利豐集團(tuán)供應(yīng)鏈管理專題介紹課件

利豐供應(yīng)鏈管理利豐供應(yīng)鏈管理香港利豐集團(tuán)簡(jiǎn)介香港利豐集團(tuán)簡(jiǎn)介香港利豐集團(tuán)簡(jiǎn)介以香港為基地的跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)世界最大的消費(fèi)品貿(mào)易公司1906年于廣州成立，是中國(guó)首批對(duì)外

貿(mào)易公司之一2010年?duì)I業(yè)額超過(guò)185億美元在全球40個(gè)經(jīng)濟(jì)體系已建立260多個(gè)

辦事處及倉(cāng)庫(kù)，聘用員工超過(guò)35000名，

全球供應(yīng)商15000+家,網(wǎng)絡(luò)遍布全球核心能力﹕供應(yīng)鏈管理四項(xiàng)核心業(yè)務(wù)：貿(mào)易出口、本土市場(chǎng)（美國(guó)、歐洲、亞洲）經(jīng)銷、物流、零售哈佛大學(xué)、史丹福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾分別對(duì)利豐的供應(yīng)鏈管理、價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行多個(gè)個(gè)案研究香港利豐集團(tuán)簡(jiǎn)介以香港為基地的跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)香港利豐集團(tuán)有108年歷史1906–1949廣州本土貿(mào)易公司ACanton-basedChinaTrader1949–1979香港最主要出口商AHongKong-BasedExporter1979–1995區(qū)域性公司EmergenceofaRegionalCompany1995–2006跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)EvolutionofaMultinationalGroup2006-今天Today全球供應(yīng)鏈管理集團(tuán)AGlobalSupplyChainGroup

利豐集團(tuán)是始創(chuàng)于中國(guó)廣州，總部設(shè)在香港，以供應(yīng)鏈管理為竟?fàn)幨侄蔚目鐕?guó)商貿(mào)集團(tuán)。（關(guān)鍵詞：中國(guó)、廣州、香港、供應(yīng)鏈管理、跨國(guó)、商貿(mào)）香港利豐集團(tuán)有108年歷史1906–19491949–產(chǎn)品主要包括：服裝產(chǎn)品

(Softgoods)非服裝產(chǎn)品(Hardgoods)(玩具、運(yùn)動(dòng)用品、手工藝品、服裝輔料、家居用品、旅游用品、節(jié)日用品、家具、等)個(gè)人護(hù)理用品(HBC)三大網(wǎng)絡(luò)：非服裝服裝采購(gòu)Sourcing物流Logistics在岸經(jīng)銷Onshore利豐集團(tuán)采購(gòu)貿(mào)易產(chǎn)品主要包括：非服裝服裝利豐集團(tuán)采購(gòu)貿(mào)易香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在全球40個(gè)經(jīng)濟(jì)體系已建立260多個(gè)辦事處及倉(cāng)庫(kù)聘用員工超過(guò)35000名全球供應(yīng)商15000+家,網(wǎng)絡(luò)遍布全球香港利豐集團(tuán)全球網(wǎng)絡(luò)在全球40個(gè)經(jīng)濟(jì)體系已建立利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變利豐貿(mào)易業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變利豐供應(yīng)鏈管理基本概念利豐供應(yīng)鏈管理基本概念供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?

由客戶(或消費(fèi)者)需求開(kāi)始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、到原材料供應(yīng)、選擇供應(yīng)商、生產(chǎn)監(jiān)控、檢測(cè)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間經(jīng)過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和配送等物流程序，把正確的產(chǎn)品在最低定價(jià)、在最短時(shí)間和在正確的渠道交付給終端用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。4個(gè)流程：

工作流實(shí)物流信息流資金流目標(biāo)：以最大值效率減少總成本利豐供應(yīng)鏈管理基本概念供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?利豐供應(yīng)鏈管理基本概念利豐供應(yīng)鏈管理七個(gè)重要概念利豐供應(yīng)鏈管理七個(gè)重要概念以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念

制造商分銷／零售消費(fèi)者推銷推銷庫(kù)存庫(kù)存推式系統(tǒng)︰先生產(chǎn)，后銷售，銷售不佳和求過(guò)于供的兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在制造商分銷／零售消費(fèi)者需求需求

快速供應(yīng)、零庫(kù)存拉式系統(tǒng)︰先確定需求，然后按需生產(chǎn)，減少過(guò)時(shí)和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(2)強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包可選擇外包聯(lián)盟或并購(gòu)?fù)忾g顧問(wèn)協(xié)助發(fā)展低中高企業(yè)的內(nèi)部能力高低能力的獨(dú)特性外包自建利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(2)強(qiáng)調(diào)企業(yè)以核心業(yè)務(wù)在供應(yīng)利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(3)不同于傳統(tǒng)與商務(wù)伙伴的惡劣關(guān)系、現(xiàn)代SCM強(qiáng)調(diào)建立一個(gè)緊密合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的關(guān)系以一個(gè)靈活的合作環(huán)境，并且能適應(yīng)到顧客需要的改變與供應(yīng)鏈沿途的每個(gè)團(tuán)體一起，使每名隊(duì)員的能力最大價(jià)值化節(jié)省匹配商業(yè)伙伴的時(shí)間，用以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)訂貨交貨的時(shí)間并且減低費(fèi)用利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(3)不同于傳統(tǒng)與商務(wù)伙伴的惡利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(4)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作盈利和增長(zhǎng)顧客主導(dǎo)建立信息系統(tǒng)否是是否因低效率而浪費(fèi)了增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)額難以競(jìng)爭(zhēng)或生存信息系統(tǒng)支出

