第4講戰(zhàn)略性分析與計劃課件

戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略分析：企業(yè)使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源戰(zhàn)略選擇：基于SWOT，五力模型，價值鏈分析的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制第六章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略制定的程序戰(zhàn)略分析：企業(yè)使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源第六章1SWOT矩陣該矩陣可用于對企業(yè)環(huán)境分析也可用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定。內(nèi)部強處(S)內(nèi)部弱處(W)外部機會(O)SO戰(zhàn)略:增長型戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略:扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部威脅(T)ST戰(zhàn)略:多經(jīng)營戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略:防御型戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃SWOT矩陣該矩陣可用于對企業(yè)環(huán)境分析也可用于企業(yè)戰(zhàn)略的制定2思考：三元收購三鹿的SWOT分析O

T·整套設(shè)備、熟練工人·退貨賠款（至少7億）·下游奶源基地·治療費用面臨追償·上游銷售網(wǎng)絡(luò)·消費者訴訟賠償·彌補短板、完整產(chǎn)業(yè)鏈·消費者“恨屋及烏”·政府支持·員工安置補償?shù)诹聭?zhàn)略性計劃思考：三元收購三鹿的SWOT分析O3戰(zhàn)略層次：

公司層次、事業(yè)層次和職能層次第六章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略層次：

公司層次、事業(yè)層次和職能層次第六章戰(zhàn)略性計4公司層次的戰(zhàn)略（corporate-levelstrategy）主要提出和回答下列問題：組織將從事什么事業(yè)？為了增強組織的競爭地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個事業(yè)的戰(zhàn)略？資源如何在各事業(yè)之間分配？這個層次的戰(zhàn)略由組織的最高管理層制定，目的為了監(jiān)控組織的興趣和運動。事業(yè)層次的戰(zhàn)略（business-unitstrategy）主要提出和回答下列問題：事業(yè)如何在市場上競爭？為了增強事業(yè)的競爭地位，應(yīng)該如何協(xié)調(diào)各個職能的戰(zhàn)略？資源如何在事業(yè)內(nèi)部分配？事業(yè)層次的戰(zhàn)略是為戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的。戰(zhàn)略事業(yè)單位是這樣一種管理單位，它有與其他戰(zhàn)略事業(yè)單位不同的使命，在特定的市場上進行競爭，有明確的競爭對手，有特定的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，能夠像一個獨立的企業(yè)那樣開展經(jīng)營活動。職能層次的戰(zhàn)略（functional-levelstrategy）提出和回答的問題是：各個職能領(lǐng)域如何支持事業(yè)層次的競爭戰(zhàn)略？它是為一個事業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域制定的行動計劃。職能層次的戰(zhàn)略也是重要的，因為這些戰(zhàn)略可以增強事業(yè)競爭優(yōu)勢的職能能力。職能層次的戰(zhàn)略通常由職能部門的管理者制定，由事業(yè)單位管理者審查批準(zhǔn)。

第六章戰(zhàn)略性計劃公司層次的戰(zhàn)略（corporate-levelstrate5三個層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對增強整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。事業(yè)層次的戰(zhàn)略獲得職能層次戰(zhàn)略的支持，力量就會增強；同樣公司層次的戰(zhàn)略若得到事業(yè)層次戰(zhàn)略的支持，則可以取得更大的效果。因此，三個層次的戰(zhàn)略必須密切配合。第六章戰(zhàn)略性計劃三個層次的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)對增強整體戰(zhàn)略效果具有關(guān)鍵性意義。事業(yè)層次6企業(yè)制定戰(zhàn)略的分析工具

波士頓矩陣

市高場成長低率

強弱

市場占有率明星

？問號

現(xiàn)金牛

瘦狗明星：加強型戰(zhàn)略問號：部分加強部分放棄現(xiàn)金牛：穩(wěn)定發(fā)展瘦狗：撤退策略

第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)制定戰(zhàn)略的分析工具 波士頓矩陣？7戰(zhàn)略環(huán)境分析天：外部一般環(huán)境地：行業(yè)環(huán)境彼：競爭對手己：企業(yè)自身顧客：目標(biāo)市場第六章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略環(huán)境分析天：外部一般環(huán)境第六章戰(zhàn)略性計劃8天：外部一般環(huán)境一般環(huán)境包括：1.自然生態(tài)特征：性質(zhì)、數(shù)量、可用性，包括氣候和其他條件。2.文化特征：歷史、意識形態(tài)、價值觀和社會準(zhǔn)則。對權(quán)威關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、人與人之間的關(guān)系、理性主義、科學(xué)和技術(shù)的看法，確定著社會機構(gòu)的性質(zhì)。3.人口特征：可向社會提供的人力資源的性質(zhì)；其數(shù)量、分布、年齡與性別。4.社會特征：階級結(jié)構(gòu)及變動性。社會角色的明晰度。社會組織的性質(zhì)及社會制度的發(fā)展。第六章戰(zhàn)略性計劃天：外部一般環(huán)境一般環(huán)境包括：第六章戰(zhàn)略性計劃95.政治特征：一般政治氣氛。政權(quán)集中的程度政治組織的性質(zhì)（分權(quán)程度、職能的多樣性等）。政黨制度。6.經(jīng)濟特征：基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，包括經(jīng)濟組織類型——私有和公有的對比；經(jīng)濟計劃的集中或分散；銀行體制；財政政策。對物質(zhì)資源投資的水平及消費特征。7.法制特征：執(zhí)法、司法、立法及各部門司法權(quán)；稅收等法律。8.技術(shù)特征：即發(fā)展和利用水平，新知識普及的程度。第六章戰(zhàn)略性計劃5.政治特征：一般政治氣氛。政權(quán)集中的程度政治組織的性質(zhì)（10地：行業(yè)環(huán)境一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，即波特的行業(yè)競爭五種力量。

