人力資源復(fù)習(xí)答案 of hrm公開課一等獎?wù)n件省課獲獎?wù)n件

人力資源管理復(fù)習(xí)題說明：1：由于高老師沒有給題型，我總結(jié)參照答案比較完整，請大家辨別注意名詞、簡答、論述等題型作答.2:有3道題沒有答案，請大家集思廣益。第1頁1：人力資本是通過對人力資源投資形成凝結(jié)在勞動者身上體力、智力和技能。人力資本投資具有非常高投資回報率。人力資本投資四種形式：教育、培訓(xùn)、營養(yǎng)、健康。身高、容貌等成為新人力資本體現(xiàn)形式。2：人力資本投資人力資本投資具有非常高投資回報率。人力資本投資四種形式：教育、培訓(xùn)、營養(yǎng)、健康。身高、容貌等成為新人力資本體現(xiàn)形式。第2頁3：社會資本社會資本是一種無形資源形式，包括個人所擁有信任、威望、社會名譽(yù)等。社會資本通過對人際關(guān)系協(xié)調(diào)、對互動能力與合作潛力開發(fā)，來提升社會效率，增加物質(zhì)資本和人力資本收益?！傲确指衾碚摗笨梢娚鐣Y本作用之一斑，即只要通過六個人，每個人都能夠與任何一種陌生人建立聯(lián)系。公司家成功程度，往往和他社會網(wǎng)絡(luò)規(guī)模正有關(guān)。4：人力資源管理與人事管理積極管理vs被動管理投資觀念vs成本觀念電子化管理vs手工管理全局管理vs局部管理戰(zhàn)略管理vs戰(zhàn)術(shù)管理第3頁5：戰(zhàn)略性人力資源管理（1）：起因傳統(tǒng)人力資源管理僅把HR當(dāng)作是某些機(jī)械式行政事務(wù)工作，從而造成HR與組織戰(zhàn)略目標(biāo)背離。基本觀點(diǎn)戰(zhàn)略性人力資源管理以為，只有使HR與組織戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效提升組織戰(zhàn)略精確性及其實(shí)行能力。興起20世紀(jì)80年代初興起，21世紀(jì)以來蓬勃發(fā)展奠基之作：《人力資源管理：一種戰(zhàn)略觀點(diǎn)》（Devanna,FombrumandTichy,1981）第4頁5：戰(zhàn)略性人力資源管理（2）基本內(nèi)涵：是指系統(tǒng)地把公司人力資源管理同公司戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而制定和實(shí)行多種人力資源管理活動。最常用定義，是WrightandMcmahan（1992）提出，“為使公司達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行一系列有計劃人力資源布署和管理行為”。它突出了HR主要性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標(biāo)性。這意味著戰(zhàn)略性人力資源管理，要求從工作分析到招聘、選拔，從績效考評到薪酬管理，每一種步驟都要體現(xiàn)和支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)。第5頁6：勞務(wù)差遣（見高老師課件三30頁）

