第八章-組織設計課件

第三篇組織

第八章組織設計2023/7/291管理5項職能：計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新第一節(jié)組織與組織設計

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)選擇

第三節(jié)組織的部門化★

第四節(jié)組織的層級化★2023/7/292概念、必要性、目的、任務、內(nèi)容、原則荀子：人，力不若牛，走不若馬，而牛馬為用，何也?2023/7/293第一節(jié)組織與組織設計

組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。它是以目的為導向的社會實體，具有特定結(jié)構(gòu)化的活動系統(tǒng)。一、組織曰:人能群，彼不能群也。組織三要素2023/7/294第一節(jié)組織與組織設計目標醫(yī)院；學校；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)房屋的輪廓組織類型1、按人數(shù)分為小型、中型和大型組織；2、按組織對成員的控制方式分為強制（監(jiān)獄）、規(guī)范（軍隊）和實用組織（工廠）；3、按組織產(chǎn)生的依據(jù)分為正式組織與非正式組織。正式

組織2023/7/295第一節(jié)組織與組織設計共同目標信息溝通渠道協(xié)作意愿個人是否愿意？切斯特·巴納德美國管理學家2023/7/296組織

結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織與組織設計組織部門化組織層級化二、組織設計的必要性分析

（Organizationdesign）1、定義

——對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設計。2、必要性

（1）組織活動內(nèi)容的日趨復雜，以及參與活動的人員的數(shù)量不斷增加；（2）外部環(huán)境條件日趨復雜。2023/7/297第一節(jié)組織與組織設計3、組織設計的目的

1、通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)反映外在環(huán)境變化的要求。

2、在組織成長過程中，有效積聚新的組織資源，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，有效保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。2023/7/298三、組織設計的任務、內(nèi)容和原則（一）組織設計的任務

設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。2023/7/2992023/7/2910組織設計1.目標決定結(jié)構(gòu)2.人員嵌入結(jié)構(gòu)3.結(jié)構(gòu)保障目標目標人員結(jié)構(gòu)2023/7/2911張記火鍋的組織結(jié)構(gòu)老總前廳店長服務員配菜員

財務采購經(jīng)理收銀員出納（采購、工資）

1、組織結(jié)構(gòu)

——組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。2、組織結(jié)構(gòu)的特性（1）復雜性（Complexity)-有高有低，與人數(shù)成正比

（2）規(guī)范性（Formalization)-管理規(guī)范：由誰管轄、向誰報告

（3）集權(quán)性（Centralization)-越往上權(quán)力越大：財權(quán)、人權(quán)、事權(quán)2023/7/2912（二）組織設計的內(nèi)容2023/7/29131、工作專門化2、部門化（第三節(jié)）3、指揮鏈4、管理幅度

（第四節(jié)層級化）5、集權(quán)和分權(quán)6、正式化-規(guī)范的體系2023/7/29141、工作專門化亞當·斯密勞動分工論：工人做針1個人-10個人2023/7/29151、工作專門化生產(chǎn)效率工作專門化工作越多，技術(shù)越高；只做一樣，心無雜念。工作單一，找不到工作的樂趣；工作太簡單，不認真對待。（eg.財務人員貼發(fā)票）工作擴大化（內(nèi)容）；工作豐富化（工種）。

按照職能相似性、任務活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。

確定組織中各項任務的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，達到組織的目標。。eg.職能部門化；產(chǎn)品部門化；地區(qū)部門化。2023/7/29162、部門化（第三節(jié)）2023/7/29173、指揮鏈上司我下屬高級助理直線職權(quán)（人少較簡單）vs參謀職權(quán)（員工較多）是指在一個組織結(jié)構(gòu)中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。

（管理的對象的多少——管理的跨度）2023/7/29184、管理幅度層級管理跨度=4管理跨度=811（總經(jīng)理）1（總經(jīng)理）24（副經(jīng)理）8（副經(jīng)理）316（部門經(jīng)理）64（部門經(jīng)理）464（部門副經(jīng)理）512（部門副經(jīng)理）5256（部門助理）4096（員工）61024（副助理）74096（員工）效率更高垂直結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)2023/7/29194、管理幅度1管理能力3工作條件是否便利，信息化4環(huán)境特征穩(wěn)定與復雜、不確定2工作內(nèi)容（簡單與否-糊紙盒&大廈總設計師）適合的幅度最適合的幅度：3、4--82023/7/29205、集權(quán)和分權(quán)集權(quán)2023/7/29215、集權(quán)和分權(quán)：均等平衡權(quán)責利企業(yè)中權(quán)責利均等原則只有權(quán)，沒有責，就會濫用權(quán)力（eg.請親戚）有權(quán)有責，但是沒有利益，不長久。

