【A公司人員招聘存在的問題及對策研究12000字（論文）】

PAGE13A公司人員招聘存在的問題及對策研究TOC\o"1-3"\h\u第1章緒論 11.1研究背景 11.2研究目的及意義 11.3相關(guān)理論概述 21.3.1員工招聘的界定 21.3.2員工招聘體系 21.3.3員工招聘理論 3第2章城市公共汽車運行條件和特點 42.1國外研究現(xiàn)狀 42.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 52.3研究綜述 6第3章A公司人員招聘的現(xiàn)狀分析 73.1公司概況 73.2公司的招聘方法 73.2.1外部招聘 73.2.2內(nèi)部招聘 73.3招聘滿意度情況調(diào)查 83.4公司員工招聘存在的問題 103.4.1招聘錄用缺乏長遠規(guī)劃 103.4.2甄選環(huán)節(jié)不夠全面 113.4.3缺乏招聘評估反饋制度 123.4.4招聘渠道單一 12第4章A公司人員招聘存在問題的原因 144.1缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 144.2招聘管理工作缺乏具體分析 144.3招聘體系與制度不完善 144.4招聘人員專業(yè)水平不足 15第5章優(yōu)化A公司人員招聘的對策與建議 165.1制定科學合理的用人規(guī)劃 165.2重視甄選環(huán)節(jié)針對性與靈活性 165.3建立健全招聘評估反饋制度 175.4開拓多元招聘渠道 17第6章結(jié)論 18參考文獻 20第1章緒論1.1研究背景最近幾年，由于國際市場環(huán)境的瞬息萬變，使得經(jīng)濟全球化的腳步也開始不斷加快。當前，云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等科學技術(shù)的進步，推動了許多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和優(yōu)化。需要注意的是，企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢必會導致一些人力資源管理問題的出現(xiàn)。就企業(yè)內(nèi)部而言，企業(yè)轉(zhuǎn)型往往伴隨著制度變革，也就是說，快速發(fā)展的企業(yè)在成長過程中會更容易出現(xiàn)組織架構(gòu)混亂的問題，同時也會更容易造成人力資源的浪費。就企業(yè)外部而言，從外部進入新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性人才短缺的問題。目前來看，我國科技行業(yè)人才的現(xiàn)狀是年輕化、高學歷，如果陷入流失率快、缺口大、無人可用的窘境，那么這些高新技術(shù)企業(yè)必然會降低招聘要求，并忽視招聘的質(zhì)量。然而，需要注意的是，也正是這些問題的存在，導致我國二三線城市的經(jīng)濟發(fā)展停滯不前。多以，對于一家需要大量知識型人才的科技公司來說，要從人才的角度去面對成長的需要，而不僅僅是片面的人才選拔。換言之，企業(yè)與人才的交匯點在于以人為本的管理理念贏得激烈的人才競爭，因此，完善招聘制度，建立高效的人才招聘體系，是新時代背景下，我國轉(zhuǎn)型期企業(yè)人才管理的核心所在。1.2研究目的及意義站在企業(yè)的角度來說，招聘是企業(yè)獲得人才的核心途徑，同時也影響著企業(yè)的正常發(fā)展。但這種影響具有一定的雙向性，也就是說，成功的招聘是公司業(yè)務增長的基礎，但對于鮮為人知的中小企業(yè)來說，招聘結(jié)果會遠低于預期?，F(xiàn)如今，雖然有很多成功的商業(yè)例子可以作為參考，但發(fā)展階段的企業(yè)所實施的招聘策略尤為重要。事實上，因為公司內(nèi)部條件和資源的不同，使得公司的文化和人力水平也存在一定的差異。對此，本篇文章以A公司的企業(yè)招聘戰(zhàn)略為主要研究對象，研究和分析了該公司當前的招聘現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了存在的問題，并給出了針對性的解決方案。希望能夠?qū)ζ渫晟破髽I(yè)的招聘體系有所幫助，并增強企業(yè)的核心競爭力。