這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。

一個公司的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司能在行業(yè)內(nèi)進行恰當(dāng)定位，以最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝有利自己的方向變化。第六章戰(zhàn)略性計劃地：行業(yè)環(huán)境一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，11

驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量潛在入侵者供應(yīng)商買方行業(yè)競爭對手現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品生產(chǎn)商新進入者的威脅供方的討價還價能力買方的討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅第六章戰(zhàn)略性計劃驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量潛在供應(yīng)商買方行業(yè)競爭對手替代品生產(chǎn)12行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究

競爭對手基本情況研究

現(xiàn)有競爭對手研究

主要競爭對手研究

主要競爭對手動向研究第六章戰(zhàn)略性計劃行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手研究13競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究主要研究競爭對手的數(shù)量有多少，分布在什么地方，它們有哪些活動，各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何，其中哪些對自己的威脅特別大。

基本情況研究的目的是要找到主要競爭對手。

反映企業(yè)競爭實力的指標(biāo)主要有銷售增長率、市場占有率和產(chǎn)品的獲得能力。

第六章戰(zhàn)略性計劃競爭對手基本情況研究競爭對手基本情況研究主要研究競爭對手的數(shù)14主要競爭對手研究

主要競爭對手研究主要比較不同企業(yè)的競爭實力，找出了主要競爭對手后，還要研究其所以能對本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因主要競爭對手研究的目的是找出主要競爭對手的競爭實力的決定因素，以幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競爭策略

第六章戰(zhàn)略性計劃主要競爭對手研究主要競爭對手研究主要比較不同企業(yè)的競爭實力15競爭對手發(fā)展動向研究

競爭對手的發(fā)展動向研究包括市場發(fā)展或轉(zhuǎn)移動向和產(chǎn)品發(fā)展動向。要收集有關(guān)資料，密切注視競爭對手的發(fā)展動向，分析競爭對手可能開辟哪些新產(chǎn)品、新市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。

第六章戰(zhàn)略性計劃競爭對手發(fā)展動向研究競爭對手的發(fā)展動向研究包括市場發(fā)展或轉(zhuǎn)16以牛奶行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計劃以牛奶行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計劃17入侵者研究影響行業(yè)進入障礙因素入侵者研究影響入侵者對報復(fù)估計的因素影響行業(yè)對入侵者報復(fù)能力的因素行業(yè)進入扼制價格第六章戰(zhàn)略性計劃入侵者研究影響行業(yè)進入障礙因素入侵者研究影響入侵者對報復(fù)估計18影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟

產(chǎn)品差別化

轉(zhuǎn)移成本

在位優(yōu)勢第六章戰(zhàn)略性計劃影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟第六章戰(zhàn)略性計劃19以涼茶行業(yè)為例：王老吉銷量：2002年1.8億元2003年6億元2004年15億元2005年25億元2006年35億元2007年50億元第六章戰(zhàn)略性計劃以涼茶行業(yè)為例：王老吉銷量：第六章戰(zhàn)略性計劃20影響行業(yè)進入障礙的因素

資本需求

政府政策（國家對房地產(chǎn)，電解鋁，鋼鐵等行業(yè)的政策）第六章戰(zhàn)略性計劃影響行業(yè)進入障礙的因素第六章戰(zhàn)略性計劃211）規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟表明企業(yè)經(jīng)營只有達到一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了對行業(yè)的入侵，因為它迫使進入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強烈抵制的風(fēng)險，或者以小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品成本方面的劣勢，這兩者都不是進入者所期望的。2）產(chǎn)品差別化。產(chǎn)品差別化意味著現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、顧客服務(wù)、產(chǎn)品特點或由于第一個進入該行業(yè)而獲得的商標(biāo)及顧客信譽上的優(yōu)勢。差別化迫使入侵者耗費大量資金克服原有的顧客忠誠，這種努力通常帶來初階段的虧損，并且常常要延續(xù)一個時期。這種為建立一種品牌的投資具有特別的風(fēng)險，因為一旦失敗將血本無歸。

第六章戰(zhàn)略性計劃1）規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟性表現(xiàn)為在一定時期內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總223）轉(zhuǎn)移成本。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本、檢查考核新資源所需的時間及成本、由于技術(shù)依賴而需要幫助的成本、建立新關(guān)系的心理代價等等。4）資本需求。資本是企業(yè)存在與發(fā)展的基本要素，是企業(yè)的血液，進入任何一個行業(yè)都需要相應(yīng)的資本實力作支撐。5）在位優(yōu)勢。在位的廠商由于一段時間經(jīng)營而積累起來的優(yōu)勢，包括掌握銷售渠道的優(yōu)勢、專有的產(chǎn)品技術(shù)、最佳原料來源控制、政府補貼、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線等。6）政府政策導(dǎo)向。對于不同的行業(yè)，政府往往采取限制甚至封鎖或鼓勵、補貼的政策。

第六章戰(zhàn)略性計劃3）轉(zhuǎn)移成本。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本23產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷第六章戰(zhàn)略性計劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)24

