管理學(xué)原理06領(lǐng)導(dǎo)原理課件

第六章 領(lǐng)導(dǎo)原理本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第六章 領(lǐng)導(dǎo)原理本章學(xué)習(xí)內(nèi)容：1鸚鵡的價(jià)值一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。鸚鵡的價(jià)值一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：2第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)和管理（一）領(lǐng)導(dǎo)的含義(P141)領(lǐng)導(dǎo)（leader）：組織中確定和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)。領(lǐng)導(dǎo)工作/領(lǐng)導(dǎo)職能（leading）：指導(dǎo)和影響下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力的行為導(dǎo)向和人力資源整合活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)職能包括激勵(lì)下屬、指導(dǎo)他人、選擇最有效的溝通渠道、解決沖突。（斯蒂芬·羅賓斯）第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)和管理3思考：領(lǐng)導(dǎo)工作管理工作（？）領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者（?）管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者（?）思考：領(lǐng)導(dǎo)工作管理工作（？）4（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系和區(qū)別（1）職能范圍不同：管理職能——管人、財(cái)、物等領(lǐng)導(dǎo)職能——管人領(lǐng)導(dǎo)職能是管理職能的一部分（2）權(quán)力來源不同：管理者——正式的職位權(quán)力（組織任命）領(lǐng)導(dǎo)者——更多來自于非職位權(quán)力（組織任命或群體自發(fā)產(chǎn)生）（3）工作重點(diǎn)不同：管理工作——為組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)工作——為組織的活動(dòng)指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開拓局面（二）領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系和區(qū)別5領(lǐng)導(dǎo)工作管理工作（√）領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者（×）管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者（√）在理想的情況下，組織的管理者應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，而組織的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。領(lǐng)導(dǎo)工作管理工作（√）6二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源與構(gòu)成（一）權(quán)力的實(shí)質(zhì)權(quán)力是指一個(gè)人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。（二）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與構(gòu)成職位權(quán)力：由上級(jí)和組織所賦予的，并由法律、制度等明文規(guī)定的權(quán)力。一般與職位相聯(lián)系。非職位權(quán)力：來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件。與職位沒有關(guān)系，它所產(chǎn)生的影響是組織成員發(fā)自內(nèi)心的敬重與服從。二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來源與構(gòu)成（一）權(quán)力的實(shí)質(zhì)7職位權(quán)力：(P142)法定權(quán)：組織正式授予領(lǐng)導(dǎo)者一定的職位，使其有權(quán)向下發(fā)號(hào)施令。強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）：運(yùn)用懲罰使人服從的權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)：運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)下屬積極性的權(quán)力。職位權(quán)力：(P142)8非職位權(quán)力(P142)專長(zhǎng)權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者具有專門知識(shí)、特殊技能、或?qū)W識(shí)淵博，而獲得下屬的尊重和佩服所產(chǎn)生的影響力。感召權(quán)（模范權(quán)）：領(lǐng)導(dǎo)者因領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、思想品質(zhì)、道德修養(yǎng)所帶來的德高望重的影響力。思考：為什么人一走,茶就涼?為什么技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)?非職位權(quán)力(P142)9（三）職權(quán)與權(quán)力：一個(gè)人在在組織中晉升得越高就越向權(quán)力核心靠攏；但一個(gè)人未必需要取得職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，人們可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不必往上升遷。例：秘書、高層有親戚朋友、擁有重要的技術(shù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷人力資源生產(chǎn)研發(fā)權(quán)力核心職能職權(quán)層次權(quán)力（三）職權(quán)與權(quán)力：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷人力資源生產(chǎn)研發(fā)權(quán)力核心職能職10三、領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素(P141)領(lǐng)導(dǎo)工作的效果=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為領(lǐng)導(dǎo)工作的效果被領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)環(huán)境的特點(diǎn)三、領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素(P141)領(lǐng)導(dǎo)工作的效果=f（領(lǐng)導(dǎo)11洋廠長(zhǎng)施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國(guó)家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國(guó)退休企業(yè)家協(xié)會(huì)聘請(qǐng)了63歲的管理專家、退休前曾任德國(guó)同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長(zhǎng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。……在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國(guó)公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實(shí)竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗(yàn)和建議，滿載著中國(guó)人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機(jī)廠，踏上了歸程。洋廠長(zhǎng)施密特河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國(guó)家多12持肯定意見的同志認(rèn)為：……待遇按德國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。……利用業(yè)余時(shí)間寫了26萬字的《汽輪機(jī)廠管理改革方案》。河南省經(jīng)委整理出厚達(dá)342頁的《施密特管理經(jīng)驗(yàn)談》匯編集。來廠后推行“三件寶”管理：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個(gè)不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。他的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。持肯定意見的同志認(rèn)為：13持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實(shí)，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部?jī)?yōu)劣要用“德、能、勤、績(jī)，以績(jī)?yōu)橹鳌边@個(gè)準(zhǔn)繩來考核。施密特在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)。他在離任時(shí)的實(shí)際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測(cè)試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國(guó)際市場(chǎng)，事實(shí)是他沒有為該廠向國(guó)外推銷過一臺(tái)機(jī)器。雖然他主觀上想把企業(yè)搞好，而且在德國(guó)任職期間，他的業(yè)績(jī)也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權(quán)威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級(jí)及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。問題：請(qǐng)談你對(duì)這位“洋”廠長(zhǎng)的評(píng)價(jià)。持否定意見的同志認(rèn)為：14第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為領(lǐng)導(dǎo)工作的效果被領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)環(huán)境的特點(diǎn)性格理論行為理論權(quán)變理論第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)工作的效果被領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)環(huán)境15一、領(lǐng)導(dǎo)性格理論內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者的性格、素質(zhì)、品質(zhì)等方面的特征及其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。目的：研究什么樣的人能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。（一）吉賽利的觀點(diǎn)（二）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（三）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)（P144）（四）情商論（五）領(lǐng)導(dǎo)性格理論的評(píng)價(jià)一、領(lǐng)導(dǎo)性格理論內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者的性格、素質(zhì)、品質(zhì)等方面的特征及16（一）吉賽利的觀點(diǎn)八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征（一）吉賽利的觀點(diǎn)八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征17（二）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