注冊資金不少于50萬用人單位不得設(shè)置勞動差遣單位必備條款還包括用工單位及差遣期限協(xié)議期限二年以上，不得收取費(fèi)用無工作期間支付最低工資標(biāo)準(zhǔn)用工單位要通知勞動者勞動報酬同工同酬（福利、勞動條件、加班費(fèi)、獎金等）臨時性、輔助性、替代性崗位第6頁7：無首領(lǐng)小組/自然群討論（沒有參照答案，自由發(fā)揮）第7頁無首領(lǐng)小組討論樣題示例（參照）指導(dǎo)語：目前我們要根據(jù)公司要求開一種討論會。在座各位目前就組成一種專案工作小組。目前公司要對下列問題進(jìn)行討論、分析，并作出決定。請大家充足討論，并拿出小組意見來。討論共35分鐘，請大家充足利用時間。討論一旦開始，將不再回答你們?nèi)魏翁釂?，也不干預(yù)你們討論。討論主題：你以為何樣領(lǐng)導(dǎo)是好領(lǐng)導(dǎo)？以工作為導(dǎo)向還是以人為導(dǎo)向？第8頁8：員工流動“1855”標(biāo)準(zhǔn)重獎前10%員工對體現(xiàn)稱職80%員工給予肯定對基本稱職5%員工給予批評對不稱職5%員工給予解聘第9頁9：ABC工作分類法（自由baidu發(fā)揮）第10頁10：職業(yè)生涯規(guī)劃TOP標(biāo)準(zhǔn)能力（Talent）是否具有做好這項(xiàng)工作能力。組織（Organization）從事這項(xiàng)工作是否符合公司需要，是否能夠給公司帶來增值效應(yīng)。熱情（Passion）是否有足夠愛好和激情投入您所從事這項(xiàng)工作。假如同步擁有這三方面條件，就一定能擁有一種前程廣闊職業(yè)生涯，成為至TOP人第11頁職業(yè)性向現(xiàn)實(shí)型傳統(tǒng)型事業(yè)型研究型社會型藝術(shù)型11：六種職業(yè)性向：霍蘭德六種職業(yè)傾向（詳見高老師PPT第四講39頁-45頁）第12頁12：績效考評與績效管理:績效考評流程確定考評指標(biāo)下發(fā)考評通知統(tǒng)計出考評成果完成考評表并上交改善方案，立案考評領(lǐng)導(dǎo)小組被考評人同意不一樣意根據(jù)考評成果獎懲等，有關(guān)資料歸檔改善方案實(shí)行監(jiān)督檢查第13頁12：績效考評與績效管理:從績效考評到績效管理第14頁13：目標(biāo)管理法（MBO最早德魯克）目標(biāo)管理（ManagementByObjective,MBO）圍繞組織總目標(biāo)，從上到下各級組織和個人共同制定詳細(xì)分目標(biāo)，并自覺執(zhí)行管理辦法。優(yōu)越性：用員工自我控制替代強(qiáng)迫式管理，激發(fā)員工主觀能動性。目標(biāo)管理步驟明確組織目標(biāo)目標(biāo)分解：詳細(xì)到部門和個人目標(biāo)實(shí)行：對指標(biāo)完成情況及時跟蹤目標(biāo)檢查：完成目標(biāo)要兌現(xiàn)精神和物質(zhì)獎勵第15頁

14：KPI考評法（1）：

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator,KPI）是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。其根據(jù)是“二八定律”（20/80），即80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成。這樣，組織80%績效可通過20%關(guān)鍵指標(biāo)來把握。一般5-8個。公司級KPI根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度目標(biāo)設(shè)計公司級KPI部門級KPI根據(jù)公司級KPI設(shè)計部門級KPI要提成三類：公司內(nèi)通用KPI，部門間共用KPI，部門專用KPI。目標(biāo)是確保部門間互相支持和配合。然后落實(shí)到每一種部門崗位級KPI根據(jù)部門級KPI設(shè)計公司級KPI也要提成三類：部門內(nèi)通用KPI，崗位間共用KPI，崗位專用KPI。目標(biāo)是確保崗位間互相支持和配合。第16頁

14：KPI考評法（2）：關(guān)鍵績效指標(biāo)SMART標(biāo)準(zhǔn)：S:Specific，詳細(xì)M:Measurable，可度量A:Attainable，可實(shí)現(xiàn)（跳一跳，夠得著）R:Realistic，現(xiàn)實(shí)T:Time-bounded，有時限第17頁15：平衡計分卡（1）

平衡記分卡——BSC（BalancedScorecard）從四個方面考查績效：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)與發(fā)展。這四個方面在細(xì)化為若干指標(biāo)，但每項(xiàng)一般不超出5個指標(biāo)。所有大約15-20個指標(biāo)。長處：將個人、部門績效與組織整體績效聯(lián)系起來。創(chuàng)始人1992年，卡普蘭（RobertS.Kaplan）、諾頓（DavidP.Norton）第18頁15：平衡計分卡（2）：平衡記分卡（BSC）圖示財務(wù)產(chǎn)值增加率利潤增加率銷售利潤率投資報酬率員工人均收益員工學(xué)習(xí)與成長培訓(xùn)計劃完成率員工年人均培訓(xùn)時間員工流失率關(guān)鍵人才儲藏率員工策略性提議提供數(shù)顧客市場擁有率現(xiàn)有客戶保存率顧客滿意度指數(shù)新客戶收入所占百分比與潛在客戶接觸次數(shù)內(nèi)部流程工作計劃完成率產(chǎn)品按時交貨率采購原料合格率廢品率產(chǎn)品退換貨率公司戰(zhàn)略第19頁15：平衡計分卡（3）：平衡記分卡四維度之間關(guān)系財務(wù)緯度員工學(xué)習(xí)與成長客戶緯度內(nèi)部流程第20頁15：平衡計分卡（4）：平衡計分卡考評表（一般目標(biāo)以過去3年平均值為基準(zhǔn)）第21頁15：平衡計分卡（5）：平衡計分卡管理循環(huán)過程第22頁