增加營(yíng)運(yùn)成本信息系統(tǒng)的四大要求﹕集成性:配合各個(gè)內(nèi)部及外部單位的工作和需要跨平臺(tái)的集成能力﹕企業(yè)間的數(shù)據(jù)交換自動(dòng)化應(yīng)用性可延伸性利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(4)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(5)工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)

(6)縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求(7)

減少環(huán)節(jié)之間的成本利豐的供應(yīng)鏈管理﹕七個(gè)重要概念(5)工作流程、實(shí)物流程、信息利豐的供應(yīng)鏈管理利豐的供應(yīng)鏈管理消費(fèi)者需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)原材料采購(gòu)選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)出口文件安排本地貨運(yùn)批發(fā)商消費(fèi)者利豐的供應(yīng)鏈管理服務(wù)整合物流利豐提供的是全面與全流程的供應(yīng)鏈管理服務(wù)利豐的供應(yīng)鏈管理消費(fèi)者需求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)原材料采購(gòu)選擇制造商生產(chǎn)監(jiān)督產(chǎn)品組裝辦理進(jìn)供應(yīng)鏈的上游

利豐貿(mào)易主要從事的是消費(fèi)品的出口，以歐美市場(chǎng)為主要出口市場(chǎng)。采購(gòu)基地則主要集中于亞洲。從1906年到2002年期間，利豐貿(mào)易經(jīng)歷了采購(gòu)代理—>采購(gòu)公司—>無(wú)疆界生產(chǎn)—>虛擬生產(chǎn)—>整體供應(yīng)鏈管理等多個(gè)階段，轉(zhuǎn)型為一個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)者。利豐貿(mào)易在全球建立了采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，可以用最優(yōu)惠的價(jià)格獲得最優(yōu)質(zhì)的貨源，隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利豐公司又實(shí)行了虛擬生產(chǎn)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌并密切參與整個(gè)生產(chǎn)流程。這主要通過(guò)高效率的組織和嚴(yán)密的調(diào)度管理價(jià)值網(wǎng)—集成供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的。利用其十分先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，不僅可以整合公司的內(nèi)部信息，也使與客戶、生產(chǎn)商和物流公司之間的信息保持創(chuàng)新。供應(yīng)鏈的上游

利豐貿(mào)易主要從事的是消費(fèi)品的出口，以歐供應(yīng)鏈中游利豐經(jīng)銷的核心業(yè)務(wù)是代表供應(yīng)商接觸并組織當(dāng)?shù)氐牧闶凵毯头咒N商，為產(chǎn)品打通銷售渠道。主要的服務(wù)包括市場(chǎng)推廣、品牌建立、品類管理以及銷售渠道的管理和拓展。近年來(lái)利豐又實(shí)施了Oneworld企業(yè)資源管理系統(tǒng)，將產(chǎn)品市場(chǎng)信息和供應(yīng)鏈信息有效的進(jìn)行管理，使得市場(chǎng)和銷售人員能夠更準(zhǔn)確把握市場(chǎng)，做出正確決策。需要說(shuō)明的是，利豐并不是自己建立一個(gè)市場(chǎng)和經(jīng)銷部門，因?yàn)槔S所擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)是國(guó)際貿(mào)易而非市場(chǎng)推廣。而要在經(jīng)銷代理領(lǐng)域占有一席之地，它采取的策略依然是兼并。對(duì)于供應(yīng)鏈的上游企業(yè)而言，要靠自己的力量進(jìn)軍當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是相當(dāng)困難的。因?yàn)榱私馐袌?chǎng)、拓展分銷網(wǎng)絡(luò)將是巨大的時(shí)間和資本消耗。將不熟悉的業(yè)務(wù)交給有豐富營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、分銷網(wǎng)絡(luò)和對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)充分了解的代理商顯然是很明智的舉措。供應(yīng)鏈中游利豐經(jīng)銷的核心業(yè)務(wù)是代表供應(yīng)商接觸并組織供應(yīng)鏈下游

