pmc員工考核方案

年4月19日pmc員工考核方案資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。PMC員工考核實(shí)施方案(討論稿)為進(jìn)一步提高公司員工的工作能力及工作熱情,使公司及個(gè)人得到可持續(xù)發(fā)展,特制定本規(guī)程。鑒于公司所處的實(shí)際情況,公司考核體系由公司總部人員的考核方案、分公司負(fù)責(zé)人考核方案、分公司考核方案原則等三個(gè)部分組成。宗旨根據(jù)本公司核心價(jià)值評(píng)價(jià)理念與標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)一定的考評(píng)程序與方法,對(duì)員工的工作產(chǎn)出與貢獻(xiàn)進(jìn)行制度性管理,以實(shí)現(xiàn)人崗的最佳結(jié)合,使公司與員工得到共同發(fā)展。目的了解被考核人的工作態(tài)度、個(gè)性、能力、工作績效等基本狀況,強(qiáng)化其工作改進(jìn)的動(dòng)力,進(jìn)一步調(diào)動(dòng)其工作積極性和主動(dòng)性。為公司的選拔、晉升、調(diào)動(dòng)、任免、獎(jiǎng)懲、薪資調(diào)整、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等工作提供決策依據(jù)。增進(jìn)被考核人與上級(jí)和下屬的溝通和了解,促進(jìn)企業(yè)形成和諧的工作氛圍。考評(píng)的結(jié)果可為各職能部門提供制定有關(guān)決策的參考依據(jù)。考核原則公平原則、客觀原則、差別原則、反饋原則;第一部分:總部人員考核方案一、考核指導(dǎo)思想:公司年度工作重點(diǎn),月度工作計(jì)劃、周例會(huì)。二、考核的實(shí)施成立考核委員會(huì)。人員構(gòu)成:公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各職能部門負(fù)責(zé)人組成;主要職責(zé):月度考核中,考核委員會(huì)成員于月度公司辦公例會(huì)進(jìn)行各部門進(jìn)行月度的考核,公司決策層(公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理)的考核與各部門負(fù)責(zé)人的考核為6:4,即部門得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*40%季度考核中,考核委員會(huì)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,部門負(fù)責(zé)人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*30%+本季度部門各月平均值*10%。年中考核中,考核委員會(huì)對(duì)各部門進(jìn)行整體考核,部門負(fù)責(zé)人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*20%+本季度部門各月平均值*20%。年終考核中,對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核:部門負(fù)責(zé)人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負(fù)責(zé)人考核分總和*10%+本季度部門各月平均值*30%。公司決策層在考核委員會(huì)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位,人力資源部負(fù)責(zé)人處于組織、輔助的地位,因此二者應(yīng)對(duì)考核的全過程進(jìn)行監(jiān)督,以保證考核的公正、準(zhǔn)確性。2、具體實(shí)施月度考核月度考核主要對(duì)總部部門負(fù)責(zé)人以下員工進(jìn)行,具體的實(shí)施由部門負(fù)責(zé)人在部門內(nèi)部組織、實(shí)施,具體考核方案由各部門負(fù)責(zé)制定,在必要的情況下,人力資源部進(jìn)行一定的參與;各部門必須及時(shí)將員工考核結(jié)果反饋至人力資源部,人力資源部進(jìn)行匯總、分析,并及時(shí)將公司員工績效情況上報(bào)公司決策層;如員工對(duì)考核結(jié)果有異議,可直接向公司人力資源部進(jìn)行反饋,人力資源部將負(fù)責(zé)與相關(guān)人員進(jìn)行聯(lián)系并進(jìn)行處理;月度考核的主要目的在于公司獎(jiǎng)金的分配。季度考核季度考核主要是針對(duì)公司中層管理人員;具體考核的執(zhí)行由公司考核委員會(huì)進(jìn)行考核;季度考核的目的:及時(shí)向中層管理人員反饋信息,糾正工作中的偏差;年中考核考核范圍:總部全體員工;考核人:考核委員會(huì)對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門內(nèi)部員工進(jìn)行考核;考核方案:人力資源部進(jìn)行設(shè)計(jì);年終考核:考核范圍:總部全體員工;考核人:考核委員會(huì)對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,部門負(fù)責(zé)人及人力資源部對(duì)部門內(nèi)部員工進(jìn)行考核;考核方案:人力資源部進(jìn)行設(shè)計(jì);記分方式:加權(quán)匯總法,即員工得分=員工月度考核分平均值*15%+年中考核分值*20%+人力資源部年終考核分值*25%+所在部門負(fù)責(zé)人年終考核分值*40%三、考核結(jié)果的處理:年薪制人員:考核在75—85分以上者,年薪的100%;考核在85分以上者,每上升一分,年薪增加0.5%;考核在75分—60分之間,每降一分,年薪減少1%;考核在50—60分以之間,公司將對(duì)其崗位進(jìn)行調(diào)整;考核在50分以下者,公司將與其解除勞動(dòng)關(guān)系;非年薪制人員:對(duì)員工的績效考評(píng)結(jié)果分為5等,各等級(jí)積分依次為3、2、1、0、-1;考核結(jié)果年中匯總一次,積分累計(jì)超過12分,工資升一級(jí);積分為0分或以下,工資降一級(jí);考評(píng)結(jié)果年終總結(jié)一次,并進(jìn)行綜合評(píng)定。