此外，本文的研究結(jié)果對科技行業(yè)的人力資源管理也具有重要的理論和實踐意義。1.3相關(guān)理論概述1.3.1員工招聘的界定招聘是指一個組織在職位空缺和人員短缺的情況下，從社會中尋找合適的員工的一系列過程。企業(yè)的優(yōu)秀人員，主要取決于有效的招聘方法。當今時代是人才競爭的時代。為了提高企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造企業(yè)的成功，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)必須尋找合適的、經(jīng)濟的、快速的招聘方法，大量招聘出色的員工。就一般而言，一般的企業(yè)可以通過公司的人員內(nèi)部晉升、人員輪換或通過外部招聘等一些方法，從而獲得新的人才來填補公司一些職位的空缺。及時、快速、低成本的來招聘并確定一些合適的求職者是每個公司招聘的最為重要目的。優(yōu)秀、穩(wěn)定、有利可圖的企業(yè)團隊是企業(yè)之間的核心競爭力之一。如今，市場上人力資源十分的稀缺讓市場上人才競爭變得愈加激烈，招聘絕對是一個企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營管理所不可或缺的一件大事。1.3.2員工招聘體系在實踐中，招聘工作流程主要包括以下內(nèi)容：（1）人力資源規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃決定人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃是人力資源各模塊工作開展的基礎。（2）招聘計劃。招聘計劃屬于人力資源規(guī)劃的一部分，包括內(nèi)容有招聘預算、確認招聘直接負責人、計劃招聘人員數(shù)量和人員結(jié)構(gòu)、各類人員的招聘標準、招聘渠道和招聘方法等。（3）招聘實施。即通過招聘需求分析明確崗位人才畫像，通過發(fā)布招聘廣告吸引候選人的過程。尤其需要重視招聘需求分析，即確認招聘標準，是招聘能順利完成的保障。（4）招聘選拔。即企業(yè)依據(jù)崗位勝任標準，綜合運用心理學、管理學等學科知識，通過科學的選拔方式和測評工具，對應聘者進行全面客觀的評價，目的是甄別并選拔出適宜錄用人員。選拔所依據(jù)的信息主要分為兩大類：知識、技能、能力和人格、興趣、偏好。（5）錄用決策。即對招聘選拔結(jié)果進行綜合評估并做出是否給予錄用的決定，通常還會結(jié)合背景調(diào)查結(jié)果做決策支持。圖2.1公司招聘流程1.3.3員工招聘理論第一，勝任力理論?！皠偃瘟Α庇晒鸫髮W教授麥克利蘭于1973年正式提出，理論認為勝任力是將工作中卓越成就者與績效表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個人的深層次特征。勝任力具有以下3個重要特征表現(xiàn)：（1）是與員工工作績效表現(xiàn)有密切關(guān)系的行為特征或習慣，可以用來預測員工未來的工作表現(xiàn)；（2）是在具體的工作任務場景表現(xiàn)出來，且在不同環(huán)境和職位情形下表現(xiàn)是不同的，即具有動態(tài)性；（3）能夠區(qū)分績效優(yōu)秀者與績效普通者之間的差別。第二，特質(zhì)因素理論。特質(zhì)因素理論是1909年由美國波士頓大學教授弗蘭克·帕森斯提出的，理論認為，人的特質(zhì)與職業(yè)相匹配是進行職業(yè)選擇的關(guān)鍵點。特質(zhì)即個人的人格特征，類似于勝任力中提出的勝任素質(zhì)，需要通過測評工具來加以衡量。因素即崗位的權(quán)責和任職條件等信息，可以通過工作分析來獲取。該理論的核心觀點可以理解為員工與組織的相容性與匹配程度越高，員工的工作績效會越好，給組織帶來更高的收益。因此組織在進行選拔時，需要注意選擇在“特質(zhì)”和“因素”方面和組織實際情況和價值觀相匹配的人員。第2章城市公共汽車運行條件和特點2.1國外研究現(xiàn)狀通過對外國的招聘專家的探索結(jié)果進行分析能夠得到，國外對這方面的研究范圍廣，并且研究成果多種多樣，涵蓋了許多方面。在招聘的具體手段方面，劉易斯（1985）提出面試仍舊是企業(yè)最廣泛使用的甄選人才的方法，即使面試存在著低效率的問題。