車間班組建設(shè)與管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)測(cè)試題

103車間《班組建設(shè)與管理實(shí)戰(zhàn)》培訓(xùn)測(cè)試題姓名成績第一部分：理論題（以下選擇題有一個(gè)或多個(gè)選項(xiàng)符合題意,每題2分，共40分，少選得一半分，錯(cuò)選不得分）執(zhí)行力——持續(xù)的工作與執(zhí)行能力，提高執(zhí)行力是提高班組管理水平的重要手段。以下幾點(diǎn)關(guān)于執(zhí)行力的理解正確的是：（ACD）執(zhí)行力差是因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)體缺乏最根本的量化管理持續(xù)向職工宣貫理念是提高執(zhí)行力的有效舉措“鯰魚效應(yīng)”是短期內(nèi)改善較差執(zhí)行力的一個(gè)行之有效的理論；執(zhí)行力不是蠻力，是要結(jié)合各類可利用資源，按照可行的方法去達(dá)成既定目標(biāo)的一種能力班組文化的核心是企業(yè)的班組的精神和價(jià)值觀，這里的價(jià)值觀是一個(gè)班組職工從事生產(chǎn)作業(yè)所持的價(jià)值觀，是職工智力、意識(shí)、技術(shù)、處事方式、工作干勁、精神面貌、語言特色以及實(shí)物宣傳形式等諸多因素組成的特有的文化現(xiàn)象。班組文化的重要組成是：（B）A．執(zhí)行力和凝聚力B．執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神C．員工敬業(yè)精神和凝聚力D．團(tuán)隊(duì)精神和員工敬業(yè)精神連線題班組長的管理水平可分為生產(chǎn)技術(shù)型、盲目執(zhí)行型、大掃把型和勞動(dòng)模范型，請(qǐng)?jiān)谙聢D中將各型與之對(duì)應(yīng)的特點(diǎn)進(jìn)行連線生產(chǎn)技術(shù)型勤懇務(wù)實(shí)，但缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，往往只能做一個(gè)戰(zhàn)斗員，而不能做一個(gè)指揮員。盲目執(zhí)行型以對(duì)待設(shè)備的方法來對(duì)待員工，對(duì)待人都是非常苛刻的。大掃把型是一個(gè)傳話筒，上級(jí)安排什么他就傳達(dá)什么，態(tài)度強(qiáng)硬，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。勞動(dòng)模范型得過且過、缺乏責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)。班組長的功能定位（ABCDE）是督導(dǎo)職工完成每天工作任務(wù)的全才是車間領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通的橋梁是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶是生產(chǎn)的直接組織者與參與者是班組的技術(shù)骨干又是業(yè)務(wù)多面手；班組長要了解以下哪些技能：（D）需要了解新老設(shè)備；需要了解新老技術(shù)；需要了解新老工藝；以上都正確。向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念是：（A）讓員工第一次就要做對(duì)讓員工永遠(yuǎn)做對(duì)讓員工最后一次做對(duì)允許員工第一次犯錯(cuò)誤加強(qiáng)員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，應(yīng)該做到：（ABCD）教會(huì)員工要改變工作環(huán)境班組長必須每天強(qiáng)調(diào)質(zhì)量大家要理解質(zhì)檢工作的重要性向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：讓員工第一次就要做對(duì)。質(zhì)量管理的三大控制，即進(jìn)料控制、過程控制、成品控制。