16：薪酬外部競爭性：

外部競爭性是指：本公司薪酬水平與類似行業(yè)、類似公司薪酬水平相比較，具有競爭力。（起源：baidu）17：薪酬內(nèi)部公平性：

內(nèi)部公平性是指：設(shè)定合適工資水平以適合職務(wù)內(nèi)在價值。內(nèi)部公平是內(nèi)部員工一種心理感受和平衡，這種平衡衡量標(biāo)準(zhǔn)是是否能讓員工對薪酬公平性感到滿意。假如員工以為薪酬不公平，則公司薪酬沒有達(dá)成內(nèi)部均衡；員工對薪酬公平性認(rèn)同越高,薪酬內(nèi)部均衡性就越好。（起源：baidu）第23頁18：職位評價

職位評價：是指基于工作分析成果，系統(tǒng)確實(shí)定職位之間相對價值，從而為組織建立一種職位構(gòu)造過程。它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織奉獻(xiàn)以及外部市場等為綜合根據(jù)。點(diǎn)數(shù)法職位評價辦法：決定參與評價崗位進(jìn)行工作分析并編制職位說明書確定薪酬原因（如知識、技能、勞動條件）決定各個原因權(quán)重為各個原因建立構(gòu)造化量表將量化后各個薪酬原因相加，求得某一職位總點(diǎn)數(shù)按照總點(diǎn)數(shù)確定組織中各個職位等級和等級構(gòu)造第24頁點(diǎn)數(shù)分派表薪酬原因一級二級三級四級五級技能教育3570105140175經(jīng)驗(yàn)20406080100知識1020304050努力體力20406080100精神4080120160200責(zé)任組織政策20406080100他人工作306090120150公共關(guān)系20406080100公司資金1020304050工作條件勞動條件20406080100危險性1530456075第25頁19：公司法定福利

公司員工法定福利社會保險法定休假住房公積金·養(yǎng)老保險·醫(yī)療保險·失業(yè)保險·工傷保險·生育保險·休息時間·法定節(jié)假日·公休假日·帶薪休假第26頁20：公司年金

公司年金一般由雇主繳費(fèi)，或者雇主和雇員共同繳費(fèi)建立保險基金，通過長期積累和運(yùn)行作為退休員工補(bǔ)充養(yǎng)老收入。國家鼓勵公司開展公司年金計劃，通過稅收優(yōu)惠政策吸引公司為職員建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險。分類：收益確定型（Defined-benefitsPlans,DB）；繳費(fèi)確定性（Defined-contributionPlans,DC）。多數(shù)公司采取DC形式《公司年金試行措施》要求：“公司繳費(fèi)每年不超出本公司上年度職員工資總額十二分之一，公司和職員個人繳費(fèi)合計一般不超出本公司上年度職員工資總額六分之一”法規(guī)中，公司和個人繳費(fèi)數(shù)額限制，以公司工資總額為根據(jù)，詳細(xì)每位員工繳費(fèi)額度和公司繳費(fèi)分派到個人數(shù)額均能夠靈活確定。因此，能夠根據(jù)員工職務(wù)等級、工齡等靈活處理。第27頁21：勞動關(guān)系與勞務(wù)關(guān)系

第28頁22：無固定期限勞動協(xié)議連續(xù)工作滿十年不能強(qiáng)制將2023年1月1日前工齡強(qiáng)制“歸零”連續(xù)兩次簽訂還續(xù)訂（自2023年1月1日算起）不訂協(xié)議滿一年改制時連續(xù)工作滿十年且法定退休不到十年23勞動協(xié)議解除和終止（1）用人單位與勞動者協(xié)商一致能夠解除勞動協(xié)議勞動者不能勝任工作,通過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位,仍不能勝任工作裁員用人單位瀕臨破產(chǎn),進(jìn)行法定整頓;生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難過失性解除勞動協(xié)議嚴(yán)重違反用人單位規(guī)章制度嚴(yán)重瀆職,營私舞弊,給用人單位造成重大損害第29頁23勞動協(xié)議解除和終止（2）

