2023年-某某經(jīng)濟師中職考試前言講義

一、精講班合適的內(nèi)容簡介精講班是基礎(chǔ)班，其合適的內(nèi)容如下：1教材各章節(jié)的詳細講解，重點考核輔之以典型例題來分析，使學(xué)員們對教材的合適的內(nèi)容有一個全面相關(guān)系統(tǒng)的掌握。2、每章均配課后練習(xí)，協(xié)助學(xué)員們強化各章所學(xué)知識。3、模擬試題，協(xié)助學(xué)員們檢測精講班的學(xué)習(xí)效果。二、2011年教材的變化情況1、刪掉了本書的考試大綱2、刪掉了本書中各章課后練習(xí)題3、刪掉了本書中有些章節(jié)4、新增了一套模擬試題5、本教材結(jié)構(gòu)和合適的內(nèi)容進行了調(diào)整2011年《人力資源管控專業(yè)知識與實務(wù)》（中級）教材還是原來的四部分，即：第一部分組織行為學(xué)、第二部分人力資源管控、第三部分勞動力市場、第四部分勞動與社會保險政策，但無論從合適的內(nèi)容還是從結(jié)構(gòu)上均進行了一系列的調(diào)整。從合適的內(nèi)容上：變化很大的是：第四部分勞動與社會保險政策變化較大的是：第三部分的第十二章 無變化的是：第一部分和第二部分從結(jié)構(gòu)上：新教材共十七章，組織行為學(xué)3章、人力資源管控7章、勞動力市場2章、勞動與社會保險政策5章。2011年教材與2010年教材具體結(jié)構(gòu)對照如下：2011年教材2010年教材第一部分組織行為學(xué)第一章組織激勵第一章組織激勵第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第三章組織設(shè)計與組織文化第三章組織設(shè)計與組織文化第二部分人力資源管控第四章戰(zhàn)略性人力資源管控第四章戰(zhàn)略性人力資源管控第五章人力資源規(guī)劃第五章人力資源規(guī)劃第六章工作分析第六章工作分析第七章人員甄選第七章人員甄選第八章績效管控第八章績效管控第九章薪酬福利管控第九章薪酬福利管控第十章培訓(xùn)與開發(fā)第十章培訓(xùn)與開發(fā)(4)行為型：決策者具有較低的模糊耐受性,傾向于對人和社會的關(guān)注?！纠}1,09年多選】依照伯恩斯的改變型領(lǐng)導(dǎo)理論，改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征包括()【答案］ACEA、魅力B、一致性的獎勵C、數(shù)智型刺激 D、放任或控制E、個性化的關(guān)懷【例題2,2010年單選】西蒙將決策過程分為三個階段，依次是()。A.設(shè)計活動一選擇活動一智力活動 B.選擇階段一確認階段一發(fā)展階段C.智力活動一設(shè)計活動一選擇活動 D.確認階段一發(fā)展階段一選擇階段 【答案】C【例題3：08年多選】成功的領(lǐng)導(dǎo)者主要技能有()。A.管控技能B.工作技能 C.相關(guān)技術(shù)技能 D.人際技能 E.概念技能 【答案】CDE第三章組織設(shè)計與組織文化重點：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的類型及各職能的優(yōu)缺點、組織文化的功能和設(shè)計、組織變革的程序。歷年分值(3-5分)單、多選為主 具體合適的內(nèi)容：第一節(jié)組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計概述(一)組織設(shè)計的基本合適的內(nèi)容組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，基本合適的內(nèi)容包括以下兩個方面：.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.保證組織正常運行的各項管控制度和方式方法設(shè)計(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個結(jié)構(gòu)體系的主要合適的內(nèi)容有：(1)職能結(jié)構(gòu)(2)層次結(jié)構(gòu)(3)部門結(jié)構(gòu)(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)包含三個要素:①復(fù)雜性。②規(guī)范性。③集權(quán)度。.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個類別。(1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素描述一個組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標志或參數(shù),稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。①管控層次和管控幅度管控層次也稱組織層次,它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管控幅度也稱為管控跨度,它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。②專業(yè)化程度組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。③地區(qū)分布地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管控機構(gòu)的狀況④分工形式分工形式,即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。⑤關(guān)鍵職能關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。⑥集權(quán)程度在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的經(jīng)營決策和管控權(quán)大部分集中于高層管控者手中⑦規(guī)范化規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。⑧制度化程度企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。⑨職業(yè)化程度職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。⑩人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。(2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)相關(guān)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等?！纠}】屬于組織結(jié)構(gòu)權(quán)變因素的有()。(1)人員素質(zhì)(2)規(guī)范化(3)企業(yè)規(guī)模(4)制度化程度(5)職業(yè)化程度(6)企業(yè)生命周期A.(1)(3)(6)B.(1)(3)(4)C.(2)(5)(6)D.(3)(5)(6) 【答案】：A(三)組織設(shè)計的程序：組織設(shè)計一般按如下八個步驟進行：(1)確定組織設(shè)計的基本方針和原則。例如，確定企業(yè)的管控幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權(quán)制管控還是分級分權(quán)制等等。(2)進行職能分析和職能設(shè)計。職能設(shè)計的主要合適的內(nèi)容就是對企業(yè)的管控業(yè)務(wù)進行總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項管控職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管控層次、管控部門、管控職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其合適的內(nèi)容可以概括為三個方面:基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。職能設(shè)計是否正確合理，決定了整個管控組織是否能夠順利有效地運轉(zhuǎn)，因而,它是組織設(shè)計過程中的首要工作。(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架，即設(shè)計承擔(dān)企業(yè)管控職能和業(yè)務(wù)的各個管控層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計的主體工作?？蚣茉O(shè)計可采用從下面上和從上而下這兩種方式進行，但在實際設(shè)計過程中，往往將上面的兩種方式方法相結(jié)合,相互修正、經(jīng)多次反復(fù)才最終將設(shè)計框架確定下來。(4)聯(lián)系方式的設(shè)計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管控層次之間、橫向管控部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。前面的框架設(shè)計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管控活動分解成各個組成部分，而聯(lián)系方式的設(shè)計卻是將這些組成部分連成整體,是保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵。(5)管控規(guī)范的設(shè)計。規(guī)范設(shè)計是進一步確定各項管控業(yè)務(wù)的工作程序、管控工作應(yīng)達到的要求(管控工作的標準)和管控人員應(yīng)采用的管控方式方法等管控規(guī)范。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。要保證組織結(jié)構(gòu)運行,離不開組織結(jié)構(gòu)實施和運行的主體一一“人”。一般來說,在組織設(shè)計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運行的前提下，對人員的配備進行設(shè)計。而在人員配備設(shè)計實施時,要按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。(7)各類運行制度的設(shè)計。運行制度設(shè)計的主要合適的內(nèi)容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓(xùn)與開發(fā)制度等,其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行。(8)反饋和修正。