影響行業(yè)對入侵者報復(fù)能力的因素

行業(yè)所處的發(fā)展階段

行業(yè)的集中程度

行業(yè)的退出障礙

第六章戰(zhàn)略性計劃影響行業(yè)對入侵者報復(fù)能力的因素行業(yè)所處的發(fā)展階段第六章25影響入侵者對報復(fù)估計的因素

行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)入侵者對自身能力的估計

第六章戰(zhàn)略性計劃影響入侵者對報復(fù)估計的因素行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)第六章26行業(yè)進入扼制價格

行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想的克服進入壁壘及其遭到報復(fù)的風(fēng)險與入侵帶來的潛在報酬平衡時的價格水平；進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預(yù)期；如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預(yù)計入侵將有利可圖。第六章戰(zhàn)略性計劃行業(yè)進入扼制價格行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設(shè)想的克服進入壁27替代品生產(chǎn)商研究

替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅

在判斷威脅最大的替代品時，應(yīng)特別重視以下兩類替代品研究：容易導(dǎo)致價格改善的替代品和現(xiàn)行盈利率很高的替代品

數(shù)碼相機對傳統(tǒng)感光相機的替代，功能不斷增強的手機對其他電子產(chǎn)品的替代等。第六章戰(zhàn)略性計劃替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個內(nèi)容：第一，28什么是替代品？哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？第六章戰(zhàn)略性計劃什么是替代品？第六章戰(zhàn)略性計劃29買方的討價還價能力研究

消費者在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營；第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。第二，不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。例如沃爾瑪

買方的討價還價能力影響因素

第六章戰(zhàn)略性計劃買方的討價還價能力研究消費者在兩個方面影響著行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)30以家電行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計劃以家電行業(yè)為例：第六章戰(zhàn)略性計劃31

買方的討價還價能力影響因素

買方是否大批量或集中購買；買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大??；產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大?。槐酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；買方是否采取“后向一體化”；買方行業(yè)獲利狀況；買方對產(chǎn)品是否具有充分信息第六章戰(zhàn)略性計劃買方的討價還價能力影響因素買方是否大批量或集中購買；第32供應(yīng)商的討價還價能力研究

要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度，如臺灣地震帶來的芯片價格暴漲；要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；要素是否是該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低；要素供應(yīng)者是否采取“前向一體化”

第六章戰(zhàn)略性計劃供應(yīng)商的討價還價能力研究要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度，如臺灣33以鋼鐵行業(yè)為例：PK第六章戰(zhàn)略性計劃以鋼鐵行業(yè)為例：PK第六章戰(zhàn)略性計劃34行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團，屬于次行業(yè)(sub—industry)范疇。

公司的戰(zhàn)略選擇特征；行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群正是依據(jù)這些戰(zhàn)略特征來劃分的，一個戰(zhàn)略群指某一行業(yè)內(nèi)在某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合。第六章戰(zhàn)略性計劃行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，又譯為戰(zhàn)略集團，屬于次行業(yè)(s35公司的戰(zhàn)略選擇特征(1)專業(yè)化程度；(2)品牌；(3)促銷方式；(4)分銷渠道選擇；(5)產(chǎn)品質(zhì)量；(6)技術(shù)領(lǐng)先程度；(7)縱向一體化；(8)成本結(jié)構(gòu)；(9)銷售服務(wù)；(10)價格政策；(11)財務(wù)杠桿；(12)與母公司關(guān)系；(13)與母國及東道國政府的關(guān)系；第六章戰(zhàn)略性計劃公司的戰(zhàn)略選擇特征(1)專業(yè)化程度；(2)品牌；36影響戰(zhàn)略群間的競爭程度的因素：

1）戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程度或者目標(biāo)顧客的相互重疊程度；2）戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性；3）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對規(guī)模；4）各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。

第六章戰(zhàn)略性計劃影響戰(zhàn)略群間的競爭程度的因素：1）戰(zhàn)略群間的市場相互依賴程37戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量（戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等）作為圖軸。（以國內(nèi)家電行業(yè)為例）品牌知名度高低產(chǎn)品寬度窄海爾小天鵝新飛三樂海信第六章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群38彼：

競爭對手

競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，包含潛在的競爭對手；競爭對手的辨識；競爭對手分析的目的是，認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。競爭對手分析的基本框架

第六章戰(zhàn)略性計劃彼：競爭對手競爭對手范圍要廣于“行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭對手”，39競爭對手的辨識

不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不費力氣者)進入本行業(yè)的企業(yè)；進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)(synergiceffect)的企業(yè)；因戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方

第六章戰(zhàn)略性計劃競爭對手的辨識不在本行業(yè)、但可以克服進入壁壘(尤其是那些不40競爭對手分析的基本框架

該分析框架的左側(cè)描述了驅(qū)使競爭對手行動的因素：未來目標(biāo)(futuregoals)和對手關(guān)于自身和行業(yè)的假設(shè)(assumptions)；右側(cè)描述了競爭對手現(xiàn)在在做什么和它能做什么：現(xiàn)行戰(zhàn)略(currentstrategy)和對手的能力(capabilities)

第六章戰(zhàn)略性計劃競爭對手分析的基本框架第六章戰(zhàn)略性計劃41未來目標(biāo)企業(yè)各層級和各方面

現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的關(guān)于自身和行業(yè)的假設(shè)能力實力與不足

競爭對手的反應(yīng)競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作種行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？第六章戰(zhàn)略性計劃未來目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略能力競爭對手的反應(yīng)第六章戰(zhàn)略性計劃42

