某管理診斷課件

方正奧德-科爾尼-管理診斷2023/8/7方正奧德科爾尼管理診斷方正奧德-科爾尼-管理診斷2023/7/30方正奧德科爾尼管1項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析項(xiàng)目管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向下一階段的工作附錄：A.項(xiàng)目管理中存在的主要問題B.現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽C.工作模板今天的主要議題和目標(biāo)聽取奧德管理層對(duì)第一階段工作匯報(bào)的意見和建議討論確定第二階段設(shè)計(jì)工作的方向和重點(diǎn)項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)小組動(dòng)員，確定在新體系設(shè)計(jì)中的分工和工作日程會(huì)議目標(biāo)：方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目進(jìn)展回顧今天的主要議題和目標(biāo)聽取奧德管理層對(duì)第一階段工作2項(xiàng)目進(jìn)展回顧方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目進(jìn)展回顧方正奧德科爾尼管理診斷3方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境的要求財(cái)務(wù)目標(biāo)：有效的預(yù)算方法和成本控制時(shí)間目標(biāo)：合理的進(jìn)程和時(shí)序安排項(xiàng)目進(jìn)程按時(shí)完成質(zhì)量目標(biāo)：項(xiàng)目達(dá)到或超過客戶的質(zhì)量要求人力資源目標(biāo)：人力資源的有效利用管理、技術(shù)人才的培養(yǎng)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：知識(shí)資本的積累新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)方正奧德面臨的挑戰(zhàn)項(xiàng)目管理的目標(biāo)開源（通過項(xiàng)目管理提高客戶滿意度，增加業(yè)務(wù)收入）客戶對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)和質(zhì)量的要求越來(lái)越高國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入中國(guó)，引入一流的服務(wù)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷改進(jìn)服務(wù)僅靠一流的銷售在競(jìng)爭(zhēng)中已無(wú)法取勝節(jié)流（通過項(xiàng)目管理降低成本）

利潤(rùn)率不斷降低，粗放性經(jīng)營(yíng)已無(wú)法適應(yīng)對(duì)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)使項(xiàng)目成本不斷增加項(xiàng)目進(jìn)展回顧方正奧德科爾尼管理診斷方正奧德必須加強(qiáng)項(xiàng)目管理，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境的要求財(cái)務(wù)目標(biāo)：4目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周 公共假日 公司活動(dòng)中期報(bào)告1中期報(bào)告2最終報(bào)告項(xiàng)目開始星期主要任務(wù)第一階段：分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)第二階段：評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績(jī)效水平比較分析與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)劣勢(shì)比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距第三階段：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系明確公司對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊(cè)4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天項(xiàng)目進(jìn)展回顧方正奧德科爾尼管理診斷目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的51.1現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估1.3新管理體系試點(diǎn)運(yùn)行及完善1.2項(xiàng)目管理體系重新設(shè)計(jì)目前完成的工作基本上和我們的計(jì)劃相符主要