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程，需要不斷的反饋和修正，以適應(yīng)新的情況。二、組織設(shè)計的類型組織設(shè)計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說，行政層級式組織形式較為復(fù)雜。20世紀初，德國學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一項科學(xué)工具和參照框架,用來評價、描述和比較各種組織形式。.行政層級式的決定因素(1)權(quán)力等級。權(quán)力等級是組織預(yù)先設(shè)定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍，是與一個人在等級中的級別直接有關(guān)的參與決策的程度。在行政層級模式的組織中，權(quán)力集中程度較高,對權(quán)力等級較為側(cè)重。(2)分工。分工是指對于要進行的工作，由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說，在行政層級模式的組織中，工作的分工較為精細。(3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化,但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主性。(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理相關(guān)問題時必須遵循的、預(yù)定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門，由于任務(wù)和相關(guān)問題領(lǐng)域的不同，對規(guī)章和程序的側(cè)重程度會有所差別。(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。(6)相關(guān)技術(shù)相關(guān)能力。相關(guān)技術(shù)相關(guān)能力是指個人相關(guān)技術(shù)、個人績效的等級,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是相關(guān)技術(shù)相關(guān)能力和績效，而不是其他非個人因素。這對組織來說十分重要。.行政層級形式的適用范圍行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的,管控人員很了解自己所面臨相關(guān)問題的性質(zhì)和可供選擇的方式方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權(quán)、強調(diào)等級的管控不至于碰壁,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家一一法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。.職能制的主要特點⑴職能分工。職能制組織中，各級管控機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工,各自履行一定的管控職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織服務(wù)。⑵直線一一參謀制。職能制組織往往實行直線一一參謀制。整個管控相關(guān)系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力，另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發(fā)號施令,而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。(3)管控權(quán)力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責(zé)某一個方面的職能工作，唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局,所以,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層,主要是廠長或總經(jīng)理。.職能制的優(yōu)點(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似相關(guān)問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。⑵職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。⑶各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管控人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管控，提高工作效果。⑷每一個管控人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管控權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。.職能制的缺點(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義,造成許多摩擦和內(nèi)耗,使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。(3)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織相關(guān)系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決,加上眾業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)十分繁重。(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管控人才。.職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生,管控部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)相關(guān)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品（或工程本次項目、規(guī)劃本次項目）組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或本次項目小組），從而形成縱向與橫向管控相關(guān)系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式，也可以稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”。（P27圖）矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的相關(guān)問題。.矩陣組織形式的特點矩陣組織形式的主要特點有：一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。例如，參加本次項目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面,接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受本次項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或本次項目經(jīng)理）同職能部門經(jīng)理之間，以及本次項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。⑶產(chǎn)品部門（或本次項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如，在時間上，產(chǎn)品部門（或本次項目小組）可以是臨時的，即完成任務(wù)以后就撤銷，根據(jù)新的任務(wù)再另行組織新的部門（或小組）；有時也可以長期不變。.矩陣組織形式的優(yōu)點矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對相關(guān)技術(shù)質(zhì)量的不斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，矩陣組織形式有如下的優(yōu)點：⑴有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過具有橫向報告關(guān)系的管控相關(guān)系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，促進職能部門之間的協(xié)作。（2）有利于順利完成規(guī)劃木次項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可以把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務(wù)的順利完成。同時，又可靈活機動的根據(jù)新任務(wù)，調(diào)集具有相應(yīng)的專業(yè)人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管控的靈活性及工作效果，從而增強整個企業(yè)的適應(yīng)性。（3）有利于減輕高層管控人員的負擔(dān)。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔(dān)，有利于高層管控人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。例：矩陣組織形式的優(yōu)點包括()o 【答案】ACDEA.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合 B.有利于提高組織的穩(wěn)定性C.有利于順利完成規(guī)劃本次項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性 D.有利于減輕高層管控人員的負擔(dān)E.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。.矩陣組織形式的缺點(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或本次項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。這常常會給開展正常工作帶來困難。(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。這在一定程度上會抵消矩陣結(jié)構(gòu)帶來的好處。