美國管理學家勞倫斯·S·克雷曼（1999）總結(jié)出十六種人力資源管理方法來進一步提升企業(yè)的業(yè)績，在招聘方面提出選擇合適的候選人在合適的崗位能很大程度刺激企業(yè)的競爭力。在招聘理論方面馬克·沃森（2007）提出人力資源具有重要作用，可以避免崗位需求與最終按需求選聘到員工之間的時間延遲性。George·T·Mikovich認為不斷優(yōu)化招聘流程可以通過計劃，實施及協(xié)調(diào)等職能。流程包括通過招聘成本，結(jié)果，質(zhì)量以及渠道與方法來驗證企業(yè)招聘的有效性。美國學者盧阿德勒提出企業(yè)選聘精英人才五步法從五個層面建立簡單而又獨特的招聘魔術(shù)。這五步包括業(yè)績描述、客觀評價、廣泛搜尋優(yōu)秀應聘者、情緒控制、正確招聘。EdwardP.Lazea（1996）對招聘概念進行了擴展，他認為招聘是經(jīng)過一系列活動在提前制定招募策略、用人標準和工資薪金等標準的基礎上用最低的成本為企業(yè)引進優(yōu)秀人才的過程。PeterF.Drucker在1954年發(fā)表的ThePracticeofManagement一書中第一次把管理涉及的各個領(lǐng)域進行了系統(tǒng)性闡述，其中他認為企業(yè)是雇用人員、由人組成的社會組織，并且員工是企業(yè)重要的獨一無二的資源，說明了人力資源是企業(yè)的基礎，是企業(yè)管理的重點要點，突出了人力資源對企業(yè)的重要性。JonM.等人（2009）把人力資源規(guī)劃分為目標導向、結(jié)構(gòu)導向和過程導向三大流派。WrightPM等人（2001）認為提前做好人力資源規(guī)劃，有利于企業(yè)在人才招聘過程中占據(jù)競爭優(yōu)勢。JefferyAMello（2004）認為在目前看來市場競爭就是人才競爭，因此，企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)主導地位，不僅要有優(yōu)秀的產(chǎn)品設計、優(yōu)質(zhì)的服務，還要有一套科學有效的吸引、調(diào)動和管理人才的人力資源管理體系，這其中，人力資源供求情況分析是人力資源規(guī)劃中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在制定人力資源規(guī)劃時，要綜合考慮公司內(nèi)部具體情況及所處行業(yè)的外部影響。JonM.Wemer和RandyL.DeSimon（2009）認為要在人力資源規(guī)劃的總體框架下，對招聘需求進行全面分析。國外人力資源專家研究重點主要放在招聘方法和渠道管理來提高招聘效率。2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀吳恒禹（2020）研究和考察了企業(yè)的面試，他們的觀點是，企業(yè)必須解決的第一個問題是面試問題，確定目標并針對人員進行篩選；然后，我們需要明確預期績效指標并確定面試官的績效；最后要組建高素質(zhì)的招聘團隊，通過團隊來進行面試，提高效率，提高面試的質(zhì)量和完成度。秦雪薇（2019）等研究了網(wǎng)絡招聘，并提出在互聯(lián)網(wǎng)背景下的招聘的好處是覆蓋范圍廣、成本低和使用方便，但不好的地方在于不真實信息多以及信息不好管理。閆永亮（2017）研究了校園招聘，她提出了面試官在招聘中的角色重要性，面試官應該不斷提高自己專業(yè)知識水平，引進新觀念，如果現(xiàn)在面試官的水平參差不齊，這將直接影響校園招聘結(jié)果。廖泉文（2015）定義招聘為企業(yè)獲得優(yōu)秀人才的方式，認為招聘是企業(yè)為了滿足其生存和發(fā)展的需要，按照人力資源規(guī)劃要求，結(jié)合工作分析具體情況，發(fā)布招聘信息，并對應聘者進行科學甄選，選擇與企業(yè)發(fā)展相適宜的人才，并經(jīng)過一定時期的考核，最終安排到特定崗位的過程。高日光等人（2015）招聘是一項系統(tǒng)性工作，包括招聘、甄選、錄用、崗位指導和整合。吳興亮（2015）認為員工招聘的根本任務就是為企業(yè)挑選合適的人才，并通過挑選的人才來到達企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，他認為招聘計劃、面試者的專業(yè)素養(yǎng)、測評方式是招聘工作的重要影響因素。戴仁興（2019）認為在線招聘影響因素主要集中在企業(yè)、應聘者和網(wǎng)站三個層面。