解除勞動協(xié)議要走一定程序在符合解除勞動協(xié)議條件下：用人單位提前30天以書面形式通知勞動者本人，或者額外支付勞動者一種月工資后，能夠解除勞動協(xié)議。不得解除勞動協(xié)議情形接觸職業(yè)病危害作業(yè)未進(jìn)行離崗健康檢查，或疑似職業(yè)?。换悸殬I(yè)病或由于工傷并被確認(rèn)喪失或部分喪失勞動能力；患病或負(fù)傷，在要求醫(yī)療期內(nèi)；女職員在孕期、產(chǎn)期和哺乳期內(nèi)；連續(xù)工作十五年離退休不足五年法律法規(guī)要求其他情形第30頁23勞動協(xié)議解除和終止（3）勞動協(xié)議終止勞動協(xié)議期滿；勞動者開始依法享有基本養(yǎng)老保險待遇；勞動者達(dá)成退休年紀(jì)勞動者死亡，或者被人民法院宣布死亡或者宣布失蹤；用人單位被依法宣布破產(chǎn)第31頁24：經(jīng)濟(jì)賠償金核實(shí)

賠償金核實(shí)每滿一年支付一種月，六個月以上算一年，不足六個月算半個月高收入者超出本地上年度職員月平均工資三倍按三倍支付，但不超出十二年月工資指前十二個月平均工資違法解除協(xié)議支付賠償金兩倍賠償金經(jīng)濟(jì)賠償中月工資是否包括獎金？應(yīng)包括獎金《勞動協(xié)議法實(shí)行條例》第27條要求：“勞動協(xié)議法第四十七條要求經(jīng)濟(jì)賠償月工資按照勞動者應(yīng)得工資計算，包括計時工資或者計件工資以及獎金、津貼和補(bǔ)貼等貨幣性收入。”個人因解除勞動協(xié)議取得一次性經(jīng)濟(jì)賠償收入，應(yīng)按“工資、薪金所得”項(xiàng)目征收個人所得稅。允許在一定期限內(nèi)進(jìn)行平均。第32頁25：加班費(fèi)支付標(biāo)準(zhǔn)

（一）安排勞動者延長工作時間，支付不低于工資百分之一百五十工資報酬；（二）休息日安排勞動者工作又不能安排補(bǔ)休，支付不低于工資百分之二百工資報酬；（三）法定休假日安排勞動者工作，支付不低于工資百分之三百工資報酬。第33頁26：員工援助計劃（1）

員工援助計劃概念員工援助計劃（employeeassistanceprogram,EAP）是由組織向所有員工及家屬提供一項(xiàng)無償、專業(yè)、系統(tǒng)和長期咨詢服務(wù)計劃。EAP對象：所有員工和他們家屬EAP目標(biāo)：改善員工工作生活質(zhì)量，從而達(dá)成其終極目標(biāo)，提升組織工作績效和促進(jìn)員工個人成長EAP實(shí)質(zhì)：組織層面心理咨詢EAP意義維護(hù)和改善員工職業(yè)心理健康情況，提升組織績效（1∶5～16）個人層面：提升員工工作生活質(zhì)量。包括促進(jìn)個人身心健康、促進(jìn)心理成熟、減輕壓力和增強(qiáng)抗壓心理承受能力、提升工作積極性、提升個人工作績效、改善個人生活質(zhì)量及改善人際關(guān)系組織層面：減少成本，增加收益。包括節(jié)省招聘和培訓(xùn)費(fèi)用、減少人員流失、提升出勤率、減少管理成本、提升員工滿意度、改善組織文化、改善組織形象及提升組織績效第34頁26：員工援助計劃（2）EAP服務(wù)內(nèi)容咨詢類：包括工作調(diào)適、生活問題、身心健康困擾以及職業(yè)生涯發(fā)展咨詢。教育類：新近員工適應(yīng)、心理衛(wèi)生推廣、員工社團(tuán)運(yùn)作等。申訴類：經(jīng)由書面、電話或面談方式處理員工不滿和提議。福利類：急難救濟(jì)、助學(xué)金、托兒、托老服務(wù)。休閑類：辦理休閑、聯(lián)誼、放松性活動。其他：協(xié)調(diào)工作、協(xié)辦性工作、組織發(fā)展工作等EAP運(yùn)作模式公司內(nèi)部模式（In-houseModel），即公司自行設(shè)置員工幫助計劃專職部門，聘任具有社會工作能力心理、咨詢和輔導(dǎo)等專業(yè)人員來負(fù)責(zé)。外部模式（Outoff-houseModel），又稱為契約模式，是由公司付費(fèi)委托具有心理、咨詢和輔導(dǎo)等專業(yè)能力機(jī)構(gòu)或顧問來提供所需服務(wù)第35頁27：外派人員與文化沖突周期（見第5講35頁）對海外委派積極性在外國文化生活時間（月）123456第36頁28：員工鼓勵雙原因理論（1）