組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權(quán)力，并給予既得利益。2023/7/29226、正式化-規(guī)范的體系（二）組織設計的內(nèi)容2023/7/29231、工作專門化2、部門化（第三節(jié)）3、指揮鏈4、管理幅度（第四節(jié)層級化）5、集權(quán)和分權(quán)6、正式化-規(guī)范的體系（三）組織設計的原則專業(yè)分工統(tǒng)一指揮控制幅度權(quán)責對等柔性經(jīng)濟2023/7/29241、統(tǒng)一指揮原則

－－－每個下屬有且僅有一個上級ABCDEFG避免“多頭”領(lǐng)導2023/7/29252、柔性經(jīng)濟原則組織的柔性

——組織的各個部門、各個人員都是可根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進行靈活調(diào)整和變動的。組織的經(jīng)濟

——組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的效率。2023/7/2926（三）組織設計的原則專業(yè)分工統(tǒng)一指揮控制幅度權(quán)責對等柔性經(jīng)濟2023/7/2927第一節(jié)組織與組織設計

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)選擇

第二節(jié)組織的部門化★

第三節(jié)組織的層級化★2023/7/2928常見組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的影響因素1、直線制2、職能制3、直線職能制4、事業(yè)部制5、矩陣制6、網(wǎng)絡制2023/7/2929一、常見組織結(jié)構(gòu)2023/7/29301、直線制verticalstructure經(jīng)理前廳店長服務員服務員

后廚店長配菜員配菜員特點：人比較少；結(jié)構(gòu)簡單，層級關(guān)系簡單，逐級管理，沒有管理的專業(yè)化，沒有參謀職能部門（沒有職能部門），只有直線部門，適合簡單的人員配置與發(fā)展起步階段的企業(yè)。2023/7/29312、職能制：functionalstructure研發(fā)車間人事部后勤部采購部財務部財務部人事部設立了職能部門，部門下設立相應科室實現(xiàn)各自職能。職能部門也可以下達指令。優(yōu)-管理有分工；缺-易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導。2023/7/29323、直線職能制：verticalfunctionalapproach人事部后勤部采購部財務部職能科室與車間主任同級別，有參謀、監(jiān)督、指導的功能。研發(fā)車間避免了多頭領(lǐng)導。2023/7/29334、事業(yè)部制：總經(jīng)理商超事業(yè)部人事部經(jīng)營部財務部餐飲事業(yè)部人事部經(jīng)營部一分店二分店財務部娛樂事業(yè)部人事部經(jīng)營部財務部

優(yōu)：產(chǎn)供銷、人財物高度統(tǒng)一的經(jīng)濟體，是一種分權(quán)管理模式，各事業(yè)部是一個利潤中心，各事業(yè)部之間是市場交換的關(guān)系，有利于調(diào)動事業(yè)部的積極性。缺：可能會不同事業(yè)部、同職務人相比較2023/7/29345、矩陣制：產(chǎn)品開發(fā)和多產(chǎn)品生產(chǎn)的企業(yè)財務部/人事部生產(chǎn)部市場部由單線變交叉優(yōu)點：節(jié)省人才，信息全面，方便溝通。缺點：位置歸屬混亂，多頭領(lǐng)導，爭搶人才。ABC1、直線制2、職能制3、直線職能制4、事業(yè)部制5、矩陣制6、網(wǎng)絡制2023/7/2935一、常見組織結(jié)構(gòu)二、組織設計的影響因素2023/7/293601040203環(huán)境戰(zhàn)略規(guī)模技術(shù)組織結(jié)構(gòu)設計2023/7/29371、環(huán)境因素：環(huán)境的內(nèi)容：天、地、彼、客戶。環(huán)境的特性：復雜性、動態(tài)性、不確定性（不知道未來的走向）、模糊性。

提高組織對環(huán)境應變性的方法：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整。

－－－增設必要的職位和緩沖部門；－－－跨越組織邊界聘用一些外部專家或建構(gòu)信息情報部門搜集必要的信息，從而及時了解外部環(huán)境的動態(tài)變化，防止組織僵化；根據(jù)外部環(huán)境的不確定性設計不同類型的組織結(jié)構(gòu)。促進組織不同部門之間的整合性-不同部門的合作。計劃和預測可能的不確定性。通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性-戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作。2023/7/2938（1）機械式組織（Mechanisticorganization）

嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策（2）有機式組織（Organicorganization）機械式組織有機式組織合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策2023/7/2939

艾爾弗雷德·錢德勒（AlfredChandler）認為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段：