左星星（2017）認為在人才招聘過程中，企業(yè)需要樹立正確的人才觀、改善人才待遇和薪酬和提高招聘人員能力，才能吸引更優(yōu)質(zhì)的人才。劉洪昌等人（2009）經(jīng)過研究，認為可以從招聘工作及時性、錄用人員與公司及崗位匹配程度、招聘投入成本和“危險期”的離職率四個方面來判斷招聘有效性。鞏雪松等人（2018）從期望落差視角出發(fā)，研究了畢業(yè)生對工作環(huán)境、地理位置、崗位特性、薪資待遇、個人及組織發(fā)展前景等五個方面的期望落差情況與招聘工作完成質(zhì)量的關(guān)系，為組織提升招聘有效性、降低員工流失率、提高工作效率提出了建議。2.3研究綜述現(xiàn)階段，國內(nèi)外學者大多基于人事崗位匹配程度和員工的勝任力，對公司員工的工作能力進行衡量。這主要是因為員工的崗位匹配程度和勝任力，與招聘工作的有效性、員工的績效評估以及培訓效果之間具有緊密的聯(lián)系。需要注意的是，國內(nèi)學者和國外學者的研究重點有所不同。目前來看，國內(nèi)學者主要是在國外先進理論知識的基礎上，結(jié)合我國的基本國情，提出了自己的招聘理論，例如，制定招聘標準、加強職業(yè)培訓等。但這樣還遠遠不夠，就我國小微耐材企業(yè)而言，這些招聘理論仍然過于形式化。而這種形式化主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，上述招聘理論中要求的時間過長，與小微耐材型企業(yè)的實際需求有所不符；第二，上述理論中，提到的招聘流程過于繁瑣，不適合我國小微耐材企業(yè)的發(fā)展特點；第三，上述理論需要資金和技術(shù)的支持，而這兩個方面正是我國小微耐材企業(yè)的發(fā)展弱勢。第四，沒有就我國小微耐材企業(yè)的群體優(yōu)勢，制定更加科學合理的招聘計劃。對此，本篇文章以我國小微耐材企業(yè)的招聘現(xiàn)狀為主要研究對象，研究和分析了其當前存在的問題，并給出了針對性的解決方案。希望能夠為我國小微耐材型企業(yè)招聘工作的順利開展提供幫助，并推動我國企業(yè)招聘工作的有序進行。第3章A公司人員招聘的現(xiàn)狀分析3.1公司概況A公司成立于2010年，注冊資本500萬元，經(jīng)營范圍包括網(wǎng)絡技術(shù)研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓；通信工程設計；計算機軟硬件開發(fā)、銷售；信息系統(tǒng)集成服務，互聯(lián)網(wǎng)信息服務（憑許可證經(jīng)營）、企業(yè)管理咨詢；人力資源服務。經(jīng)過十余年的發(fā)展，逐漸形成一支具備獨立研發(fā)、維護、網(wǎng)站推廣、電子商務等多功能于一體的快速成長型的互聯(lián)網(wǎng)公司。其業(yè)務繁多，擁有成熟的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售渠道，人員組成結(jié)構(gòu)復雜，主要包括導演、編導、文案策劃、新媒體編輯、品牌專員、營銷策劃、電商活動專員、管培生等。3.2公司的招聘方法3.2.1外部招聘公司主要招聘技術(shù)研發(fā)人才，這些人才主要活躍在網(wǎng)絡上。因此，在線招聘是科技公司主要的外部招聘渠道。為確保人才的有效供給，主要通過校園招聘來獲取大量初級人才，并通過教育培訓將其培養(yǎng)為中高級人才。所以，公司有必要和一些在線招聘軟件保持良好的合作關(guān)系，例如，前程無憂和智聯(lián)招聘。只有這樣，才能滿足公司的人才需求。長時間以來，公司都沒有進行稀缺技能崗位招聘，所以也沒有固定的獵頭合作伙伴。此外，內(nèi)部推薦也是公司重要的招聘渠道，從人力資源管理部門開始，針對每個職位，設置了1000元、3000元、5000元的推薦獎金，以激勵公司內(nèi)部員工推薦外部候選人加入公司。招聘團隊每月公布急需的職位空缺計劃，接受員工的推薦，如果推薦人成功轉(zhuǎn)為全職職位，則發(fā)放推薦獎勵。同時，為加強人才層次建設，公司每年秋季還會舉辦校園招聘活動，圍繞成都、西安、重慶、武漢的985/211高校展開。進入大學并進行招聘宣講，而后通過現(xiàn)場簡歷篩選和面試篩選符合錄取條件的實習生，并進行培訓，彌補公司的人才缺口。