房地產運營管理實務手冊

房地產運營管理實務手冊第1章目標管理稱之為經營目標，有的稱之為成功標尺，但不論叫做什么(下文統(tǒng)一稱為“成功標尺”),其本質都是項目開發(fā)最終要實現(xiàn)的目的。財務指標：收益指標(銷售凈利潤、凈利率)投資效率指標(內部收益率IRR)資金安全指標(經營性現(xiàn)金流回正周期)費用控制指標(管理費及營銷費控制比例)運營指標：進度指標(一級計劃達成率)銷售指標(開盤去化率)滿意度指標(客戶滿意度)知識儲備指標：通過項目開發(fā)形成的經驗知識(各種標準模板、管理經驗)凈利潤：凈利潤是指項目利潤總額減去所得稅后凈利潤=利潤總額-所得稅費用。項目的經營效益就差，它是衡量一個項目經營效益的主要指標。凈利潤率凈利潤率是指經營所得的凈利潤占銷貨凈額的百分比，或占投入資本額的百分比。綜合項目的經營效率。凈利潤率的計算公式為：凈利潤率=(凈利潤/項目總貨值)×100%內部收益率(InternalRateofReturn(IRR)),就是資金流入現(xiàn)值總額與資金流出現(xiàn)值總額相等、凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。內部收益率，是一項投資渴望達到的報酬率，是能使投資項目凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。該指標越大越好。一般情況下，內部收益率大于等于基準收益率時，該項目是可行的。投資項目各年現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值之和為項目的凈現(xiàn)值，凈現(xiàn)值為零時的折現(xiàn)率就是項目的內部收益率。若建設項目現(xiàn)金流量為一般常規(guī)現(xiàn)金流量，則財務內部收益率的計算過程為：1、首先根據(jù)經驗確定一個初始折現(xiàn)率io。2、根據(jù)投資方案的現(xiàn)金流量計算財務凈現(xiàn)值FNpV(i0)。若FNpV(io)>0,則繼續(xù)增大io;若FNpV(io)<0,則繼續(xù)減小io。4、重復步驟3,直到找到這樣兩個折現(xiàn)率il和i2,滿足FNpV(i1)>0,FNpV(i2)<0,其中i2-il一般不超過2%-5%。5、利用線性插值公式近似計算財務內部收益率FIRR。其計算公式為：(FIRR-i1)/(NpVNpVNpVn為建設和生產服務年限的總和、i為內部收益率)經營性現(xiàn)金流回正隨著房地產調控政策的不斷頒布，房地產企業(yè)融資越來越難，成本越來越高，很多企業(yè)因為現(xiàn)金流斷流元氣大傷，甚至因此走向破產?，F(xiàn)金流對于地產企業(yè)的重要性越來越高，外部來錢難了，那就只能從內部挖掘。因而經營性現(xiàn)金流就成了地產企業(yè)賴以生存和發(fā)展的血液。經營性現(xiàn)金流回正，也即通過項目自身的開發(fā)經營，銷售回款與支付剛好持平的臨界點，這個點到來的早，說明項目開始有“余糧”,項目開發(fā)也愈發(fā)安全?？扛咧苻D快速擴張的地產企業(yè)，之所以轉的快，也得益于通過高效運營縮短經營性現(xiàn)金流回正時間，把后續(xù)盈余的前再投放到新地塊的開發(fā)上?？梢哉f，經營性現(xiàn)金流回正就是項目生命線。費用控制指標這里的費用主要指兩個費用企業(yè)為了促進銷售，增加銷售收入，銷售人員往往是絞盡了腦汁，想出各種各樣的營銷與促銷手段，由此就帶來了名目繁多的營銷費用。不僅如此，售后服務日漸也成為全程商家營銷方案的重要部分，很多企業(yè)越來越重視售后服務的質量，所以，企業(yè)提供售后服務的成本也不容小視，同樣構成了營銷費用的一部分門介紹)。