創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)課件

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化(wénhuà)建設(shè)第一頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化(wénhuà)建設(shè)第一頁，共七十二頁。案例(ànlì)：

諾基亞的文化建設(shè)第二頁，共七十二頁。案例(ànlì)：

諾基亞的文化建設(shè)第紛繁(fēnfán)的諾基亞世界第三頁，共七十二頁。紛繁(fēnfán)的諾基亞世界第三頁，共七十二頁。諾基亞的故事(gùshì):從木工廠到之王1865年芬蘭Tammerkoski運(yùn)河畔，“諾基亞〞便得名于此二十世紀(jì)初，它和一家芬蘭塑料廠合并傳統(tǒng)工業(yè)公司業(yè)績平平通過收購進(jìn)入電線和市場商業(yè)模式找不著北不斷地探索尋找(xúnzhǎo)大的開展方向?qū)χv機(jī)1982年，諾基亞研制出一種可以移動(dòng)的業(yè)務(wù)分散，嚴(yán)重虧損1992年約瑪?奧利拉才將移動(dòng)通信作為諾基亞的核心業(yè)務(wù)第四頁，共七十二頁。諾基亞的故事(gùshì):從木工廠到之王1865年諾基亞的故事(gùshì):從木工廠到之王位于(wèiyú)芬蘭坦默科斯基河畔的諾基亞總部專心、專注(zhuānzhù)、專業(yè)第五頁，共七十二頁。諾基亞的故事(gùshì):從木工廠到之王位于(wèi諾基亞的企業(yè)(qǐyè)文化第六頁，共七十二頁。諾基亞的企業(yè)(qǐyè)文化第六頁，共七十二頁。諾基亞的價(jià)值觀諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉說：“價(jià)值觀是一個(gè)國際公司保持凝聚力的關(guān)鍵所在，實(shí)現(xiàn)承諾(chéngnuò)的過程比金錢和其它獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。〞第七頁，共七十二頁。諾基亞的價(jià)值觀諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉說：“諾基亞的價(jià)值觀客戶滿意發(fā)現(xiàn)客戶需求，給客戶帶來價(jià)值，尊重和關(guān)心客戶尊重個(gè)人公開和坦誠，時(shí)刻公平對(duì)待，相互信任、相互支持，接受不同事物

成就感共同的眼光和目標(biāo)，責(zé)任感，為勝利而奮斗的決心，贊譽(yù)不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新和勇氣，支持發(fā)展、容忍失敗，永不自滿，保持開放的思維第八頁，共七十二頁。諾基亞的價(jià)值觀客戶滿意發(fā)現(xiàn)客戶需求，給客戶帶來價(jià)值，尊重和關(guān)諾基亞的價(jià)值觀這不僅是每個(gè)員工的行為準(zhǔn)那么，也是大家(dàjiā)共同信守的企業(yè)哲學(xué)。諾基亞寬松靈活、相互協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)和提倡每個(gè)員工在不同的崗位充分發(fā)揮其潛力、共同迎接挑戰(zhàn)并獲得事業(yè)開展。第九頁，共七十二頁。諾基亞的價(jià)值觀這不僅是每個(gè)員工的行為準(zhǔn)那么，也是大家(dàj諾基亞的價(jià)值觀諾基亞價(jià)值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大，諾基亞價(jià)值觀的內(nèi)涵也不斷豐富。2003年為了適應(yīng)時(shí)代和公司內(nèi)部發(fā)的需要，諾基亞執(zhí)行董事會(huì)通過了重新定義的諾基亞價(jià)值觀，即“客戶滿意，相互尊重(xiānɡhùzūnzhònɡ)，追求成功，不斷創(chuàng)新〞?；谥Z基亞價(jià)值觀，整個(gè)公司形成了一個(gè)相互支持、團(tuán)隊(duì)合作、分享信息、慶祝成功、積極進(jìn)取、勇于創(chuàng)新、平等溝通的工氣氛。第十頁，共七十二頁。諾基亞的價(jià)值觀諾基亞價(jià)值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公“以人為本〞的企業(yè)(qǐyè)文化*人才選拔*三級(jí)人才培養(yǎng)制度(zhìdù)*立體鼓勵(lì)*投資于人第十一頁，共七十二頁?！耙匀藶楸鲸暤钠髽I(yè)(qǐyè)文化*人才選拔第十一頁，共七十“以人為本〞的企業(yè)(qǐyè)文化選拔公司需要的、有專業(yè)技能并符合諾基亞價(jià)值觀的人才，是諾基亞成功開展的有力保障。在人才的招聘、選拔過程中，諾基亞人力資源工作者有一套獨(dú)特的人才招聘解決方案。諾基亞在人才選拔過程中采用(cǎiyòng)的測試工程從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價(jià)值觀，對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人素質(zhì)、品質(zhì)和性格傾向加以考察。通過人力資源部測評(píng)專家對(duì)面試、問卷、工程合作等方面結(jié)果的綜合評(píng)估，最終得出應(yīng)聘者是否是既符合職位所需的硬件條件，又具備與公司價(jià)值觀相符的合格人才。一、人才(réncái)選拔第十二頁，共七十二頁?！耙匀藶楸鲸暤钠髽I(yè)(qǐyè)文化選拔公司需要的、有專業(yè)技能“以人為本〞的企業(yè)(qǐyè)文化入職培訓(xùn)。是新員工(yuángōng)全面了解公司，接受公司價(jià)值觀教育、感受公司文化的第一課。鼓勵(lì)員工內(nèi)部輪崗。鼓勵(lì)員工參與跨部門的工程，了解和熟悉本職工作以外的技能和開展時(shí)機(jī)，為長期與公司一起共同開展做準(zhǔn)備。