與大批量的銷售不同，零售業(yè)的管理更加講究精確的數(shù)據(jù)和完善的服務(wù)。利豐集團(tuán)先后獲得了OK便利店和玩具反斗城的在中國(guó)香港、中國(guó)內(nèi)地以及其他亞太地區(qū)的特許專營(yíng)權(quán)，其門店經(jīng)營(yíng)已經(jīng)在香港地區(qū)獲得了很大的成功。OK便利店在香港發(fā)展了15年，是利豐零售的主要業(yè)務(wù)之一。目前在競(jìng)爭(zhēng)激烈的香港市場(chǎng)，OK便利店仍脫穎而出。概括而言，OK便利店的成功商務(wù)模式是顧客主導(dǎo)和信息技術(shù)的應(yīng)用。目前，OK便利店的工作效率已經(jīng)由10年前的12秒完成一宗交易降低至如今5—6秒完成一宗交易。在OK便利店的成功案例中，可以看到敏捷、快速流動(dòng)和數(shù)字化在零售業(yè)中的重要性。在這個(gè)注重細(xì)節(jié)的行業(yè)中，只有注重顧客需求和感受、不斷完善自己內(nèi)部管理的企業(yè)才能夠勝出。供應(yīng)鏈下游

與大批量的銷售不同，零售業(yè)的管理更加講究利豐的全球網(wǎng)絡(luò)整合與供應(yīng)鏈

網(wǎng)絡(luò)：供貨商群組

客戶訂單布料剪裁 縫制包裝和運(yùn)送

利豐的全球網(wǎng)絡(luò)整合與供應(yīng)鏈 利豐的分散生產(chǎn)/無(wú)邊界生產(chǎn)放眼全球，布置全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)分解價(jià)值鏈，然后對(duì)每一個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)拉鏈襯里紗線皮革水晶閃片設(shè)計(jì)組裝利豐的分散生產(chǎn)/無(wú)邊界生產(chǎn)放眼全球，布置全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)分解價(jià)利豐供應(yīng)鏈管理的“軟三元”$1$4產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購(gòu)物流經(jīng)銷批發(fā)信息營(yíng)銷管理

指揮及沿供應(yīng)鏈增值，確保每一個(gè)步驟均達(dá)到要求在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中的價(jià)值---“軟三元”貿(mào)易行業(yè)一般利潤(rùn)率1%VS利豐貿(mào)易利潤(rùn)率3.5%利豐供應(yīng)鏈管理的“軟三元”$1$4產(chǎn)品設(shè)計(jì)物流經(jīng)銷批發(fā)信息營(yíng)“微笑曲線”附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)關(guān)鍵零組件制造裝配物流營(yíng)銷品牌“微笑曲線”附加價(jià)值產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計(jì)關(guān)鍵零組件制造裝配“微笑曲線”重要科技業(yè)者宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992年為「再造宏碁」提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競(jìng)爭(zhēng)；右邊是營(yíng)銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母?jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，全球制造也已供過(guò)于求，但是研發(fā)與營(yíng)銷的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來(lái)應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研展創(chuàng)造智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)，在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷與服務(wù)?！拔⑿η€”重要科技業(yè)者宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生，在1992利豐供應(yīng)鏈管理案例利豐供應(yīng)鏈管理案例OK便利店-

連鎖供應(yīng)鏈管理與科技應(yīng)用OK便利店-

連鎖供應(yīng)鏈管理與科技應(yīng)用OK便利店總部信息中心財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)報(bào)告提供決定性數(shù)據(jù)的支持系統(tǒng)采購(gòu)營(yíng)運(yùn)管理供貨商電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)電子銷售系統(tǒng)OK便利店中央分發(fā)中心供貨商OK便利店-連鎖供應(yīng)鏈管理與科技應(yīng)用OK便利店總部財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)報(bào)告提供決定性采購(gòu)營(yíng)運(yùn)管理供貨商電子前線投訴庫(kù)存日缺貨缺乏彈性的

送貨支持財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)部

(缺乏效率)中央倉(cāng)供貨商供貨商供貨商店鋪店鋪店鋪顧客OK便利店-連鎖供應(yīng)鏈管理背景–實(shí)物流前線投訴中央倉(cāng)供貨商供貨商供貨商店鋪店鋪店鋪顧客OK便利店-供貨商供貨商供貨商采購(gòu)員采購(gòu)員采購(gòu)員產(chǎn)品價(jià)錢成本數(shù)量時(shí)間溝通OK便利店-連鎖供應(yīng)鏈管理背景–信息流供貨商供貨商供貨商采購(gòu)員采購(gòu)員采購(gòu)員產(chǎn)品OK便利店-連鎖供OK便利店-連鎖供應(yīng)鏈管理概念市場(chǎng)需求的拉動(dòng) –店長(zhǎng)角色、內(nèi)部顧客核心業(yè)務(wù)

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外判 –成立供應(yīng)鏈部門（決定數(shù)量、時(shí)間）緊密合作，共享利益

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中央倉(cāng)送貨(多種方式)、彈性供應(yīng)鏈、VMI流程再設(shè)計(jì) –重設(shè)店鋪的雙向流程及于供應(yīng)商的訂貨流程優(yōu)化信息系統(tǒng) –

EPOS、庫(kù)存系統(tǒng)