(3)機構(gòu)相對臃腫，用人較多。.矩陣組織形式的適用范圍矩陣組織形式在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管控人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的相關(guān)問題。這些相關(guān)問題需要多種類型的專業(yè)判斷和相關(guān)技術(shù)知識。而矩陣組織顯然是協(xié)助管控人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因相關(guān)技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管控復(fù)雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。(四)其他組織形式除了以上三種基本的組織設(shè)計形式外，還存在著其他類型的組織形式。.事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位，對公司負有完成利潤計劃的責(zé)任，同時統(tǒng)一管控所屬產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、采購、售后服務(wù)等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現(xiàn)在：①有利于總公司的最高層擺脫具體管控事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；②增強企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營管控相關(guān)系統(tǒng)，在公司政策允許的框架內(nèi)獨立運行，從而增強了事業(yè)部管控層的積極性，也提高和鍛煉了他們的領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)能力。同時，各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣，就增強了企業(yè)的活力；③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效果。公司設(shè)置多個事業(yè)部，生產(chǎn)、經(jīng)營種類繁多的產(chǎn)品，實際上形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個事業(yè)部又可以集中精力生產(chǎn)、經(jīng)營一種或幾種產(chǎn)品，或只生產(chǎn)某些零配件，實行高度專業(yè)化。這樣，公司就能組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，便于提高生產(chǎn)效果。當(dāng)然，事業(yè)部制組織形式也存在著缺點：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性；②公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管控成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。.團隊結(jié)構(gòu)形式團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。當(dāng)管控者采用團隊作為組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。在小型組織中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式。而在大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能提高行政層級組織形式標準化的好處，提高運行效果，也能因團隊結(jié)構(gòu)形式的存在而增強靈活性。.虛擬組織形式“可以租用，何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。例如，戴爾計算機公司，沒有生產(chǎn)工廠，只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管控人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。.無邊界組織形式通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞，用來描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管控幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài)，也許永遠不會，但它在這個方面巳取得了巨大進展。例：無邊界組織的特點不包括（）。 【答案】AA.各種職能部門 B.組織扁平化 C.管控幅度不加限制 D.授權(quán)團隊第二節(jié)組織文化一、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡單地說，組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系，他使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素組織文化是從最高管控層樹立的典范發(fā)展而來，他在很大程度上取決于他們的行為方式和管控風(fēng)格。同時，工作群體的特征、管控者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管控過程等因素也相互作用，促成組織文化的形成。此外，外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。三、組織文化的功能組織文化理論的出現(xiàn)，使得以前被視為管控難題的組織目標與個人目標的矛盾；管控者與被管控者的矛盾等有望獲得解決。具體而言，組織文化具有以下六個作用。1.導(dǎo)向作用組織文化的導(dǎo)向作用，是指組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標上來。同時，也能夠?qū)⒄麄€組織引向某個特別的領(lǐng)域或階層，使得整個組織朝一個特定的方向發(fā)展。2,規(guī)范作用組織文化是用一種無形的、思想上的約束力量，形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補規(guī)章制度的不足，并引導(dǎo)多數(shù)員工認同和自覺遵守規(guī)章制度，從而使組織上下左右達成統(tǒng)一、和諧和默契。.凝聚作用組織文化是一種極強的凝聚力量。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑，把各個方面、各個層次的人都團結(jié)在本組織文化的周圍，對組織產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，使得員工個人的思想感情、命運與組織的安危緊密聯(lián)系起來，對組織產(chǎn)生強力的歸屬感和認同感，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同甘苦、共命運。如果說薪酬和福利形成了凝零員工的物質(zhì)紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶。.激勵作用組織文化強調(diào)以人為中心的管控方式方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。優(yōu)秀的組織文化就是要創(chuàng)造一種人人受到重視，受到尊重的文化氛圍，以此來激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。.創(chuàng)新作用建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。建設(shè)良好的、積極的、富有個性和特色的組織文化，是組織獨特風(fēng)格和特色的主要方面，是激勵員工創(chuàng)造性、積極性的巨大動力，是組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。.輻射作用組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產(chǎn)生很大影響外，還會對社會公眾、對本地區(qū)乃至國內(nèi)外組織產(chǎn)生一定的影響，在提高組織知名度的同時，也構(gòu)成社會文化的一部分，因此，組織文化具有巨大的輻射作用。例如，可口可樂已成了美國文化的一部分，同仁堂則構(gòu)成了中華民族文化的一部分。例：下列屬于組織文化的功能有（） 【答案】ABCDA、激勵作用 B、導(dǎo)向作用 C、輻射作用 D、創(chuàng)新作用E、文化作用四、組織文化的合適的內(nèi)容和結(jié)構(gòu).組織文化的合適的內(nèi)容以下七個方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在，即組織文化的具體合適的內(nèi)容。(1)創(chuàng)新與冒險：組織鼓勵員工進行創(chuàng)新和冒險的程度。(2)注重細節(jié)：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細節(jié)的程度。(3)結(jié)果導(dǎo)向：組織的管控層在多大程度上將注意力集中在結(jié)果上，而不是強調(diào)實現(xiàn)這些結(jié)果的手段和過程。(4)人際導(dǎo)向：組織的管控層在多大程度上考慮組織內(nèi)部的決策結(jié)果對組織成員的影響。(5)團隊導(dǎo)向：組織在活動時圍繞團隊而非個人進行組織的程度。(6)進取心：組織成員具備進取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。(7)穩(wěn)定性：組織活動更重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長的程度。以上每一個特點都表現(xiàn)在一個從低到高的連續(xù)帶。從這七個方面來評價組織，就能得到組織文化的全貌，從中可以反映組織成員對組織共同的理解和感覺、在組織中的做事方式以及成員應(yīng)有的行為方式等。.組織文化結(jié)構(gòu)的三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。(1)物質(zhì)層：這是組織文化的表層部分，指的是組織的名稱、產(chǎn)品的外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀念物等外顯標識，往往能折射出組織的經(jīng)營思想、工作作風(fēng)和審美意識。