職權(quán)范圍內(nèi)要做的事情，上級之所以是上級，下級之所以是下級，其首要的原因在于他們擁有的權(quán)限和管理邊界的不同。中層干部應(yīng)該弄清自己的職權(quán)，學(xué)會(huì)在職權(quán)范圍內(nèi)做事，不要做超越權(quán)限范圍的事情。超越自己的職權(quán)范圍做事就是越位。尊重而不奉承。每個(gè)人在面對比自己權(quán)力高的上級時(shí)，他們的態(tài)度總是出奇的一致。他們認(rèn)為上級對自己的印象關(guān)乎自己的前途和命運(yùn)，拼命地想給上司留下一個(gè)好的印象，于是無論大事小事，不管單位內(nèi)還是單位外一味地討好上級。上級對下屬的評價(jià)是有標(biāo)準(zhǔn)的，要看你的管理能力，要看你的業(yè)績，不是看你同上級的私人關(guān)系。尊重上級是必要的，但是阿諛奉承卻是完全沒有必要的。2.中層干部常見的角色錯(cuò)位警惕：作為下屬的中層干部常見的角色錯(cuò)位民意代表領(lǐng)主意識自然人民意代表。個(gè)別的中層干部都把自己看成是下屬的代言人，在反映下屬意愿時(shí)，竭力維護(hù)本部門員工的利益，這實(shí)際上是一種錯(cuò)誤的角色定位。中層干部是上級任命的，而不是由群眾選舉出來的。中層干部應(yīng)該代表醫(yī)院利益，應(yīng)該同醫(yī)院整體保持一致。出現(xiàn)問題利用正式渠道反映，而不該把自己僅僅看做下屬的代言人。在開會(huì)的過程中，經(jīng)常會(huì)聽到個(gè)別中層干部反映：“下面的職工普遍反映今年定的指標(biāo)過高”、“獎(jiǎng)金過低”。實(shí)際上這樣做是不對的，特別是你的上級已經(jīng)做出決策的時(shí)候。小建議：中層干部應(yīng)當(dāng)代表醫(yī)院維護(hù)職工利益，而不是代表職工維護(hù)職工利益。領(lǐng)主意識。在潛意識和現(xiàn)實(shí)中，個(gè)別的中層干部認(rèn)為醫(yī)院把這個(gè)科室交給我管理，就是把科室的一切交由我管理，其他人無權(quán)過問。如果上級插手管理或是其他部門參與管理，特別是聽見批評議論他的科室時(shí)，便會(huì)暴跳如雷。實(shí)際上，醫(yī)院把科室交給你，只是委托你來管理，并不意味著你就擁有了科室的所有權(quán)。小建議：把自己放在“被領(lǐng)導(dǎo)”、“被管理者”的角色看問題。是一個(gè)只代表個(gè)人意見的自然人。中層干部的角色是上級的代理人，你所代表的就是整個(gè)醫(yī)院的利益。對上級和同級而言，中層干部代表的是整個(gè)科室，科室的意見一定是經(jīng)過深思熟慮或集體討論的，而不是個(gè)人的主觀臆斷，對下屬，你代表的是在職務(wù)上的意見，而不是個(gè)人意見。我們經(jīng)常聽到個(gè)別中層干部說：“剛才我所說的僅代表個(gè)人意見”之類的話，這表明中層干部存在角色認(rèn)知誤區(qū)。小建議：作為中層干部應(yīng)該只有“職務(wù)意見”，沒有“個(gè)人意見”。（二）作為同事的中層干部一些干部反映中層干部之間關(guān)系難處。醫(yī)院希望大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不理解、不尊重，甚至相互拆臺(tái)。造成這一局面的關(guān)鍵是中層干部沒有找準(zhǔn)在同事關(guān)系中的角色定位，只關(guān)心本科室的利益；只認(rèn)為自己科室重要，別人都應(yīng)該為自己的科室服務(wù)等等。中層干部中層干部相互配合分工協(xié)作分工協(xié)作是中層干部之間角色定位的基準(zhǔn)。對于中層干部來說，分工就是各司其職，強(qiáng)調(diào)把科室的工作做好，協(xié)作就是在醫(yī)院內(nèi)部由于工作的需要進(jìn)行橫向的聯(lián)系與協(xié)調(diào)。在同一科室的縱向聯(lián)系中，服從和執(zhí)行是最重要的，而在平行的科室之間，平等和協(xié)作是關(guān)鍵。（一）確立工作價(jià)值觀（二）明確工作職責(zé)（三）分配時(shí)間二、中層干部的角色要求（一）中層干部應(yīng)確立的工作價(jià)值觀正確理解與傳達(dá)醫(yī)院整體戰(zhàn)略關(guān)注科室與下屬的成功正確處理科室與醫(yī)院的關(guān)系培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神1.正確理解與傳達(dá)醫(yī)院整體戰(zhàn)略在正確理解醫(yī)院整體戰(zhàn)略時(shí)，必須清楚醫(yī)院為什么制定這樣的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略與我所在科室的關(guān)系是什么？我們怎樣做才能體現(xiàn)出科室在醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的貢獻(xiàn)。在正確傳達(dá)醫(yī)院整體戰(zhàn)略時(shí)，不僅僅是做傳聲筒，而應(yīng)向下屬講清緣由，再與下屬一道對分解的戰(zhàn)略制訂出相應(yīng)的科室計(jì)劃。忠告：在傳達(dá)的過程中，不要夾雜個(gè)人的主觀意愿，不要產(chǎn)生抵觸情緒。2.關(guān)注科室與下屬的成功中層干部必須放棄過去作為個(gè)體貢獻(xiàn)者獲得成功的滿足感，而以科室和下屬的成功為自己的成功。要關(guān)注科室和下屬的成功，就要把提高下屬取得成功的能力作為工作重點(diǎn)，無論是在業(yè)務(wù)上，還是在管理經(jīng)驗(yàn)上，在其遇到困難時(shí)都要提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)。忠告：中層干部衡量自己是否成功的標(biāo)準(zhǔn)不再是作為個(gè)體貢獻(xiàn)者你做的如何優(yōu)異，而是你所在的科室和下屬是否做出突出業(yè)績。下屬和科室的成功就是你的成功你應(yīng)該為下屬的成功由衷地高興3.正確處理科室與醫(yī)院的關(guān)系沒有哪個(gè)科室是孤立的。盡管各個(gè)科室都有自己的職能范圍，但所有業(yè)務(wù)的開展都必須適應(yīng)醫(yī)院的目標(biāo)和戰(zhàn)略。作為中層干部，你有責(zé)任監(jiān)督和強(qiáng)化這種聯(lián)系，保持科室的價(jià)值觀和規(guī)章與醫(yī)院的價(jià)值觀和政策的一致性。