本地人才培養(yǎng)。本地人才在語言、文化以及對(duì)市場的了解等方面均具有外來人才不可替代的優(yōu)勢。從具體數(shù)據(jù)上看，諾基亞由1997年在中國的缺乏2000員工，開展到2004年的5100名員工，人員增長翻了三番，其中95%以上的員工為本地人才。二、三級(jí)人才培養(yǎng)機(jī)制(jīzhì)第十三頁，共七十二頁?！耙匀藶楸鲸暤钠髽I(yè)(qǐyè)文化入職培訓(xùn)。是新員工(yuá“以人為本〞的企業(yè)(qǐyè)文化物質(zhì)鼓勵(lì)。具有市場競爭力的薪酬政策，通過“股票方案〞和“利潤分享方案〞保存對(duì)公司有奉獻(xiàn)的員工，將公司的業(yè)績與員工收入相聯(lián)系，建立員工對(duì)公司的歸屬感。精神鼓勵(lì)。公司內(nèi)外的志愿者活動(dòng)，社區(qū)(shèqū)建設(shè)等公益事業(yè)。深化對(duì)公司的歸屬感和企業(yè)自豪感，同時(shí)豐富了自身價(jià)值。三、立體鼓勵(lì)(gǔlì)機(jī)制第十四頁，共七十二頁?！耙匀藶楸鲸暤钠髽I(yè)(qǐyè)文化物質(zhì)鼓勵(lì)。具有市場競爭力的“以人為本〞的企業(yè)(qǐyè)文化對(duì)員工的業(yè)務(wù)(yèwù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們自己的特長在哪里，應(yīng)該到達(dá)怎樣的水平，以及在某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。通過“投資于人〞這一業(yè)績管理系統(tǒng)，員工的責(zé)任心得到激發(fā)，從而積極影響員工的工作目標(biāo)、表現(xiàn)評(píng)定、個(gè)人開展(kāizhǎn)及獎(jiǎng)勵(lì)。四、“投資于人〞方案〔IIP〕第十五頁，共七十二頁?！耙匀藶楸鲸暤钠髽I(yè)(qǐyè)文化對(duì)員工的業(yè)務(wù)(yèwù)表芬蘭政府的支持(zhīchí)第十六頁，共七十二頁。芬蘭政府的支持(zhīchí)第十六頁，共七十二頁。就像每個(gè)人都有自己的個(gè)性(gèxìng)一樣，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)也有自己的個(gè)性(gèxìng)。這種與眾不同的個(gè)性(gèxìng)，被稱為團(tuán)隊(duì)文化。第十七頁，共七十二頁。就像每個(gè)人都有自己的個(gè)性(gèxìng)一樣，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)也有團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)起源源于美國(měiɡuó)，根在日本。第十八頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)起源源于美國(měiɡuó)，根在企業(yè)(qǐyè)文化“四重奏〞威廉·大內(nèi)?Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)?帕斯卡爾和阿索思?日本企業(yè)管理藝術(shù)(yìshù)?托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼?尋求卓越——美國最成功公司管理經(jīng)驗(yàn)?湯姆·小沃森?企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神?第十九頁，共七十二頁。企業(yè)(qǐyè)文化“四重奏〞威廉·大內(nèi)第十九頁，共七十什么(shénme)是團(tuán)隊(duì)文化？團(tuán)隊(duì)文化是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)為了控制本團(tuán)隊(duì)員工的行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀而設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神靈魂(línɡhún)，與團(tuán)隊(duì)的市民、目標(biāo)、任務(wù)、作風(fēng)、制度等密切相關(guān)。致力于研究不同民族文化的荷蘭豬民學(xué)者霍夫斯坦德提出，對(duì)于文化的衡量，包括權(quán)力距離、短期或長期趨向、冒險(xiǎn)性、男性或女性特征、個(gè)人主義或集體主義五個(gè)維度，他用這五個(gè)維度比較了40多個(gè)國家的文化差異。第二十頁，共七十二頁。什么(shénme)是團(tuán)隊(duì)文化？第二十頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的本質(zhì)性特征創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果定向(dìnɡxiànɡ)人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)定向進(jìn)取心穩(wěn)定性第二十一頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的本質(zhì)性特征第二十一頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化有以下三個(gè)局部組成：團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)文化團(tuán)隊(duì)的制度(zhìdù)文化團(tuán)隊(duì)的精神文化第二十二頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化有以下三個(gè)局部團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)(wùzhì)文化物質(zhì)環(huán)境創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)的名稱、標(biāo)志產(chǎn)品和效勞的特色創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的文化傳播網(wǎng)絡(luò)員工的休息室第二十三頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)的物質(zhì)(wùzhì)文化物質(zhì)環(huán)境第二十三頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)的制度(zhìdù)文化團(tuán)隊(duì)的特色活動(dòng)一般制度(zhìdù)特殊的制度第二十四頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)的制度(zhìdù)文化團(tuán)隊(duì)的特色活動(dòng)第二十四頁，共七十團(tuán)隊(duì)的精神(jīngshén)文化

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最高目標(biāo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和核心價(jià)值觀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)精神(tuánduìjīnɡshén)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)道德第二十五頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)的精神(jīngshén)文化

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最高目標(biāo)第二十創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的特點(diǎn)人文性社會(huì)性軟件(ruǎnjiàn)性獨(dú)特性習(xí)慣性名族性綜合性與時(shí)俱進(jìn)性第二十六頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的特點(diǎn)人文性第二十六頁，共七創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的功能標(biāo)準(zhǔn)作用導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)作用創(chuàng)新作用凝聚作用鼓勵(lì)作用輻射作用第二十七頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的功能標(biāo)準(zhǔn)作用第二十七頁，共高層(ɡāocénɡ)領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)紀(jì)要依靠團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)文化的締造和積極倡導(dǎo)，也與他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式息息相關(guān)微軟公司的文化在很大程度上使其創(chuàng)始人、長期擔(dān)任首席執(zhí)行官的比爾蓋茨的形象反映。團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)是團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的甄選、制定績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬措施、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、采取不同的溝通方式以及(yǐjí)晉升團(tuán)隊(duì)成員等來進(jìn)行的。第二十八頁，共七十二頁。高層(ɡāocénɡ)領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)文化團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)紀(jì)要依團(tuán)隊(duì)的文化類型(lèixíng)與選擇團(tuán)隊(duì)文化的類型從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度劃分從團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)上進(jìn)行(jìnxíng)劃分從團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系角度出發(fā)第二十九頁，共七十二頁。團(tuán)隊(duì)的文化類型(lèixíng)與選擇團(tuán)隊(duì)文化的類型第二十九從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度劃分學(xué)院(xuéyuàn)型俱樂部型棒球隊(duì)型堡壘型第三十頁，共七十二頁。從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度劃分第三十頁，共七十二頁。從團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)上進(jìn)行劃分“量力行，全力干〞的文化(wénhuà)“攻克堡壘〞文化強(qiáng)者文化程序文化第三十一頁，共七十二頁。