工作預(yù)期成果選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫項(xiàng)目管理手冊(cè)分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績(jī)效水平比較分析與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)劣勢(shì)比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙明確對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性對(duì)方正奧德項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的深入分析方正奧德與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對(duì)比分析對(duì)項(xiàng)目管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的初步確定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告實(shí)施效果分析改進(jìn)意見修正確定的項(xiàng)目管理體系方案項(xiàng)目管理手冊(cè)對(duì)新管理體系的明確要求標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的項(xiàng)目管理體系方案對(duì)成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和高效率的項(xiàng)目管理體系目前已完成的工作項(xiàng)目進(jìn)展回顧3/264/185/186/23方正奧德科爾尼管理診斷1.1現(xiàn)行項(xiàng)目管1.3新管理體系試1.2項(xiàng)目管理體目前完成的6項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷7方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍難以確定對(duì)項(xiàng)目的盈利能力估計(jì)不足項(xiàng)目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)客戶對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量不很滿意不清楚每個(gè)項(xiàng)目盈虧狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門項(xiàng)目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項(xiàng)目造成不必要的損失對(duì)客戶的要求反應(yīng)不及時(shí)，不準(zhǔn)確主要問題現(xiàn)象缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確定客戶的需求缺乏詳細(xì)的客戶需求說明書以及客戶對(duì)需求說明的確認(rèn)缺乏根據(jù)成本預(yù)算制定項(xiàng)目報(bào)價(jià)的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)估的體系缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶管理售前計(jì)劃和資源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人員和管控項(xiàng)目支持工作項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體8導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度項(xiàng)目按時(shí)完工率客戶滿意度“嚴(yán)格地按照計(jì)劃來(lái)講，我們沒有一個(gè)項(xiàng)目是按時(shí)完成的?！薄巢块T主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項(xiàng)目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時(shí)等等?！薄巢块T主管有些項(xiàng)目嚴(yán)重延期，半年的項(xiàng)目變成了2年的項(xiàng)目，而且也沒有因此增加項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)… ——某項(xiàng)目經(jīng)理“讓客戶滿意的項(xiàng)目，我個(gè)人覺得沒有幾個(gè)。大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)果是客戶不滿意的?！薄稠?xiàng)目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對(duì)我們這個(gè)項(xiàng)目不急?！薄晨蛻鬒T部門主管“奧德在項(xiàng)目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、項(xiàng)目拖延的原因之一?！薄晨蛻鬒T部門主管項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶滿意度項(xiàng)目按時(shí)9起始日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定項(xiàng)目組得到資源分配，但未實(shí)現(xiàn)資源組合利用與項(xiàng)目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級(jí)階段評(píng)價(jià)內(nèi)容資源分配資源利用不充分，項(xiàng)目沒有足夠的資源按時(shí)完成資源按照項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)分配公司范圍的整體資源最佳配置并適時(shí)調(diào)整項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項(xiàng)目范圍應(yīng)用系統(tǒng)的方法界定項(xiàng)目范圍，對(duì)項(xiàng)目范圍的控制能力成為項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)應(yīng)用成熟有效的方法界定項(xiàng)目范圍；清晰、詳細(xì)的項(xiàng)目范圍將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法跟蹤系統(tǒng)沒有系統(tǒng)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展和結(jié)果項(xiàng)目的跟蹤依賴項(xiàng)目組的定期報(bào)告，具有一定的滯后性項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目結(jié)果得到系統(tǒng)的預(yù)測(cè)和跟蹤；重視客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項(xiàng)目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升項(xiàng)目管理的發(fā)展階段階段1:隨機(jī)/沒有規(guī)范階段2:控制階段3:功能卓越階段4:整合而有組織知識(shí)資本沒有建立系統(tǒng)進(jìn)行主動(dòng)的積累，知識(shí)共享具有隨機(jī)性鼓勵(lì)知識(shí)資本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng)系統(tǒng)化的知識(shí)資本的積累和共享推動(dòng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的提高嚴(yán)整高效的知識(shí)資本系統(tǒng)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一工作計(jì)劃項(xiàng)目確定了若干里程碑項(xiàng)目的各個(gè)過程都建立了明確的關(guān)鍵路徑整合的關(guān)鍵路徑明確了過程和項(xiàng)目組的交叉，協(xié)調(diào)了項(xiàng)目的詳細(xì)的工作計(jì)劃職責(zé)劃分職責(zé)劃分不明確，存在重疊和/或空檔工作任務(wù)明確定義，但工作目標(biāo)不明確職責(zé)和工作成果清晰規(guī)定；共擔(dān)的責(zé)任得到確認(rèn)職責(zé)規(guī)定定期檢審，所有項(xiàng)目成員明確工作責(zé)任和目標(biāo)變化管理在項(xiàng)目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能在項(xiàng)目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能在項(xiàng)目管理過程中具有較強(qiáng)的變化管理的專門技能，項(xiàng)目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓(xùn)公司整個(gè)組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長(zhǎng)來(lái)支持對(duì)于變化的控制和管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力低，難以得到信賴項(xiàng)目經(jīng)理具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目經(jīng)理管理能力扎實(shí)穩(wěn)健項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力出眾，是最好的、最具智慧的指導(dǎo)、方向和控制高級(jí)管理層的總體控制不充分；項(xiàng)目組缺乏統(tǒng)一的方向建立了項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)；項(xiàng)目或許有良好的啟動(dòng)部分，但階段性總結(jié)不充分較強(qiáng)的項(xiàng)目總控結(jié)構(gòu)，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構(gòu)未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展的制度項(xiàng)目總控與