殘酷的現(xiàn)實(shí)：個(gè)別中層干部只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問題，導(dǎo)致科室分割，相互不配合，甚至科室之間相互推諉扯皮、拆臺(tái)。牢牢記住：科室是醫(yī)院的一個(gè)鏈條和環(huán)節(jié)，中層干部要體現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)，必須把科室置于醫(yī)院整體中，不可割裂與醫(yī)院的關(guān)系。醫(yī)院整體利益高于科室利益，這是目標(biāo)分解、資源分配、利益劃分應(yīng)堅(jiān)持的基本出發(fā)點(diǎn)。只有正確處理好科室利益與醫(yī)院整體利益關(guān)系的中層干部，才是一個(gè)合格的中層干部4.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神一個(gè)科室就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，中層干部必須放棄一對一個(gè)人管理的傳統(tǒng)工作方式，眼光投向整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績，依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)分析和解決問題。把培養(yǎng)下屬的團(tuán)隊(duì)合作精神看作是重要工作，承擔(dān)起建設(shè)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。在部門內(nèi)形成共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范，以良好的溝通、互補(bǔ)的技能、大家庭般的歸屬感，發(fā)揮不同團(tuán)隊(duì)角色的作用，實(shí)現(xiàn)科室的最大目標(biāo)。實(shí)踐出真知：在非洲草原上，如果看見羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是像群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那絕對是螞蟻軍團(tuán)來了。螞蟻盡管弱小，但它的團(tuán)隊(duì)卻是無堅(jiān)不摧的。有了團(tuán)結(jié)合作的精神，任何弱小的個(gè)體都可以變成巨人。忠告：中層干部要在價(jià)值觀上真正實(shí)現(xiàn)從組織角色到團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖角色的轉(zhuǎn)變。中層干部必須拋棄個(gè)體貢獻(xiàn)者和一對一關(guān)注個(gè)體業(yè)績的工作和管理方式，依靠團(tuán)隊(duì)分析和解決問題。團(tuán)隊(duì)合作精神不應(yīng)該是口頭上說的，必須貫穿團(tuán)隊(duì)建設(shè)的始終。（二）中層干部的工作職責(zé)科學(xué)制定科室工作計(jì)劃實(shí)施目標(biāo)管理并協(xié)助下屬分解目標(biāo)合理授權(quán)協(xié)調(diào)科室內(nèi)部與科室之間的關(guān)系激勵(lì)下屬員工建立高績效團(tuán)隊(duì)1.科學(xué)制定科室的管理流程及工作計(jì)劃未雨綢繆，做好計(jì)劃，不論對任何層次的管理者都是適用的。中層干部要做正確的事，并把事情做到位，必須制定科室的工作計(jì)劃。這是中層干部的首要職責(zé)。制定計(jì)劃應(yīng)重視的三條原則：時(shí)效性。科室計(jì)劃必須是提前制定的。靈活性。制訂計(jì)劃應(yīng)該留出一定的變通空間。協(xié)調(diào)性。制訂計(jì)劃要考慮與醫(yī)院整體、其他科室的協(xié)調(diào)，注重整體利益最大化。2.實(shí)施目標(biāo)管理并幫助下屬分解目標(biāo)目標(biāo)管理是一定時(shí)間內(nèi)每個(gè)人必須達(dá)成的各項(xiàng)工作目標(biāo)，明確相應(yīng)的責(zé)任和職權(quán)，每個(gè)人都朝著這些目標(biāo)自覺工作、自我控制，并定期進(jìn)行考核評價(jià)，管理人員以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)：以整個(gè)醫(yī)院的目標(biāo)和成果為中心；層層、處處、人人、事事有目標(biāo)；強(qiáng)調(diào)自我控制。科學(xué)、明確、可實(shí)現(xiàn)、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對下屬的激勵(lì)效應(yīng)最強(qiáng)。要實(shí)現(xiàn)科室目標(biāo)，中層干部就必須實(shí)施目標(biāo)管理，并幫助下屬科學(xué)、合理地分解目標(biāo)，這是中層干部的工作職責(zé)。中層干部實(shí)施目標(biāo)管理，必須掌握目標(biāo)管理的技能。在目標(biāo)制定時(shí)要堅(jiān)持統(tǒng)一性、先進(jìn)性、可行性、明確性原則。在目標(biāo)制定與展開的過程中，要進(jìn)行目標(biāo)協(xié)商，讓下屬充分理解、自我承諾基礎(chǔ)上接受任務(wù)。應(yīng)注意鼓勵(lì)與自我控制，保持一定彈性小資料：實(shí)施目標(biāo)管理的好處目標(biāo)管理可以使科室的員工更多地參與到管理之中，上級與下級為共同的目標(biāo)努力目標(biāo)管理用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成目標(biāo)的良性循環(huán)。目標(biāo)管理可以為管理者贏得時(shí)間小技巧：實(shí)施目標(biāo)管理要首先解決以下問題要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么由誰來完成目標(biāo)何時(shí)完成目標(biāo)用何種手段、方式完成目標(biāo)對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢驗(yàn)與評價(jià)3.合理授權(quán)管理名言：