己：企業(yè)自身企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)地進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認(rèn)清企業(yè)自身的實力與不足；“價值鏈”(valuechain)分析法；第六章戰(zhàn)略性計劃己：企業(yè)自身企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)地進行研究，其目43“價值鏈”(valuechain)分析法根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的價值活動分為基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)兩類。

第六章戰(zhàn)略性計劃“價值鏈”(valuechain)分析法第六章戰(zhàn)略性計44

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)45基本活動

按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。評價企業(yè)的基本價值活動

第六章戰(zhàn)略性計劃基本活動按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構(gòu)成:第六46第六章戰(zhàn)略性計劃第六章戰(zhàn)略性計劃47第六章戰(zhàn)略性計劃第六章戰(zhàn)略性計劃48評價企業(yè)的基本價值活動

示意表基本活動名稱評價指標(biāo)得分第六章戰(zhàn)略性計劃評價企業(yè)的基本價值活動示意表基本活動名稱評價指標(biāo)得分第六章49

輔助活動

①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。評價企業(yè)的輔助價值活動

第六章戰(zhàn)略性計劃輔助活動①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastruct50第六章戰(zhàn)略性計劃第六章戰(zhàn)略性計劃51第六章戰(zhàn)略性計劃第六章戰(zhàn)略性計劃52評價企業(yè)的輔助價值活動示意表輔助活動名稱評價指標(biāo)得分第六章戰(zhàn)略性計劃評價企業(yè)的輔助價值活動示意表輔助活動名稱評價指標(biāo)得分第六章53顧客：目標(biāo)市場總體市場分析(Generalmarketanalyzing)

市場細(xì)分(marketsegmentation)目標(biāo)市場確定(markettargeting)產(chǎn)品定位(productpositioning)STP第六章戰(zhàn)略性計劃顧客：目標(biāo)市場總體市場分析(Generalmarket541、總體市場分析

市場容量市場的主要特征市場交易便利程度市場容量決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界；市場交易便利程度或市場交易成本反映市場交易的可實現(xiàn)程度；第六章戰(zhàn)略性計劃1、總體市場分析市場容552、市場細(xì)分

市場細(xì)分就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合；“同質(zhì)市場”或“無市場細(xì)分”；“用戶化市場”(customizedmarket)或“完全市場細(xì)分”；市場細(xì)分一般包括以下三個階段：調(diào)查階段分析階段細(xì)分結(jié)果描述階段；典型的消費品市場細(xì)分變量典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量

第六章戰(zhàn)略性計劃2、市場細(xì)分市場細(xì)分就是將一個總體市場劃分為若干個具有不56典型的消費品市場細(xì)分變量

地理因素(geographic)

人口統(tǒng)計因素(demographic)

心理特征因素(psychographics)

行為因素(behavioral)

第六章戰(zhàn)略性計劃典型的消費品市場細(xì)分變量地理因素(geographic)57

典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量

地理因素生產(chǎn)運作變量(operatingvariables)采購方式因素(purchasingapproaches)狀態(tài)因素(situationalfactors)

第六章戰(zhàn)略性計劃典型的工業(yè)品市場細(xì)分變量地理因素第六章戰(zhàn)略性計劃583、目標(biāo)市場確定

市場細(xì)分揭示了各細(xì)分市場的可能機會，接下來企業(yè)必須評價各細(xì)分市場并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場；企業(yè)評價細(xì)分市場的三個指標(biāo)；良好細(xì)分市場的特征

；第六章戰(zhàn)略性計劃3、目標(biāo)市場確定市場細(xì)分揭示了各細(xì)分市場的可能機會，接下59企業(yè)評價細(xì)分市場的三個指標(biāo)細(xì)分市場規(guī)模及其成長狀況細(xì)分市場結(jié)構(gòu)的吸引力企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況

第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)評價細(xì)分市場的三個指標(biāo)第六章戰(zhàn)略性計劃60良好細(xì)分市場的特征可測量性(measurability)豐富性(substantiality)可接近性(accessibility)可實現(xiàn)性(actionability)第六章戰(zhàn)略性計劃良好細(xì)分市場的特征可測量性(measurability)第六614、產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量、價格、包裝、銷售渠道、服務(wù)方式等等；這里的關(guān)鍵是必須用“整體產(chǎn)品”概念來理解“產(chǎn)品定位”；整體產(chǎn)品是指，產(chǎn)品包括向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務(wù)，是由核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品和擴增產(chǎn)品三個層次所組成的整體。企業(yè)可以在任一層次或多層次上創(chuàng)造產(chǎn)品差別化，從而創(chuàng)造顧客；5種定位策略；第六章戰(zhàn)略性計劃4、產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標(biāo)市場，確定產(chǎn)品(或服62搶先定位策略：最早的給人一種印象，如螨婷香皂。領(lǐng)導(dǎo)定位策略：一些經(jīng)驗表明，進入顧客心里的第一個產(chǎn)品牌子的長期市場占有率，一般來說比第二個牌子高出兩倍，第二個牌子差不多也比第三個牌子高出兩倍，而且這種關(guān)系不會輕易改變。

依附定位策略：有時，當(dāng)企業(yè)推出了新產(chǎn)品，它卻盡量告訴顧客這個產(chǎn)品不是什么完全新的產(chǎn)品，而是同老產(chǎn)品有聯(lián)系的新產(chǎn)品。第一種依附定位策略是緊挨著市場中已存在的產(chǎn)品建立自己的位置；第二種依附定位策略是小心緩慢地爬上別人占的階梯。