斯蒂芬·羅賓斯：進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望；他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠(chéng)與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和作出正確的決策工作相關(guān)知識(shí)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義（二）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

斯蒂芬·羅賓斯：進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)18（三）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)思想品德素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)技能素質(zhì)心理素質(zhì)身體素質(zhì)（三）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)思想品德素質(zhì)19（四）情商論20世紀(jì)末美國(guó)哈佛大學(xué)情商服務(wù)中心創(chuàng)始人格爾曼提出：成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備高度的情商高情商等于好表現(xiàn)構(gòu)成情商的五大因素自我察覺（對(duì)自己的情緒、需要、優(yōu)缺點(diǎn)的了解）自我調(diào)節(jié)（調(diào)節(jié)自己的負(fù)面情緒）動(dòng)機(jī)（人行動(dòng)的動(dòng)力、韌性）同情心（認(rèn)知下屬的感受和需要）社交技巧（使自己思想被別人理解和支持）（四）情商論20世紀(jì)末美國(guó)哈佛大學(xué)情商服務(wù)中心創(chuàng)始人格爾曼提20（五）領(lǐng)導(dǎo)性格理論的評(píng)價(jià)缺陷：在實(shí)踐中并沒有一套特質(zhì)總能把領(lǐng)導(dǎo)者從非領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來難以探索領(lǐng)導(dǎo)者所有性格特性彼此的相對(duì)重要性。忽略了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系以及情境因素意義為組織提供了一些選拔領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)（五）領(lǐng)導(dǎo)性格理論的評(píng)價(jià)缺陷：21二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者的外在行為方式對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。目的：找到有效領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵行為因素，為如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者提供依據(jù)（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論（勒溫）（二）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南伯姆和施米特）（三）“工作中心”和“員工中心”理論（利克特）（四）二維四分圖理論（俄亥俄州立大學(xué)）（五）管理方格圖（布萊克和穆頓）二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者的外在行為方式對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響22（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論（艾奧瓦大學(xué)，勒溫等）獨(dú)裁型：集權(quán)、限制員工參與民主型：授權(quán)、鼓勵(lì)員工參與放任型：給群體充分自由民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體中，下屬有更高的滿意度。思考：下列情況更適合用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？領(lǐng)導(dǎo)救火制定防火方案對(duì)于在探究和實(shí)驗(yàn)過程中的科研人員在執(zhí)行實(shí)驗(yàn)室危險(xiǎn)化學(xué)物品操作規(guī)則時(shí)（一）三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論（艾奧瓦大學(xué)，勒溫等）獨(dú)裁型：集權(quán)、限23（二）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論(P158)