(2)制度層：這是組織文化的中間層，又稱組織文化的里層，主要是指對組織成員和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現(xiàn)在組織中的各種行動準則或規(guī)章制度。(3)精神層：這是組織文化的深層，主要是指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)，沒有嚴格的規(guī)章制度，組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，也是組織文化的核心和靈魂。五、組織文化的類型艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了四種文化類型。(一)學(xué)院型學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。學(xué)院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。(二)俱樂部型俱樂部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管控人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等。（三）棒球隊型棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。（四）堡壘型棒球隊型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。這類組織以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類組織的工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。六、組織設(shè)計與組織文化組織設(shè)計影響組織文化的形成。在強調(diào)等級制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進行組織設(shè)計時應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（一）組織的制度化組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹。這雖然可保證效果，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。（二）組織的規(guī)范化組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測性、次序性和行為的一致性，形成強勁的組織文化。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（三）組織的管控層次管控層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。管控層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。（四）集權(quán)程度與管控層次類似，集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權(quán)程度低的組織有利于培養(yǎng)平等、合作、參與的文化。（五）招聘制度一般來說，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。（六）績效評估體系強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴格的等級差異的績效評估體系是無法很好的共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調(diào)個人績效的評估體系顯然是不合適的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，第二部分勞動力市場第十一章勞動力市場第十一章勞動力市場第十二章人力資本投資理論第十二章人力資本投資及激勵相關(guān)問題的經(jīng)濟分析第四部分勞動與社會保險政策第十三章社會保險法律第十二章勞動和社會保險法律關(guān)系第十四章勞動關(guān)系協(xié)調(diào)第十四章勞動用人制度第十五章勞動爭議調(diào)解仲裁第十五章工資福利與工傷、生育保險第十六章社會保險第十六章勞動法律責(zé)任及執(zhí)法第十七章法律責(zé)任與執(zhí)法三、本教材考試特點:（一）考試題型、題量題型單選題多選題項目案例分析題合計題量602020100分值60分40分40分140分（二）考試合適的內(nèi)容：1、緊扣大綱，全面考核2、難度適中，題型靈活，歷年真題相關(guān)考點較多。本課程歷年考題分值不變。3、2011年命題趨勢會保持現(xiàn)有題型模式一一單選題、多選題、項目案例題。故教材新增加的合適的內(nèi)容中考點所占分值較多。四、學(xué)習(xí)方式方法L要結(jié)合大綱的要求進行全面復(fù)習(xí)，大綱中的不同要求，其出題概率不同。大體上是：“掌握”為60%,“熟悉”為30%, “了解”為10%o.對整個教材至少要復(fù)習(xí)四遍。對需要記憶的知識點要在理解的基礎(chǔ)上記憶。注意掌握關(guān)鍵字，在充分理解教材的基礎(chǔ)上結(jié)合練習(xí)，隨時檢查自己對知識的掌握程度。.重點合適的內(nèi)容要搞懂弄透。.加強練習(xí)，練習(xí)是使知識轉(zhuǎn)化為相關(guān)能力的重要前提?？傊度肆Y源管控》的學(xué)習(xí)要以教材為中心，以練習(xí)為輔助，加強習(xí)題的練習(xí)，希望通過我們的共同努力順利通過該門課程的考試！例題：某公司經(jīng)理最近招聘了一位新員工，在面試過程中對其相當(dāng)滿意，該員工碩士畢業(yè)，已有兩年相關(guān)工作經(jīng)驗，形象英俊，與經(jīng)理自己的多種愛好相投，因此沒有對其專業(yè)水平過多考核便予以錄用。結(jié)果在試用一段時間則績效評估體系應(yīng)該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。（七）薪酬制度不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調(diào)整齊劃一的文化中，很難實行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強調(diào)薪酬的功能性意義。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述（一）組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對其自身進行整理和修正，這就稱為組織變革。由此可見，組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、相關(guān)技術(shù)的、社會的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、土氣、期望、個人價值觀、人員素質(zhì)的變化等。一個組織究竟在什么時候或情況之下需要進行變革呢?管控學(xué)家西斯克認為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時，就是組織必須進行變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效果；缺乏創(chuàng)新。（二）組織變革的方式方法組織是由任務(wù)、結(jié)構(gòu)、相關(guān)技術(shù)及人員等因素構(gòu)成的復(fù)雜相關(guān)系統(tǒng)。而這些構(gòu)成因素又相互作用、相互影響，形成一個動態(tài)的相關(guān)系統(tǒng)。所以，組織變革可以從多個方面進行，但任何一方的變革都會引起其他方面的變化。.以人員為中心的變革一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革，因為人的因素決定著組織的成敗。所調(diào)人員的變革，就是提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效果之目的。.以結(jié)構(gòu)為中心的變革組織是一個與內(nèi)外環(huán)境不斷相互作用的動態(tài)相關(guān)系統(tǒng)。為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化，組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)需不斷分化和統(tǒng)合。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革，包括重新劃分和合并新的部門，調(diào)整管控層次和管控幅度，任免負責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。.以相關(guān)技術(shù)為中心的變革相關(guān)技術(shù)的改變對一個組織至關(guān)重要。所謂相關(guān)技術(shù)變革，就是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完成組織目標所采取的方式方法和設(shè)備的改變，以及組織管控體系的建立，以便達到組織變革之目的。.以相關(guān)系統(tǒng)為中心的變革組織是一個相互依存，相互作用的相關(guān)系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全局。無論是人員變革，還是結(jié)構(gòu)變革，或是相關(guān)技術(shù)變革，都不是孤立的，都會影響到其他方面。因此，必須以相關(guān)系統(tǒng)的觀點來考慮整個組織的變革，在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響。同時，還應(yīng)考慮組織相關(guān)系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。只有這樣，才能提高組織的總體效果，促進組織的發(fā)展。(三)組織變革的程序為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。關(guān)于組織變革的程序，盡管有不同的看法，但在合適的內(nèi)容上又有相似之處。歸納起來，變革程序包含以下四個步驟。.確定相關(guān)問題當(dāng)組織變得沒有活力或無效果時，管控層應(yīng)當(dāng)研究和分析造成這種狀況的原因。通過分析，找出各種相關(guān)問題并確定其重要程度。確定相關(guān)問題可以通過情報相關(guān)系統(tǒng)提供的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方式方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等。.