娃哈哈與達能

商務談判策劃書二、談判團隊人員三、雙方的利益及優(yōu)劣勢分析談判目標五、 程序及具體策略六、 準備的談判資料七、 制定應急方案?、談判主題解決娃哈哈與達能關于非合資公司及“娃哈哈”商標所有權的問題?二、 談判團隊人員主談：副談：總經(jīng)理：品牌總監(jiān)：法律顧問：三、 雙方的利益及優(yōu)劣勢分析1、 我方核心利益（1） 合資不合品牌，而且合資公司使用“娃哈哈”必須有償付費；（2） 堅持娃哈哈全權經(jīng)營；（3） 凡合資企業(yè)中無論在職或者退休員工，不放棄一個人，全盤接收。2、 對方核心利益（1） 主要目的是獲得分紅權，而非經(jīng)營管理權（2）（3）3、我方優(yōu)勢政府的導向作用隨著我國綜合國力的增強以及經(jīng)濟全球化的大背景，我國政府采取一定政策措施來支持娃哈哈的可能性較大，并且從十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府聲明，也可以看出我國政府的導向。社會輿論的壓力目前，從國內的輿論方面看，呈現(xiàn)明顯的一邊倒現(xiàn)象，并引起了廣泛關注?；趯γ褡迤放频臒釔?，90%以上的網(wǎng)民，一邊倒的支持娃哈哈。由此可見，社會輿論的壓力可能會迫使達能讓步?！巴薰恕钡闹С謴墓緝炔縼砜?，宗慶后完全掌控了局勢。既有員工支持，又有銷售隊伍的鼎力協(xié)助。從娃哈哈員工、銷售隊伍、經(jīng)銷商等發(fā)表的聯(lián)合聲明中可以看出，宗慶后的控制力非同一般，一呼百應，在娃哈哈享有很高的威望。達能的讓步程度縱觀達能在中國市場的進程可以看出，達能對于宗慶后創(chuàng)辦非合資公司長期持默許的態(tài)度實際上是一種戰(zhàn)略性選擇。至于達能集團亞太地區(qū)總裁范易謀所聲稱的“沒有注意到”也確實有些牽強。經(jīng)銷商的鼎力支持在消費品業(yè)，品牌與渠道是兩條腿。娃哈哈無比強大的遍布全國的“聯(lián)銷體”經(jīng)銷體系，在財經(jīng)界影響深遠。這是娃哈哈產(chǎn)品暢銷中國的核心競爭力之一。而這個“聯(lián)銷”體系是宗慶后花了十余年時間編織而成。業(yè)界盛傳宗慶后每年花200多天時間走訪市場走訪客戶，絕非虛言。在娃哈哈危難之際，這些肝膽相照的經(jīng)銷商力挺宗慶后，更令達能心寒。法理一一商標許可協(xié)議的合法性問題1996年，由于沒有清晰認知娃哈哈商標的巨大價值，娃哈哈商標僅僅作價1億元(而當年北京無形資產(chǎn)評估中心對娃哈哈商標的評估價值是22億元！)入資到合資公司，但國家商標局基于民族品牌保護等原因沒有批準轉讓。不得已，在達能脅迫下，娃哈哈的商標許可以簡式合同到商標局備案，即出現(xiàn)了“陰陽合同”。根據(jù)商標法，許可協(xié)議可視為無效......其中法律問題錯綜復雜，還有善意第三方等問題......具體詳情請見《娃哈哈與達能爭勝女兒或成宗慶后制勝殺手銅》利用商標許可協(xié)議，提出強行收購，是達能認為的最有利武器，但是如果協(xié)議本身有合法性問題，并且出現(xiàn)善意第三方等新問題，不知達能又如何感想？法理一一合資公司董事會的默許問題早在1996年娃哈哈方就有5家非合資公司，1999年開始先后在各地組建數(shù)十家新生產(chǎn)型公司。達能通過財務報表等早就知曉娃哈哈非合資公司之事。何況，2005年商標許可使用協(xié)議一號修訂協(xié)議明確列出被許可使用娃哈哈商標的27家非合資公司的名單。顯然非合資公司使用娃哈哈商標已經(jīng)得到合資公司董事會的事實認可。8年后，如今達能卻在媒體中公開說不知道，典型的睜眼說瞎話，有損國際公司形象。