任何具有發(fā)號施令能力的人，從來不肯為了瑣碎的事而煩勞。他僅擬訂妥善的計(jì)劃，選擇適當(dāng)?shù)闹郑诸^去干，獲得成功。

----卡耐基中層干部授權(quán)的小技巧：必須授權(quán)的工作一定授權(quán)不該授權(quán)的工作堅(jiān)決不授權(quán)應(yīng)該授權(quán)的工作要學(xué)會(huì)授權(quán)4.協(xié)調(diào)科室內(nèi)部和科室之間的關(guān)系中層干部的位置非常特殊，對下他是上級的替身與代表，對上又必須遵守做下級的職業(yè)準(zhǔn)則，平級之間還要互相服務(wù)。但由于科室間資源取得和利益分配問題，上、下、平行這幾級關(guān)系中必然地存在矛盾和沖突。要使科室運(yùn)行暢通，中層干部必須協(xié)調(diào)好科室內(nèi)部、科室與科室之間的關(guān)系，這是中層干部的一項(xiàng)重要職責(zé)。中層干部協(xié)調(diào)科室內(nèi)外關(guān)系的方法平衡科室目標(biāo)與醫(yī)院的整體目標(biāo)關(guān)系明確科室的職責(zé)定位建立合理的考評制度嘗試有序的內(nèi)部調(diào)動(dòng)制度5.激勵(lì)下屬任何人努力工作都希望得到別人的承認(rèn)，或是表揚(yáng)，或是物質(zhì)待遇。因此，作為科室的領(lǐng)導(dǎo)者，中層干部必須負(fù)起激勵(lì)下屬的責(zé)任。要記住，及時(shí)地激勵(lì)你的下屬是你作為中層干部的工作職責(zé)。中層干部要達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，就必須掌握激勵(lì)的技能，掌握靈活多樣的激勵(lì)技巧，其中，最重要的是按需激勵(lì)。小故事：激勵(lì)的力量一天有人告訴拿破侖，為了得到這位皇帝授予的一枚勛章，他的士兵是什么英勇的行為都可以做出來的。拿破侖驚訝地說：“這真是奇怪，人們竟然為這些破銅爛鐵拼命！”連他都震驚于肯定與贊美的效果。激勵(lì)的力量是神奇的，要重視激勵(lì)下屬激勵(lì)下屬的十二條經(jīng)驗(yàn)：不要簡單地發(fā)號施令對下屬做出明確的授權(quán)加強(qiáng)與下屬的溝通一定要信守自己的諾言不要經(jīng)常中途變卦要及時(shí)檢查下屬工作要正確開展批評不要輕率地下結(jié)論要關(guān)心下屬的身體健康和家庭生活要與下屬一起規(guī)劃未來的發(fā)展前景6.建立高績效的團(tuán)隊(duì)一個(gè)單位、一個(gè)科室能否成為團(tuán)隊(duì)，能否成為績優(yōu)團(tuán)隊(duì)，中層干部的作用至關(guān)重要。團(tuán)隊(duì)比個(gè)體有更為突出的優(yōu)勢。因此，世界上越來越多的組織傾向于使用團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)工作，這代表著一種趨勢。中層干部要負(fù)起團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的職責(zé)。中層干部應(yīng)采取的策略：與團(tuán)隊(duì)成員共同研究制定更高的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。想方設(shè)法留住團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀員工對團(tuán)隊(duì)成員的成績給予及時(shí)的肯定保持清醒頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)隱患，并及時(shí)解決（三）中層干部的角色要求--分配時(shí)間中層干部管理的多維度決定了其工作特點(diǎn)是“短、多、瑣、淺”。即事情多、瑣碎雜亂、突出事件多。我們也見慣了許多中層干部整天忙忙碌碌，充當(dāng)“救火隊(duì)長”角色，不僅自己身心疲憊，該做的事情卻還沒有做好，落得怨聲四起。情景思考：章某的困境章某在升任中層干部后的兩個(gè)月后大發(fā)感慨：“在這兩個(gè)月里，我早早地到科室，直到很晚才離開。然而，我本應(yīng)該完成的那些事情，卻幾乎沒有一件完成?？雌饋砗孟窬褪敲總€(gè)人經(jīng)過你的辦公室時(shí)，都要駐足一會(huì)兒并指出你的某個(gè)錯(cuò)誤，我每天都要與問題和沖突打交道，很多事情不斷地干擾我的工作。我?guī)缀鯖]有時(shí)間思考，工作一天結(jié)束后，我筋疲力盡，卻一事無成?！闭履车慕?jīng)歷應(yīng)該許多中層干部都不陌生。事務(wù)性、臨時(shí)性工作打亂了中層干部的工作計(jì)劃，迫使他們忘記了自己本該做的事情。要擺脫這種局面，就必須從雜亂無章的事務(wù)性工作中解脫出來，拿出時(shí)間去做該做的事情。哪些是中層干部該做的事情呢？一句話，就是醫(yī)院賦予中層干部的工作職責(zé)，你就應(yīng)該安排時(shí)間去做，其中以下方面的工作內(nèi)容是中層干部應(yīng)該重點(diǎn)分配時(shí)間去做的。制訂科室的工作目標(biāo)與年度工作計(jì)劃參加或主持科室的日常會(huì)議保持清醒頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)隱患，并及時(shí)解決指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬跟蹤下屬的工作成果建立暢通的溝通機(jī)制并定期與下屬進(jìn)行溝通處理各種類型的沖突自身的創(chuàng)新學(xué)習(xí)墨菲法則：做任何事情都不是看上去那么容易的做任何事情能夠花費(fèi)的時(shí)間都要比你以為的長凡有可能出錯(cuò)的事情終將出錯(cuò)時(shí)間管理的核心就是花最少的時(shí)間干最多的事情，提高工作效率。中層干部安排時(shí)間技巧：分析目前時(shí)間利用的現(xiàn)狀，找出時(shí)間浪費(fèi)的原因每天制訂任務(wù)清單，并根據(jù)重要程度將各項(xiàng)事情排序。清單上不必列出的日?，嵤?，只需列出對今天來說很重要、需要特別注意的事情，以便最佳地利用時(shí)間勇于舍棄不太重要的事情第二節(jié)：如何成為一名受歡迎的中層干部要成為一名受歡迎的中層干部，首先要明晰位置，找準(zhǔn)角色定位。其次要努力提高溝通技能，協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系。最后是自我成長，掌握處理復(fù)雜問題的能力，勇于迎接新的挑戰(zhàn)。做好這三點(diǎn)，你就會(huì)成為一個(gè)受歡迎的中層干部小建議：在與上級接觸中，要將自己定位在下屬的角色上，站在上司的立場上考慮問題，凡事不當(dāng)面頂撞，應(yīng)該出色地做好本職工作，而不做超過自己職權(quán)范圍的工作與下屬接觸中，中層干部就是上級，應(yīng)該成為下屬的主心骨，有效地激勵(lì)下屬，做下屬的教練，明確自己的工作職責(zé)與同事的接觸中，中層干部代表的是科室，應(yīng)該與其他科室的同事和諧相處。第三節(jié)打造高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)（一）什么是執(zhí)行力到目前為止沒有一個(gè)清晰、統(tǒng)一的定義，有三種不同的說法:一是認(rèn)為執(zhí)行力就是速度、準(zhǔn)度、精度、深度和廣度的全面貫徹,沒有高科技,只有執(zhí)行的紀(jì)律;二是認(rèn)為執(zhí)行力不僅是對政策制度、規(guī)定、指令等的執(zhí)行能力,還有對思想、理念、文化等意識的執(zhí)行能力,即一種執(zhí)行的力量;三是認(rèn)為執(zhí)行力就是落實(shí)工作任務(wù)的能力。