組織診斷確定相關(guān)問題之后，組織可借助于許多工具和方式方法，對組織當(dāng)前的狀況進行診斷。這種診斷可以確定組織是否能應(yīng)付環(huán)境的變化，并進一步確定相關(guān)問題的實質(zhì)。常用的組織診斷方式方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。.實行變革實行變革必然會受到來自各方面的阻力。因此，為了實行變革，首先要進行宣傳和動員，提高組織成員對變革意義的認識，盡量使全體成員都能積極參與到變革中來。在此基礎(chǔ)上，就要著重研究和制定切實可行的變革計劃。一般而言，在變革計劃制定之后，先在部分部門進行試行，待取得經(jīng)驗后再全面試行。.變革效果評估變革的成敗取決于變革效果。因此，在變革實行的過程中，必須重視變革效果的反饋，并對反饋的結(jié)果進行研究分析，不斷整理變革中出現(xiàn)的相關(guān)問題，以使變革順利進行，最后達到變革的目的。為了獲得反饋信息和對變革效果進行評估，同樣要采取前面所提到的一些心理學(xué)的調(diào)查方式方法。二、組織發(fā)展概述(一)組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權(quán)力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展的目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。概括地說，組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：(1)對人的尊重：認為員工是負責(zé)、明智、關(guān)心他人的，有自己的尊嚴，應(yīng)該受到尊重。(2)信任和支持：主張建立新型、有效而健康的組織，形成信任、真誠、開放和支持的氛圍。(3)權(quán)力平等：不強調(diào)等級權(quán)威和控制。(4)正視相關(guān)問題：把組織中的相關(guān)問題公開，讓員工們發(fā)表意見。(5)鼓勵參與：鼓勵員工參與決策和改革，發(fā)揮其主動性。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方式方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方式方法可以概括為兩種類型：結(jié)構(gòu)相關(guān)技術(shù)和人文相關(guān)技術(shù)。.結(jié)構(gòu)相關(guān)技術(shù)結(jié)構(gòu)相關(guān)技術(shù)是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的相關(guān)技術(shù)，他是影響工作合適的內(nèi)容和員工關(guān)系的相關(guān)技術(shù)。例如，可以合并職能部門，減少垂直分化度，簡化規(guī)章，擴大員工自主性；也可以對工作進行再設(shè)計，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性等等。.人文相關(guān)技術(shù)人文相關(guān)技術(shù)是通過溝通、決策制定和相關(guān)問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的相關(guān)技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團隊發(fā)展等。(1)敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練，又稱實驗室訓(xùn)練、T團體訓(xùn)練、交友團體訓(xùn)練等，是指通過無結(jié)構(gòu)小組的交互作用方式來改善行為的方式方法。在訓(xùn)練中，成員處于一個自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結(jié)果，因為訓(xùn)練的目的在于使團體成員通過觀察和參與而有所領(lǐng)悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達自己的思想、觀念、態(tài)度。通過成功的敏感性訓(xùn)練可以使成員的自我知覺更為現(xiàn)實，并善于傾聽他人，群體凝聚力更強，功能失調(diào)的人際沖突減少，達到個人和組織更為一體化之目的。(2)調(diào)查反饋調(diào)查反饋是用一種專門的調(diào)查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認識上的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織。調(diào)查的合適的內(nèi)容涉及決策方式方法、溝通的有效性、部門間的協(xié)調(diào)、對組織、工作、同事和上司的滿意程度等。調(diào)查結(jié)束之后，要把經(jīng)過統(tǒng)計處理的結(jié)果反饋給員工，讓他們進行討論，鼓勵發(fā)表不同的意見，以試圖尋找出解決相關(guān)問題的辦法。何在討論過程中，要遵循對事不對人的原則。(3)質(zhì)量圈質(zhì)量圈是指多個員工小組自愿定期與主管會面，以鑒別生產(chǎn)中出現(xiàn)的相關(guān)問題并提出解決辦法，然后將這些提議送交給高層管控部門審查，獲得批準的解決方案由員工參與完成。在日本，曾經(jīng)有數(shù)百萬員工參加了質(zhì)量圈，結(jié)果每年節(jié)約樂數(shù)十億美元。為了完成一項成功的質(zhì)量管控木次項目，企業(yè)必須發(fā)立明確的木次項目目標，最高管控層要給予積極的支持，并創(chuàng)造一種有益于參與管控的組織氣氛。止匕外，還必須選出一個稱職的本次項目管控者，并把本次項目目標告知所有相關(guān)人員，而且本次項目的所有參與人都必須接受有關(guān)質(zhì)量圈的培訓(xùn)。(4)團際發(fā)展(或稱群體間關(guān)系的開發(fā))團際發(fā)展旨在化解和改變工作團體之間的態(tài)度、成見和觀念，以改善團體間的相互關(guān)系。盡管有不少方式方法可以改善團體間關(guān)系，但最常用的方式方法是，由沖突的兩個團體分別討論，列出它們各自對自己的認識，對對方的認識和不滿，提出要求，然后相互交換，共享信息，找出分歧和導(dǎo)致分歧的原因與性質(zhì)，接著由雙方派出代表共同協(xié)商，找出解決相關(guān)問題、彌合差異、改善關(guān)系的方式方法。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方式方法典型的現(xiàn)代組織方式方法主要有全面質(zhì)量管控和團隊建設(shè)。.全面質(zhì)量管控全面質(zhì)量管控是20世紀90年代初在組織管控上最流行的相關(guān)技術(shù)革新之一。全面質(zhì)量管控的含義是指整個企業(yè)通過共同努力，引進新的管控體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管控措施。全面質(zhì)量管控強調(diào)依靠協(xié)同工作得到組織中的每個人對質(zhì)量的承諾，是一個在長期經(jīng)營中不斷改進質(zhì)量的過程一要達到全面質(zhì)量管控的這些要求，變革必須根植于企業(yè)最根本的部分，即組織文化。文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管控之前，或與之同時進行。組織的文化必須支持全面質(zhì)量管控。除此之外，挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，只有具有高度責(zé)任感的員工才能符合全面質(zhì)量管控的要求。另外，全面質(zhì)量管控需要最高管控層的支持；全面質(zhì)量管控規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實施。.團隊建設(shè)團隊是一群人集合在一起為了共同的目標而協(xié)同工作，它的績效取決于所有人的努力與合作。因此，團隊很重要的。一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模?。幌嚓P(guān)能力互補；有共同的意愿、目標和工作方式方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。而要組成一個好的團隊就必須進行團隊建設(shè)。團隊建設(shè)可以針對工作，也可以針對員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。舉例來說，針對工作的方式方法通常包括目標設(shè)定、發(fā)展團隊成員之間的人際關(guān)系、明確每個成員責(zé)任的角色分析及團隊工作程序分析這幾個步驟。具體的做法是：先由大家確定團體的目標，列出各個子目標及其優(yōu)先順序，并在目標及優(yōu)先順序上達成共識。接著，各個成員說明自己在目標達成所扮演的角色，劃定各自責(zé)任，使每個人明確自己的個人努力與團隊績效之間的關(guān)系，加強對團體口標的認同。最后，大家在共同的目標下商討作業(yè)細節(jié)，確定工作程序。這種方式方法可以提島個體員工對工作的投入程度，增強責(zé)任感，從而提高績效。第二部分人力資源管控（重點）第四章戰(zhàn)略性人力資源管控本章教材結(jié)構(gòu)：重點：戰(zhàn)略人力資源管控、人力資源專業(yè)人員的特征、戰(zhàn)略人力資源管控與傳統(tǒng)的人力資源管控歷年分值（2-5分），單、多選，項目案例分析。本章具體合適的內(nèi)容：第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管控概述一、戰(zhàn)略性人力資源管控（SHRM）的產(chǎn)生背景戰(zhàn)略性人力資源管控是戰(zhàn)略管控理論與人力資源管控理論共同發(fā)展的結(jié)果。（一）戰(zhàn)略管控理論的發(fā)展戰(zhàn)略一詞來自希臘語，是一個軍事術(shù)語，指的是在一場戰(zhàn)爭或者戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉構(gòu)想。戰(zhàn)略管控一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。戰(zhàn)略管控理論的第四代資源說自20世紀80年代開始流行，其核心是將企業(yè)的競爭相關(guān)能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。審視企業(yè)內(nèi)部的資源，研究者們發(fā)現(xiàn)組織中的人力資源管控滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件：⑴價值。