3.2.2內(nèi)部招聘事實上，公司的內(nèi)部招聘不但是企業(yè)的主要招聘渠道，同時也是企業(yè)調(diào)整職業(yè)規(guī)劃的主要手段。一般來說，內(nèi)聘員工熟悉公司業(yè)務，認同公司文化，適應成本低。內(nèi)部招聘開始時，人力資源和崗位需求部門詳細分析所需職位和過去的工作表現(xiàn)，選擇合適的候選人，對員工的工作能力和崗位匹配度進行審查，最終完成工作變動或晉升。也就是說，當前的內(nèi)部招聘主要分為以下幾個流程：一是選拔；二是試用；三是評審。站在員工的角度來說，其屬于一種重要的職業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展路徑?，F(xiàn)如今，公司的主要招聘渠道是網(wǎng)絡招聘、校內(nèi)招聘和內(nèi)部推薦。網(wǎng)絡招聘渠道以傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站為主，主要合作的招聘軟件為前程無憂和智聯(lián)招聘。這是軟件企業(yè)常用的招聘渠道，較為傳統(tǒng)。公司進入算法行業(yè)之后，并沒有因為人員畫像的變化對招聘渠道進行重新評估。最重要的是A公司轉(zhuǎn)型后進入新興行業(yè)，所需人才在市場中具有稀缺性，人才入口儼然已經(jīng)成為了招聘工作的瓶頸。3.3招聘滿意度情況調(diào)查本次問卷調(diào)查對象確定為招聘人員和入職員工兩大類：前一類為參與招聘工作的人員，包括行政人事部工作人員、用人部門、參與面試成員，這類人員多次參與招聘工作，對招聘工作各方面較為熟悉，應該對招聘管理體系有深入認知，能夠做出有效評價；第二類為近3年進入公司的員工，這類人員是招聘工作實施對象，應當對于A公司招聘管理工作有自己的評判。表3-1A公司崗位類別構(gòu)成表崗位類別參與招聘年限人數(shù)人力資源工作人員2年及以下12至5年35年及以上5其他職能部門2年及以下02至5年05年及以上6表3-2A公司年齡構(gòu)成表年齡段劃分入職年限人數(shù)行政管理崗入職1年及以下4入職1至2年3入職2至3年2財務管理崗入職1年及以下1入職1至2年2入職2至3年1營銷策劃崗入職1年及以下1入職1至2年3入職2至3年2就A公司的崗位調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，73%的受訪者評價A公司的人力資源管理一般或不合理。66%的受訪者認為招聘需求管理一般或不規(guī)范，60%的受訪者認為招聘渠道相對多樣化或一般，超過一半的受訪者認為招聘流程和招聘選擇標準一般或不太標準，46%的受訪者認為面試團隊的結(jié)構(gòu)和分工比較合理和專業(yè)，只有20%的受訪者認為工作評價任務相對合理或合理，27%的受訪者認為公司的整體招聘做法相對令人滿意或滿意。具體如3-3所示。表3-3A公司崗位類別調(diào)研數(shù)據(jù)評價非常滿意比較滿意一般不太滿意非常不滿意人力資源規(guī)劃合理性0%20%40%33%7%招聘需求管理規(guī)范性0%20%33%33%13%招聘公告規(guī)范性13%27%33%20%7%招聘渠道13%27%33%20%7%招聘流程13%27%33%20%7%面試小組分工及權(quán)限13%33%33%13%7%招聘評估工作7%13%20%47%13%招聘管理工作整體評價7%20%33%27%13%從A公司年齡問卷調(diào)研數(shù)據(jù)可以看出：調(diào)查對象應聘時68%從招聘網(wǎng)站以及校園招聘兩個渠道獲知招聘信息；58%的調(diào)查對象對公司發(fā)布的招聘信息評價為一般或比較不準確；在面試方面，多數(shù)調(diào)查對象經(jīng)過1-2輪面試，但超半數(shù)調(diào)查對象對面試安排評價為一般或較不合理，63%的調(diào)查對象對面試官評價為一般或比較不專業(yè)。84%的調(diào)查對象對招聘甄選方法評價為一般或比較單一。58%的調(diào)查對象對招聘流程評價為一般或比較不合理。此外，多數(shù)調(diào)查對象對公司錄用工作和招聘管理工作一般或比較滿意，但是74%的調(diào)查對象對錄用跟蹤工作評價為一般或者比較不密切。具體如表3-4所示。