積分累計(jì)達(dá)到30分,年終考核列為優(yōu)秀或良好的,工資晉一等,并對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn),如公司有類似職位上的空缺將優(yōu)先考慮;積分累計(jì)超過24分,工資升一級(jí);積分在5—10分的,工資降一級(jí),對(duì)員工進(jìn)行一定的培訓(xùn);積分低于5分的,工資退一等;連續(xù)三個(gè)月(試用期內(nèi)連續(xù)兩個(gè)月)積分為-1者,可考慮予以辭退或延長試用期。第二部分:分公司總經(jīng)理考核方案分公司總經(jīng)理為各分公司的直接管理者,也是公司政策、制度等上傳下達(dá)的一個(gè)重要環(huán)節(jié),因此對(duì)分公司總經(jīng)理的管理將直接影響到公司政策的執(zhí)行、分公司管理等多項(xiàng)重要工作?？己酥芷?6個(gè)月;年薪結(jié)算周期:月結(jié)算年薪月均的50%,其余部分與考核掛鉤,原則上年薪結(jié)算周期為12個(gè)月,并于公司所規(guī)定的經(jīng)營年度結(jié)束后進(jìn)行發(fā)放;考核人:公司考核委員會(huì);考核方式:述職報(bào)告與考核委員會(huì)評(píng)議結(jié)果;適用范圍:分公司總經(jīng)理(含大區(qū)總監(jiān))計(jì)算方式:分公司總經(jīng)理工作業(yè)績(年終成績)=A*75%+B*15%+C*10%注:A為考核委員會(huì)對(duì)被考核人的考核成績,B為公司決策層對(duì)被考核人述職報(bào)告的評(píng)議成績,C為年中考核成績?？己朔桨笇?duì)分公司總經(jīng)理的考核主要從兩個(gè)方面入手:一是分公司銷售情況,二是分公司建設(shè)、管理狀況?？紤]到當(dāng)前公司所處的實(shí)際情況,分公司的銷售只是分公司建設(shè)、管理的一個(gè)必然結(jié)果,而公司又處于成長階段,因此分公司銷量指標(biāo)將占到60%,而其它部分為40%,隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展,公司在管理上只要對(duì)二者的權(quán)數(shù)進(jìn)行調(diào)整即可。8、考核表(見下頁)分公司總經(jīng)理考核表姓名所在分公司任職時(shí)間任職期限考核項(xiàng)目具體指標(biāo)權(quán)重考核得分財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面安全率單臺(tái)費(fèi)用率執(zhí)行效率學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性人工成本產(chǎn)出率顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場(chǎng)份額上表中所列的具體考核指標(biāo)都最大程度上進(jìn)行了量化,因此要求總部各相關(guān)部門在平時(shí)的工作中注意信息的收集。核結(jié)果的處理分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)到75%者,得年薪的100%;分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在60—75%者,每低一個(gè)百分點(diǎn),年薪下降2%;分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在55—60%者,每低一個(gè)百分點(diǎn),年薪下降4%;分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在55%以下者,得年薪的50%,并解除勞動(dòng)關(guān)系。分公司總經(jīng)理業(yè)績達(dá)在75%以上者,根據(jù)所管理分公司運(yùn)營情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì):獎(jiǎng)金=A*(本期企業(yè)增加值—上期企業(yè)增加值)+B*本期企業(yè)增加值注:A、B為加權(quán)系數(shù),當(dāng)本期企業(yè)增加值為負(fù)時(shí),B自動(dòng)為零。企業(yè)增加值=稅后凈利潤—加權(quán)資本成本率*占用資本量第三部分:分公司考核原則考核方針:量化考核、細(xì)化到人。綜合考核評(píng)價(jià)體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是經(jīng)過檢查各部門中心工作和主要目標(biāo)完成情況,加強(qiáng)公司對(duì)各部門工作的導(dǎo)向性,增強(qiáng)公司整體團(tuán)隊(duì)意識(shí),促進(jìn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機(jī)結(jié)合;員工績效考核的目的是使員工了解組織目標(biāo),將個(gè)人表現(xiàn)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合,客觀評(píng)價(jià)員工,建立有效溝通反饋渠道,不斷改進(jìn)績效,運(yùn)用考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì),幫助組織進(jìn)行人事決策。