1、執(zhí)行力是一門學(xué)問執(zhí)行力是一門學(xué)問，是戰(zhàn)略的重要組成部分，它貫穿于醫(yī)院經(jīng)營管理的始終。制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)、規(guī)劃戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略等都需要執(zhí)行力，離開執(zhí)行力，醫(yī)院將寸步難行。醫(yī)院管理的三個(gè)核心環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略制訂、人員配備、實(shí)施管理，而執(zhí)行力則貫穿于這三個(gè)核心環(huán)節(jié)的始終。2、執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)對于醫(yī)院而言，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程。它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論，質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)等等，從最基本的意義上來說，執(zhí)行就是將想法變成計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并將其落到實(shí)處，變成結(jié)果的過程，是一種找出現(xiàn)實(shí)問題并根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況采取行動(dòng)的系統(tǒng)化的流程。3、執(zhí)行是醫(yī)院所有成員的工作執(zhí)行是上至院領(lǐng)導(dǎo)，下至門衛(wèi)、清潔工都應(yīng)該認(rèn)真對待的工作。領(lǐng)導(dǎo)不但要做好屬于自己的執(zhí)行工作，還要帶領(lǐng)和指導(dǎo)下屬做好屬于他們的執(zhí)行工作。只會(huì)謀劃、構(gòu)思，不能執(zhí)行、落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者是不合格的。如果不能執(zhí)行、落實(shí)的話，醫(yī)院的一切規(guī)劃、目標(biāo)和計(jì)劃都會(huì)變成一紙空文。4、執(zhí)行力是一種文化如果醫(yī)院里的多數(shù)人都認(rèn)為沒有執(zhí)行力、執(zhí)行力弱不丟人，不難堪，無所謂，那么醫(yī)院不可能建立起強(qiáng)執(zhí)行力。如果上至院領(lǐng)導(dǎo)下至基層職工都認(rèn)為執(zhí)行力是評判一個(gè)人的重要指標(biāo)，每個(gè)人都努力提升自己和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，那么醫(yī)院就可建立起強(qiáng)執(zhí)行力，職工就會(huì)以執(zhí)行為榮，以執(zhí)行不到位為恥。執(zhí)行力隨著日久天長的磨礪，逐步轉(zhuǎn)換為醫(yī)院職工的本能、習(xí)慣，成為他們的“DNA”，這時(shí)醫(yī)院的執(zhí)行力文化就構(gòu)筑起來了。5、沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力執(zhí)行力是決定醫(yī)院成敗的一個(gè)重要因素，是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。你是否想過：為什么滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨(dú)秀？為什么同是做PC，唯有戴爾獨(dú)占鰲頭？為什么都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首？應(yīng)該說，各家便利店和咖啡店的戰(zhàn)略都是大致相同的，然而績效卻是大不相同，道理何在？關(guān)鍵就在于是否具有非常強(qiáng)大的執(zhí)行力。全世界做網(wǎng)絡(luò)設(shè)備最大的思科公司，擁有行業(yè)壟斷技術(shù)，然而其總裁談到公司成功的主要原因時(shí)，竟然認(rèn)為成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，執(zhí)行力在世界超級大公司里被看得有多重。甚至可以這么說，凡是發(fā)展快且好的世界級企業(yè)，都是執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)。比爾.蓋茨就曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！保ǘ┩敢晣说膱?zhí)行力表現(xiàn)現(xiàn)狀1.對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性海爾總裁張瑞敏在比較中日兩個(gè)民族的認(rèn)真精神時(shí)曾說：“如果讓1個(gè)日本人每天擦桌子6次，日本人會(huì)不折不扣地執(zhí)行，每天都會(huì)堅(jiān)持擦6次，可是如果讓1個(gè)中國人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就會(huì)擦5次、4次、3次，到后來，就不了了之。”這就是我們中的某些人對執(zhí)行力的態(tài)度：做起事情來，有了偏差，根本就無所謂，對偏差沒有感覺，也不覺得很重要。把每一件簡單的事做好就是不簡單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。有些事情也許過于平淡，但這就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基礎(chǔ)。2.不注重細(xì)節(jié)，不追求完美眾所周知，德國是一個(gè)嚴(yán)肅認(rèn)真的民族。德國貨的質(zhì)量一般是有保證的。德國在二戰(zhàn)前修建的高速公路現(xiàn)在還用著。再來看看我們的高速公路，沒幾年就出問題了。從硬件上看，相差不大，但從軟件上看，卻在設(shè)計(jì)和施工上缺少那么一點(diǎn)認(rèn)真。也就是說，在工作時(shí)不注重細(xì)節(jié)，不追求完美。管理學(xué)中的“蝴蝶效應(yīng)”尤其能說有細(xì)小的行為變化對全局的影響。1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國的德克薩斯引起一場龍巻風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后“蝴蝶效應(yīng)”之說不脛而走、聲名遠(yuǎn)揚(yáng)了。環(huán)顧我們的周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，“好象、幾乎、將近、大約、可能”，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，許多重大決策都停留在了紙面上，許多重點(diǎn)工作都落實(shí)在了表面上，許多宏偉目標(biāo)都成了海市蜃樓。提高執(zhí)行力，就要樹立一種再嚴(yán)謹(jǐn)些、再細(xì)致些、再認(rèn)真些的作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。