公司管理結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致；有力的項(xiàng)目計(jì)劃和指導(dǎo)機(jī)制，并通過每周的項(xiàng)目進(jìn)程總結(jié)付諸實(shí)施來(lái)源：科爾尼公司分析方正奧德目前的位置項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析方正奧德科爾尼管理診斷起始日期明確，中間階段沒有細(xì)節(jié)規(guī)定項(xiàng)目組得到資源分配，但未實(shí)10項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向方正奧德科爾尼管理診斷11通過對(duì)各個(gè)問題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級(jí)重要和緊迫程度實(shí)施的難度缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶反饋和跟蹤機(jī)制缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏有效的項(xiàng)目售后管理需要解決的主要問題高中低低高中項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向待解決問題優(yōu)先級(jí)分析問題6問題2問題3問題4問題5問題1問題7問題8問題9問題10問題11問題12示意方正奧德科爾尼管理診斷通過對(duì)各個(gè)問題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確12在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展增長(zhǎng)是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問題都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展中解決以制度為本的管理觀念為員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件奧德追求的增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)管理觀念的轉(zhuǎn)變從到項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向方正奧德科爾尼管理診斷在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和13下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā)項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目知識(shí)管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目溝通管理知識(shí)管理范圍定義知識(shí)積累制度設(shè)計(jì)知識(shí)共享機(jī)制設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍管理流程需求說明編寫規(guī)范范圍管理職責(zé)定義項(xiàng)目范圍變化控制項(xiàng)目系統(tǒng)分析項(xiàng)目活動(dòng)定義工作進(jìn)度設(shè)計(jì)工作進(jìn)度控制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定項(xiàng)目成本預(yù)算方法項(xiàng)目成本控制方法項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)定義項(xiàng)目人員選拔制度員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績(jī)效評(píng)估制度設(shè)計(jì)內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目績(jī)效匯報(bào)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別風(fēng)險(xiǎn)類型定義風(fēng)險(xiǎn)反饋設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)反饋控制項(xiàng)目評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目評(píng)估體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向項(xiàng)目物流管理物流管理流程設(shè)計(jì)采購(gòu)合同管理設(shè)計(jì)物流跟蹤機(jī)制設(shè)計(jì)方正奧德科爾尼管理診斷下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā)項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目知識(shí)管理項(xiàng)目14最終的項(xiàng)目管理體系將對(duì)上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案確保項(xiàng)目的嚴(yán)格規(guī)劃實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本預(yù)算和控制人力資源利用項(xiàng)目計(jì)劃與資源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人員和管控項(xiàng)目支持目標(biāo)：關(guān)鍵議題：確保項(xiàng)目按時(shí)按預(yù)算高質(zhì)量完成實(shí)現(xiàn)客戶滿意度提升項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理充分激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升崗位職責(zé)定義績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)制度個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃確保公司對(duì)項(xiàng)目組從知識(shí)、物流等各方面的有力支持知識(shí)積累和共享機(jī)制物流管理售后管理優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向方正奧德科爾尼管理診斷最終的項(xiàng)目管理體系將對(duì)上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案確15在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向EDS、HPC和IGS項(xiàng)目管理的共同點(diǎn)示例售前售前工作必須有項(xiàng)目經(jīng)理的參加對(duì)潛在可能的項(xiàng)目有Pipeline管理售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)）以人力資源為中心的成本核算每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的成本核算代碼（ChargeCode）員工需要每周填寫工時(shí)投入表（TimeSheet）有嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)估體系，主要以客戶滿意度、成本和進(jìn)度為指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)以及其他個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的獲得息息相關(guān)人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門主要起支持的作用通過國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的認(rèn)證提升項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)項(xiàng)目組中除了項(xiàng)目經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，項(xiàng)目經(jīng)理不需要是技術(shù)專家項(xiàng)目成員的績(jī)效由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)可以共享當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時(shí)，可以得到海外專家的協(xié)助有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)不同層次的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)成本核算項(xiàng)目評(píng)估人員和管控項(xiàng)目支持方正奧德科爾尼管理診斷在具體的方案設(shè)計(jì)過程中，將充分借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式項(xiàng)16項(xiàng)目管理參照--項(xiàng)目綜合預(yù)測(cè)方法項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理參照--項(xiàng)目綜合預(yù)測(cè)方法項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和17項(xiàng)目管理參照--HPC的項(xiàng)目范圍管理客戶經(jīng)理銷售工程師項(xiàng)目經(jīng)理啟示在進(jìn)行客戶溝通，確定客戶需求時(shí)，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)的銷售工程師與今后的項(xiàng)目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導(dǎo)工作在簽署項(xiàng)目合同時(shí)，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進(jìn)行系統(tǒng)分析，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作管理（如制