（1）數(shù)量擴大階段-本市開分店

……簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式（2）地區(qū)開拓階段-其它城市開分店

……建立職能部門

（3）縱向聯(lián)合發(fā)展階段-一體化或戰(zhàn)略聯(lián)盟

……建立與此相適應的職能結(jié)構(gòu)（4）產(chǎn)品多樣化階段

……建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)

2023/7/2940結(jié)構(gòu)復雜度

保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，偏好采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)；實施多樣化經(jīng)營，多采用分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。2、戰(zhàn)略因素：

四種戰(zhàn)略類型及其相應的組織結(jié)構(gòu)

——梅爾斯&斯諾防御者型：保持原來生產(chǎn)，維持不變

所處環(huán)境

較穩(wěn)定

組織結(jié)構(gòu)

高度集權(quán)、高度部門分工

探險者型：有想法就敢于嘗試

所處環(huán)境

動蕩變化

組織結(jié)構(gòu)柔性化、分權(quán)化2023/7/2941分析者型：提前觀察，適應市場

所處環(huán)境

動蕩變化

決策目標

盡量使風險最小、收益最大

組織結(jié)構(gòu)

（1）規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場供給；（2）構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，應對外界變化多端的環(huán)境。反應者型：環(huán)境變化就去應對，環(huán)境不變自身不變

所處環(huán)境

動蕩變化

自身的局限性，決定了組織只能被動應付環(huán)境的不確定性，面臨巨大的變革壓力。2023/7/29422023/7/29433、技術(shù)因素：工藝型釀酒非常規(guī)型手機7s/8？常規(guī)型醬油工程型建筑師-按職務劃分組織結(jié)構(gòu)不可分析可分析穩(wěn)定多變對技術(shù)的劃分：2023/7/29444、規(guī)模因素：載客量大、運行速度快、抵抗能力強。各有利弊，根據(jù)自己的目的和條件選擇。2023/7/29大型組織小型組織結(jié)構(gòu)規(guī)范性高低集權(quán)性高（需要分權(quán)）高復雜性高低人員結(jié)構(gòu)比例較多管理者人數(shù)有限大企業(yè)病機構(gòu)臃腫很多部門人浮于事很多部門信息不通保守僵化砍掉部門很困難轉(zhuǎn)型痛苦2023/7/295、生命周期：人（100）朝代（唐-290年：初唐-盛唐-安史之亂-武則天周朝-晚唐-宋）企業(yè)（2-4）企業(yè)生命周期圖：創(chuàng)業(yè)階段簡單高效成長階段增加職能部門成熟階段結(jié)構(gòu)穩(wěn)定衰退階段案例：誰擁有權(quán)力？

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，拼著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司的總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權(quán)力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產(chǎn)的副廠長），為其出謀劃策。然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產(chǎn)、開拓市場。更糟糕的是，他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結(jié)果這些經(jīng)集體討論的管理措施執(zhí)行受阻，倒是那些生產(chǎn)方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么也沒有改變?！眴栴}：1、王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？2、嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為嚴高工應該行使什么樣的職權(quán)？3、這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改變現(xiàn)狀。2023/7/29471.王華明和嚴高工的權(quán)力各來源于何處？

答：王華明的權(quán)力屬于直線權(quán)力，嚴高工的權(quán)力屬于參謀職權(quán)，他們的權(quán)力都由上級公司給予，但是嚴高工由于在該企業(yè)具有人氣優(yōu)勢，因此他的權(quán)力更加受到該廠人員的認可。

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權(quán)力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權(quán)？

答：嚴高工在實際工作中行駛了直線權(quán)力，但他應該行使的是參謀職權(quán)，

3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經(jīng)理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經(jīng)理提出你的建議以改善現(xiàn)狀？

答：該下屬企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，說明原來的問題比較嚴重，而一個問題嚴重的企業(yè)，最大的責任來源于原有企業(yè)的領(lǐng)導部門。而原有企業(yè)的領(lǐng)導和主管并沒有喪失他們手中的權(quán)力，原有的工人也已經(jīng)習慣原來的管理模式，因此只派一個新的廠長是無濟于事的。所以針對問題較為嚴重的企業(yè)，需要采用換血療法，將原來的高層領(lǐng)導整個替換，同時安排具有創(chuàng)新和改革意識的人員來填充領(lǐng)導部門。但是王華明卻還不能勝任這一職責，以為他的資歷較欠，需要有一個強有力的人來支持他，但這個人除了能夠服眾以外，一定要與王華明的思考大方向一致，避免不必要的矛盾，需要安排兩個人提前進行商討，達成共識后，才能入駐企業(yè)。2023/7/29482023/7/2949第一節(jié)組織與組織設計