從團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)上進(jìn)行劃分第三十一頁，共七十二頁?！傲苛π校?quánlì)干〞的文化形成于風(fēng)險(xiǎn)較小、投資之后能在短期內(nèi)獲得受益的反響極快的團(tuán)隊(duì)。比方房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)公司、專用汽車零售商、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商、銷售群眾必需品的公司等。這種文化對(duì)于企業(yè)家和員工的要求就是工作的時(shí)候就盡力去做，制定好團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)之后，就要像這個(gè)目標(biāo)利用所有可以利用的資源，毫不猶豫的奮斗。優(yōu)點(diǎn)：工作的速度快，適合于完成所需工作量大的工作，同時(shí)能夠(nénggòu)做到充分的利用資源。缺點(diǎn)：缺乏思考和對(duì)技術(shù)變化的敏感，通常會(huì)使團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營者形成一種思維定式。第三十二頁，共七十二頁?！傲苛π?，全力(quánlì)干〞的文化形成于風(fēng)險(xiǎn)較小、投資“攻克(gōngkè)堡壘〞文化“攻堅(jiān)文化〞，形成與風(fēng)險(xiǎn)大、受益需要花很長的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)、投資大反響慢的團(tuán)隊(duì)。比方教育團(tuán)隊(duì)、石油開采團(tuán)隊(duì)、航空航天團(tuán)隊(duì)。這種文化要求企業(yè)家和員工凡事在做之前都應(yīng)該仔細(xì)的權(quán)衡利弊和對(duì)一切可能的因素進(jìn)行深思熟慮，一旦決定，就堅(jiān)決信心，不輕易動(dòng)搖，有等候最終成功的耐心。優(yōu)點(diǎn)：適用于對(duì)未來情況不能掌握，風(fēng)險(xiǎn)大，回報(bào)慢的環(huán)境，可以(kěyǐ)導(dǎo)致高質(zhì)量的出現(xiàn)和高科技的產(chǎn)生，推動(dòng)全社會(huì)進(jìn)步。缺點(diǎn)：整個(gè)團(tuán)隊(duì)節(jié)奏很慢，缺乏一定的激情。第三十三頁，共七十二頁?！肮タ?gōngkè)堡壘〞文化“攻堅(jiān)文化〞，形成與風(fēng)險(xiǎn)大、強(qiáng)者文化(wénhuà)一般形成于風(fēng)險(xiǎn)高，投資能在短時(shí)間內(nèi)見效，及反響快的團(tuán)隊(duì)。比方房地產(chǎn)開發(fā)、廣告、電影電視制片、體育運(yùn)動(dòng)、文化活動(dòng)等方面的團(tuán)隊(duì)。要求企業(yè)家和員工有敢冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，堅(jiān)強(qiáng)、樂觀的進(jìn)取心，樹立牢固的信念。優(yōu)點(diǎn)：敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，勇于參與市場競爭，能夠(nénggòu)適應(yīng)高風(fēng)險(xiǎn)、快反響的環(huán)境，對(duì)于失敗不推脫責(zé)任，并能從中吸取教訓(xùn)，不斷推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步。缺點(diǎn)：過于注重短期行為；只顧眼前利益，可能會(huì)有損公司的精神；易在團(tuán)隊(duì)中形成一種急躁的氣氛，顯得很不成熟。第三十四頁，共七十二頁。強(qiáng)者文化(wénhuà)一般形成于風(fēng)險(xiǎn)高，投資能在短時(shí)間內(nèi)見程序(chéngxù)文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、投資收益持續(xù)而穩(wěn)定，及反響慢的團(tuán)隊(duì)，比方銀行、國有電力公司、公共事業(yè)部門、醫(yī)院等。對(duì)企業(yè)和員工的要求遵守團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律，做事不求變，只求謹(jǐn)慎。優(yōu)點(diǎn)：整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作都是有條理的，有利于穩(wěn)定。缺點(diǎn)：過于保守(bǎoshǒu)，沒有適當(dāng)?shù)淖兓?。第三十五頁，共七十二頁。程?chéngxù)文化形成于風(fēng)險(xiǎn)小、投資收益持續(xù)而穩(wěn)定，從團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系角度出發(fā)強(qiáng)力型團(tuán)隊(duì)文化戰(zhàn)略(zhànlüè)整合型團(tuán)隊(duì)文化靈活適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)文化第三十六頁，共七十二頁。從團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)長期經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系角度出發(fā)第三十六頁，共七十好的團(tuán)隊(duì)文化能夠在一定的階段和環(huán)境(huánjìng)中發(fā)揮優(yōu)勢，避開缺乏。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化通常兼具幾種文化的特質(zhì)，是一種混合體。