成品控制中的“成品”對(duì)應(yīng)到各個(gè)班組即是：（B）除去回收批之外正常生產(chǎn)的物料交給下工序的物料包裝好待交庫銷售的成品是各類原料、半成品、回收品的總稱上下工序的質(zhì)量互檢是有效保證產(chǎn)品合格率提高生產(chǎn)效率的有效保證，以下原則哪些是有效的？（BD）下工序取樣送樣能有效避免因上工序樣品作假對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量造成的影響下工序主動(dòng)檢測(cè)到上工序交料不合格的時(shí)候，采取扣除上工序獎(jiǎng)金并加給下工序的原則（索賠）；逐級(jí)工序上溯追尋，是查找質(zhì)量問題的一個(gè)行之有效的辦法；第三工序檢測(cè)到第二工序交出的不合格產(chǎn)品的根本原因在第一工序時(shí)，考核第二工序獎(jiǎng)金加給第一工序的原則（互相監(jiān)督）；在班前交接管理工作中，兩不離開原則是指：（A）“班后會(huì)議”未開完不離開車間和事故分析會(huì)議未開完不離開車間接班者未簽字不離開車間和事故分析會(huì)議未開完不離開車間“班后會(huì)議”未開完不離開車間和接班者未簽字不離開車間以上都不正確設(shè)備的三級(jí)保養(yǎng)理論，一級(jí)保養(yǎng)屬于操作人員負(fù)責(zé)，班組長負(fù)責(zé)培訓(xùn)指導(dǎo)，以下哪些是班組長應(yīng)當(dāng)予以培訓(xùn)的內(nèi)容？（ABD）工作前應(yīng)檢查衛(wèi)生、定置、潤滑以及異常判斷工作中應(yīng)注意設(shè)備的突發(fā)故障、離崗交接辦法工作中檢查傳動(dòng)裝置是否松動(dòng)，及時(shí)補(bǔ)充潤滑油工作后應(yīng)注意清理衛(wèi)生，檢視是否有異常，做好防銹工作培訓(xùn)中有案例講到中日韓三國文化差異的對(duì)比，故事假設(shè)了某位領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)兩個(gè)下屬去旅游，三個(gè)人本來對(duì)旅行各持己見，日本領(lǐng)導(dǎo)提出意見后兩個(gè)下屬表示無條件服從；韓國領(lǐng)導(dǎo)提出意見后三個(gè)人無休止的爭吵；中國領(lǐng)導(dǎo)提出意見后沒有人理會(huì)，不附和也不反對(duì)。培訓(xùn)師想通過這一事例證明:（AC）在中國，剛性的制度化往往是執(zhí)行力的先決條件；在中國，硬性的管理往往起不到作用；管理藝術(shù)的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就在于對(duì)職工性格的準(zhǔn)確劃分缺乏溝通往往會(huì)使好的計(jì)劃破產(chǎn)按照2/8原則員工的分類方法說法正確的是（AC）一個(gè)公司中負(fù)責(zé)管理、檢驗(yàn)、銷售等重要職務(wù)的20%的職工是不能輕易流動(dòng)的一個(gè)公司中80%的職工流動(dòng)是對(duì)公司沒有影響的一個(gè)公司中80%的職工中的10%流動(dòng)是對(duì)公司沒有影響的一個(gè)公司中80%的職工中的20%流動(dòng)是對(duì)公司沒有影響的剛?cè)嵯酀?jì)的班組管理理念正確的理解是（BC）班組管理必須要先有柔后有剛，不能先剛后柔；班組管理必須要先有剛后有柔，不能先柔后剛；柔性管理不宜長期使用，一旦使用過度，過了某個(gè)臨界點(diǎn)則易出現(xiàn)信任危機(jī)剛性管理不宜長期使用，易造成職工的對(duì)立情緒的增長根據(jù)性格不同，可大致將職工分為指揮型員工、關(guān)系型員工、智力型員工以及工兵型員工，對(duì)不同性格的員工進(jìn)行不同方式的管理是一個(gè)優(yōu)秀組長所應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，請(qǐng)將就四種性格員工與相應(yīng)的管理模式進(jìn)行連線指揮型員工可以通過他獲取和傳遞一些特殊信息，利用他來平衡員工和班組長之間的關(guān)系。