十年來，與娃哈哈洽談聯(lián)系的是達能大中華區(qū)總裁一一秦鵬(中國人，北京長大，法國人女婿)，應該說就達能方而言，他最有發(fā)言權。但事實上代表達能發(fā)言的卻是亞太區(qū)總裁范易謀，此人上任不到5年，根本沒有親歷合資過程，更難以洞悉其中的來龍去脈，公開發(fā)言連連出錯也可理解。而事件中秦鵬沒有出面的原因估計是：已經(jīng)不被達能重用，或者，尚有點中國人的良知，知道當年利用合同設下“圈套”，知道宗慶后在娃哈哈不可替代的作用，更知道達能在此強行收購事件中情理上極度蒼白，因而躲于幕后。坐擁爽歪歪、營養(yǎng)快線等著名品牌一一這是娃哈哈方敢于與達能決裂王牌中的王牌！退一萬萬步，失去合資公司管理權的娃哈哈管理層，能不能東山在起？答案是：肯定能，只要宗慶后愿意。事實上娃哈哈集團及非合資公司手上已經(jīng)有了眾多著名品牌：營養(yǎng)快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大廚藝......經(jīng)過多年的發(fā)展，娃哈哈早已不是單一品牌打天下的時代。除了娃哈哈品牌在瓶裝水產(chǎn)品上發(fā)揮重要影響力（可惜，瓶裝水行業(yè)利潤太低，達能拿過去也是雞肋），在占娃哈哈目前營業(yè)額和利潤貢獻重要地位的兒童乳飲料一一爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶飲料一一營養(yǎng)快線等產(chǎn)品品牌上面，娃哈哈僅僅是個擔保品牌。相關研究表明，即便失去擔保品牌的獨立品牌不會影響大眾的購買意愿，換句話講，憑借爽歪歪、營養(yǎng)快線等這些品牌，加上員工及聯(lián)銷體客戶的鼎力支持，宗慶后的新公司很快會打出一片新天地！4、我方劣勢不得不承認，由于歷史的原因（娃哈哈資本運作經(jīng)驗不足，對商標價值不夠重視，市場融資環(huán)境困難，政府當年招商引資崇洋媚外等），娃哈哈在法理上陷入被動（達能在合資公司中擁有51%股權，而合資擁有娃哈哈商標的獨家使用權，若合資公司以外的公司使用商標需經(jīng)過合資公司董事會認可）。5、對方優(yōu)勢（1） 縱觀目前食品行業(yè)白熱化的市場競爭格局，我們不難看出，達能作為國際上著名的食品飲料企業(yè)，在中國憑借其資本優(yōu)勢已占據(jù)了行業(yè)的重要位置，即通過所謂的“打不贏就買”的戰(zhàn)略方針，來逐漸擴大在中國市場占有率和影響力，贏得高額利潤。（2） 法律專家的判斷法律專家的判斷主要是針對娃哈哈與達能十年前簽訂的合同，這也是達能的殺手銅，在這一點上達能可謂牢牢抓住不放，這也是宗慶后的最大軟肋。6、對方劣勢（1） 從社會環(huán)境角度：外資并購中國優(yōu)秀企業(yè)，長此以往，中國有淪落為西方經(jīng)濟殖民地之可能。凱雷-徐工、SEB-蘇泊爾（14.38,0.91,6.76%）等事件已經(jīng)引起中國民眾的極度反感，中國政府也開始制定各種反壟斷反收購條例以保護國家經(jīng)濟安全。（2） 從達能自身經(jīng)營能力角度：今年2-3月份，樂百氏巨虧及老員工被大面積清洗事件被媒體廣泛報道，達能不善經(jīng)營的負面形象深入人心。如今樂百氏事件余波未了，卻提出要強行接管娃哈哈，趕走宗慶后，中國政府/民眾必然會普遍懷疑達能的經(jīng)營能力，擔心娃哈哈成為樂百氏第二。達能在自身經(jīng)營能力頗受質疑的前提下，提出要約收購，實在愚蠢。從娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈歷史上獲利最多時期，也是高度集權的宗慶后個人威望最鼎盛時期。此時達能提出低價收購，的確有竊取勝利果實之嫌疑。