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果擁有適宜的團(tuán)隊(duì)文化，能夠增加其核心競爭力，在復(fù)雜的競爭環(huán)境中更具有優(yōu)勢。第三十七頁，共七十二頁。好的團(tuán)隊(duì)文化能夠在一定的階段和環(huán)境(huánjìng)中發(fā)揮文化(wénhuà)類型的選擇選擇文化類型(lèixíng)的重要性選擇創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的類型文化創(chuàng)新與跨文化團(tuán)隊(duì)第三十八頁，共七十二頁。文化(wénhuà)類型的選擇選擇文化類型(lèixíng)選擇文化(wénhuà)類型的重要性團(tuán)隊(duì)文化的類型決定了在團(tuán)隊(duì)中什么是重要的，什么是次要的；文化是競爭優(yōu)勢(yōushì)的一個(gè)來源；文化的類型決定了團(tuán)隊(duì)的決策和行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)文化對(duì)決策和行動(dòng)是一種強(qiáng)有力的指導(dǎo)。第三十九頁，共七十二頁。選擇文化(wénhuà)類型的重要性團(tuán)隊(duì)文化的類型決定了在團(tuán)選擇(xuǎnzé)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的類型新創(chuàng)立的團(tuán)隊(duì)只有開展到一定程度時(shí)，才能形成真正意義上的團(tuán)隊(duì)文化。選擇團(tuán)隊(duì)文化類型時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)首先要分析所要生產(chǎn)的產(chǎn)品或者提供的效勞處在何種領(lǐng)域；接著收集資料，分析相關(guān)領(lǐng)域的環(huán)境(huánjìng)，考慮資本投資的回報(bào)率和確定風(fēng)險(xiǎn)的大小。選擇文化類型的過程中，向相關(guān)領(lǐng)域的其他團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，借鑒經(jīng)驗(yàn)。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部征求其他成員的意見。第四十頁，共七十二頁。選擇(xuǎnzé)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的類型新創(chuàng)立的團(tuán)隊(duì)只有開展到文化(wénhuà)創(chuàng)新與跨文化(wénhuà)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新型文化(wénhuà)跨文化團(tuán)隊(duì)第四十一頁，共七十二頁。文化(wénhuà)創(chuàng)新與跨文化(wénhuà)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新型文創(chuàng)新型文化(wénhuà)鼓勵(lì)進(jìn)行試驗(yàn)，對(duì)成功何時(shí)被都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使(jíshǐ)犯了錯(cuò)誤也給予慶賀。第四十二頁，共七十二頁。創(chuàng)新型文化(wénhuà)鼓勵(lì)進(jìn)行試驗(yàn)，對(duì)成功何時(shí)被都給予獎(jiǎng)跨文化團(tuán)隊(duì)了解(liǎojiě)并展示文化差異深化成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的開展協(xié)助跨文化團(tuán)隊(duì)建立自己的價(jià)值觀跨文化團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)第四十三頁，共七十二頁。跨文化團(tuán)隊(duì)了解(liǎojiě)并展示文化差異第四十三頁，共創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的設(shè)計(jì)與創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的根本準(zhǔn)那么創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑第四十四頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的設(shè)計(jì)與創(chuàng)立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(w創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的根本準(zhǔn)那么重視對(duì)員工(yuángōng)的培訓(xùn)重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)第四十五頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的根本準(zhǔn)那么重視對(duì)員工(yu創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)(shèjì)和創(chuàng)立的程序調(diào)查階段團(tuán)隊(duì)機(jī)制創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)員工的素質(zhì)(sùzhì)團(tuán)隊(duì)的開展戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)的環(huán)境第四十六頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)(shèjì)和創(chuàng)立的程序調(diào)查階段第四十六頁創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序總體設(shè)計(jì)階段在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)需要在總體上設(shè)計(jì)一個(gè)方案，即在調(diào)查的根底上建立團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的總體規(guī)劃?？