關(guān)系型員工要提高他的積極性，可以授權(quán)給他，協(xié)助自己完成某些力不從心的問題。智力型員工多鼓勵(lì)多表揚(yáng)。工兵型員工讓他做軍師，支配他的能力。對(duì)于上級(jí)因能力問題造成的工作安排失誤，作為組長一方面服從組織的決議并堅(jiān)決執(zhí)行，另一方面又要委婉提出建議這是組長應(yīng)該具有的怎樣的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（A）中庸之道絕對(duì)服從虛與委蛇知進(jìn)知退管理的五大因素（ABCDE）計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制監(jiān)督班組長的協(xié)調(diào)能力包括（ABC）最直接的是協(xié)調(diào)生產(chǎn)組織最根本的是協(xié)調(diào)員工間的關(guān)系協(xié)調(diào)的目標(biāo)是提高職工的主觀能動(dòng)性與工作積極性采用一切辦法達(dá)成目標(biāo)的能力班組長最優(yōu)秀的控制能力是，（D）對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的絕對(duì)控制能力對(duì)職工工作的的安排能力對(duì)職工工作效果的評(píng)判能力對(duì)生產(chǎn)過程及時(shí)檢查督導(dǎo)的能力一名優(yōu)秀的班組長應(yīng)該做到德才兼?zhèn)洌瑢?shí)際工作中德與才的關(guān)系是（BCD）才干是第一位的，品德輔之品德是第一位的，才能次之過分的張揚(yáng)才能，主張技術(shù)領(lǐng)航的工作做份，勢(shì)必會(huì)造成人心渙散會(huì)團(tuán)結(jié)別人、有寬厚之心、能容納別人，才能以德服眾。第二部分：實(shí)踐拓展題（以下選擇題有一個(gè)或多個(gè)選項(xiàng)符合題意,每題2分，共30分，少選得一半分，錯(cuò)選不得分）將職工的工作理念由“為公司工作”向“為自己工作”的方法，以下哪些是正確的是（ABCE）將與職工利益關(guān)系相關(guān)的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的量化管理；做好相通指標(biāo)的評(píng)比工作的，如生產(chǎn)分、消耗指標(biāo)、衛(wèi)生指標(biāo)縮短評(píng)比周期，將原來月度評(píng)比的項(xiàng)目改為周評(píng)比，將原來周評(píng)比的項(xiàng)目改為日評(píng)比，讓職工在最短的時(shí)間內(nèi)知道自己與別人的差距；拉大職工間指標(biāo)差距，有意識(shí)拉攏優(yōu)秀員工與疏遠(yuǎn)技術(shù)水平差的職工；給職工制定榮譽(yù)目標(biāo)，讓入黨、“金藍(lán)領(lǐng)”、“技師”以及各類技術(shù)資格證的榮譽(yù)提升感深入到職工心理；作為“小總經(jīng)理”的角色的班組長應(yīng)該具備以下幾方面的素質(zhì)。A.專業(yè)能力B.解決問題的能力C.組織能力D.交流交際的能力E.傾聽的能力F.幽默的能力G.激勵(lì)的能力H.指導(dǎo)員工的能力I.培養(yǎng)能力J.自我約束的能力K.概念化能力某班組，技術(shù)與工作強(qiáng)度都同比偏輕，但仍頻頻發(fā)生因組長與組員起矛盾而造成小組骨干流失的現(xiàn)象，這樣的組長屬于那些能力還沒有到位？（BDEJ）班后會(huì)是有效避免職工早退的一種途徑，但有班后會(huì)仍有職工提前交班打卡是哪些原因造成的。（ABCD）交接不仔細(xì)，走形式交接班會(huì)議內(nèi)容欠缺，不全面，在較短時(shí)間內(nèi)就開完了允許電話交接班允許家庭住址較遠(yuǎn)或體質(zhì)差的職工缺席交接班會(huì)經(jīng)典的付克反應(yīng)動(dòng)力學(xué)證明付克反應(yīng)在-5℃的環(huán)境下反應(yīng)強(qiáng)度最大，且產(chǎn)生的異構(gòu)體雜質(zhì)較少。