3.不能真正做到在其位謀其職個(gè)別人在其位而不謀其職，總是朝三暮四地期待著奇跡出現(xiàn)，不集中精力去做好本職工作。個(gè)別人總希望為自己留一條退路，幻想東邊不亮西邊亮。熟不知，若是沒有出太陽，東西哪邊都不會(huì)亮。4.不能嚴(yán)格遵守組織的制度及要求古人講：“不以規(guī)矩，無以成方圓?！薄安粖^發(fā)，則心日頹靡；不檢束，則心日恣肆?！庇袝r(shí)普遍存在這樣的現(xiàn)象：有許多制度和標(biāo)準(zhǔn)，甚至有非常完善的制度規(guī)范，可是卻得不到貫徹執(zhí)行?！斑^得去”、“我看還行”是經(jīng)常使用的口頭語，制度規(guī)范也只是掛在墻上或放在文件柜里的一句口號、一段文字。（三）執(zhí)行力缺失的原因1.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)對執(zhí)行力的影響計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是通過指令性和指導(dǎo)性計(jì)劃來進(jìn)行管理和調(diào)節(jié)的國民經(jīng)濟(jì)?？梢哉f，作為主流經(jīng)濟(jì)模式，它深刻地影響了中國的國民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)形態(tài)、也深刻地影響了每一個(gè)組織、甚至一個(gè)人。時(shí)至今天，即使在非國有單位里，無責(zé)任、無壓力、形式主義等仍然是一種相當(dāng)普遍的風(fēng)氣與潛意識。2.中國傳統(tǒng)文化對執(zhí)行力的影響幾千年儒家思想對執(zhí)行力的影響。將國家、組織的發(fā)展建立在“圣賢”、“能人”的基礎(chǔ)，這是對社會(huì)狀況、人類本性的“超理想化”判斷，與現(xiàn)實(shí)存在不可彌合的差距。所以有觀點(diǎn)說“儒家思想過于早熟了”，也許它應(yīng)該屬于22世紀(jì)。中國傳統(tǒng)文化的“超人本主義”嚴(yán)重忽視了組織的價(jià)值與作用，將生存與發(fā)展寄希望于可遇不可求的“圣賢”，這本身就是不可執(zhí)行的。“圣賢”思想在今天依然影響很深。這是今天中國提升執(zhí)行力的最大阻礙之一。3.人治對執(zhí)行力的負(fù)面影響在中國幾千年的歷史長河中，“人治”的影響遠(yuǎn)大于“法治”“上有政策，下有對策”清楚、生動(dòng)地表明了某些人對制度的不尊重與蔑視。這必然對組織執(zhí)行力構(gòu)成巨大的挑戰(zhàn)?！胺ㄖ巍笔菇M織具備強(qiáng)大的執(zhí)行力，而“人治”則削弱組織的執(zhí)行力4.“面子文化”對執(zhí)行力的影響從社會(huì)心理學(xué)的角度來看，所謂“面子”就是指個(gè)人在社會(huì)上有所成就而獲得的社會(huì)地位或聲望。在任何場合都彼此照顧面子，那組織還有什么執(zhí)行力可言？尊重他人與照顧“面子”完全是兩回事。“面子文化”對實(shí)事求是是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。為了照顧領(lǐng)導(dǎo)、他人的“面子”，我們往往不實(shí)事求是，這無疑是對組織執(zhí)行力的又一考驗(yàn)。（四）怎樣培育醫(yī)院執(zhí)行力文化要想使醫(yī)院提升執(zhí)行力，將醫(yī)院塑造成一個(gè)高效的執(zhí)行力組織，就必須首先在醫(yī)院內(nèi)建立起一種執(zhí)行文化。基于此，我們應(yīng)該從以下四個(gè)方面來培育：1.從領(lǐng)導(dǎo)者開始所謂醫(yī)院文化，它的核心就是醫(yī)院所有領(lǐng)導(dǎo)者的文化，是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者的哲學(xué)態(tài)度、價(jià)值觀、做事風(fēng)格以及個(gè)人喜好的最佳體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者討厭散漫，哪一個(gè)敢不積極？領(lǐng)導(dǎo)者喜歡做事完美，哪個(gè)敢對偏差無所謂呢？由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者的概念、價(jià)值觀，就是醫(yī)院的概念和價(jià)值觀。因此，醫(yī)院執(zhí)行力文化的培育必須從領(lǐng)導(dǎo)者開始，也與在座的各位中層領(lǐng)導(dǎo)干部息息相關(guān)。2.倡導(dǎo)理念理念已經(jīng)成為醫(yī)院人格化的一種根本體現(xiàn)，就如同一個(gè)人生存于世就一定會(huì)有他的人生信條和做人原則一樣。理念是醫(yī)院職工共同信守的文化哲學(xué)。沒有理念的醫(yī)院是沒有靈魂的醫(yī)院。3.關(guān)注細(xì)節(jié)中國偉大的思想家老子曾言：天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。細(xì)節(jié)到位，執(zhí)行力就不成問題。為此，我們應(yīng)對醫(yī)院的方方面面、條條線線、角角落落進(jìn)行全方位的剖解，對影響醫(yī)院發(fā)展的各種工作行為方式進(jìn)行深入研究，專注“時(shí)時(shí)有標(biāo)準(zhǔn)、處處有標(biāo)準(zhǔn)、人人有標(biāo)準(zhǔn)”的細(xì)節(jié)。4.過程與目標(biāo)控制我們應(yīng)著眼于破除執(zhí)行過程中的官僚主義作風(fēng)，真正突出中層干部在職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，通過目標(biāo)管理等一系列的辦法，使各級管理干部不斷地轉(zhuǎn)變觀念，身體力行，直接參與到醫(yī)院管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，親力親為地深入一線、參與過程、分析目標(biāo)、控制結(jié)果。中層干部以身作則的工作行為方式將成為打造醫(yī)院卓越執(zhí)行力文化的助推器。（五）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)1.中層干部應(yīng)以身作則，帶隊(duì)執(zhí)行。在構(gòu)建醫(yī)院執(zhí)行力文化的過程中，中層干部的行為非常重要。在一定程度上，中層干部的行為成為醫(yī)院的風(fēng)向標(biāo)，所有職工都會(huì)拿它作為參照物。如果中層干部能夠做到準(zhǔn)時(shí)上班，按時(shí)下班，工作從不馬虎，那么職工則會(huì)更準(zhǔn)時(shí)、更認(rèn)真。案例：1945年，日本戰(zhàn)敗后，松下公司面臨極大困境。為了渡過難關(guān)，松下幸之助要求全體職工振作精神，不遲到，不請假。然而有一次，松下幸之助本人卻遲到了10分鐘，原因是他的司機(jī)疏忽大意，晚接了他10分鐘。他以不忠于職守的理由對司機(jī)處以減薪，其直接主管和間接主管也因監(jiān)督不力受到處分。松下幸之助認(rèn)為對此事負(fù)最后責(zé)任的，還是作為最高領(lǐng)導(dǎo)者的自己，于是他對自己實(shí)行了最重的處罰，扣除全月薪金。領(lǐng)導(dǎo)以身作則，律已才能律人（五）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)2.明確目標(biāo)及其先后順序。在實(shí)際工作中，真正有執(zhí)行力的中層干部會(huì)怎么做呢？他首先會(huì)制訂足夠明確、清晰的目標(biāo)，以便讓每個(gè)人都明白自己的任務(wù)。然后，他會(huì)選擇三、四個(gè)目標(biāo)，排定優(yōu)先順序，好讓下屬知道該先做什么，后做什么。大量研究表明，在工作中，人們總是依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先順序：先做喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事先做容易的事，然后再做難做的事先做花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事，然后再做花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事先做有趣的事，然后再做枯燥的事先做別人的事，然后再做自己的事……很顯然，上述各種準(zhǔn)則，都不符合高效工作方法的要求，工作是以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的，在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)當(dāng)中，到底哪些應(yīng)先著手辦理，哪些就延后辦理，甚至不辦理呢？