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)選擇

第三節(jié)組織的部門化★

第四節(jié)組織的層級化★2023/7/2950為什么部門化？專業(yè)化分工（同一部門工作類似）隔行如隔山（財務；人事）集群效率與協(xié)調(diào)問題2023/7/2951組織部門化的內(nèi)涵

——按照職能相似性、任務活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。2023/7/2952一、組織部門化的基本原則因事設職和因人設職相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合-不能只見樹木不見森林精簡高效的部門設計2023/7/2953二、組織部門化的基本形式與特征比較（一）職能部門化

根據(jù)生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。

2023/7/2954按職能劃分的部門化組織圖總裁營銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人事副總裁財務副總裁2023/7/2955優(yōu)點

（1）從專業(yè)化中取得優(yōu)越性；

（2）有利于工作人員的培訓、相互交流，從而技術(shù)水平的提高。缺點

（1）易助長部門主義風氣，使部門之間難以協(xié)調(diào)配合；（2）不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。2023/7/2956對話“聽著，如果我們不進行生產(chǎn)，什么都不會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說道。“你錯了，”研發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！睜I銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事都不會發(fā)生呢！”會計氣憤地反駁道：“如果不是我們對結(jié)果作了記錄，誰會知道發(fā)生了什么！”2023/7/2957（二）產(chǎn)品部門化

根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門，劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。2023/7/2958

按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計2023/7/2959優(yōu)點使企業(yè)將多元化和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。有利于高層管理人才的培養(yǎng)。缺點需要較多“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；各部門主管可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；部門中某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)的競爭能力。2023/7/2960(三)地域部門化

按照地域分散化的程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其他業(yè)務活動。

2023/7/2961按地域劃分的部門化組織圖總經(jīng)理研發(fā)部財務部法律部人事部中國市場部日本市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部2023/7/2962優(yōu)點責任下放到地方，鼓勵地方參與決策與經(jīng)營。地區(qū)管理者直接面對本地市場的需求靈活決策。通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既緩解當?shù)鼐蜆I(yè)壓力，又可充分利用當?shù)刭Y源開拓市場；同時減少外派成本，減小了不確定性的風險。缺點隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到，且不易控制；各地區(qū)可能因存在職能機構(gòu)設置重疊導致管理成本過高。2023/7/2963(四)顧客部門化按照目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。優(yōu)點：－－可按照特定的顧客建立部門以適應他們的特種需要。缺點：（1）各部門各需一套工作班子，用人較多；（2）工作者的負荷有時會不足，但又不易在部門間進行人員的調(diào)度使用。2023/7/2964市場經(jīng)理部大企業(yè)儲蓄小企業(yè)儲蓄居民儲蓄2023/7/2965總經(jīng)理人壽保險火災和海事保險汽車保險2023/7/2966

又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀20年代的通用汽車公司。事業(yè)部結(jié)構(gòu)即一個企業(yè)內(nèi)具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。必須具備三個要素：（1）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位；（2）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心；（3）是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。事業(yè)部結(jié)構(gòu)2023/7/2967事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領(lǐng)導下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業(yè)部。2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導下的第一級部門，是按照事業(yè)部分設還是按照職能部分設。2023/7/2968總經(jīng)理研發(fā)計劃人事財務錄音機事業(yè)部電池事業(yè)部收音機事業(yè)部電視機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間2023/7/2969

為了使高層領(lǐng)導不致“大權(quán)旁落”，保證事業(yè)部不至于“各行其是”，最高管理當局必須保持3方面的決策權(quán)：

（1）事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。（2）有關(guān)資金分配的決策權(quán)。（3）人事安排權(quán)。2023/7/2970（五）流程部門化按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動?？偨?jīng)理人事部財務部生產(chǎn)部維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部2023/7/2971優(yōu)點：

（1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；（2）簡化了培訓，易在組織內(nèi)部形成良好的相互學習的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學習經(jīng)驗曲線效應。缺點：

（1）部門之間的緊密協(xié)作可能得不到貫徹，易產(chǎn)生部門間利益沖突；（2）權(quán)責相對集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。2023/7/2972（六）矩陣型結(jié)構(gòu)（Matrixstucture）

總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組制造采購人事2023/7/2973優(yōu)點各類專業(yè)人才共同工作，不但可享有專業(yè)化分工的好處，且能靈活分配資源。有效克服職能部門間相互脫節(jié)的弱點，增強職能人員直接參加項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。缺點難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預算地完成任務。造成了混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。

2023/7/2974（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)