二"Ctrl+V"般的復制，但唯一不能復制的就是人才，隨著項目越來越多，人員被三第2章計劃管理管理人員圍繞著經營目標制訂計劃，去組織工作、協(xié)同一致、分配資源、指導與領導以及控制工作等活動，以高效地達到預定經營目標。為使組織中各種活動能夠有節(jié)奏地進行，必須有嚴密的統(tǒng)一的計劃。對于地產開發(fā)來說，涉及職能多，流程長，這也決定了地產企業(yè)的計劃管理要復雜的多，既能貫穿始末，又能落地實施的計劃，制定時要關注以下原則：1、計劃管理是立體的管理，橫向打通業(yè)務全過程，縱向要拉通全職能，并且要兩個方向共同發(fā)力，也即打通項目的"奇經八脈";2、抓大放小，層層聚焦，不是計劃只抓大事，小事隨便做，也不是越細越好，事無巨細都要去查收，一定是分層級關注不同的重點；3、計劃一定要標準明確，要明確前置條件、開始時間、完成時間、完成標志、成果要求等4、計劃是管理工具，一定要體現(xiàn)管理導向，所以計劃不是天下一大抄，一定要結合本企業(yè)的需求進行編制。按照以上原則及開發(fā)要求，計劃通常分為：關鍵節(jié)點計劃、主項計劃、職能工作計劃、專項計劃，這些計劃相輔相成，形成主項計劃噴計劃圖2-1圖2-2立項(定位、可研等)、土地獲得、方案設計、施工圖設計、總包確定(含監(jiān)理成長!(見圖2-3)圖2-3管理導向及實際情況進行增補(但不宜過多):這些是體現(xiàn)企業(yè)對于產品品質、質量、安全、客戶滿意我們來看兩個比較有代表性的標桿房企關鍵節(jié)點的設置(見圖2-4)總包單位確定交房交房二通常一個項目的主項計劃項不易超過100項比如采購工作，涉及到工程需求(時間要求、技術要求等)、施工圖紙、樣品的一級計劃是直接傳承關鍵節(jié)點計劃的計劃項，不易超過主項計劃項數(shù)量的20%;二級計劃是直接影響一級計劃達成的計劃項，不易超過主項計劃項數(shù)量的40%;三級計劃是保證二級計劃達成的計劃項，不易超過主項計劃項數(shù)量的40%經驗、公司要求(如碧桂園的432),結合項目實際情況編制，經評審后，按照被動調整(負向調整):由于外部環(huán)境，如政策影響、不可抗力等因素導致計劃主動調整(正向調整):由于公司經營方向的調整或者經營團隊為取得更好的經三上文已經說主項計劃不宜超過100項，但對于一個房地產開發(fā)項目來說，這遠遠無法包含所有的計劃項，同時各業(yè)務職能部門出于各執(zhí)行性，可在施工圖版合約規(guī)劃編制完成后編制)根據(jù)各合約規(guī)劃項(預期簽訂合同項)結合工程需求(根據(jù)主項計劃各事項的完成時間倒排的進場時間),編(50%左右為宜)、重點工作(30%左右為宜)、基礎工作(20%左右為宜)、根據(jù)計劃細度的不同(全景、季度、月度、每周),進行不同的跟進考核。四項目啟動后由經營團隊各職能根據(jù)已經審批通那是不是設定好經營目標(成功標尺),制訂了詳細的各級開發(fā)計劃，項目運營況"的專項調研(其中7家私企，3家國企)。根據(jù)自身的情況對于是否獲取項目的門檻不同，如有的12%以上才能參與，有的企業(yè)8%即可參與。維度二，公司是否有標準成熟的投資測算及回顧模型(統(tǒng)一標準且產品類型調研結果：26%左右的企業(yè)有相對固定和成熟的投資測算及回顧模型；70%左右向匹配；25%的企業(yè)項目收益達成情況無法與經營團隊績效正向匹配。這25%調研結果：5%的企業(yè)每月進行考核；25%的企業(yè)每季度進行考核；40%的企業(yè)超過1年以上周期的考核)內所有的企業(yè)都進行了收益測算，且有26%的企業(yè)有標準、完整的模型；70%的家來說還很粗糙，雖然96%的企業(yè)建立了測算及回顧模型，但其中只有26%的企只有28%的企業(yè)可以做到不超過半年的回顧，超過72%的企業(yè)回顧周期在一年及一年以上，無法及時發(fā)現(xiàn)問題進行糾偏，其中18首先：績效回顧周期與項目收益回顧周期不匹配(見圖3-1):項目救益回脈周期績效考核回陳周期每月大于一年/不定期0圖3-1其次：通過調研分析，雖然只有10%的企業(yè)項目收益達掛鉤，但即便掛鉤的90%的企業(yè)中，也有15%的企業(yè)項目收益達成情況與經營團企也都是"摸著石頭過河",因而地產企業(yè)的運營有標準完整的跟蹤模型很難及時發(fā)現(xiàn)問題。