表3-4A公司年齡調(diào)研數(shù)據(jù)評價非常滿意比較滿意一般不太滿意非常不滿意招聘信息準確度11%26%26%32%5%面試安排16%42%26%11%5%面試官專業(yè)度11%26%42%21%0%甄選方法11%42%42%5%0%招聘流程11%26%32%26%5%入職跟蹤5%5%32%42%16%3.4公司員工招聘存在的問題3.4.1招聘錄用缺乏長遠規(guī)劃A公司的招聘錄用工作缺乏長遠規(guī)劃。公司需要的銷售人員本身的流動性較大，并且招聘也較為簡單，A公司總是在缺乏了銷售人員時才去招聘，雖然確實可以招聘到銷售人員，但是從員工入職到熟練業(yè)務，這之間又消耗了很多資源。事實上，這些情況是由于缺乏人力資源規(guī)劃作為基礎。企業(yè)招聘人員未完全符合崗位要求或不完全理解崗位職責的，沒有合格的候選人。A公司忽視了該環(huán)節(jié)的重要性，所以導致招聘人員缺乏專業(yè)性和招聘意識，同時也無法有效滿足招聘過程中人力資源規(guī)劃的實際需求。另外，公司招聘經(jīng)理的選拔難度較大，沒有按照一定的標準進行選拔，極大地影響了應聘者的積極性和興趣，導致錄用率下降。此外，公司也沒有對應聘者進行崗前培訓，這就容易導致相關(guān)人員缺乏專業(yè)資格、招聘目標和必要的應聘意識，并引發(fā)人才的流失。需要注意的是，人才的流失會提高企業(yè)的招聘成本，并降低人才招聘的有效性。事實上，就企業(yè)內(nèi)部的一些特殊崗位而言，公司所提出的招聘標準過于嚴格。因此，上述原因都會導致市場缺乏這類人才，造成長期的職位空缺，因此只能縮減到次優(yōu)，這種范圍將使崗位與員工特征不匹配，使員工的價值無法充分發(fā)揮，最終使企業(yè)難以實現(xiàn)業(yè)績。在錄用的前期，應聘者沒有接受正規(guī)的培訓，不了解企業(yè)各部門的工作流程，難以滿足用人部門的緊迫性，月度考核要求嚴格，新員工績效指標無法完成。3.4.2甄選環(huán)節(jié)不夠全面A公司人力資源部招聘人員對應聘者的簡歷進行分析，了解應聘者的個人信息、學歷、工作經(jīng)歷、薪資期望等信息。采用筆試的方式對應聘者的基本知識和專業(yè)知識進行考核，以快速區(qū)分應聘者的知識水平，但筆試過程也不規(guī)范，是由應聘者在一旁做題，缺乏監(jiān)督。然而，招聘工作由人力資源部負責，與其他部門之間在招聘需求是否合理、實施人才招聘是否恰當、被招聘人員是否適合該職位等方面缺乏深入溝通。有時兩者之間會有一些協(xié)調(diào)，但執(zhí)行上充滿了漏洞。該公司在招聘業(yè)務專員時，雖然邀請了業(yè)務部門的參與，但兩者并不攜手。首先，它是由人力資源部門檢查，然后它被認為是可行的，要求業(yè)務部門再來面試自己。然后，在業(yè)務部門完成面試后，人力資源部門將接手這個工作，如果不可能的話，那么它將繼續(xù)尋找下一批人，人力資源部門的人不會問為什么。這不僅使人們無法了解部門招聘要求，而且造成招聘工作的盲目性，不利于招聘工作的開展。3.4.3缺乏招聘評估反饋制度招聘過后進入評估反饋階段，在此階段當中其實就是對于招聘結(jié)果的一種反饋。在公司的招聘會議結(jié)束之后，A公司就會對整個招聘的流程做出一個總結(jié)，在總結(jié)當中招聘材料所需要的各種出處就都可以得到了系統(tǒng)的計算。一般來講，只有評估出招聘過程出現(xiàn)的問題，才可以進一步的有成效改進，比如對于我們的招聘有哪些地方是不好的，還需要進一步的加強改進的。如果企業(yè)不重視像這樣的一種招聘的反饋機制，那么，其招聘當中出現(xiàn)的問題可能在下一次可能還會暴露出來。3.4.4招聘渠道單一過去A公司對人才的相對需求不大，所以招聘渠道的選擇相對單調(diào)。一般人員招聘基本選擇網(wǎng)上招聘，并被選為幾家傳統(tǒng)主流招聘網(wǎng)站，部分中高級管理崗位采用獵頭招聘，其招聘渠道如圖3.1所示。圖3.1新員工招聘渠道分布通過訪談了解到因為銷售人員的招聘門檻較低，學歷等方面都沒有太高的要求，所以采用門口擺點的方式方便簡單，可以降低成本；中高層管理人員內(nèi)部的話就因為其熟悉公司的運作體系，認同企業(yè)文化與價值觀，并且了解其在公司的表現(xiàn)，成功率較高。內(nèi)部晉升和調(diào)動渠道也是良好的人才來源，不僅可以提高士氣，降低人才流失率，而且可以顯著縮短團隊整合的啟動時間。然而，由于缺乏流程和信息共享渠道，A公司內(nèi)部的工作調(diào)動相對較少。