（Networkstructure)項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商2023/7/2975網(wǎng)絡動態(tài)結(jié)構(gòu)一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。適用對象：（1）玩具和服裝制造企業(yè)（2）制造活動需要低廉勞動力的公司2023/7/2976優(yōu)點具有更大的靈活性和柔性，使組織集中精力做它們最擅長的事。

缺點網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)的管理者對其制造活動缺乏傳統(tǒng)組織所具有的那種緊密的控制力，供應品的質(zhì)量也難以預料。網(wǎng)絡組織所取得的設計上的創(chuàng)新很容易被竊取，因為創(chuàng)新產(chǎn)品一旦交由其他組織的管理者去領(lǐng)導生產(chǎn)，要對創(chuàng)新加以嚴密的防衛(wèi)，至少是很困難的。2023/7/2977第三節(jié)組織的層級化2023/7/2978組織的層級化與管理幅度

組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結(jié)構(gòu)形式。2023/7/2979（一）管理幅度與組織層級的互動性

管理幅度管理層級

123456714166425610244096186451240962023/7/29801、扁平式組織

優(yōu)點：信息溝通及傳遞速度較快，信息失真率較低；利于發(fā)揮下屬人員的積極性與創(chuàng)造性。缺點：增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，且下屬缺少了更多的提升機會。2、錐型式組織2023/7/2981（二）管理幅度設計的影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

——主管所處的管理層次

——下屬工作的相似性

——計劃的完善程度

——非管理事務的多少工作條件

——助手配備、信息手段配備、工作地點相似性工作環(huán)境2023/7/2982層級設計需要解決的主要問題

——集權(quán)與分權(quán)2023/7/2983基本概念

1、集權(quán)

——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。

2、分權(quán)

——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散。

2023/7/2984

集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史

規(guī)模：小大決策權(quán)的使用成為習慣領(lǐng)導的個性

集中控制權(quán)力是保證個人意志絕對被服從的先決條件。

政策的統(tǒng)一與行政的效率

2023/7/2985選擇集權(quán)的情況：當環(huán)境和組織相對穩(wěn)定且可預測時，集權(quán)是可行的。在一些小企業(yè)由業(yè)主自己掌握經(jīng)營的情況下，集權(quán)方式也是常用的。當組織處于不景氣、壓縮人員開支等條件下，也多采用集權(quán)方式。2023/7/2986促進分權(quán)的因素組織的規(guī)?；顒拥姆稚⑿耘嘤柟芾砣藛T的需要不利于分權(quán)的因素

政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好的訓練的管理人員2023/7/2987選擇分權(quán)的情況：當組織在復雜、多變的動態(tài)環(huán)境下運作時，需要組織具有足夠的柔性，采用分權(quán)合適；大型組織和分散型組織，因所需決策的范圍廣且復雜，應盡可能采用分權(quán)形式；正處于發(fā)展中的組織，一般宜采取分權(quán)形式；為了組織的發(fā)展，需要儲備未來的干部，徐分權(quán)，讓更多中下層干部通過實踐提高其才能；2023/7/2988有效授權(quán)2023/7/2989組織層級化設計中的有效授權(quán)

授權(quán)的含義

1、分派任務

2、授予權(quán)力或職權(quán)

3、明確責任

授權(quán)的原則

1、重要性原則

2、適度原則

3、權(quán)責一致原則

4、級差授權(quán)原則

2023/7/2990授權(quán)與分權(quán)1、基本內(nèi)涵不同

授權(quán)實質(zhì)是要別人為自己做事，是上級授予下級責任和權(quán)力，授權(quán)時一方面要交代清楚做什么事，另一方面要下放由實施人自己來決定的權(quán)力。授權(quán)者對所授權(quán)力負有責任。分權(quán)是組織中權(quán)力的再分配，其實質(zhì)是要實現(xiàn)權(quán)力的分散。分權(quán)者對分配后的職責不負有責任。

2023/7/29912、出發(fā)點不同

（1）授權(quán)的目的在于使各級管理者能有更充足的時間思考和處理那些在本崗位對整個組織更重要的事情，而不被瑣碎的事務所糾纏，從而使整個組織更有效率。（2）分權(quán)的目的在于實現(xiàn)權(quán)力相互制約、權(quán)力制衡，使復雜的組織決策更具科學性，避免由于權(quán)力過于集中帶來決策風險和權(quán)力濫用。分權(quán)是與集權(quán)相對應的概念。3、授權(quán)和分權(quán)屬于不同的管理手段。

授權(quán)是一種管理藝術(shù)；分權(quán)是一種管理的技術(shù)性手段。2023/7/2992

畫面：中國某企業(yè)總經(jīng)理的一天

下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個電話。一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。