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通未來(lái)的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目建議書編寫的主題，保證對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容理解的前后一致項(xiàng)目范圍管理流程備注負(fù)責(zé)與客戶就項(xiàng)目信息進(jìn)行溝通合同簽署后，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的收帳工作獲取客戶項(xiàng)目信息通知銷售主管以及客戶技術(shù)人員準(zhǔn)備與客戶多次溝通，確認(rèn)客戶需求合同送總部審批編寫客戶需求說明書和項(xiàng)目建議書準(zhǔn)備項(xiàng)目合同項(xiàng)目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認(rèn)系統(tǒng)分析項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計(jì)銷售工程師（SolutionSales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)銷售工程師全程參與項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，是項(xiàng)目組的一部分公司的知識(shí)庫(kù)是項(xiàng)目范圍確定的有力支持項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作項(xiàng)目建議書由項(xiàng)目組編寫，保證對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容理解的一致性項(xiàng)目經(jīng)理也是變革管理的主要載體項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理參照--HPC的項(xiàng)目范圍管理客戶經(jīng)理銷售工程師項(xiàng)18項(xiàng)目管理參照--IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量組變更委員會(huì)導(dǎo)師系統(tǒng)由資深項(xiàng)目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為項(xiàng)目支持功能當(dāng)客戶變更超過項(xiàng)目經(jīng)理可以決定的權(quán)限，則按項(xiàng)目情況設(shè)立項(xiàng)目變更委員會(huì)每個(gè)項(xiàng)目成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師每年檢視全國(guó)各地的項(xiàng)目，抽查項(xiàng)目實(shí)施情況，檢查是否超時(shí)超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持變更委員會(huì)由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報(bào)價(jià)導(dǎo)師將隨時(shí)為項(xiàng)目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長(zhǎng)組織形式具體活動(dòng)示例項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理參照--IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng)項(xiàng)目19項(xiàng)目管理參照--HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系啟示根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計(jì)算出項(xiàng)目的報(bào)價(jià)簡(jiǎn)化項(xiàng)目成本管理的工作量和明確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)與主體便于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制統(tǒng)計(jì)人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系項(xiàng)目成果評(píng)估與獎(jiǎng)懲確定各類管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（BillingRate）普通程序員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)50美元/小時(shí)（示例）根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和各類項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目成員投入計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理確定每個(gè)項(xiàng)目成員每天投入的時(shí)間（包括銷售工程師的時(shí)間）階段人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)階段項(xiàng)目成本核算階段員工利用率統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本核算人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本核算員工利用率統(tǒng)計(jì)根據(jù)客戶需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理參照--HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系20項(xiàng)目管理參照--工時(shí)投入表（Timesheet）項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例采用在線系統(tǒng)填寫精確到小時(shí)的統(tǒng)計(jì)直接與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，自動(dòng)產(chǎn)生項(xiàng)目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計(jì)方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理參照--工時(shí)投入表（Timesheet）項(xiàng)目管理21項(xiàng)目管理參照--員工職業(yè)生涯計(jì)劃啟示使員工明確自己的發(fā)展方向是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的有效途徑根據(jù)員工的個(gè)人特長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長(zhǎng)符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績(jī)效評(píng)估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的基礎(chǔ)公司知識(shí)庫(kù)培訓(xùn)體系員工職業(yè)生涯計(jì)劃體系（部分）新進(jìn)入公司的普通程序員SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager進(jìn)一步的晉升項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn)針對(duì)專業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn)資深專家的指導(dǎo)項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)估個(gè)人發(fā)展計(jì)劃性格特征分析專項(xiàng)培訓(xùn)員工評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目管理參照--員工職業(yè)生涯計(jì)劃啟示使員工明確自己的發(fā)展22項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于新的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的要求和期望對(duì)于各個(gè)設(shè)計(jì)模塊的想法和建議…本次會(huì)議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向方正奧德科爾尼管理診斷本次會(huì)議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向方正奧德科爾尼管理診斷23下一階段的工作方正奧德科爾尼管理診斷下一階段的工作方正奧德科爾尼管理診斷24具體工作：了解和分析奧德2000年的項(xiàng)目業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定新體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和方向確定新體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的各項(xiàng)目管理方案模塊反復(fù)論證修改各項(xiàng)目管理模塊將分開設(shè)計(jì)的管理模塊進(jìn)行整合初步確定項(xiàng)目試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備項(xiàng)目試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資料工作方式：與方正奧德項(xiàng)目小組的成員一道共同設(shè)計(jì)方案并編寫項(xiàng)目管理手冊(cè)預(yù)計(jì)方正奧德項(xiàng)目小組成員將投入>50%的時(shí)間要求方正奧德總裁辦、財(cái)務(wù)部和人事部的全力支持下一階段的工作下一階段的工作方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化工具/手冊(cè)編寫方案試點(diǎn)最終成果：方正奧德科爾尼管理診斷具體工作：下一階段的工作下一階段的工作方案設(shè)計(jì)最終成果：方正25附錄A:

項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷附錄A:

項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷26由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露出一系列問題目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來(lái)的主要問題：項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿意不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管27目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶需求確認(rèn)機(jī)制表現(xiàn)的問題形成問題的原因項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉(cāng)促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)對(duì)銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確銷售人員、售前工程師和項(xiàng)目小組之間就項(xiàng)目目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認(rèn)可缺乏知識(shí)積累和資深專家的介入，需求分析不充分原因性質(zhì)外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度53544

4

4353項(xiàng)目啟動(dòng)高51低客戶的需求發(fā)生變化和增加沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對(duì)需求的變化控制不力項(xiàng)目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶的需求變化和增加項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序外部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

54

3

33項(xiàng)目實(shí)施中原因類型客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責(zé)劃分

內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分流程設(shè)計(jì)需求編寫規(guī)范制度規(guī)范知識(shí)積累客戶培養(yǎng)客戶溝通

人員選拔

客戶溝通流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；28由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長(zhǎng)已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象表現(xiàn)的問題形成問題的原因項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議/儀式/文本/事件需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無(wú)法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)售前工程師對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足，且與售前估計(jì)不一致沒有有效估算項(xiàng)目進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn)資源/人員配備不能及時(shí)到位原因性質(zhì)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度323544

4

2原因類型客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗(yàn)需求編寫規(guī)范知識(shí)積累知識(shí)積累/內(nèi)部溝通知識(shí)積累人員配備項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施中物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位項(xiàng)目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，無(wú)法專注于項(xiàng)目管理工作缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來(lái)避免大量的重復(fù)開發(fā)項(xiàng)目成員不能按時(shí)按質(zhì)完成分配的任務(wù)跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn)結(jié)項(xiàng)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3433222