傮w設(shè)計(jì)方案是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家根據(jù)團(tuán)隊(duì)目前所處的環(huán)境和對(duì)未來團(tuán)隊(duì)開展的設(shè)想，在調(diào)查的根底上制定出來的團(tuán)隊(duì)文化方案。第四十七頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序總體設(shè)計(jì)階段第四創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立(chuànglì)的程序試驗(yàn)階段(jiēduàn)檢驗(yàn)設(shè)計(jì)的可行性收集測試部門員工的意見分析收集到的信息，總結(jié)亮點(diǎn)和不符合實(shí)際的局部修正不合理的地方進(jìn)行再試驗(yàn)第四十八頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立(chuànglì)的程序試驗(yàn)階段(j創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)(shèjì)和創(chuàng)立的程序推廣階段會(huì)議宣傳利用儀式(yíshì)采用實(shí)物象征第四十九頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)(shèjì)和創(chuàng)立的程序推廣階段第四十九頁創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序調(diào)整穩(wěn)固階段團(tuán)隊(duì)文化的調(diào)整就是根據(jù)團(tuán)隊(duì)所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的文化特點(diǎn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的傳播執(zhí)行效果進(jìn)行檢查和衡量，評(píng)估其執(zhí)行的優(yōu)劣，消除團(tuán)隊(duì)文化可能出現(xiàn)的負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)文化的正效應(yīng)，保證團(tuán)隊(duì)的健康開展。團(tuán)隊(duì)文化的穩(wěn)固是在團(tuán)隊(duì)文化的調(diào)整之后，進(jìn)一步突出本團(tuán)隊(duì)的文化個(gè)性(gèxìng)，發(fā)揮文化對(duì)團(tuán)隊(duì)的積極影響，以調(diào)整之后的文化作為團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的新動(dòng)力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)在市場上的競爭力。第五十頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化設(shè)計(jì)和創(chuàng)立的程序調(diào)整穩(wěn)固階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的創(chuàng)立途徑籌劃團(tuán)隊(duì)形象創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以采取多種途徑來塑造團(tuán)隊(duì)文化，最常采用的就是(jiùshì)籌劃團(tuán)隊(duì)的形象，即CI〔CorporateIdentity〕籌劃。團(tuán)隊(duì)形象，是團(tuán)隊(duì)內(nèi)外部對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體感覺、印象和認(rèn)識(shí)，是團(tuán)隊(duì)狀況的主觀反映。CI與團(tuán)隊(duì)文化之間的關(guān)系CI的開展步驟第五十一頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)文化(wénhuà)的創(chuàng)立途徑籌劃團(tuán)隊(duì)形象第五十一頁創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑塑造(sùzào)全方位的文化組織文化的塑造創(chuàng)新文化的塑造團(tuán)隊(duì)文化的塑造營銷文化的塑造第五十二頁，共七十二頁。創(chuàng)業(yè)(chuàngyè)團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)立途徑塑造(sùzào)案例(ànlì)

文化：微軟的經(jīng)營之道第五十三頁，共七十二頁。案例(ànlì)