人力資源可以創(chuàng)造價值，是因為它可以對外部的機會與威脅產(chǎn)生反應(yīng)。具備這個相關(guān)能力意味著,組織中的員工面對不斷變化的環(huán)境因素，可以為企業(yè)做出決策或為企業(yè)提出創(chuàng)造性設(shè)想。（2）稀缺性。認識相關(guān)能力是預(yù)測個人業(yè)務(wù)業(yè)績最恰當(dāng)?shù)某叨?，這方面存在個人差異，其中具備高相關(guān)能力的勞動者只是少數(shù)，這些具有高相關(guān)能力的勞動者是稀有資源。（3）不可模仿性。企業(yè)通過歷史的變遷形成的獨特的規(guī)范和組織文化，同時產(chǎn)生了企業(yè)正常行為規(guī)則。（4）不可替代性。首先人力資源是一種不易陳腐的資源，隨著人的經(jīng)驗、閱歷的增加，其價值越大，從單個人力資源說，它的使用期等于人的壽命。第二，人力資源具有專用性。第三，報酬的遞增性，其他資源使用的是邊際報酬遞減規(guī)律，而人力資源具有邊際報酬遞增性質(zhì)。（二）人力資源管控面臨量化評估的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略性人力資源管控的研究開始于20世紀80年代中期，是站在更高的角度考慮人力資源管控對整個公司績效的影響。德文娜、馮布倫和迪奇于1984年發(fā)表的文章“人力資源管控:一種戰(zhàn)略觀”標志著戰(zhàn)略性人力資源管控的開端，掀開了探索人力資源管控、增強企心競爭優(yōu)勢的途徑與方式方法的新篇章，人們對人力資源管控在提高公司績效中所扮演的戰(zhàn)略性角色的關(guān)注興趣迅猛增長。二、戰(zhàn)略性人力資源管控的含義（一）定義戰(zhàn)略性人力資源管控是指:為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管控將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊相關(guān)能力的開發(fā)，以及管控變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成組織的戰(zhàn)略相關(guān)能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。（二）基本觀念戰(zhàn)略性人力資源管控的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。用投資的觀點看待人力資源，組織會將人力資源視同物質(zhì)資產(chǎn)，關(guān)心人力資源購置或開發(fā)費用的風(fēng)險與回報。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資，這主要取決于以下因素：(1)管控層的價值觀。高級管控層對員工的重視程度是決定其是否愿意對人力資源進行投資的一個關(guān)鍵性因素。⑵對待風(fēng)險的態(tài)度。一般認為，風(fēng)險比較高的投資通常會有比較大的潛在回報，風(fēng)險比較低，比較安全的投資回報更為有限。⑶員工技能的性質(zhì)。如果投資的是本組織非常專門化的技能，而不是市場通用的熱門技能，這一投資的風(fēng)險就小很多。(4)人力資源服務(wù)外包的可能性。當(dāng)外包能夠提供既便宜又專業(yè)的某些人力資源職能的服務(wù)時，從投資回報的角度，組織都會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管控職能。(三)戰(zhàn)略性人力資源管控的作用戰(zhàn)略性人力資源管控對組織的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。⑵加強文化管控，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在相關(guān)能力。(3)開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大，對那些具有潛力的員工，在他們職業(yè)生涯早期就該對他們進行組織和管控方面的遠景規(guī)劃。(4)在全企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要合適的內(nèi)容。(5)設(shè)計、執(zhí)行和管控各種相關(guān)系統(tǒng)，提供特殊的技能培訓(xùn)，以確保員工學(xué)到相關(guān)的經(jīng)驗。(6)通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工，使他們具有應(yīng)對變化環(huán)境的技能和態(tài)度。(7)管控一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。三、戰(zhàn)略性人力資源管控的作用機制戰(zhàn)略性人力資源管控發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效果依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配，匹配是戰(zhàn)略性人力資源管控發(fā)生作用的主要機制。舒勒和杰克遜認為，戰(zhàn)略性人力資源管控的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，人力資源戰(zhàn)略需要和企業(yè)戰(zhàn)略完全一致，和企業(yè)的發(fā)展階段完全一致，要考慮組織的動態(tài)性，完全吻合組織的特點。內(nèi)部匹配也稱作“橫向聯(lián)合”，指的是發(fā)展和強化人力資源管控各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實踐，意思是將幾種互補的人力資源活動一起開發(fā)和執(zhí)行，從而使它們內(nèi)在一致，達到相互促進的目的。(一)戰(zhàn)略管控的過程組織的戰(zhàn)略管控過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段:①確立并說明其經(jīng)營活動的使命，如果目前已經(jīng)有使命說明，則要對其進行檢查。②通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析，確定關(guān)鍵性的作用因素，清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。③對組織的資源和管控體系等內(nèi)部環(huán)境進行評價，確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢，找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。④確定目標，即確定下個時期的工作目的和目標，同時確定如何衡量和評價實現(xiàn)這些目標過程中的工作業(yè)績。⑤確定戰(zhàn)略，即確定組織打算使用何種方式，采取什么樣的過程，如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標。例：戰(zhàn)略性人力資源管控發(fā)生作用的主要機制是（）（08）A、匹配B、收益C、創(chuàng)新D、穩(wěn)定 答案：A（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源相關(guān)需求組織的總體戰(zhàn)略從根本上而言有以下三種類型，其中每一種都需要有獨特的人員管控方式方法。.成長戰(zhàn)略成長可以使組織獲得規(guī)模經(jīng)濟的效益，提高其在行業(yè)中的競爭地位，使組織能為員工的專業(yè)發(fā)展和進步提供更多的機會。組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。.穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略執(zhí)行這種戰(zhàn)略的組織認為環(huán)境中的機會非常有限，決定繼續(xù)維持目前的經(jīng)營方式。這類組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管控相關(guān)問題是，組織為其員工所提供的機會是有限的，向上發(fā)展的機會可能越來越少，而員工可能會決定離去，到其他雇主那里去尋找機會。.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強基本相關(guān)能力。大型組織在成長中往往會出現(xiàn)這種情況:組織效果低下，不能對市場變化做出迅速反應(yīng)，環(huán)境所產(chǎn)生的威脅多于所提供的機會，組織的弱點超過優(yōu)勢。（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源相關(guān)需求組織的經(jīng)營戰(zhàn)略一般分成三種類型，需要不同的人力資源戰(zhàn)略方式方法對應(yīng)。.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效果、削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。.差異化戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。.聚焦戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織認為，不同的細分市場有不同的相關(guān)需求，并極力為滿足某一特定群體的相關(guān)需求。四、戰(zhàn)略性人力資源管控與傳統(tǒng)的人力資源管控戰(zhàn)略性人力資源管控與傳統(tǒng)的人力資源管控在許多方式上有根木的區(qū)別，傳統(tǒng)的人力資源管控只是在觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)榘褑T工視為組織最有價值的資源和資產(chǎn)，不是被管控和控制的工具，強調(diào)了盡量滿足員工的各種需要，進而充分發(fā)揮其主動性和積極性。這種傳統(tǒng)的人力資源管控的主要特點就是，人力資源管控部門并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策；戰(zhàn)略性人力資源管控與傳統(tǒng)的人力資源管控相比，其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管控中，人力資源管控部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。(1)傳統(tǒng)的人力資源管控方式方法認為人員管控的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管控專家承擔(dān)；而戰(zhàn)略性人力資源管控方式方法強調(diào)組織中人的管控，無論其在組織的哪個工作領(lǐng)域中，都是人力資源管控者。