考核辦法對(duì)銷售分公司的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞”靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開,建立目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。一、靜態(tài)職責(zé)分解靜態(tài)職責(zé)分解是建立以”工作流程”為核心的責(zé)任考核體系。制定工作計(jì)劃,明確每項(xiàng)工作的意義和價(jià)值;建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。在部門內(nèi)部,在獨(dú)立的部門與部門之間、分公司與總部之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、制度和規(guī)范。如一臺(tái)手機(jī)從引進(jìn)到最終銷售要經(jīng)過產(chǎn)品部的產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—測(cè)試鑒定―采購定貨—質(zhì)量測(cè)試—物流分配—銷售準(zhǔn)備—代理分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。按照工作計(jì)劃確立工作中的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、核心流程,比如市場(chǎng)—產(chǎn)品—渠道—銷售等;確立完成這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心流程所需要的單位:如銷售流程的核心部門為銷售部,服務(wù)流程核心部門為售后服務(wù)部,財(cái)務(wù)流程牽頭部門為財(cái)務(wù)部等;確定本部門在工作核心流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。一般從以下幾個(gè)方面考慮:部門在增值流程中所處的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié);依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務(wù)主線確定部門所涉及的主要職責(zé);依據(jù)與部門相鄰部門的”輸入”與”輸出”關(guān)系確定職責(zé)邊界、工作模式。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的被服務(wù)部門參與牽頭部門的考核,考核比重參照考核組織第2條。動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。目標(biāo)指:總部的銷售任務(wù)、分公司的建設(shè)規(guī)劃。目標(biāo)分解后應(yīng)該是每項(xiàng)計(jì)劃在每個(gè)階段應(yīng)達(dá)到何種程度的目標(biāo),可按責(zé)任中心和時(shí)間進(jìn)度,分解落實(shí)成具體的成本、利潤、銷量、時(shí)間、滿意度等指標(biāo)。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)》,按職責(zé)——時(shí)間分解為分公司內(nèi)各部門的年度目標(biāo)、各季度的工作目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃,形成《部門季度計(jì)劃》;部門經(jīng)理要按季度分解季度目標(biāo)(并列入部門經(jīng)理的考核之中),形成《部門季度(月)工作計(jì)劃》;具體到員工要與崗位責(zé)任相對(duì)應(yīng)。針對(duì)部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點(diǎn)抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對(duì)重點(diǎn)工作制定改進(jìn)措施和計(jì)劃,并重點(diǎn)推進(jìn)監(jiān)控實(shí)施,以保證最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。確定最重要的又確實(shí)有能力解決的工作目標(biāo)。一個(gè)部門或崗位一個(gè)季度的重點(diǎn)工3至4項(xiàng);日常職責(zé)則不在”工作計(jì)劃書”上體現(xiàn)?？己私M織對(duì)分公司部門經(jīng)理的考核:由總部部門經(jīng)理及分公司總經(jīng)理組成考核小組(總部部門經(jīng)理直參與對(duì)分公司工作相應(yīng)接口部門經(jīng)理的考核);其中總部部門經(jīng)理的考核占考核比重的30%,分公司總經(jīng)理的考核占考核比重的70%。對(duì)分公司部門經(jīng)理以下人員的考核:由分公司總經(jīng)理及分公司各部門經(jīng)理組成考核;其中分公司部門經(jīng)理的考核占考核比重的30%,分公司總經(jīng)理的考核占考核比重的70%。