空隙定位策略：一般是追隨者所采用的策略?？障犊梢允且?guī)模、價格、性別、年齡、時間方面的空隙。

重新定位策略：根據(jù)市場演進理論，到了一定時候，由于市場上每類產(chǎn)品都有數(shù)以百計的品種，企業(yè)在顧客的心里將再也找不到一個空隙。一個公司如果想利用廣告炸開一條路使自己的產(chǎn)品進入顧客的心里，那么必須改變競爭對手在顧客心里已經(jīng)占有的位置，為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造空隙。

5種廣告定位策略第六章戰(zhàn)略性計劃搶先定位策略：最早的給人一種印象，如螨婷香皂。5種廣告定位63戰(zhàn)略選擇基本概念戰(zhàn)略選擇(StrategySelecting)的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客。第六章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略選擇基本概念第六章戰(zhàn)略性計劃641、三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃1、三種基本戰(zhàn)略姿態(tài)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略第六65成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：1.設(shè)計一系列便于制造、維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分擔(dān)成本；2.大量的領(lǐng)先投資，采取低價位的進攻性定價策略；3.先進的工藝，降低成本4.降低研發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、人員推銷、廣告促銷等費用支出；5.建立起嚴(yán)格的，以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。第六章戰(zhàn)略性計劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：第六章戰(zhàn)略性計劃66A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：1.規(guī)模經(jīng)濟，以降低單位固定成本；案例：格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟：1993年，試產(chǎn)微波爐1萬臺1994年，產(chǎn)銷量10萬臺1995年，25萬臺，國內(nèi)份額25.1%1996年，65萬臺，國內(nèi)份額34.7%，平均降價幅度達40%1997年，198萬臺，國內(nèi)份額47.6%降價幅度在29%—40%1998年，450萬臺，國內(nèi)份額73.5%2002年，1300萬臺，全球份額40%2007年，2500萬臺，全球份額50%

第六章戰(zhàn)略性計劃A、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件：第六章戰(zhàn)略性計劃672.范圍經(jīng)濟，以彼此分擔(dān)成本；范圍經(jīng)濟（Economiesofscope）由經(jīng)營范圍擴大帶來的經(jīng)濟效益，也即只要把兩種或更多的產(chǎn)品合并在一起生產(chǎn)比分開生產(chǎn)單一產(chǎn)品的成本要低，就存在范圍經(jīng)濟。案例：格蘭仕的范圍經(jīng)濟空調(diào)銷量僅次于格力、美的1200萬只電飯煲年產(chǎn)能小家電產(chǎn)值40億第六章戰(zhàn)略性計劃2.范圍經(jīng)濟，以彼此分擔(dān)成本；范圍經(jīng)濟（Economies683.實施嚴(yán)格的成本控制，降低管理費用、產(chǎn)品服務(wù)、推銷和廣告等相關(guān)支出。案例：格蘭仕的成本控制☆向豐田學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)☆集少的廣告投入第六章戰(zhàn)略性計劃3.實施嚴(yán)格的成本控制，降低管理費用、產(chǎn)品服務(wù)、推銷和廣告等69成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：1.新技術(shù)的出現(xiàn)會使現(xiàn)有資源無效用；2.缺乏對市場變化的應(yīng)變能力。例如：1920年代的Ford，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略生產(chǎn)的“T”型汽車，這種限制車型、種類、用高自動化的設(shè)備流水線生產(chǎn)。而此時GM卻開發(fā)舒適、封閉的高檔轎車更好的迎合了市場。第六章戰(zhàn)略性計劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：第六章戰(zhàn)略性計劃70案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚,它既不是產(chǎn)品,也不是市場,而是成本--整個企業(yè)的流通成本,只有成本領(lǐng)先才是市場競爭取勝的關(guān)鍵?；诖?沃爾瑪確立了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,并進行了正確實施。沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經(jīng)營理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。第六章戰(zhàn)略性計劃案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚,71成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點：1.低成本可抵擋競爭對手的對抗；2.面對強有力的購買商降價的壓力，更有靈活性和主動權(quán)；3.面對強有力的供應(yīng)商升價的壓力，更易解脫困境；4.成本優(yōu)勢可以阻擋新加入者；5.與代用品的競爭更有力。第六章戰(zhàn)略性計劃成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點：第六章戰(zhàn)略性計劃72[案例]成本領(lǐng)先：格蘭仕的成功

一是規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價格終端市場，并通過"價格戰(zhàn)"清理門戶"。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多。

第六章戰(zhàn)略性計劃[案例]成本領(lǐng)先：格蘭仕的成功一是規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)12073格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，不像彩電企業(yè)“賠錢賺吆喝”，雖然價格低，但有利潤，更不像傾銷。自覺地控制利潤率水平。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發(fā)了一個邀請函，降低潛在進入者的預(yù)期有利于減少進入者，因而，企業(yè)設(shè)置利潤率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場再行收獲。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟件一樣。格蘭仕的定價策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭，新進入者往往在進入初期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。其咄咄逼人的價格戰(zhàn)攻勢也無形中建立起了一個“威懾系統(tǒng)”打擊進入者或潛在進入者的信心，降低了他們的預(yù)測。格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場競爭優(yōu)勢地位的形成，而非短期利益。將成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，目前我國微波爐產(chǎn)品的全球市場份額已經(jīng)突破70％。我國每年要向全球供應(yīng)3500萬臺微波爐，其中，美的微波爐全球市場占有率近20％，格蘭仕的全球市場占有率超過了50％，，穩(wěn)居全球第一的寶座。第六章戰(zhàn)略性計劃格蘭仕的價格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，不像彩電企業(yè)“賠錢賺吆喝74

戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向新階1978-1992年1993-1997年1998年開始總體戰(zhàn)略輕紡業(yè)集中一點小家電業(yè)多元化一體化與國際化競爭戰(zhàn)略——規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模和范圍基礎(chǔ)上的經(jīng)濟基礎(chǔ)上成本領(lǐng)先的成本領(lǐng)先

職能戰(zhàn)略合資經(jīng)營引進、消化外部資源吸收、營銷等借用為中心格蘭仕集團的成長與戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)向75特色優(yōu)勢（差異化）戰(zhàn)略差異由顧客決定！你能分辨出百事可樂和可口可樂的不同口味嗎？樂百氏純凈水、農(nóng)夫山泉、依云（Evian）聯(lián)合利華的方糖洗衣粉三得利啤酒：①采用礦泉水；②采用TQM，先進工藝；③采用加拿大麥芽，德國啤酒花，日本酵母。差異化就是比對手“多走一步”，酒店的枕頭第六章戰(zhàn)略性計劃特色優(yōu)勢（差異化）戰(zhàn)略差異由顧客決定！你能分辨出百事可樂和可76差異化戰(zhàn)略的實施條件：1.顧客有差異化的需求，企業(yè)具有創(chuàng)造性的眼光；避免“撞衫”第六章戰(zhàn)略性計劃差異化戰(zhàn)略的實施條件：避免“撞衫”第六章戰(zhàn)略性計劃772.企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量過硬，技術(shù)領(lǐng)先的品牌聲望第六章戰(zhàn)略性計劃2.企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量過硬，技術(shù)領(lǐng)先的品牌聲望第六章戰(zhàn)略性計783.具有很強的營銷能力以“水”為例：第六章戰(zhàn)略性計劃3.具有很強的營銷能力以“水”為例：第六章戰(zhàn)略性計劃79寶潔和聯(lián)合麗華都是制造洗衣粉的公司。在美國的洗衣粉市場里，增加一個百分點的市場份額收入就是6千萬美元。雙方都說自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。這個標(biāo)準(zhǔn)雙方都具備以后，接下來的競爭是：他們的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮麗，就像新的一樣。后來他們又說自己的洗衣粉可以洗凈身上的污點，包括打球時濺到身上的泥和掖下的汗?jié)n，這一招也過去了。還有什么招數(shù)能想出來呢？最后聯(lián)合麗華，歐洲這家洗衣粉公司，想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一樣，上面寫了襯衣一塊，牛仔褲兩塊，棉大衣三塊。以前的洗衣粉都是粉末狀，在家倒洗衣粉往往是一下子倒很多?，F(xiàn)在聯(lián)合麗華像丟方糖一樣，把洗衣粉做成方塊，而且能夠速溶。聯(lián)合麗華這個方塊糖一推向市場，它的市場份額就馬上起來了。美國寶潔一看，三個月以后就推出了寶潔“臺詞片”，也開始像丟糖一樣一塊塊地丟下去。這就叫做多走一步。凡事都要做到比別人多想一點兒。寶潔跟聯(lián)合麗華在互相比拼中多走一步。做洗衣粉、各種清潔用品和各種護膚品的，你能夠比別人多走一步嗎？誰能比對方多走一步，誰就能擁有市場。第六章戰(zhàn)略性計劃寶潔和聯(lián)合麗華都是制造洗衣粉的公司。在美國的洗衣粉市場里，增80一家酒店的床上有這么一張卡片，上面這樣寫道：“我們酒店提供不同種類的睡枕供您選擇?！薄氨揪频隇榱四苁鼓幸粋€更好的睡眠休息，提供不同種類的睡枕來供您睡眠，有泡沫、磁性頸椎、蕎麥皮等各種枕，另外還有兒童睡枕、超級睡眠枕”。這至少說明這家酒店能在枕頭上多走一步，形成相比與競爭對手的差異化。第六章戰(zhàn)略性計劃一家酒店的床上有這么一張卡片，上面這樣寫道：“我們酒店提供不81差異化戰(zhàn)略的實施條件：1.很強的研發(fā)能力，具有創(chuàng)造性的眼光；2.企業(yè)有產(chǎn)品質(zhì)量，技術(shù)領(lǐng)先的聲望；3.本行業(yè)有悠久的歷史，吸取其他企業(yè)的技能；4.具有很強的營銷能力；5.對技術(shù)、物質(zhì)、設(shè)備條件有具體要求。第六章戰(zhàn)略性計劃差異化戰(zhàn)略的實施條件：第六章戰(zhàn)略性計劃82差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點：1.能夠建立起顧客認(rèn)知和信賴，由于產(chǎn)品缺乏可比性從而提價時顧客敏感度降低；2.宜于培養(yǎng)消費者忠誠；3.邊際收益高，增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力；4.替代品無法在性能上與之競爭。第六章戰(zhàn)略性計劃差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點：第六章戰(zhàn)略性計劃83差異化戰(zhàn)略就是強調(diào)有別于對手的特色，力求在顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，比如高質(zhì)量、技術(shù)專長、品牌魅力等。在眾多的巧克力品牌中，德芙巧克力的價格相對來講是較高的，但是由于德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌，它仍然大受歡迎。差異化可能會帶來高成本，但是只要由差異化產(chǎn)生的附加值高于成本，這種差異化就可以維持。在電信運營業(yè)的競爭中，中國移動的手機資費是相對高的，但是中國移動全力打造了自己“移動通信專家”的品牌，成功地實施了差異化，確保了在移動通信領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。