文化：微軟的經(jīng)營之道第五十三頁，共七十二一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和行為方式，是團(tuán)隊(duì)全體成員在生產(chǎn)(shēngchǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中形成的一種行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念。第五十四頁，共七十二頁。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀是它的精神、思維方式和老實(shí)和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進(jìn)步；勇于面對(duì)重大挑戰(zhàn)；對(duì)客戶、合作伙伴和技術(shù)充滿激情；信守對(duì)客戶、投資人、合作伙伴和雇員的承諾，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)(fùzé)；善于自我批評(píng)和自我改進(jìn)、永不自滿等。第五十五頁，共七十二頁。老實(shí)和守信；第五十五頁，共七十二頁。充滿激情、迎接挑戰(zhàn)；自由平等、以德服人；自我批評(píng)，追求卓越；責(zé)任至上、善始善終；虛懷(xūhuái)假設(shè)谷、效勞客戶。第五十六頁，共七十二頁。充滿激情、迎接挑戰(zhàn)；第五十六頁，共七十二頁。〔1〕充滿(chōngmǎn)激情、迎接挑戰(zhàn)

“每天清晨當(dāng)你醒來時(shí)，都會(huì)為技術(shù)進(jìn)步及其為人類生活帶來的開展(kāizhǎn)和改進(jìn)而沖動(dòng)不已。〞——比爾·蓋茨第五十七頁，共七十二頁?！?〕充滿(chōngmǎn)激情、迎接挑戰(zhàn)當(dāng)DOS剛?cè)〉贸晒r(shí)，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，開始開展(kāizhǎn)Windows。當(dāng)Windows還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成型時(shí)，微軟又決定花大量的資源做Windows版本的Word和Excel。在Windows之后，微軟在Office、WindowsNT、Internet等時(shí)機(jī)來臨時(shí)，一次又一次地“把公司當(dāng)作賭注〞，并一次又一次地在重重挑戰(zhàn)之下給公司帶來了新的生命力。第五十八頁，共七十二頁。當(dāng)DOS剛?cè)〉贸晒r(shí)，微軟就果斷地決定要取代自己的成功產(chǎn)品，28年前，微軟公司的前景(qiánjǐng)目標(biāo)是“讓每張桌上都有一臺(tái)個(gè)人電腦〞。新的前景目標(biāo)，那就是“通過優(yōu)秀的軟件〔在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、通過任何設(shè)備〕幫助人們發(fā)揮潛力〞。第五十九頁，共七十二頁。28年前，微軟公司的前景(qiánjǐng)目標(biāo)是“讓每張桌〔2〕自由平等(píngděng)、以德服人公司放權(quán)給每一個(gè)人主導(dǎo)(zhǔdǎo)自己的工作。公司沒有“打卡〞的制度，每個(gè)人上下班的時(shí)間根本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員根本上沒有“特權(quán)〞，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個(gè)人的辦公室根本上都一樣大。第六十頁，共七十二頁?！?〕自由平等(píngděng)、以德服人公司放權(quán)給每一有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray〔創(chuàng)造數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家，圖靈獎(jiǎng)的獲得者，加州研究院的院長〕的演講時(shí)，看見一個(gè)滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線(diànxiàn)，還以為他只是一名老工人。等他站起來時(shí)，大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn)，他就是演講者JimGray。這些教授都很震驚，沒想到連Jim這樣的人都親自動(dòng)手接線裝電腦。微軟就是這樣一個(gè)崇尚技術(shù)、人人平等的公司。第六十一頁，共七十二頁。有一次，一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray〔創(chuàng)公司主張施行“開門政策〞，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個(gè)新的員工開車上班(shàngbān)時(shí)撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦，老板說：“你發(fā)一封電子郵件抱歉就是了。〞她發(fā)出電子郵件后，在一小時(shí)之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔(dān)憂，只要沒傷到人就好，還對(duì)她參加公司表示歡送。第六十二頁，共七十二頁。公司主張施行“開門政策〞，也就是說，任何人可以找任何人談任何〔3〕自我批評(píng)(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越自我批評(píng)在公司(ɡōnɡsī)早已被系統(tǒng)化每一個(gè)產(chǎn)品推出后，會(huì)有一段特別時(shí)間空出來給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“post－mortem〞，也就是系統(tǒng)化的“自我批評(píng)〞。