對(duì)于關(guān)鍵流程中涉及到的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的相應(yīng)部門都應(yīng)參與考核,考核比重相應(yīng)分配(待考慮)?？己藭r(shí)間考核分為月考、績考、年度考核,分三次進(jìn)行;考核獎(jiǎng)懲辦法獎(jiǎng)金總額計(jì)算方法在分公司完成總部任務(wù)量的基礎(chǔ)上,可提取獎(jiǎng)金;其獎(jiǎng)金分配要結(jié)合分公司的績效考核結(jié)果;計(jì)算公式為:獎(jiǎng)金總額=K1*(實(shí)際銷量-任務(wù)量*60%)+K1*(終端零售量-實(shí)際銷量*60%)實(shí)際銷量=本月鋪貨量-本月退貨量;任務(wù)量、實(shí)際終端零售量、計(jì)劃終端零售量由總部綜合市場(chǎng)情況制定;K1:單臺(tái)鋪貨量提取金額;K2:單臺(tái)零售量提取金額;同時(shí)K值由總部綜合制定;當(dāng)獎(jiǎng)金總額為正值時(shí),分公司可提取獎(jiǎng)金,各部門可依據(jù)權(quán)數(shù)進(jìn)行分解;當(dāng)獎(jiǎng)金總額為負(fù)值時(shí),應(yīng)按權(quán)數(shù)從各部門工資中扣除;銷售人員獎(jiǎng)金計(jì)算方法銷售人員資金總額=K3*(實(shí)際銷量-任務(wù)量*60%)+K4*(終端零售量-實(shí)際銷量*60%)K5由分公司綜合制定;此處實(shí)際銷量、任務(wù)量、終端零售量都個(gè)人任務(wù)與業(yè)績;非銷售人員的獎(jiǎng)金計(jì)算方法非銷售人員獎(jiǎng)金總額=獎(jiǎng)金總額-銷售人員獎(jiǎng)金總額各管理部門獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額=非銷售人員獎(jiǎng)金總額*各部門職責(zé)權(quán)數(shù)*績效考核結(jié)果;各部門內(nèi)各員工獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額=各部門獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額*各崗位職責(zé)權(quán)數(shù)*績效考核結(jié)果;分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理不參與分公司獎(jiǎng)金分配,其獎(jiǎng)金在總部財(cái)務(wù)部發(fā)放;注:在獎(jiǎng)金實(shí)際分配過程中,每次月考只發(fā)放全額獎(jiǎng)金的60%,剩余部分作風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金在季考、年終考核中發(fā)放,如果連續(xù)兩個(gè)度、三個(gè)季度、全年都完成任務(wù)量,同時(shí)考核較好,可增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金,獎(jiǎng)金額應(yīng)按比例遞增,對(duì)績差的員工將視具體情況只能拿到部分風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)金。考核評(píng)價(jià)定期檢查評(píng)議。每月可寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可。同時(shí)作為考核及總部核查的依據(jù)?？己诵问讲徊扇∪轿贿M(jìn)行,僅上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核及部門互評(píng)等。部門互評(píng)主要有部門經(jīng)理進(jìn)行,目的是對(duì)各部門在”客戶意識(shí)、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標(biāo)方面進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)結(jié)果作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人年度績效考核的參考依據(jù)。員工績效考核、部門業(yè)績考核、部門互評(píng)每月進(jìn)行,下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)及平級(jí)間的評(píng)價(jià),由綜合部不定期抽樣進(jìn)行考核。部門業(yè)績考核均圍繞”利潤中心”進(jìn)行考核,同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。各部門在制定年度規(guī)劃的同時(shí),制定各自的年度考核方案及季度分解方案;各部門方案上報(bào)綜合部,由綜合部負(fù)責(zé)組織相關(guān)業(yè)務(wù)考核部門與被考核部門溝通、協(xié)商,最后確定部門考核方案,包括考核項(xiàng)目、權(quán)重、考核數(shù)據(jù)來源、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等;綜合部根據(jù)考核方案,計(jì)算考核得分,再根據(jù)部門類別對(duì)應(yīng),計(jì)算分值并反饋給各部門。員工績效考核則是由個(gè)人根據(jù)工作述職報(bào)告、績效考核表自評(píng)打分,再與直接上級(jí)共同商定制定下一季度工作計(jì)劃、考核表,作為下一季度業(yè)績考核的主要依據(jù);直接上級(jí)在員工自評(píng)基礎(chǔ)