即便有型ERP是運營管理的必經之路二項目全部的重要指標，項目運營過程跟蹤管理模圖3-2)項目運營跟蹤管理圖3-22.每個條線選擇的監(jiān)控指標不宜過多，核心指標不宜超過4個；太少無法充分三季度運營跟蹤管理模型指標圖3-3每個回顧期，運營團隊需要收集圖3-3中影響項目收益變新的收益指標，再跟當期(執(zhí)行版)收益模型、上季度模型指標以及項目年度預第4章我國的傳統(tǒng)中藥治療中，對于藥材的配搭有"君、臣、佐、使之分，運營管理各地產企業(yè)集團管控模式目前主流的主要有三種類型：財務管控型、戰(zhàn)略管控型、經營管理型。財務管控型運營體系：集團公司只對下屬企業(yè)的投融資進行管理，只要滿足財務回報其他管理業(yè)務工作均授權下屬企業(yè)處理。集團公司對下屬企業(yè)基本無管控。戰(zhàn)略管控型運營體系：集團公司層面對下屬企業(yè)的管理除重大方向如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營預算、高管任命等進行強管控外，其他具體的業(yè)務管理工作均授權下屬企業(yè)處理。集團公司對下屬企業(yè)更多的是方向的把控，管控較為松散。經營管理型運營體系：除戰(zhàn)略方向、財務回報等方面外，集團公司對下屬企業(yè)的主要業(yè)務進行管控，如設計、營銷、成本、人力資源等。是一種集權式的運營管財務管控型運營模式，集團公司對下屬企業(yè)的管控主要通過財務手段實現(xiàn)。集團公司不會干涉下屬企業(yè)的日常經營活動，也不會對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限制。集團公司只負責財務資產運作、財務規(guī)劃、投資決策、收并購等工一般業(yè)務板塊比較多的企業(yè)會部分的采用這種管控模式，而且基本是對非主營業(yè)務進行財務管控型的運營管理模式。這種運營管控模式類似于地主"收租子",地給你了，我只管最后是否如期足量的繳納租子，至于種什么、怎么種，地主不關心。戰(zhàn)略管控型運營模式，集團的核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。二1.會議是項目運營關鍵節(jié)點的觸發(fā)點：項目運營過程中很多關鍵節(jié)點是通過會議的形式決策確定的，例如項目立項會、項目啟動會、經營分析會等等。2.會議是科學決策，規(guī)避風險的需要：隨著地產開發(fā)企業(yè)跨區(qū)域、集團化管理，個人決策的風險越來越大，個人的知識儲備、經驗儲備都有限，因而很多問題必須借助團隊的綜合力量來解決。因而需要通過會議的形式討論、決策。3.會議是規(guī)范管理的需要：很多公司經常出現(xiàn)權責不清晰；決策事項無法推動，無執(zhí)行依據(jù)；規(guī)范的會議機制是解決這一問題的重要手段。4.會議是強化目標、增強溝通的需要：通過運營會議，可以將政策、指令下達給運營團隊，使與會者了解共同目標，不會出現(xiàn)信息不對稱，信息不交圈的問題；同時也是充分溝通的途徑。根據(jù)地產行業(yè)內標桿企業(yè)的實踐，項目運營決策會議主要分為兩大類：一類是直接與經營強相關的決策會，如立項決策會、項目啟動會、方案評審會等，這也是運營決策會議的核心和關鍵會議。這些