專家給出的答案是：應(yīng)按事情的“重要程度”編排做事的優(yōu)先順序。所謂重要程度，是指對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小。對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越重要，它們越應(yīng)獲得優(yōu)先辦理；對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事，越不重要，越應(yīng)延后辦理。在工作中，每位中層干部都應(yīng)該養(yǎng)成“依據(jù)事情的重要程度來行事”的思維習(xí)慣和工作方法。在開始每一項(xiàng)工作之前，應(yīng)先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是無足輕重的事，而不管它們緊急與否。每一項(xiàng)工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更長時(shí)間的工作也是如此。（五）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)3.建立共同的目標(biāo)。只有目標(biāo)明確了，團(tuán)隊(duì)才有方向。所以共同的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的旗幟，在這面旗幟的指引下，所有的成員去共同奮斗。中層干部要善于把自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能量集中起來，描繪遠(yuǎn)景，明確目標(biāo)，幫助每位成員了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，并使成員了解團(tuán)體的成就對醫(yī)院的貢獻(xiàn)。（四）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)3.建立團(tuán)隊(duì)的信心。在團(tuán)隊(duì)里，中層干部要善于激發(fā)他人的潛能，幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮才能優(yōu)點(diǎn)。要不斷地強(qiáng)調(diào)自己對隊(duì)員的能力充滿信心，幫助他們訂立努力達(dá)到的目標(biāo)，常常公開贊揚(yáng)他們。例如：“你的這份報(bào)告寫的很好?！被蚴撬较吕锝o他一張便條：“你今天說的那些話很有道理?！卑汛蠹依氐綉?yīng)該注意的主題上。案例：希爾頓酒店有限公司在世界各地有200余家旅館，公司規(guī)模在美國旅館業(yè)名列榜首。公司的創(chuàng)辦人康拉德·希爾頓被譽(yù)為“酒店業(yè)大王”。創(chuàng)業(yè)初期，希爾頓召集他的20多個(gè)店員說“你們是唯一用笑臉替人服務(wù)的人。”“房間干干凈凈，大廳一塵不染，肥皂毛巾供應(yīng)無缺，這幾件事一定要做到，酒店的名譽(yù)掌握在你們手中。如果全鎮(zhèn)都認(rèn)為我們的確是在為顧客服務(wù)，你們的工作就可以永保安定，加薪、得獎(jiǎng)金都不成問題。”正是這種可貴的團(tuán)隊(duì)精神，使希爾頓的企業(yè)產(chǎn)生了巨大的力量，使員工們對未來充滿信心。（五）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)4.培養(yǎng)每個(gè)成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。今日的世界是一個(gè)協(xié)作的世界，我們的醫(yī)院更是一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，醫(yī)院的命運(yùn)和利益包含著每一個(gè)職工的命運(yùn)和利益，沒有哪個(gè)職工可以使自己的利益與醫(yī)院相脫節(jié)。只有醫(yī)院整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更多的利益，個(gè)人才有希望得到更多的利益。因此，每個(gè)職工都應(yīng)該具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，融入團(tuán)隊(duì)，以整個(gè)團(tuán)隊(duì)為榮，在做好自己本職工作的同時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同合作。（五）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)4.培養(yǎng)每個(gè)成員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。今日的世界是一個(gè)協(xié)作的世界，我們的醫(yī)院更是一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，醫(yī)院的命運(yùn)和利益包含著每一個(gè)職工的命運(yùn)和利益，沒有哪個(gè)職工可以使自己的利益與醫(yī)院相脫節(jié)。只有醫(yī)院整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更多的利益，個(gè)人才有希望得到更多的利益。因此，每個(gè)職工都應(yīng)該具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，融入團(tuán)隊(duì)，以整個(gè)團(tuán)隊(duì)為榮，在做好自己本職工作的同時(shí)與團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同合作。（五）打造一支強(qiáng)執(zhí)行力的高效團(tuán)隊(duì)5.加強(qiáng)崗位培訓(xùn)。要提高醫(yī)院的執(zhí)行力，必須讓盡可能多的職工，接受系統(tǒng)的培訓(xùn)和各種訓(xùn)練。這不僅體現(xiàn)醫(yī)院關(guān)心職工成長，而且也能獲得經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)踐表明，接受過系統(tǒng)培訓(xùn)的職工的表現(xiàn)，要比那些未受過培訓(xùn)的職工優(yōu)秀的多。(1)制訂出人才培訓(xùn)計(jì)劃要對你團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員做有系統(tǒng)的開發(fā)仔細(xì)考慮一下你的團(tuán)隊(duì)需要具備的知識和技能，以及要如何才能幫助他們獲得這些知識和技能從工作同仁中指定一個(gè)專人，由他負(fù)責(zé)幫助新進(jìn)人員，讓新人隨時(shí)可以向他求助人才培訓(xùn)的重點(diǎn)放在強(qiáng)化優(yōu)點(diǎn)、糾正缺失并發(fā)展?jié)撃苌显囍寛F(tuán)隊(duì)成員透過本身的理解去學(xué)習(xí)，尤其是通過看和做，不要只是說，而要實(shí)際做給他們看，并讓他們親自動(dòng)手做練習(xí)(2)培訓(xùn)內(nèi)容人才培訓(xùn)是醫(yī)院發(fā)展的需要，要開發(fā)出更有效率的方式來培養(yǎng)人才，一般而言，培訓(xùn)的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面新職工對醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、歷史狀況、醫(yī)院文化的了解訓(xùn)練職工成為辦事能力強(qiáng)的人，給他們實(shí)際學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他們認(rèn)真工作。這里不僅有對工作本身的了解，還有對工作的熱愛形成小團(tuán)隊(duì)活生化，增進(jìn)職工的團(tuán)結(jié)精神以及相互間的信賴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)為人處世的教育。職工應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)中養(yǎng)成良好的心態(tài)以便積極樂觀地面對工作。6.積極提升員工的士氣執(zhí)行涉及很多問題，但人的問題是第一位的。要發(fā)揮執(zhí)行力，首先要提升員工的士氣，一個(gè)員工士氣低落的科室很難獲得成功。