（坦南伯姆和施米特）領(lǐng)導(dǎo)者自已作決策，并宣布決策領(lǐng)導(dǎo)者向下屬說明決策，并說服領(lǐng)導(dǎo)者作出決策允許提問領(lǐng)導(dǎo)者提出草案供下屬討論修改領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求意見作出決策領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定問題范圍讓下屬?zèng)Q策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在職權(quán)范圍內(nèi)自由行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的范圍下屬自主的范圍組織環(huán)境社會(huì)環(huán)境非主管人員影響主管人員影響（二）領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論(P158)

（坦南伯姆和施米特）領(lǐng)24（三）“工作中心”和“員工中心”理論

（利克特）(P154)研究群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者的行為變化而變化。劃分兩種領(lǐng)導(dǎo)類型：“以工作為中心”“以員工為中心”假設(shè)了四種管理方法：專制－命令式、溫和－命令式、商議式、集體參與“集體參與”的管理方法與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度正相關(guān)（三）“工作中心”和“員工中心”理論

（利克特）(P154)25利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式工作激勵(lì)獎(jiǎng)懲程度參與程度恐嚇威脅和偶爾的報(bào)酬報(bào)酬和有形無形的懲罰報(bào)酬和極偶然的懲罰優(yōu)厚的報(bào)酬啟發(fā)自覺下層極少參與做決策向下級(jí)征求一些意見，授予一定的決策權(quán)下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制重大決策上層制定，下層對(duì)具體問題有作決定的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)方式專制－命令式溫和－命令式商議式集體參與式上下關(guān)系信任程度對(duì)下屬無信心有主仆之間的依賴關(guān)系上下之間有相當(dāng)?shù)牡煌耆男湃斡型耆男湃巫陨隙碌臏贤ú糠稚舷码p向溝通上下左右意見完全溝通上下雙向溝通溝通利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式工作激勵(lì)獎(jiǎng)懲程度參與程度恐嚇威脅和報(bào)酬和26（四）二維四分圖理論（俄亥俄州立大學(xué)）(P156)領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：“結(jié)構(gòu)”：抓工作組織“關(guān)懷”：關(guān)心下屬領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高-高型領(lǐng)導(dǎo)者使下屬的工作績(jī)效和滿意度更高，但并非所有情境中均如此。高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高高關(guān)懷低低結(jié)構(gòu)（四）二維四分圖理論（俄亥俄州立大學(xué)）(P156)領(lǐng)導(dǎo)行為的27（五）管理方格圖（布萊克和穆頓）(P157)使用“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個(gè)維度，在坐標(biāo)軸上從1-9標(biāo)度它們，劃分81個(gè)小格。不足：沒有回答如何使管理者成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有研究證據(jù)支持9.9型管理方式在所有情境下都是最有效的。（五）管理方格圖（布萊克和穆頓）(P157)使用“關(guān)心人”28三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論內(nèi)容：研究領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系和組織環(huán)境的相互影響目的：在何種情境下應(yīng)采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式，回答“如果……那么……”（一）菲德勒權(quán)變理論（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（赫塞和布蘭查德）（三）路徑—目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯）領(lǐng)導(dǎo)工作的效果=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論內(nèi)容：研究領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系和組織環(huán)29（一）菲德勒權(quán)變理論(P159)1、認(rèn)為有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)方面的恰當(dāng)匹配：一是與下屬發(fā)生相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，二是領(lǐng)導(dǎo)者能夠控制和影響情境的程度。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）和關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC）認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式是固定不變的3、情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)的關(guān)系（好/壞）任務(wù)結(jié)構(gòu)（明確/不明確）職位權(quán)力（強(qiáng)/弱）（一）菲德勒權(quán)變理論(P159)1、認(rèn)為有效的群體績(jī)效取決于30快樂87654321不快樂友善87654321不友善拒絕12345678接納有益87654321無益不熱情12345678熱情緊張12345678輕松疏遠(yuǎn)12345678親密冷漠12345678熱心合作87654321不合作助人87654321敵意無聊12345678有趣好斗12345678融合自信87654321猶豫高效87654321低效郁悶12345678開朗開放87654321防備菲德勒的“最難共事者”LPC問卷快樂87654321不快31上下級(jí)關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型4、菲德勒模型績(jī)效關(guān)系取向任務(wù)取向好差上下級(jí)關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)325、結(jié)論：在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性的途徑：替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。6、不足：認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式是固定不變的，不符合實(shí)際情況；領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)變變量過于復(fù)雜和困難5、結(jié)論：33（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(P160)