設想一下，如果在娃哈哈經(jīng)營不如意時，達能提出收購，幫助娃哈哈走出經(jīng)營則員工的抗拒心理會少許多。達能收購時機嚴重不當，5年或者晚10年提出要收購娃哈哈，反而在自己經(jīng)營能力被受質疑的，中國反壟斷反兼并呼聲高漲的2007年提出，這是達能犯下的巨大錯誤。出價過低、態(tài)度過于強硬、純利益主義達能盡管在資本運作上是長袖善舞，但市場運作和市場管控方面確實不怎么樣。四、談判目標1、 戰(zhàn)略目標非合資公司仍保持現(xiàn)狀，歸屬娃哈哈集團所有；“娃哈哈”商標歸屬娃哈哈所有。2、 底線：在合資中保持自己的品牌3、 原因分析在娃哈哈與達能事件解決過程中，雙方必然會利用各自的優(yōu)勢，減少不利因素對自己造成的影響。通過以上對雙方有利因素的分析，大致可以看出，對娃哈哈的支持因素要更多些，但最終娃哈哈的命運如何與各方的支持力度也有很大關系。我們分析，社會輿論與員工的支持表明的是娃哈哈在情理上占據(jù)優(yōu)勢，而中國政府的支持實質上主要是因為娃哈哈是民族品牌，另外，社會輿論以及員工的支持也能引導政府采取一定的引導措施，而達能主要是在法理上占據(jù)優(yōu)勢，這實際上是一場情理與法理的對抗。娃哈哈要想在這場對抗中獲取勝利，要想在情理上戰(zhàn)勝法理，最佳的解決方案是通過雙方談判的方式，最終使得達能在社會各方的輿論威脅下妥協(xié)。2、建議措施娃哈哈當前應當客觀理性地分析問題，承認契約的存在，尋找雙方的共識，積極尋求和平的方式來解決問題。譬如：非合資公司可以嘗試向合資公司購買商標使用權，通過支付品牌使用費等方式化解矛盾，或者可以嘗試購買合資公司的股份，爭取話語權，將自己的行為合法化，實現(xiàn)雙贏。一、 娃哈哈應積極與政府有關當局進行溝通，尋求政府、法律方面強有力的支持和保護。聘請資深法律、會計人員，咨詢相關應對措施，減少自己在法理上的劣二、 要充分利用社會輿論，打好民族牌，增強自己在情理上的優(yōu)勢，獲取輿論的支持，以期讓達能讓步，和平解決問題。三、 要做好娃哈哈內部員工包括經(jīng)銷商的思想工作，上下齊心解決問題，避免達能從中鉆空子。四、 在做好以上措施的同時，積極與達能尋求對雙方均有利的解決辦法，因為我們知道，達能想要的是分紅權，而非管理權和經(jīng)營權，況且，即使達能最后獲勝了，也不一定能像現(xiàn)在一樣獲得娃哈哈高額的資金回報。所以，和平解決爭端應是雙方共同利益趨使的結果。五、 程序及具體策略1、開局方案一利益式開局策略：吵來吵去對兩家不錯的企業(yè)都有損失。這里面不會有贏者，誰想通過訴訟把對方干掉這不現(xiàn)實，反而容易形成品牌的流失。吵到現(xiàn)在，打下去無非是讓雙方的傷疤揭得更深。雙方應該把股東商業(yè)利益考量放在服從企業(yè)社會責任這個角度來考慮，拿出更大的商業(yè)智慧真正探討和解。一個品牌，經(jīng)過這么多年很不容易，要想重新再樹一個品牌，可能需要10年、15年、20年。在合作過程中，無形資產(chǎn)，品牌、商標、專利，還有商號等無形資產(chǎn)的價值怎么估算？必須重視它的最大現(xiàn)有價值以及潛在價值。娃哈哈這個品牌的社會效應、品牌價值不斷受挫，但事實上，兩方都有責任來維護這個品牌。希望“以和為貴”，雙方從市場角度、商業(yè)角度去解決這個問題。直接指出即使達能得到這個商標，也不一定能在中國繼續(xù)發(fā)展，因為這個品牌包含著很多人的因素，比如說顧客、服務、文化這些都是很中國的。2、 中期階段（1） 始終站在雙方利益角度，把握住談判的節(jié)奏和進程，從而占據(jù)主動；（2） 突出優(yōu)勢：以資料作支撐，以理服人，強調與我方協(xié)議成功給對方帶來的利益，同時軟硬兼施，暗示對方和解是最好的解決結果3、 休局階段如有必要，根據(jù)實際情況對原有方案進行調整。