第六章戰(zhàn)略性計劃差異化戰(zhàn)略就是強調(diào)有別于對手的特色，力求在顧客廣泛重視的一些84差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：1.為了實現(xiàn)差異化，會帶來額外的高成本；2.購買者會降低對差異化的要求；3.處于成熟期的差異化產(chǎn)品的優(yōu)點很容易被競爭對手模仿。第六章戰(zhàn)略性計劃差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：第六章戰(zhàn)略性計劃85思考：“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的！為什么？“夾在中間”——我們在經(jīng)營戰(zhàn)略上，既選擇差異化戰(zhàn)略又選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的這樣一條中間路線。對比兩種戰(zhàn)略的特點，我們不難發(fā)現(xiàn)：在成本上具有優(yōu)勢，又在產(chǎn)品特色上具有優(yōu)勢是一種矛盾！第六章戰(zhàn)略性計劃思考：“夾在中間”戰(zhàn)略姿態(tài)是注定要失敗的！第六章戰(zhàn)略性計86我國汽車行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國。后者與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規(guī)模差距決定了成本的差距。隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低。

第六章戰(zhàn)略性計劃我國汽車行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營銷手段差異等）87但是：在實踐中我們也能做到有所區(qū)

分的相統(tǒng)一！在不同的產(chǎn)品線上：比如奔馳公司在轎車上采取差異化，而在卡車線上采取成本領(lǐng)先；在不同價值鏈上：比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取成本領(lǐng)先，銷售、售后服務(wù)上采取差異化；在不同產(chǎn)品周期上：投入期、成長期采用成本領(lǐng)先，成熟期采用差異化戰(zhàn)略；對于不同性質(zhì)的產(chǎn)品：比如資本品和消費品，日用品和耐用品。第六章戰(zhàn)略性計劃但是：在實踐中我們也能做到有所區(qū)

分的88目標(biāo)集聚（集中化）戰(zhàn)略把經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分，或某一地域上的市場，從而提供更有效的服務(wù)。表現(xiàn)形式上仍為差異化或成本領(lǐng)先。1.集中整個企業(yè)的力量和資源；2.可以更好的調(diào)研技術(shù)、市場、顧客及競爭對手；3.可帶來管理的簡便。第六章戰(zhàn)略性計劃目標(biāo)集聚（集中化）戰(zhàn)略把經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)89中國移動的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略全球通（GoTone）旗艦品牌，高端客戶，網(wǎng)絡(luò)覆蓋最廣泛、國際漫游國家和地區(qū)最多、功能最為完善

動感地帶（M-zone）為年輕時尚人群量身定制，資費靈活，多種個性化服務(wù)。

神州行（Easyown）客戶規(guī)模最大、覆蓋面積最廣，“快捷和實惠”為原則。第六章戰(zhàn)略性計劃中國移動的目標(biāo)集聚戰(zhàn)略全球通（GoTone）第六章戰(zhàn)略性90聚集戰(zhàn)略就是把目光集中在一個細(xì)分的市場上，傾注力量針對這個市場的特定需求提供服務(wù)。教育是一個聚集的很好例子，人們從小到大要經(jīng)歷各種教育機構(gòu)，幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、職業(yè)高中、中專、大學(xué)、夜校、成人教育機構(gòu)、職業(yè)教育機構(gòu)等等。教育領(lǐng)域的聚集趨勢十分明顯，學(xué)校總是按照地區(qū)、年齡段來劃定自己的服務(wù)范圍。很少有集中全部功能、服務(wù)各個地區(qū)的，并且隨著生源的增加，還要通過考試的方法對服務(wù)對象進行區(qū)分，用分?jǐn)?shù)線作為控制聚集的有效手段。

第六章戰(zhàn)略性計劃聚集戰(zhàn)略就是把目光集中在一個細(xì)分的市場上，傾注力量針對這個市912、核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴張的成長戰(zhàn)略企業(yè)核心能力必須通過的三項檢驗

；只有核心能力才能創(chuàng)造持續(xù)的動態(tài)的競爭優(yōu)勢；核心能力可以在企業(yè)內(nèi)擴張，也可以在企業(yè)間擴張；核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略選擇原則

第六章戰(zhàn)略性計劃2、核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴張的成長戰(zhàn)略企業(yè)核心能力必須通過的92企業(yè)核心能力必須通過的三項檢驗1.用戶價值(customervalue)

核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價值。2.獨特性(competitordifferentiation)

與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)獨具的、比任何競爭對手勝出一籌的能力3.延展性(gatewaytonewmarkets)

核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過對核心的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品

第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)核心能力必須通過的三項檢驗1.用戶價值(customer93何為核心能力呢？茅臺酒廠的例子

今天，我們已經(jīng)知道了茅臺酒的特殊品質(zhì)是和赤水河流域特定的氣候和微生物環(huán)境有關(guān)的。離開了赤水河，就造不出茅臺酒。那么地理位置是不是茅臺酒廠的核心能力呢？當(dāng)然不是。地理位置只是一個與核心能力有關(guān)的關(guān)鍵資源。關(guān)鍵資源只有與企業(yè)的知識和能力結(jié)合才能夠形成核心能力。比如，地理位置雖然有獨特性，但也可以獲取，一個有實力的投資者完全可以在赤水河邊模擬一個茅臺酒廠。但是模擬歸模擬，他還是造不出茅臺酒，因為他沒有關(guān)鍵性的技術(shù)和工藝。所以，資源本身不能夠成為核心能力，資源只有與人的知識和能力結(jié)合，才算是擁有了核心能力。所以企業(yè)的核心能力實際上是對關(guān)鍵資源的整合與使用的知識以及商業(yè)化的能力。