雙原因理論，也叫“保健-鼓勵理論”由赫茲伯格（FrederickHerzberg）于20世紀(jì)50年代提出保健原因，指那些與人們不滿情緒有關(guān)原因，如公司政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等。保健原因處理得好，能夠預(yù)防或消除這種不滿，但不能對員工起到鼓勵作用，只能起到維持工作現(xiàn)狀作用鼓勵原因指那些與人們滿意情緒有關(guān)原因，如工作上成就感、將來發(fā)展盼望、職務(wù)上責(zé)任感等。鼓勵原因處理得好，能夠使人們產(chǎn)生滿意情緒雙原因理論啟示要調(diào)動和維持員工積極性，首先要注意保健原因，以避免不滿情緒產(chǎn)生。但更主要是，要利用鼓勵原因去激發(fā)員工工作熱情，努力工作。第37頁28：員工鼓勵雙原因理論（2）

赫茲伯格雙原因理論鼓勵原因/內(nèi)在原因工作本身挑戰(zhàn)性和愛好工作發(fā)展前景成就得到認(rèn)可和認(rèn)可工作職務(wù)責(zé)任個人升遷機(jī)會成長保健原因/外在原因監(jiān)督薪資同事關(guān)系公司政策工作條件個人生活地位保障第38頁28：員工鼓勵雙原因理論（3）雙原因理論管理含義展示工作主要性，事業(yè)留人安排給員工工作要有挑戰(zhàn)性增加員工責(zé)任感工作擴(kuò)大化工作豐富化注意工作中引導(dǎo)和培訓(xùn)與員工一起尋找工作中快樂第39頁馬斯洛（AbrahamMaslow）以為，人類多種需求可分為五個層次生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求五種需求之間遞進(jìn)規(guī)律人需求個體差異性全國總工會“全國職員隊(duì)伍情況調(diào)查”表白我國職員需求構(gòu)造為：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我實(shí)現(xiàn)人占15%。29：馬斯洛需求層次理論第40頁41目標(biāo)(Purpose)人(People)

計劃(Plan)定位(Place)

權(quán)限(Power)

行動30：團(tuán)體組成5P模型第41頁30：團(tuán)體組成5P模型

目標(biāo)(Purpose)團(tuán)體應(yīng)當(dāng)有一種既定目標(biāo)，為團(tuán)體組員導(dǎo)航，懂得要向何處去，沒有目標(biāo)這個團(tuán)體就沒有存在價值。人(People)人是組成團(tuán)體最關(guān)鍵力量。2個(包括2個)以上人就能夠組成團(tuán)體在一種團(tuán)體中需要有人出主意，有人定計劃，有人實(shí)行，有人協(xié)調(diào)不一樣人一起去工作，尚有人去監(jiān)督團(tuán)體工作進(jìn)展，評價團(tuán)體最后奉獻(xiàn)。不一樣人通過度工來共同完成團(tuán)體目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員經(jīng)驗(yàn)如何。團(tuán)體定位(Place)包括兩層意思：團(tuán)體定位團(tuán)體在公司中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)體組員，團(tuán)體最后應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)體采取什么方式鼓勵下屬?個體定位作為組員在團(tuán)體中扮演什么角色?是訂計劃還是詳細(xì)實(shí)行或評定?第42頁30：團(tuán)體組成5P模型

權(quán)限(Power)團(tuán)體當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人權(quán)利大小跟團(tuán)體發(fā)展階段有關(guān)這些權(quán)限包括如財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、政策決定權(quán)等。一般來說，團(tuán)體越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有權(quán)利對應(yīng)越小，在團(tuán)體發(fā)展早期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。計劃(Plan)計劃包括兩層含義：第一，目標(biāo)最后實(shí)現(xiàn)，需要一系列詳細(xì)行動方案，能夠把計劃理解成目標(biāo)詳細(xì)工作程序。第二，提前按計劃進(jìn)行能夠確保團(tuán)體順利進(jìn)度。只有在計劃操作下團(tuán)體才會一步一步貼近目標(biāo)，從而最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第43頁44完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者實(shí)干者31：團(tuán)體角色（第6講36-40頁）第44頁團(tuán)體角色比較表第45頁46實(shí)干者會亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系擔(dān)心完美者太粗推進(jìn)者效率不高創(chuàng)新者思維會受局限團(tuán)體缺乏將會如何？團(tuán)體中能缺乏哪類角色？第46頁團(tuán)體角色