車間自建成以來，曾多次、反復(fù)嘗試對(duì)付克方應(yīng)溫度的優(yōu)化方案，一度嘗試10℃以上方案的可行性，但均未達(dá)到理想中的效果，目前仍采用0~5℃方案，此事證明：（ABCD）工藝條件變更的考察要有科學(xué)的組織、論證，要取得最為科學(xué)的數(shù)據(jù)用來指導(dǎo)生產(chǎn)；貫徹工藝紀(jì)律是技術(shù)管理工作的一條最基本的方針工藝變更的具有相當(dāng)?shù)膰?yán)肅性工藝的標(biāo)準(zhǔn)化管理不能輕易動(dòng)搖“眾人拾柴火焰高”，在當(dāng)前越來越高的精細(xì)化管理形勢(shì)的要求下，任何班組都不可能完全依靠組長一個(gè)人的力量去完成組里各項(xiàng)事務(wù)，這就要求細(xì)化職責(zé)分工，讓更多的人參與班組管理，這不可避免的要涉及到提拔和培養(yǎng)新生管理力量的重要性，以下對(duì)于細(xì)化職責(zé)分工及培養(yǎng)新人的理解錯(cuò)誤的是？（BCD）會(huì)提高小組的管理效率，加強(qiáng)小組的管理水平；會(huì)造成權(quán)力分散，失去領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，繼而造成榮譽(yù)流失；會(huì)造成控制力減弱會(huì)降低個(gè)人在職工中的威信在三八班、四個(gè)班次輪崗輪休的作息制度下，如何將車間生產(chǎn)安排及工作精神及時(shí)傳達(dá)到每個(gè)職工；（ABC）利用“關(guān)系型員工”信息傳達(dá)上的優(yōu)勢(shì)來傳達(dá)；充分利用帶班長的作用。組長不在時(shí)能利用交接班會(huì)做到詳盡、客觀的傳達(dá)；建立公開的學(xué)習(xí)本，將每天的安排詳盡記錄，方便每個(gè)職工隨時(shí)查看；由各崗位職工利用交接班時(shí)間相互傳達(dá)、轉(zhuǎn)告。磨刀不誤砍柴工，一個(gè)小記錄本在日常工作中往往能起到很大的指導(dǎo)作用，以下幾點(diǎn)關(guān)于記錄本作用的描述正確的是（ABCD）是對(duì)日常工作的督促與工作內(nèi)容的完善；便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為日后工作的參考便于工作的回溯，分清責(zé)任便于外協(xié)施工的管理，提高外協(xié)施工素質(zhì)下圖是人的惰性隨時(shí)間變化的曲線圖。仔細(xì)觀察圖片，以下對(duì)此圖描述正確的是？（ABCD）一項(xiàng)嶄新的工作，剛開始時(shí)的新奇感能起到很好的鼓動(dòng)作用，職工的積極性是高漲的，若一段時(shí)間不加督導(dǎo)，新奇感一過，這種積極性會(huì)有大幅度的滑坡；滑坡以后再進(jìn)行激勵(lì)職工的積極性也很難達(dá)到最初的水平；如果沒有持續(xù)性的措施，間歇性的激勵(lì)雖然能在某種程度上保住職工的積極性，但總體程度上的滑坡是不可避免的；在班組管理中忽視持續(xù)性的督導(dǎo)，是造成班組某項(xiàng)管理或整體管理水平下降的一個(gè)重要因素，作為班組的管理者一定要重視。“灌輸”論是馬克思主義的重要原理，也是思想政治教育的基本理論，是培養(yǎng)信仰的的一種教育手段，也是法律、規(guī)范等推行的必要措施。以下幾點(diǎn)對(duì)班組管理中實(shí)施“灌輸”式教育理解正確的是（ABCD）“灌輸”式教育是一種持續(xù)的、反復(fù)的、不厭其煩的教育，灌輸?shù)膬?nèi)容主旨具有唯一性，而灌輸?shù)姆绞奖仨氺`活多樣；公司的安全紅線準(zhǔn)則是不可觸犯的類似法規(guī)性質(zhì)的條文，必須恪守執(zhí)行，這樣的規(guī)定必須灌輸嚴(yán)格執(zhí)行的理念；質(zhì)量是產(chǎn)品的生命線，經(jīng)發(fā)現(xiàn)的任何有影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，都應(yīng)形成規(guī)范，并對(duì)員工進(jìn)行灌輸式教育；技術(shù)條件的任何細(xì)小偏差都可能造成不可挽回的損失，技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理是應(yīng)該堅(jiān)持不變的管理理念，是保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行的必要條件，任何工藝偏差都應(yīng)該上升的事到管理的標(biāo)準(zhǔn)，灌輸給職工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化的觀念。