3物流整合人員選拔職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通知識(shí)積累缺乏明確的項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志定義沒有正式的項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議/儀式/事件內(nèi)部原因內(nèi)部原因33制度規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過程中工期延長(zhǎng)已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象29項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識(shí)儲(chǔ)備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善表現(xiàn)的問題形成問題的原因項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿意需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用缺乏完善的系統(tǒng)分析缺乏必要的知識(shí)共享制度，避免重復(fù)開發(fā)的程序不穩(wěn)定程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項(xiàng)目結(jié)束后無(wú)完整的文檔資料供客戶及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考缺乏必要的工程質(zhì)量測(cè)量工具或指標(biāo)部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備/軟件/設(shè)計(jì)思想不完善沒有成熟的測(cè)試工具沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4435

42

23原因類型需求編寫規(guī)范系統(tǒng)分析知識(shí)積累制度規(guī)范/知識(shí)積累知識(shí)積累制度規(guī)范

知識(shí)積累制度規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施中沒有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測(cè)量指標(biāo)缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系缺乏系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因234知識(shí)積累制度規(guī)范制度規(guī)范結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識(shí)儲(chǔ)備的不足和質(zhì)量控制手段30尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊表現(xiàn)的問題形成問題的原因不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)項(xiàng)目成本控制的主體不明確缺乏簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度5

443原因類型成本核算

職責(zé)劃分知識(shí)積累制度規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目成本控制結(jié)果與項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)/項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度之間的聯(lián)系不明確沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因4

34獎(jiǎng)懲制度

成本核算獎(jiǎng)懲制度結(jié)項(xiàng)尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮對(duì)于成本預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因544成本核算成本核算/項(xiàng)目報(bào)價(jià)制度規(guī)范啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模31缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊的主要原因之一表現(xiàn)的問題形成問題的原因項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大缺乏有效的項(xiàng)目管理工具（如項(xiàng)目進(jìn)度控制，質(zhì)量保證等工具）缺乏明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)體系缺乏對(duì)項(xiàng)目成員有效的管理手段（特別針對(duì)跨部門的項(xiàng)目小組），對(duì)項(xiàng)目成員的工作控制不力項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的工作太多，無(wú)法進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理缺乏制度化的項(xiàng)目后臺(tái)監(jiān)督、支持機(jī)制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

23原因類型知識(shí)積累

制度規(guī)范組織機(jī)構(gòu)

制度規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施中沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系內(nèi)部原因內(nèi)部原因34制度規(guī)范獎(jiǎng)懲制度結(jié)項(xiàng)沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因43

343人員選拔員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責(zé)劃分人員選拔項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機(jī)制是導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施水平參差不32由于缺乏明確的項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，項(xiàng)目成員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮表現(xiàn)的問題形成問題的原因項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯由于沒有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對(duì)整體的了解和把握跨部門合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確對(duì)長(zhǎng)期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報(bào)原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

22原因類型系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分

組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)目實(shí)施中沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)過程及其結(jié)果不透明項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力未建立員工流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)發(fā)展內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因33323制度規(guī)范評(píng)價(jià)制度評(píng)價(jià)制度獎(jiǎng)懲制度制度規(guī)范結(jié)項(xiàng)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系對(duì)項(xiàng)目成員的職責(zé)定義不夠清晰內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責(zé)劃分項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷由于缺乏明確的項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃33目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失表現(xiàn)的問題形成問題的原因物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失提出需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無(wú)法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)/外部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因影響度4

4

3

3

2

3原因類型流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)