要提升員工士氣要做到以下幾點(diǎn)：醫(yī)院理念教育崗位理念教育獎(jiǎng)懲機(jī)制消除不滿情緒和員工打成一片身先士卒合理的福利待遇良好的工作環(huán)境共渡難關(guān)7.培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神在醫(yī)院里，員工的敬業(yè)精神非常重要。一個(gè)有敬業(yè)精神的員工一定會(huì)百折不撓，兢兢業(yè)業(yè)完成科室交給的任務(wù)，在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都不會(huì)做出不利于醫(yī)院的事情。員工的敬業(yè)精神會(huì)極大的提高醫(yī)院的執(zhí)行力。要培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，必須從以下幾個(gè)方面著手：第一，要求員工增強(qiáng)責(zé)任感，第二，熱愛醫(yī)院，熱愛本職工作第三，對員工獎(jiǎng)優(yōu)罰劣8.重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂，是一個(gè)國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動(dòng)力，創(chuàng)新也是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院改革發(fā)展的不竭動(dòng)力。執(zhí)行中的創(chuàng)造性，就是在執(zhí)行任務(wù)過程中進(jìn)行方式方法創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、措施創(chuàng)新，以完美的執(zhí)行力，安全、高速、優(yōu)質(zhì)地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)更多的是出一個(gè)思路、確定一個(gè)目標(biāo)，規(guī)定一個(gè)時(shí)間期限，提出期望的結(jié)果，這就要求執(zhí)行者有能力去策劃整個(gè)操作過程，而且其結(jié)果應(yīng)盡量超越領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。9.完美執(zhí)行不需要任何借口一個(gè)醫(yī)院、一個(gè)科室、一名員工，要完成上級交給的任務(wù)，就必須具有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。接受了任務(wù)就意味著做出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的?？梢哉f，沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，體現(xiàn)了一個(gè)人對自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動(dòng)。一個(gè)不找任何借口的員工，肯定是一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的員工?？梢哉f，工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。拒絕借口應(yīng)該成為醫(yī)院、科室追求完美的最有力的保障。它強(qiáng)調(diào)的是每一位員工都應(yīng)該對自己的職業(yè)行為準(zhǔn)則奉行不渝，沒有任何理由地堅(jiān)決執(zhí)行，而不是為沒有做好工作去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口為理由并不是最終目的。這種要求是為了讓個(gè)人學(xué)會(huì)應(yīng)對壓力和挑戰(zhàn)，培養(yǎng)自身不達(dá)目的不罷休的毅力。它讓每一個(gè)員工懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。