第六章戰(zhàn)略性計劃何為核心能力呢？茅臺酒廠的例子今天，94可口可樂的核心能力

構(gòu)成可口可樂原漿的物質(zhì)無疑是關(guān)鍵性的資源，可口可樂掌握的最高機密是對這種關(guān)鍵資源的使用知識——配方。同時可口可樂還有另外一個法寶——品牌?？煽诳蓸返钠放剖鞘澜缟献钣袃r值的品牌之一，可謂家喻戶曉，知名度、忠誠度、美譽度都很高。沒有了配方固然很可怕，但是缺乏這個品牌，配方也會黯然失色。所以，可口可樂的核心能力實際上是“資源+配方+品牌”三者協(xié)調(diào)在一起的一個模式。在不斷的商業(yè)運作中，對這個模式的知識和技能的不斷積累才是可口可樂實際上的核心能力。

第六章戰(zhàn)略性計劃可口可樂的核心能力構(gòu)成可口可樂原漿的物質(zhì)無疑是關(guān)鍵性的資源95核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略選擇原則一體化（前向、后向、橫向）多元化（同心、橫向、混合）市場滲透：以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率；如海爾集團成功地進入國際市場，其產(chǎn)品冰箱遠(yuǎn)銷歐美，因為海爾集團在這一過程中既沒有開發(fā)新產(chǎn)品也沒有開拓新任務(wù)，海爾執(zhí)行的是市場滲透戰(zhàn)略。

市場開發(fā)：企業(yè)現(xiàn)有的各種產(chǎn)品開拓新任務(wù)；如開發(fā)尼龍這一新產(chǎn)品的初衷是為制造降落傘，后來將其用于生產(chǎn)服裝布料，再后來又將其用于增強橡膠的強度與耐磨性，……，這些行動是在為尼龍這一產(chǎn)品不斷開發(fā)新任務(wù)，執(zhí)行的是市場開發(fā)戰(zhàn)略。

產(chǎn)品開發(fā)：創(chuàng)造新產(chǎn)品以替代公司現(xiàn)有產(chǎn)品

戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產(chǎn)品第六章戰(zhàn)略性計劃核心能力在企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略選擇原則一體化（前向、96出售核心產(chǎn)品美國通用電氣僅生產(chǎn)飛機的核心部件——發(fā)動機，卻不生產(chǎn)飛機；英特爾公司僅生產(chǎn)計算機芯片，卻不生產(chǎn)計算機整機、鼠標(biāo)、鍵盤、主版或硬盤；日立、松下、時代華納六大技術(shù)開發(fā)商不生產(chǎn)VCD，卻以每臺零售價在90美元左右的國產(chǎn)DVD收取20美元的專利費；美國高通公司僅出售專利技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，卻不生產(chǎn)和銷售手機。

第六章戰(zhàn)略性計劃出售核心產(chǎn)品美國通用電氣僅生產(chǎn)飛機的核心部件——發(fā)動機，卻不97收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領(lǐng)先特色優(yōu)勢目標(biāo)集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型第六章戰(zhàn)略性計劃收縮戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴張企業(yè)成長98企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。目標(biāo)集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領(lǐng)先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服99企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強對他們的控100企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。橫向多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?；旌隙嘣髽I(yè)101企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)102安索夫矩陣（AnsoffMatrix）

第六章戰(zhàn)略性計劃安索夫矩陣（AnsoffMatrix）第六章戰(zhàn)略性計103企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張定義戰(zhàn)略分類第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)104企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略105

一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略

持續(xù)資本投資和良好融資能力

能夠大規(guī)模化的生產(chǎn)技能

對工人嚴(yán)格監(jiān)督

低成本的分銷系統(tǒng)

結(jié)構(gòu)和責(zé)任分明的組織

嚴(yán)格以定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵制度

嚴(yán)格的成本控制和經(jīng)常、詳細(xì)的控制報告總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)106

既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略

強大的生產(chǎn)營銷能力

敏銳的創(chuàng)造性鑒別能力

很強的基礎(chǔ)研究能力

質(zhì)量或技術(shù)上具有領(lǐng)先的公司聲譽

悠久的傳統(tǒng)或獨特的業(yè)務(wù)組合

在研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作

重視主觀評價、創(chuàng)新精神，而不僅以定量指標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵制度輕松愉快的工作環(huán)境和企業(yè)文化，吸引高技能人才特色優(yōu)勢戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃既可以是先發(fā)制人，也可以是后發(fā)制人的戰(zhàn)略特色優(yōu)勢戰(zhàn)略基本107

一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略

公司的實力不足以其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)更廣范圍內(nèi)競爭

公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭對手

針對成本或特色不同目標(biāo)，相應(yīng)地對上述原則組合目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃一種具有自我約束能力的戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略第六章108

企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要

可資利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限

企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長

企業(yè)具有銷售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源

穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分關(guān)鍵

現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有豐厚的利潤前向一體化基本原則戰(zhàn)略第六章戰(zhàn)略性計劃企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需109

企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要

可資利用的供應(yīng)商數(shù)量少且需求方數(shù)量多

企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長

企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源