知識(shí)積累

知識(shí)積累

職責(zé)劃分/流程設(shè)計(jì)職責(zé)劃分項(xiàng)目實(shí)施中合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購(gòu)需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購(gòu)/需求庫(kù)沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，與合同管理/審核結(jié)合起來(lái)公司沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)流程/職責(zé)劃分項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問題高51低方正奧德科爾尼管理診斷目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失表現(xiàn)的34綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)形成問題的原因原因綜合客戶不清楚自己的需求，沒有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求客戶的需求在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生變化和增加客戶要求的工期太緊客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開始實(shí)施項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書倉(cāng)促，沒有充分的時(shí)間與客戶溝通客戶不成熟缺乏需求說明書管理規(guī)范售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒有與客戶進(jìn)行充分的溝通沒有對(duì)客戶的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員對(duì)需求的變化控制不力沒有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序項(xiàng)目組與客戶缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向沒有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)和結(jié)束會(huì)議/儀式/文本/事件對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說明書的編寫要求不嚴(yán)格需求說明書不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無(wú)法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)需求說明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開發(fā)指南作用難以解決 可以解決缺乏有效的客戶溝通/溝通管理不完善合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒有起到控制的作用需求說明書沒有在簽署項(xiàng)目合同時(shí)得到客戶的書面認(rèn)可物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理缺乏合理的項(xiàng)目實(shí)施程序客戶溝通制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)形成35綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）形成問題的原因原因綜合缺乏明確的崗位職責(zé)定義項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，承擔(dān)的工作太多，無(wú)法專注于項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張對(duì)銷售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍跨部門的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定缺乏對(duì)項(xiàng)目成員有效的管理手段，對(duì)項(xiàng)目成員的工作控制不力，特別是跨部門合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對(duì)整體的了解和把握提出物流需求者是銷售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制沒有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門程序代碼文檔管理制度不規(guī)范，項(xiàng)目結(jié)束后沒有完整的文檔資料可供客戶以及今后的項(xiàng)目開發(fā)參考沒有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系沒有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度缺乏明確的組織管理規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)36綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）形成問題的原因原因綜合尚未實(shí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)，項(xiàng)目成本控制的主體不明確沒有能夠及時(shí)查詢項(xiàng)目收支情況的機(jī)制和工具沒有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目成本/利潤(rùn)管理制度沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成員的約束減弱對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，評(píng)價(jià)過程及其結(jié)果不透明缺乏規(guī)范統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系和相應(yīng)的激勵(lì)制度沒有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒有有效的針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制沒有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏明確的選拔機(jī)制缺乏完善的員工培養(yǎng)計(jì)劃制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)37綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）形成問題的原因原因綜合缺乏系統(tǒng)的物流解決方案合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購(gòu)需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購(gòu)/需求庫(kù)沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，與合同管理/審核結(jié)合起來(lái)公司沒有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無(wú)法有效追查物流中存在的問題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，將合同審核與需求管理結(jié)合起來(lái)缺乏有效的客戶需求說明書設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析缺乏對(duì)工程進(jìn)度和工作量的有效估計(jì)缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來(lái)避免大量的重復(fù)開發(fā)缺乏必要的工程質(zhì)量測(cè)量工具或指標(biāo)缺乏簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏有效的項(xiàng)目管理工具流程設(shè)計(jì)知識(shí)積累項(xiàng)目管理中存在的主要問題方正奧德科爾尼管理診斷綜合上述形成問題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)38解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案客戶不成熟缺乏詳細(xì)的需求說明書和系統(tǒng)分析難以解決 可以解決缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶需求缺乏項(xiàng)目實(shí)施中的系統(tǒng)的反饋、跟蹤機(jī)制和對(duì)變更的管理市場(chǎng)培育缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范售前客戶溝通管理售前項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目合同管理流程設(shè)計(jì)需求說明書編寫規(guī)范和系統(tǒng)分析規(guī)范需求說明書編寫的責(zé)任規(guī)定及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋跟蹤制度變革管理項(xiàng)目成員職責(zé)規(guī)范缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍人員選拔員工職業(yè)生涯計(jì)劃缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制知識(shí)積累和共享體系相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制售前售中項(xiàng)目管理中存在的主要問題初步方正奧德科爾尼管理診斷解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案客戶39解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案（續(xù)）缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度以人力資源為中心的項(xiàng)目成本管理體系項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)目成本管理職責(zé)定義員工職業(yè)生涯計(jì)劃基于項(xiàng)目的員工評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系整合供應(yīng)鏈管理售中售后缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度項(xiàng)目質(zhì)量管理體系缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系項(xiàng)目成果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系獎(jiǎng)懲制度缺乏有效的項(xiàng)目售后管理客戶滿意度調(diào)查跟蹤體系售后服務(wù)跟蹤體系項(xiàng)目管理中存在的主要問題初步對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的跟蹤和定期檢審項(xiàng)目跟蹤、檢審制度方正奧德科爾尼管理診斷解決方案模塊形成問題的原因綜合…并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案（續(xù)40附錄B:

現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽方正奧德科爾尼管理診斷附錄B:

現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽方正奧德科爾尼管理診斷41現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在著一系列問題銷售立項(xiàng)合同評(píng)審申請(qǐng)/籌備實(shí)施物流項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目驗(yàn)收售后支持主要

問題項(xiàng)目立項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，導(dǎo)致立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)與成功銷售的項(xiàng)目數(shù)比例較低(20-30%)售前投入的技術(shù)力量較弱，難以準(zhǔn)確全面地理解和把握客戶的需求由于時(shí)間壓力，技術(shù)實(shí)施部門對(duì)合同的評(píng)審不夠充分，尤其對(duì)于大項(xiàng)目，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問題，造成實(shí)施過程中的隱患合同與項(xiàng)目建議書脫節(jié)，通常合同中未包含詳細(xì)的需求說明和項(xiàng)目范圍條款，導(dǎo)致實(shí)施過程中對(duì)客戶需求和項(xiàng)目進(jìn)展的失控項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒有詳細(xì)的客戶需求說明和系統(tǒng)分析時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性物流流程設(shè)計(jì)不盡合理，導(dǎo)致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯(cuò)發(fā)，影響項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理與客戶的交流不足，如沒有定期的正式(書面)匯報(bào)，導(dǎo)致實(shí)施過程中客戶滿意度的降低實(shí)施過程中，公司總部/總控組對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的跟蹤、控制缺乏有效方法，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的失控或控制手段的滯后缺乏項(xiàng)目的客戶滿意度調(diào)查驗(yàn)收由客戶單方進(jìn)行，技術(shù)主管未全面參與，而客戶的認(rèn)識(shí)水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并就項(xiàng)目成果取得一致；這也不利于培養(yǎng)客戶的滿意度和忠誠(chéng)度對(duì)售后的重視程度不夠，尚未建立獨(dú)立的售后服務(wù)部門由于對(duì)設(shè)備出庫(kù)沒有記錄跟蹤，出現(xiàn)設(shè)備故障時(shí)，缺乏有效的手段判斷保內(nèi)/保外并根據(jù)合同條款收費(fèi)，導(dǎo)致效率降低和服務(wù)收費(fèi)的流失目前的售后部門對(duì)可能買保的客戶沒有主動(dòng)出擊，損失了潛在的收入來(lái)源項(xiàng)目管理流程方正奧德科爾尼管理診斷現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在著一系列問題銷售立項(xiàng)合同評(píng)42銷售立項(xiàng)流程涉及部門銷售立項(xiàng)客戶經(jīng)理售前/項(xiàng)目經(jīng)理分公司/事業(yè)部總經(jīng)理項(xiàng)目推進(jìn)部技術(shù)部經(jīng)理收集客戶信息發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目機(jī)會(huì)提出立項(xiàng)申請(qǐng)售前配合客戶經(jīng)理了解客戶需求、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍編寫項(xiàng)目建議書提交建議書銷售審核提交立項(xiàng)指定項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書行業(yè)副總裁技術(shù)審核審批立項(xiàng)審批結(jié)果完成項(xiàng)目跟蹤表撤項(xiàng)在售前支持的配合下,了解客戶需求,確認(rèn)項(xiàng)目機(jī)會(huì)提交招投標(biāo)申請(qǐng)批準(zhǔn)組織評(píng)審審批NY總控組審批建議書備案建議書審核整理匯總銷售立項(xiàng)合同評(píng)審申請(qǐng)/籌備實(shí)施物流項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目驗(yàn)收售后支持項(xiàng)目管理流程方正奧德科爾尼管理診斷銷售立項(xiàng)流程涉及部門銷客戶經(jīng)理售前/項(xiàng)目經(jīng)理分公司