(2)傳統(tǒng)的人力資源管控以員工為主要的活動對象。戰(zhàn)略性人力資源管控的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系(3)傳統(tǒng)的人力資源管控承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作。戰(zhàn)略性人力資源管控更具有變革性。(4)來自傳統(tǒng)的人力資源管控的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的，缺乏整體思考；而戰(zhàn)略性人力資源管控在變革創(chuàng)新方面則比較主動、相關(guān)系統(tǒng)。⑸傳統(tǒng)的人力資源管控通過制定組織中的等級制度，更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進行控制與管控,而戰(zhàn)略性人力資源管控認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展相關(guān)能力及對環(huán)境進行迅速反應(yīng)的相關(guān)能力。(6)傳統(tǒng)的人力資源管控產(chǎn)生于科學(xué)管控原則，強調(diào)為提高員工的效果而進行專業(yè)化的工作管控，而戰(zhàn)略性人力資源管控更主張廣泛的工作設(shè)計，強調(diào)靈活性。(7)傳統(tǒng)的人力資源管控將資本、產(chǎn)品、品牌、相關(guān)技術(shù)等作為組織的關(guān)鍵性投資；戰(zhàn)略性人力資源管控將人員及其知識和相關(guān)能力作為投資的關(guān)鍵。(8)從經(jīng)濟責(zé)任來看，傳統(tǒng)的人力資源管控將職能部門，包括人力資源職能部門，作為成本中心，強調(diào)監(jiān)控費用支出和核算等一般管控費用。五、戰(zhàn)略性人力資源管控的障礙(多選題)盡管戰(zhàn)略性人力資源管控對組織而言意義重大，但在現(xiàn)實中許多組織在采用戰(zhàn)略方式方法進行人力資源管控的過程中困難重重。其中的障礙主要表現(xiàn)為六個方面。(1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。⑵人力資源管控人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考相關(guān)問題。(3)大多數(shù)部門管控者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出貢獻。(4)職能管控人員對相關(guān)技術(shù)相關(guān)問題的關(guān)注多于對人力資源管控相關(guān)問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管控者對待。⑸人力資源管控活動的成果難以量化。(6)由于戰(zhàn)略性人力資源管控可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)人力資源部門和人力資源管控者一、人力資源部門和人力資源管控者的角色密歇根大學(xué)的大衛(wèi)?烏里奇教授的觀點影響最大，他采用四象限的方式方法將人力資源管控者和部門所扮演的角色劃分為四種?？v橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管控者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管控專家、員工激勵者及變革推動者。(1)戰(zhàn)略伙伴指人力資源管控者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效地實施，這就要求人力資源管控者和部門的工作必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。(2)管控專家指人力資源管控者和部門要舉行各種人力資源管控制度和政策的設(shè)計及執(zhí)行，承擔(dān)相應(yīng)的職能管控活動。(3)員工激勵者是指人力資源管控者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種激勵解決方案的設(shè)計，激發(fā)員工的獻身精神，使他們更積極、主動地進行工作。(4)變革推動者是指人力資源管控者和部門要成為變革的推動器，及時定義、制定和提交有關(guān)績效團隊、縮短創(chuàng)新周期或?qū)崿F(xiàn)新相關(guān)技術(shù)的變革計劃。二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征為了充分履行自己的職責(zé)，人力資源管控人員需要具備一定的相關(guān)能力和素質(zhì)。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有的相關(guān)能力特征主要表現(xiàn)為三個方面：(1)專業(yè)相關(guān)技術(shù)知識，是指要掌握與人力資源管控所承擔(dān)的各類職能活動有關(guān)的知識，具備設(shè)計和制定各種人力資源制度、解決方案及政策的相關(guān)能力。專業(yè)知識是人力資源管控人員進行工作的基礎(chǔ)，也是他們區(qū)別于其他管控人員的主要標志。(2)業(yè)務(wù)知識，是指了解本企收所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)，具備一定的經(jīng)營活動的相關(guān)能力。⑶管控變革相關(guān)能力，是指促使變革發(fā)生的相關(guān)能力，包括建立關(guān)系、管控數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。三、人力資源管控者的職權(quán)(-)人力資源管控是所有管控者的責(zé)任戰(zhàn)略性人力資源管控的一個重要觀點認為，從高層到基層，幾乎所有的管控人員都要承擔(dān)人力資源管控的責(zé)任。這是因為:①有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關(guān)于組織狀況和部門相關(guān)需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持；②人力資源管控制度和政策的落實單單依靠人力資源管控部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行；③人力資源管控的實質(zhì)是提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動組織目標的實現(xiàn)。(二)人力資源管控與其他管控人員在人力資源管控職權(quán)上的不同。人力資源經(jīng)理及其下屬同其他管控人員的人力資源管控職責(zé)有一些明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在他們所擁有的職權(quán)上。.職權(quán)及其劃分職權(quán)是指制定決策、下達命令和指揮別人工作的權(quán)力。在組織管控中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)是直線或梯級的職權(quán)關(guān)系，即上級對下屬行使直接的管控監(jiān)督的權(quán)力。職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系，即進行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。擁有直線職權(quán)的管控者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管控者是職能經(jīng)理。.直線經(jīng)理的人力資源管控職權(quán)直線經(jīng)理所具有的人力資源管控職權(quán)包括:指導(dǎo)組織的新進員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系，協(xié)助員工改進工作績效，向員工傳達組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛力，激發(fā)并維護員工的工作積極性，維護員工的身心健康，等等。.人力資源經(jīng)理的人力資源管控職權(quán)人力資源經(jīng)理的人力資源管控職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能，也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面:第一，在人力資源管控部門內(nèi)部，行使直線管控者的職權(quán)，指揮其下屬的工作；第二，在整個組織范圍內(nèi)，對組織其他管控者可行使相當(dāng)程度的直線職能，這是因為人力資源管控者由于工作關(guān)系能夠經(jīng)常接觸組織的最高管控層，因此人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級指示，從而受到直線經(jīng)理的重視。人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個方面:第一，作為組織最高管控層的助手，要協(xié)助組織最高管控層確保人力資源的戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管控方面的支持。第三節(jié)人力資源管控部門的績效評價對人力資源管控活動進行效果評價是當(dāng)前戰(zhàn)略性人力資源管控面臨的挑戰(zhàn)性課題，因為要想充分證明人力資源實踐活動對企業(yè)發(fā)展的重要意義，必須將人力資源管控活動的工作效果采用量化的方式方法表現(xiàn)出來。一、量化評估對組織人力資源管控活動的重要意義（一）保證人力資源管控對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻（二）有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提高人力資源管控部門的作用地位（三）有助于掌握人力資本增值情況，協(xié)助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變二、人力資源管控活動的績效評估方式方法評價人力資源管控部門的成績，一般從兩個方面進行:一是對其本身的工作進行評定；二是衡量人力資源管控部門的工作對組織整體績效的貢獻。.對人力資源管控部門本身工作的評價從理論上講，應(yīng)當(dāng)將人力資源部門所承擔(dān)的各項工作分解成一系列可以量化的指標來反映每部分工作的工作業(yè)績.