第七章-崗位評價-課件

第七章崗位評價崗位評價概述崗位評價方法本章要點崗位評價概述定義意義注意事項定義:采納一定的方法對企業(yè)中各種工作崗位的價值作出評定,以作為員工工資分配的依據。目的:讓企業(yè)不同崗位的員工感到公平合理,有激勵效應。崗位評價概述要讓員工感受到崗位評價的科學性參與人必須包括公司各層級員工(按一定比例安排)制定科學的標準對評價委員會培訓結果處理有嚴格的方法(消除不確定因素)環(huán)境設計和過程嚴格控制崗位評價概述崗位評價是薪酬制度設計過程的重要環(huán)節(jié)制定薪酬策略工作分析工作評價薪酬調查定額、定薪設計薪酬結構薪酬政策整理成文薪酬制度執(zhí)行薪酬制度評價與調整崗位評價的意義能夠為比較廣泛范圍的人事管理提供依據工作評價中所搜集的信息和結果能夠為人力資源管理提供依據,例如確定招聘條件、培訓技術標準等。容易被理解和受歡迎工作評價能夠使員工與員工之間、管理者與員工之間對酬勞的看法趨于一致和滿意,從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑,便于員工理解企業(yè)的價值標準,引導員工朝更高的效率發(fā)展。崗位評價的意義有利于改善勞動關系工作評價為員工參與工資確定過程的各個方面提供了機會,同時為工資結構的確定提供了一個十分準確和值得信賴的基礎。有利于實現(xiàn)同工同酬一各個崗位在整體工作中的相對重要性來確定其工資等級,能夠保證同工同酬原則的實現(xiàn),有利于消除工資結構中的不公正因素,維護企業(yè)工資等級間的邏輯和公正關系。對事不對人工作評價衡量的是崗位的相對價值,而不是絕對價值。崗位評價注意事項崗位評價方法排序法分類法參照法要素計點法海氏三要素崗位排序法崗位排序法依照各種工作的相對價值或它們各自對組織的貢獻來由高到低進行排列定義:成立評價委員會和選擇需要評價的工作通過工作分析,以職務說明書作為排序依據進行評價排序簡單排序法:簡單高低排序交錯排序法:先挑出價值最高的工作,再挑出價值最低的工作, 然后在選次高次低等等成對比較法:把工作對象兩兩比較,然后將對比的結果綜合比較,得出全部工作的排序結果。方法:缺乏時間和財力作規(guī)劃工作的公司結構穩(wěn)定的公司勢力單薄的公司適用范圍:崗位排序法簡單方便容易理解和應用優(yōu)點:難以幸免主觀性。標準定義寬泛,沒有明確的補償因素作參考和修正評價主體要特別熟悉評估的客體缺乏定量分析。能夠按價值大小進行排序,但無法顯示崗位之間價值差距的大小缺點:某貿易公司是國有大型貿易集團的二級子公司。近年來,公司業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定,效益良好,員工平均收入也遠高于市場薪資水平。目前,由于市場環(huán)境發(fā)生較大變化,公司的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)比較大的調整,因此公司對其組織結構進行了相應的調整,并增設了許多新的崗位,以加強對市場的反應速度。為此,公司需要對這些崗位進行評價。具體實施步驟如下:案例:某公司的崗位評價完成并整理崗位說明書成立崗位評價委員會(24人)比例1:1:1、5:1、5高層管理者中層管理者員工骨干普通員工代表確定崗位評價的考慮因素因素必須與工作相關有于公司發(fā)展戰(zhàn)略責任、知識技能、崗位性質、工作環(huán)境案例1、責任因素1、1工作結果的責任:指對工作結果承擔多大的責任。以工作結果對公司影響的大小作為判斷責任大小的基準1、2成本控制的責任:指在一般工作狀態(tài)下,因工作疏忽而造成估計的成本、費用等額外損失所應承擔的責任1、3領導管理的責任:指在正常權力范圍內所擁有的正式領導管理職責。其責任的大小依照所領導管理人員的層次和數(shù)量進行判斷1、4協(xié)調責任:指在正常工作中,與內部及外部單位協(xié)調共同開展業(yè)務活動所需要承擔的責任。其協(xié)調責任的大小以協(xié)調結果對公司的影響程度作為判斷基準因素定義參考表

成本控制:宜家成本控制:宜家2、知識技能因素2、1知識多樣性:

指在順利履行工作職責,在學歷學科知識之外需要使用多種學科、專業(yè)領域的知識。判斷基準在于廣博而不在精深2、2工作復雜性:

指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準依照所需的判斷、分析、計劃等水平而定2、3工作的靈活性:

指工作需要處理正常程序化之外情況的靈活性。判斷基準取決于工作職責要求2、4專業(yè)技術知識技能:指為順利履行工作職責應具備的專業(yè)技術知識和技能2、5管理知識技能:指為了順利完成工作目標,組織協(xié)調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是工作中進行組織協(xié)調的程度和組織協(xié)調工作的影響2、6溝通能力:指工作交流中表達自身信息與獲取對方信息的能力。主要從溝通的頻度與難度考慮3、崗位性質因素3、1工作壓力:指工作本身給任職人員帶來的壓力。依照決策迅速性、工作常規(guī)性、任務多樣性、工作變動性以及工作是否被經常打斷來判斷3、2腦力辛苦程度:指在工作時所需腦力辛苦程度的要求。依照集中精力的時間、頻率進行判斷3、3工作負荷:指工作中承擔的工作負荷的大小。主要從工作量大小。工作繁忙程度考慮4、工作環(huán)境因素4、1危險性:指工作本身估計對任職者身體所造成的傷害4、2環(huán)境舒適性:指任職者對工作環(huán)境的心理或生理感受4、對崗位評價委員會成員進行培訓對成員講解各崗位的主要職責對排序的標準達成共識5、進行比較和排序首先在排序表中找出同類崗位中最重要的崗位然后標號6、評價者各自檢查排序的結果7、綜合排序結果(考慮個人主觀意見,去掉最高分和最低分)案例表一:高層管理者排序表(示例)崗位名稱初排序號調整后的序號崗位1崗位2崗位3……排序表表二:中層管理者排序表(示例)崗位名稱初排序號調整后的序號崗位1崗位2崗位3……班長學習委員生活委員體育委員學生崗位排序法班長學習委員生活委員體育委員學生組織能力。組織會議和各項活動的開展;決策能力。對班級重要事務進行決策;上傳下達,內外聯(lián)通;協(xié)調各班委之間的工作及班委與學生之間的關系;領導能力;人際交往技能和溝通技能學習能力;樹立學習榜樣;幫助同學解決學習上的困難;督促日常學習;語言表達能力及溝通能力;管理學習活動經費;幫助解決學習上的困擾;及時匯報經費使用情況;理財能力;細心、耐心組織體育活動,幫助改善同學體質;對學校運動會及體育活動進行宣傳和動員;擅長體育活動;身體健康,體格強健;溝通能力;配合各班委活動的開展;監(jiān)督班委工作;認真學習,完成學習任務;及時反饋;集體榮譽感;一定的學習能力;崗位排序法崗位分類法崗位分類法好像一個有特別多層次的書架,每一層都代表著一個等級,比如說把最貴的書放到最上面一層,最廉價的書放到最下面一層,而每個崗位則好像是一本書,我們的目標是將這些書分配到書架的各個層次上去,如此的結果我們就能夠看到不同價值的崗位分布情況。它是在崗位分析基礎上,采納一定的科學方法,按崗位的工作性質、特征、繁簡難易程度、工作責任大小和人員必須具備的資格條件,對企業(yè)全部(或規(guī)范范圍內)崗位所進行的多層次的劃分,即先確定等級結構,然后再依照工作內容對工作崗位進行歸類。崗位分類法實施的步驟案例:銷售類崗位分級標準崗位等級崗位等級描述實習行銷員(1)不獨立開展業(yè)務,協(xié)助資深經理處理訂單、交貨、回款等業(yè)務;依照資深經理的安排與客戶進行聯(lián)系;在資深經理的指導下洽談業(yè)務、簽訂銷售合同行銷員(2)在行銷員崗位上實習滿一年;獨立開展銷售業(yè)務,但業(yè)務范圍僅限于公司劃定的某市或縣范圍內進行;定期向資深行銷員畫報業(yè)務開展情況資深行銷員(3)擔任行銷員職務滿3年以上;負責某省范圍內的業(yè)務工作,指導、監(jiān)督行銷員開展業(yè)務;負責策劃所在省范圍內的營銷活動并組織實施片區(qū)經理(4)擔任資深行銷員3年以上;負責某區(qū)(轄數(shù)省)范圍內的業(yè)務工作;負責在本轄區(qū)內落實公司的營銷策略銷售中心經理(5)擔任片區(qū)經理3年以上;主持公司的產品銷售和市場開拓工作;在營銷副總的指導下制定公司的營銷策略,確保完成公司的營銷計劃案例:某公司崗位級別描述等級等級描述1例行的事務:依照既定的程序和規(guī)章工作;處在主管人員的直截了當監(jiān)控之下;不帶有技術色彩2需要一定獨立判斷能力的職位:具有初級的技術水平;需要一定的訓練和經驗;需要主管人員監(jiān)督3中等復雜程度的工作:依照既定的政策、程序和技術能獨立考慮;需要接受轉業(yè)訓練并具備一定的經驗;無需他人監(jiān)督4復雜工作:獨立作出決策;監(jiān)督他人工作;需要接受高級的專業(yè)訓練和較豐富的經驗案例:公司崗位級別分類(部分崗位)崗位等級崗位等級描述1門衛(wèi)、前臺2助理軟件工程師、會計3軟件工程師、人力資源部經理4總經理、高級軟件工程師優(yōu)點:簡便易理解和操作靈活性較強,在組織中崗位發(fā)生變化的情況,能夠迅速的將組織中新出現(xiàn)的崗位歸類到合適的類別中去缺點崗位等級的劃分和界定存在一定的難度,有一定的主觀性。假如崗位級別劃分的不合理,將會影響對全部崗位的評價。對崗位的評價比較粗糙的,只能得出一個崗位歸在哪個等級中,到底崗位之間的價值的量化關系是如何的也不是特別清楚,因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。崗位分類法適用性有點局限,即適合崗位性質大致類似,能夠進行明確的分組,同時改變工作內容的估計性不大的崗位。優(yōu)點和缺點要素計點法一種量化的方法要素計點法概述

確定酬勞要素將酬勞要素分為不同等級給每一等級賦分得到每個崗位的總點數(shù)確定薪酬優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點能夠依照組織的需求,建立具有企業(yè)自身特色的評價要素操作過程通俗易明白應用范圍廣工作量大費時費力設計成本高有一點的主觀性適合大中型企業(yè)行政崗位、銷售崗位崗位分析、崗位說明書勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境要素點實施步驟要素名經驗定義工作達到基本要求后,還必須通過運用和不斷積累才能掌握的技巧判斷標準掌握這種技巧所花費的實際工作時間1級3個月(含3個月)2級3~12個