（赫塞和布蘭查德）認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)是通過選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式而實(shí)現(xiàn)的，選擇的過程根據(jù)下屬的成熟度水平而定。成熟度：個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。M1、M2、M3、M4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式（高工作低關(guān)系）說服式（高工作高關(guān)系）參與式（低工作高關(guān)系）授權(quán)式（低工作低關(guān)系）（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論(P160)

（赫塞和布蘭查德）認(rèn)為成34隨著下屬的成熟度水平不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制，而且還可以不斷減少關(guān)系行為，形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著下屬的成熟度水平不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)的控制35（三）路徑-目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯）(P162)1、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。2、四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指示型、參與型、支持型、成就導(dǎo)向型同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3、決定領(lǐng)導(dǎo)方式的權(quán)變因素：下屬的個(gè)性特征；具體環(huán)境（三）路徑-目標(biāo)理論（羅伯特?豪斯）(P162)1、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)36領(lǐng)導(dǎo)者行為?指示型?支持型?參與型?成就導(dǎo)向型結(jié)果?績(jī)效?滿意度下屬的權(quán)變因素?控制點(diǎn)?經(jīng)驗(yàn)?知覺能力環(huán)境的權(quán)變因素?任務(wù)結(jié)構(gòu)?正式權(quán)力系統(tǒng)?工作群體領(lǐng)導(dǎo)者行為結(jié)果下屬的權(quán)變因素環(huán)境的權(quán)變因素37四、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展（一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（二）交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)理論（三）改革精神的領(lǐng)導(dǎo)理論（四）自我領(lǐng)導(dǎo)和超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（略）四、領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展（一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論38第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的方式、方法上表現(xiàn)出來的創(chuàng)造性，它是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的綜合體現(xiàn)，是在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和方法基礎(chǔ)上的創(chuàng)造性發(fā)揮和升華。領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容（一）用人藝術(shù)（二）處事藝術(shù)（三）用時(shí)藝術(shù)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)39（一）用人藝術(shù)用人之長(zhǎng)，容人之短

“赦小過，舉賢才?！保鬃樱叭瞬豢汕笕厣崞渌?，取其所長(zhǎng)。”（唐太宗）不管是黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。（鄧小平）善用比我們自己更優(yōu)秀的人

如：劉邦每個(gè)人都雇用比我們自己更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情——美國(guó)奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維（一）用人藝術(shù)40爭(zhēng)取眾人的信任和合作：平易近人、信任對(duì)方、關(guān)心他人、一視同仁跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在父親之下工作有趣得多——美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登完善培養(yǎng)接班人制度如：柳傳志要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展前途，企業(yè)的未來后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財(cái)務(wù)收支同樣重要的層面上。——英國(guó)宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯?fàn)幦”娙说男湃魏秃献鳎浩揭捉?、信任?duì)方、關(guān)心他人、一視同仁41（二）處事藝術(shù)授權(quán)、控權(quán)授權(quán)的真正涵義是不去做別人能做的事(授權(quán)別人去做)，而去做那些必須由自己做的事(不必授權(quán))——彼得·德魯克不做一個(gè)被累壞的主管——英國(guó)證券交易所前主管N·古狄遜成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅是授權(quán)高手，更是控權(quán)的高手。——管理專家彼特·史坦普（二）處事藝術(shù)42（四）用時(shí)藝術(shù)時(shí)間資源的特殊性:公平性、易逝性、稀缺性、難以替代性記錄時(shí)間、管理時(shí)間、集中時(shí)間時(shí)間管理矩陣第一類：緊急且重要的

·危機(jī)·緊迫的問題·期限將至的項(xiàng)目第二類：不緊急但重要的·建立關(guān)系·做商業(yè)計(jì)劃第三類：緊急但不重要的·電話、會(huì)議等·郵件及報(bào)告·一些大眾化的活動(dòng)第四類：不緊急也不重要的·拖延時(shí)間的活動(dòng)·垃圾郵件及電話·浪費(fèi)時(shí)間的事情（四）用時(shí)藝術(shù)第一類：緊急且重要的第二類：不緊急但重要的第43本章教學(xué)重點(diǎn)和學(xué)習(xí)要求：1.理解領(lǐng)導(dǎo)的概念，領(lǐng)導(dǎo)與管理、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別2.掌握領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源3.掌握幾種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式的理論4.理解領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響因素，思考如何獲得領(lǐng)導(dǎo)有效性？本章教學(xué)重點(diǎn)和學(xué)習(xí)要求：44康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲45蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年。而且，作為一位"老大太"，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為46思考：1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎?如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說明原因。3．為了幫助蘇贏得或控制麗蓮·蘭茲，你有何建議?思考：47賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再回廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷到工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不