4、 最后談判階段（1） 把握底線，適時運用折中調和策略，嚴格把握底線；（2） 埋下契機：在談判中形成一體化談判，希望繼續(xù)保持長期合作關系；（3）達成協(xié)議：明確最終談判結果，出示會議記錄和合同范本，請對方確認，并確定正式簽訂合同時間。六、準備談判資料1、 著名品牌納入國家經(jīng)濟安全管理是國際通例著名品牌不僅涉及民族情感，而且被視為國家戰(zhàn)略資源，越是經(jīng)濟強大、產(chǎn)業(yè)悠久的發(fā)達國家，對著名品牌并購引發(fā)的社會沖突越強烈。反之，落后國家的企業(yè)沒有品牌基礎，民族情感很難為此聚焦。英國人敵意收購美國固特異輪胎公司，美國人收購法國達能公司，都因引起強烈的全社會反彈而失敗。美國百事可樂對達能的收購時，還出現(xiàn)了法國總統(tǒng)、總理、部長都站出來公開表態(tài)反對的情況。2、 我國在國家經(jīng)濟安全方面的相關法律基于國際通例，我國剛剛制定的《關于外國投資者并購境內企業(yè)的規(guī)定》第十二條明文規(guī)定：外國投資者并購境內企業(yè)并取得實際控制權，涉及重點行業(yè)、存在影響或可能影響國家經(jīng)濟安全因素或者導致?lián)碛旭Y名商標或中華老字號的境內企業(yè)實際控制權轉移的，當事人應就此向商務部進行申報。當事人未予申報，但其并購行為對國家經(jīng)濟安全造成或可能造成重大影響的，商務部可以會同相關部門要求當事人終止交易或采取轉讓相關股權、資產(chǎn)或其他有效措施，以消除并購行為對國家經(jīng)濟安全的影響”。3、自1992年以來，達能公司置國際商業(yè)規(guī)則與中國法律于不顧，不合常理地對中國飲料行業(yè)的著名品牌公司股權進行了肆無忌憚的撒網(wǎng)式收購，嚴重地影響到我國的國家經(jīng)濟安全。（1） 通吃同一行業(yè)的絕大多數(shù)著名品牌的股權，無視中國民眾的民族品牌感情，先后收購中國飲料行業(yè)最知名的七大品牌。（2） 設置法律陷阱取得娃哈哈合資企業(yè)控股權，不惜以訴訟國家商標局來違法搶奪娃哈哈著名品牌的商標權。1996年娃哈哈合資公司由三方構成，合資后建立的董事會安排有著較為合理的制衡機制。但是，由于達能設置法律陷阱，并在轉讓取得百富勤股權時，不與娃哈哈方面協(xié)商通氣，構成了敵意控股我國著名品牌公司的行為，由此埋下了破壞我國國家經(jīng)濟安全的種子。在娃哈哈的馳名商標的爭奪戰(zhàn)上，達能亞洲不僅在十年前用“陰陽合同”搞變相轉讓，對抗國家商標管理。今天，達能亞洲在違法狀態(tài)經(jīng)營11年之后，堅持違法搶奪中國馳名商標一娃哈哈的商標所有權，并在國家工商局發(fā)出函件表明態(tài)度后，不惜以訴訟國家商標局來搶奪娃哈哈的著名品牌商標權。（3） 不顧利益沖突進行同業(yè)競爭企業(yè)的并購，忽視樂百氏等被收購企業(yè)的運營管理，損毀中國著名品牌的市場能力與市場價值。達能亞洲熱衷于通吃中國品牌，大搞資本運作的股權控制，但對中國品牌的實際經(jīng)營卻成效甚微，這不僅造成樂百氏品牌的全面衰落和連續(xù)虧損，而且對光明、對正廣和、對其他著名品牌等，都不同程度地造成傷害。特別是在娃哈哈品牌上，達能一方面口口聲聲說“我們珍視娃哈哈品牌”，另一方面以強橫姿態(tài)無理搶吞整個娃哈哈企業(yè)，并因此訴訟于國際法庭和美國法庭，提出天文數(shù)字的賠償要求，嚴重損害娃哈哈的品牌信譽。據(jù)調查，由于“達一娃之爭”白熱化升級，多年穩(wěn)居首位的娃哈哈在水市場已被康師傅超越。綜上所