同志們，年初我們制訂了醫(yī)院全年的工作計(jì)劃和發(fā)展目標(biāo)，并且，把任務(wù)分解到各個(gè)科室，與全院科室主要負(fù)責(zé)人簽訂了目標(biāo)責(zé)任書，現(xiàn)在時(shí)間過半，任務(wù)完成過半了嗎？現(xiàn)在距年底還有4個(gè)多月的時(shí)間，能不能保質(zhì)保量地完成我們的工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，是對我們每個(gè)科室、每位科級干部、每名員工執(zhí)行力的考驗(yàn)。讓我們以此次培訓(xùn)班為契機(jī)，增強(qiáng)我們的團(tuán)隊(duì)精神，提高我們的執(zhí)行力，努力完成醫(yī)院全年的工作任務(wù)。謝謝！目標(biāo)與執(zhí)行力

為什么是我在這里？我憑什么可能繼續(xù)跟隨/帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)前進(jìn)？我終究會(huì)被晉升到一個(gè)不勝任的崗位？我是主動(dòng)出擊還是被動(dòng)反應(yīng)？我要去哪里？哪3個(gè)詞可以概括我的人生？離開人世時(shí)，我還會(huì)有什么樣的遺憾？我的悼詞或墓志銘擬好了沒？今天的路走成這樣，是自己過去走過來的……未來的路走成什么樣，是自己今天走過去的……那就從現(xiàn)在開始吧！關(guān)于目標(biāo)我是誰？

我有什么？

我要去哪里？……

只有你真正知道你的目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。

--彼德.德魯克（管理學(xué)大師）我的經(jīng)營理論是要每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。

--JackWelch（前GE總裁）

凡是無法衡量，就無法控制。

--BillHewlett（前HP總裁）請寫下你2011年或工作，或生活，或?qū)W習(xí)的最重要的一個(gè)目標(biāo)。Specific明確具體的Measurable可衡量評估的Attainable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實(shí)可行的Timed有時(shí)間限制的完整的目標(biāo)說明方式SMART團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高于個(gè)人目標(biāo)充分理解任務(wù)及目標(biāo)，DoubleCheckOwnership精神公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)正確對待目標(biāo)關(guān)于執(zhí)行力請用3分鐘時(shí)間，寫出你心目中高績效人員不少于5條的行為特點(diǎn)。目標(biāo)導(dǎo)向積極主動(dòng)責(zé)任心強(qiáng)沒有借口注重細(xì)節(jié)……高績效員工的特點(diǎn)你同意嗎？聽了=懂了？做了=做好？執(zhí)行力=馬上做？盲目堅(jiān)持=好執(zhí)行力？……什么是執(zhí)行力——案例陳潔把經(jīng)理兩周前安排的工作做完后，親自交給經(jīng)理，經(jīng)理看了幾頁報(bào)告，馬上發(fā)現(xiàn)這根本不是他要的報(bào)告。立刻告訴陳潔，這報(bào)告做的不對，要她一天內(nèi)重做好。

陳潔傻眼了，花了這么多的時(shí)間，還以為會(huì)得到老板的認(rèn)可，怎么會(huì)這樣呢？如果你是陳潔，到底問題出在哪里？什么是執(zhí)行力用最少的資源完成并超越預(yù)期目標(biāo)的能力按時(shí)按質(zhì)按量責(zé)任心強(qiáng)沒有借口積極主動(dòng)目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向PDCA關(guān)注細(xì)節(jié)專業(yè)知識通用知識向前人學(xué)習(xí)A—態(tài)度attitudeS—技能skillK—知識knowledge提升個(gè)人執(zhí)行力模型：ASKASK態(tài)度-責(zé)任心不太有責(zé)任感的人往往會(huì)為行為承擔(dān)責(zé)任，而那些更負(fù)責(zé)的人，往往是對結(jié)果負(fù)責(zé)。

完成任務(wù)≠結(jié)果提升責(zé)任感方法：1.找對人；2.主管正面的表率作用;3.職責(zé)清楚;4.養(yǎng)成強(qiáng)的時(shí)間觀念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.時(shí)常評估工作成功指失敗的結(jié)果，改進(jìn)地方;8.管理層同心合作…ASK態(tài)度-沒有借口如果山不過來，我們就過去沒有條件創(chuàng)造條件

沒有條件也要上風(fēng)向是不能改變的，風(fēng)帆卻是可以調(diào)整的帶著絕望的泥土，竟成了它希望的來源！ASK態(tài)度-積極主動(dòng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題主動(dòng)思考問題主動(dòng)解決問題主動(dòng)反饋舉一反三①解讀目標(biāo)②分解目標(biāo)及任務(wù)④會(huì)Sell目標(biāo)③選合適的人⑤制定KPI⑥帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)落地計(jì)劃⑦跟蹤檢查計(jì)劃執(zhí)行⑧復(fù)盤總結(jié)ASK技能-目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向ASK技能-PDCA提升、改善SPCASDDAACCDP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理項(xiàng)目表日常管理項(xiàng)目表方案/項(xiàng)目管理表ASK技能-細(xì)節(jié)在細(xì)節(jié)中的公式是：100–