衡量人力資源管控部門的工作對組織的整體績效人力資源管控部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過中間變量的轉(zhuǎn)化，為此研究者們以兩種中間變量為基礎(chǔ)，紛紛提出評估人力資源管控效果的模型。⑴人力資源有效性指數(shù)，是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的。他通過8個行業(yè)91家企業(yè)的研究，得出了人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論。他還發(fā)現(xiàn)并證實了6個可以用來衡量人力資源管控部門后發(fā)現(xiàn)該員工不能勝任崗位要求，最終不得不將其辭退。.經(jīng)理面試過程中所犯的錯誤是（）A.采用了結(jié)構(gòu)性面試方式方法 B.面試進程比較隨意C.面試前沒有分析與掌握職位對應(yīng)要求的相關(guān)能力D.沒有建立信任、親密的面談氣氛 答案：BC.面試中常見的偏差包括（）A.最初印象傾向B.雇傭壓力C.對比效應(yīng)D.應(yīng)聘者順序錯誤 答案：ACD.面試中可以采用評價中心相關(guān)技術(shù)，其形式可以是（）A.投射法B.角色扮演C.文件框作業(yè)D.管控游戲 答案：BCD.面試的特點包括直觀性、全面性、目標性、主觀性，該經(jīng)理人員在篩選應(yīng)聘者時，沒有注意到哪些特點（）A.直觀性B.全面性C.目標性D.主觀性 答案：ABCD.面試的效度非常重要，其中（ ）是指測驗方式方法是否真正測出工作績效的某些重要因素。A.預(yù)測效度B.構(gòu)想效度C.合適的內(nèi)容效度 D.效標關(guān)聯(lián)效度 答案：C第一部分組織行為學(xué)第一章組織激勵重點：馬斯洛的層次理論、赫茲伯格的激勵-保健雙因素理論、ERG理論、三重需要理論、公平理論、期望理論、強化理論 2011年教材本章無變化。歷年分值：（2-4分）單、多選為主。第一節(jié)需要動機與激勵考核合適的內(nèi)容：動機的類型具體合適的內(nèi)容：一、需要與動機（一）需要：是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，及對歸屬、愛等的社會需要。（二）動機：是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機又分為內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）。二、激勵及其類型激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。從激勵合適的內(nèi)容的角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，從激勵作用的角度可分為正向激勵和負向激勵,從激勵對象的角度可分為他人激勵和自我激勵。第二節(jié)激勵理論考核合適的內(nèi)容：1、需要層次理論2、雙因素理論 3、三重需要理論4、公平理論5、期望理論具體合適的內(nèi)容：一、需要層次理論（一）需要層次績效的指標，分別是:人力資源管控部門費用/總經(jīng)營費用，工資總支出/總經(jīng)營費用，福利總成本/總經(jīng)營費用，培訓(xùn)開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)由上述6個指標及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成:總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收人/股東、股本總數(shù)。(2)人力資源指數(shù)是由美國舒斯特教授提出的，由薪酬制度、信息溝通、組織效果、關(guān)心員工、組織目標、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管控、工作群體、群體間的協(xié)作相關(guān)能力、一線管控和管控質(zhì)量等15項因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明了企業(yè)人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況。例：下列選項屬于人力資源有效性指數(shù)的有()(09) 答案：ABCDA、經(jīng)營收入/股東B、總收入/員工總數(shù)C、資產(chǎn)總數(shù)/員工費用D經(jīng)營收入/員工費用E員工費用/員工總數(shù)馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型。（1）生理需要，（2）安全需要，（3）歸屬和愛的需要，（4）尊重的需要，（5）自我實現(xiàn)的需要（二）主要觀點（1）需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度已得到滿足后,個體才會追求高層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要（三）在管控上的應(yīng)用（1）管控者需要考慮員工不同層次的需要⑵管控者需要考慮每個員工的特殊需要（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。（四）評價五種層次的需要并不嚴格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當(dāng)?shù)图壭枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論（一）主要合適的內(nèi)容雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，此理論又稱“激勵-保健因素理論”，簡稱為“雙因素理論”。具 備缺 失激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有滿意不滿（二）在管控上的應(yīng)用赫茲伯格區(qū)分了兩種因素,給管控者的啟示是,讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手。三、ERG理論奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進行了修訂，使之與實證研究的結(jié)果一致化,提出了ERG理論，認為人有三種核心需要：（1）生存需要（2）關(guān)系需要⑶成長需要四、三重需要理論（一）主要合適的內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論，認為人有三種重要的需要一一成就需要、權(quán)力需要和親和需要。（二）在管控上的應(yīng)用五、公平理論（一）主要合適的內(nèi)容亞當(dāng)斯的公平理論指此人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。員工進行公平比較時既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比（二）恢復(fù)公平的方式方法感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：（1）改變自己的投入或產(chǎn)出。（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出。（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺。（4）改變參照對象。（5）辭職。（三）在管控上的應(yīng)用⑴根據(jù)員工對工作和組織的投入給與更多報酬，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。⑵因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。六、期望理論（一）主要合適的內(nèi)容弗羅姆的期望理論認為： 效價X期望X工具=動機（1）效價是指個體對所獲報酬的偏好程度，（2）期望是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度。（3）工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。（二）在管控上的應(yīng)用七、強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。這是一種行為主義的觀點，即認為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會成為控制行為的強化物，增加剛才的行為?！纠}1：2010年真題】對于馬斯洛相關(guān)需求層次理論，描述不正確的是（）o【答案】CA.當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿足后，公司以原有方式激勵員工,效果就會很小B.著眼于員工更高層次的相關(guān)需求進行激勵,組織績效會提高C.五種層次不是嚴格呈階梯關(guān)系，不是某種層次滿足后就不再有激勵作用D.該理論呆板不靈活,不完全適用復(fù)雜多變的環(huán)境【例題2：09年多選】ERG理論認為，人的核心需要包括（ ）A.生存需要B.親和需要C.權(quán)力需要D.關(guān)系需要 E.成長需要 【答案】ADE【例題3：09年單選】根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，激勵因素的缺失會導(dǎo)致員工（）。A.滿意 B.沒有滿意 C,不滿 D.沒有不滿 【答案】B第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用考核合適的內(nèi)容：一、目標管控（一）目標管控：是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的相關(guān)技術(shù)。目標管控的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管控的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。（二）目標管控的要素 目標管控有四個要素：目標具體化,參與決策，限期完成,績效反饋。（三）效果評價二、參與管控（一）參與管控：就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。（二）質(zhì)量監(jiān)督小組 質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管控的模式。（三）參與管控的具體應(yīng)用參與管控同許多激勵理論有背景關(guān)系，三、績效薪金制（一）績效薪金制：指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方