不同的渠道有不同的優(yōu)勢，不同的受眾，不同的崗位和技能水平的人才儲備。第4章A公司人員招聘存在問題的原因4.1缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘工作的本質(zhì)是服務于公司內(nèi)部業(yè)務部門，幫助公司更有競爭力的獲取人才，以便企業(yè)更快速地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這歸根到底是一場人才競爭工作，需要對公司整體、各個業(yè)務部門提前進行充分的市場分析，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃分析，從而推導、解碼人力資源需求，再根據(jù)需求，作出具體的人力資源戰(zhàn)略部署，確保公司在需要的時候有員工。目前整體不僅缺少了人力資源規(guī)劃、公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，同時并不十分清晰，更不用說認識到企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展中人力資源方面的作用，將其作為開發(fā)和維護的資源。A公司是現(xiàn)有臨時招聘工作的被動狀態(tài)，很少有招聘方案和全面梳理過統(tǒng)計基礎需求，短期的臨時人事計劃沒有得到充分的研究，招聘過程中遺留下來的問題，導致目前企業(yè)人員和合格人員短缺的情況。4.2招聘管理工作缺乏具體分析A公司在整個招聘過程中，招聘人員和工作做具體分析，深入引進招聘需求時，只需填寫此表格，在這個過程中沒有使用深度分析。負責招聘的人員不清楚要招聘的人員類型、要完成的關(guān)鍵任務，以及要填補的職位所需的技能。在這種情況下，招聘人員根據(jù)這些要求嚴格挑選候選人，必然會導致候選人與公司的匹配程度較低，在面試時選擇不足，面試效率較低。此外，在招聘公告上的信息有時不符。例如，一個之前不需要這份工作是否適合用英語交流，但必須用英語交流，在招聘工作，工作條件擁有英語、專業(yè)知識，如果在招聘過程之前沒有向工作人員通報新的要求，即使是在適當?shù)臅r候，也不會使每一項要求的最終效率最大化，那么招聘費用就會不必要地浪費。4.3招聘體系與制度不完善A公司的招聘流程體系是2020年初才啟動制定，在現(xiàn)有的招聘環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行方面還不完善。從總部業(yè)務部門及二級公司的反饋來看，大部分的招聘參與者都認為公司的招聘流程不太規(guī)范，導致相關(guān)部門對公司的人事招聘工作流程不了解，出現(xiàn)招聘信息不對稱導致人事部及用人部門之間的溝通成本大大增加，最終因溝通不暢導致“人崗不匹配”等問題。另外總部與二級公司招聘權(quán)責劃分不夠清晰，二級單位不清楚招聘崗位的分類及報批流程。也就是說招聘體系存在問題，需要調(diào)整及優(yōu)化。A公司現(xiàn)有的招聘體系缺陷導致其后續(xù)的招聘過程中出現(xiàn)招聘效率不高，相關(guān)招聘參與者配合度不高，出現(xiàn)無效招聘，招聘的目標難以按時完成的情況。4.4招聘人員專業(yè)水平不足目前A公司組織人事部13名干部員工中，負責招聘工作的人員僅為副部長帶一名招聘培訓經(jīng)理和一名招聘專員，三位人員均不是人力資源科班出身，其中副部長9年從業(yè)經(jīng)歷，包含了5年的人力資源專業(yè)和4年行政辦公經(jīng)驗，對于招聘工作理解相對深入，兩名具體工作人員從業(yè)經(jīng)歷均在5年以內(nèi)，經(jīng)驗相對欠缺。招聘團隊人員的匱乏，與此同時其內(nèi)部也并沒有有效的信息化招聘系統(tǒng)，雖然今年受到疫情的影響，被迫采購了智聯(lián)招聘的線上面試化筆試、面試工具，但是，關(guān)于候選人的有關(guān)資料，包括關(guān)于初次考試候選人、復試候選人的基本資料，只能由招聘人員手工輸入。此外，企業(yè)沒有科學的評估工具來開發(fā)員工評估工具箱、心理評估、在線場景模擬等。A公司的招聘沒有預先分析職位模式或能力模式。在招聘過程中，人們只能依靠主觀判斷，在很多因素上并不準確，這樣的結(jié)果不能給出一個客觀的形象判斷求職者的實際水平。最后，很有可能招聘效率較低，勞動力市場進入者發(fā)現(xiàn)工作不合適，導致招聘成本的巨大浪費。