所有小組成員都會(huì)被詢問，什么地方可以做得更好，每一個(gè)動(dòng)作和決定都會(huì)被分析，結(jié)果將在公司公布，以幫助別的小組防止同樣的問題，讓公司的工程能越做越好。第六十三頁，共七十二頁。〔3〕自我批評(píng)(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越自我批〔3〕自我批評(píng)(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越鼓勵(lì)員工暢所欲言，對(duì)公司的開展、存在的問題，甚至上司的缺點(diǎn)，毫無保存地提出批評(píng)、建議或提案。微軟開發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題〔例如：“我對(duì)我的副總裁有信心。以下選一：非常同意(tóngyì)、同意(tóngyì)、無意見、不同意(tóngyì)、非常不同意(tóngyì)〕，也有問答題〔例如：你對(duì)公司戰(zhàn)略有什么建議？〕。每個(gè)經(jīng)理都會(huì)得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會(huì)仔細(xì)地研究每個(gè)組和經(jīng)理的結(jié)果，方案如何改進(jìn)。第六十四頁，共七十二頁。〔3〕自我批評(píng)(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越鼓勵(lì)員〔3〕自我批評(píng)、追求(zhuīqiú)卓越除了自我批評(píng)，還要有能接受別人批評(píng)的胸懷，和改變自己的魄力。1995年，當(dāng)比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時(shí)候，很多員工提出了反對(duì)意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。當(dāng)比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對(duì)的意見時(shí)，又花了更多的時(shí)間與這些員工見面，最后寫出了?互聯(lián)網(wǎng)浪潮?這篇文章，成認(rèn)了自己的過錯(cuò)，扭轉(zhuǎn)了公司的開展方向。同時(shí)，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便(yǐbiàn)把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時(shí)，有些員工在某一天上班時(shí)，老板會(huì)告訴他：“我們的產(chǎn)品被取消了，因?yàn)楣拘枰覀冏龈匾腎E瀏覽器。明天起，我們整個(gè)部門將參加Internet部門。〞那些批評(píng)比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個(gè)市場變化迅速的領(lǐng)域，調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個(gè)例子里我們看到的是：平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。第六十五頁，共七十二頁?！?〕自我批評(píng)、追求(zhuīqiú)卓越除了自我批評(píng)，還要〔4〕責(zé)任(zérèn)至上、善始善終微軟公司要求每一個(gè)部門、每一個(gè)員工都要有自己(zìjǐ)明確的目標(biāo)，同時(shí)，這些目標(biāo)必須是“SMART〞的，也就是：S–Specific〔特定的、范圍明確的，而不是寬泛的〕M–Measurable〔可以度量的，不是模糊的〕A–Attainable〔可實(shí)現(xiàn)的，不是理想化的〕R–Result－based〔基于結(jié)果而非行為或過程〕T–Time－based〔有時(shí)間限制，而不是遙遙無期的〕第六十六頁，共七十二頁。〔4〕責(zé)任(zérèn)至上、善始善終微軟公司要求每一個(gè)部〔4〕責(zé)任(zérèn)至上、善始善終微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的。即每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道，如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來〔當(dāng)然，某些需要保密的工作目標(biāo)除外〕。這樣，當(dāng)某位員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時(shí)候，就可以去查看對(duì)方的工作目標(biāo)，以尋求(xúnqiú)最好的溝通和理解。第六十七頁，共七十二頁?！?〕責(zé)任(zérèn)至上、善始善終微軟公司要求部門和員工〔4〕責(zé)任(zérèn)至上、善始善終“決策制定框架〞除了針對(duì)目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé)，公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架〞下，每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個(gè)決策流程的推動(dòng)人很自然地就是決策的責(zé)任人。對(duì)該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對(duì)該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對(duì)意見的人是決策的復(fù)核者。在整個(gè)(zhěnggè)決策流程中，雖然復(fù)核者可