第5章優(yōu)化A公司人員招聘的對策與建議5.1制定科學合理的用人規(guī)劃根據(jù)招聘流程收集整理招聘要求，經(jīng)批準后確認招聘人員的職位和人數(shù)。根據(jù)工作特點，選擇招聘信息發(fā)布渠道、位置特征和渠道對應是基于過去的數(shù)據(jù)收集。A公司應分析人力資源的預期開發(fā)。根據(jù)企業(yè)目前的發(fā)展目標和實際情況，通過必要的手段，準確客觀地評估企業(yè)目前所需要的人力資源，并對此結(jié)果進行相關(guān)的規(guī)劃布局。其次，A公司必須根據(jù)現(xiàn)狀進行分析，主要根據(jù)定時相關(guān)報告和現(xiàn)有數(shù)據(jù)，進一步歸納出當前的人力資源狀況，并以報告形式進行定量分析，以便為高層次企業(yè)的后續(xù)決策提供參考。公司的招聘管理是在招聘管理系統(tǒng)的整體框架下進行的。招聘工作有秩序地進行，也需要適當?shù)娜藛T負責和承擔不同的角色。在人力資源管理過程中，與部門直線經(jīng)理聘用一個職位，不僅具有建設一支高績效、高效率、高素質(zhì)的員工隊伍的共同目標，而且對A公司具有不同的職位和職能。因此，必須進行必要的分工與合作。隨著人力資源管理水平的不斷提高，企業(yè)在人力資源管理各個方面的分工與合作不斷加強和深化。因此，在A公司的招聘管理體系中，明確人力資源部門和用人部門的保障要求具有重要意義。5.2重視甄選環(huán)節(jié)針對性與靈活性在甄選過程中，從大量候選人中挑選出最合適的候選人，并通過適當?shù)拿嬖囂暨x出最合適的候選人，以確保他們符合所招聘的職位。A公司一方面通過招聘網(wǎng)站招聘有經(jīng)驗的員工，另一方面通過大學與企業(yè)的合作招聘應屆畢業(yè)生。A公司開放的企業(yè)文化和員工愿意為公司推薦人才，人力資源部正在進一步制定完善的推薦機制，主要包括：確定成功推薦的標準、多元化的推薦渠道、多元化的激勵措施、及時反饋結(jié)果、鼓勵員工推薦和設立推薦獎勵。評估應及時，根據(jù)情況及時優(yōu)化。因此，建議每周總結(jié)數(shù)據(jù)收集情況，每月微調(diào)分析討論，每季度作出重大調(diào)整。每半年全面總結(jié)一次下一年的人力資源戰(zhàn)略，為整體優(yōu)化提供依據(jù)，為今后的招聘工作提供參考，避免過去的錯誤，得到優(yōu)化和改進。5.3建立健全招聘評估反饋制度A公司需建立健全招聘評估反饋制度?？刹捎枚ㄐ耘c定量相結(jié)合的招聘工作反饋評價。在定性評價方面，主要評價應聘者和用人部門對招聘工作的感受、意見和建議。要確保優(yōu)化后的招聘渠道和招聘流程真正支持企業(yè)發(fā)展，不斷適應企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的需要，還必須在優(yōu)化戰(zhàn)略實施過程中實現(xiàn)高效、持續(xù)的改進，這就需要人力招聘部門在公司內(nèi)部建立良好的自上而下的溝通和反饋機制，及時了解公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的趨勢和目的，主動考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對招聘的需求，積極提出可行的招聘戰(zhàn)略建議，以協(xié)調(diào)和調(diào)整公司整體人力資源戰(zhàn)略，及時提供戰(zhàn)略實施的結(jié)果、每周進行一次反饋和溝通，按比例考核實施效果。A公司的招聘渠道和流程優(yōu)化策略的設計才剛剛起步，只有在實踐中不斷優(yōu)化和完善，才能最終形成一套完善的體系來支撐A公司的戰(zhàn)略發(fā)展。5.4開辟多元招聘渠道A公司可以通過不同的方式招聘和獲取人才，每個渠道都會得到不同的效果。如果A公司使用正確的渠道，將招聘到想要的人才，增加企業(yè)的財富。相反，會導致成本的浪費，不值得損失。A公司現(xiàn)有的招聘渠道窄而單一，人才需求缺口大。要迅速增加大規(guī)模的招聘渠道，創(chuàng)造性地利用新渠道，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供充足的人才供給。A公司對于招聘渠道的拓寬，主要