關(guān)于安全的“海因里希”法則是講300個(gè)安全隱患必然會(huì)引發(fā)29起小型事故，也必然會(huì)造成1起重大事故。該理論同樣也適應(yīng)于班組管理的其他方面，如現(xiàn)場、技術(shù)、設(shè)備、質(zhì)量等，這個(gè)法則的理論落腳點(diǎn)是：（ABCDE）人本身性格缺陷如魯莽、草率、激進(jìn)等所處的環(huán)境，大到社會(huì)環(huán)境小到班組環(huán)境都可能助長性格缺點(diǎn)的發(fā)展；必須由此出發(fā)考慮培養(yǎng)職工習(xí)慣的方法；強(qiáng)調(diào)了培養(yǎng)員工良好習(xí)慣的重要性，培養(yǎng)一個(gè)良好習(xí)慣，必須經(jīng)過29次重大改進(jìn)或糾正，每一次糾正要重復(fù)300次動(dòng)作；加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)不良習(xí)慣要及時(shí)指出、立即改正，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)及時(shí)表揚(yáng)鼓勵(lì)；加強(qiáng)對(duì)職工的教育培訓(xùn)，培訓(xùn)要不拘泥于傳統(tǒng)的形式；任何工作都要督促員工反復(fù)練習(xí)，讓規(guī)范成為一種習(xí)慣.2015年年初至今將近6個(gè)月的時(shí)間里，車間領(lǐng)導(dǎo)數(shù)次提及“我們的5S工作現(xiàn)在正處在由‘2S整頓’向‘3S清掃’過渡的階段，而離更高要求的‘清潔’與‘素養(yǎng)’還有很遠(yuǎn)的路要走?！蹦阏J(rèn)為以下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的講話意思理解正確的有哪些？（ABCE）整理、整頓、清掃階段是5S管理中較簡單、可量化解決的幾步，我們的取得了一定的成績；清掃到清潔階段是現(xiàn)場管理質(zhì)變的開始，這需要在清掃階段上下大力氣堅(jiān)持不懈地提高職工的清潔意識(shí)，一方面這是一個(gè)不可量化的長期階段，另一方面又是可以通過一定的激勵(lì)措施縮短的步驟；現(xiàn)場管理的水平的提升過程同時(shí)也是職工現(xiàn)場素質(zhì)提高的過程，我們必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能搞大躍進(jìn)式的突擊，也不能滿足現(xiàn)狀放任自流將現(xiàn)有成果毀于一旦；清掃到清潔階段是5S管理中最難實(shí)施的階段，要作為一項(xiàng)車間基本策略長期執(zhí)行。5S素養(yǎng)不是一個(gè)獨(dú)立的存在，它是建立在前4S基礎(chǔ)之上的，又蘊(yùn)含在前4S之中，是前4S工作精神的凝結(jié)與升華階段實(shí)際工作中我們經(jīng)常會(huì)遇到職工因?qū)ぷ靼才挪粷M，將矛盾訴諸車間領(lǐng)導(dǎo)以期獲得解決的情形，這從某個(gè)方面折射出我們的班組長在作為“職工與領(lǐng)導(dǎo)間溝通的橋梁”這一角色上做的還不夠好，那么以下幾點(diǎn)關(guān)于如何做好這一“橋梁”性的工作，你認(rèn)為正確的是哪些？（ABCDFG）首先要做到誠信，也就是言而有信，在職工中樹立起可被信任形象。這是一個(gè)長期積累的過程。平等，放低姿態(tài)，尤其是出現(xiàn)矛盾時(shí)，要從職工的角度出發(fā)，用平等的姿態(tài)去商討問題的解決辦法。高高在上的姿態(tài)很容易引發(fā)抵觸情緒，而得過且過委曲求全的姿態(tài)責(zé)容易被視為能力不足。站在公司的立場上做好向員工的疏通、解釋工作。立場的不堅(jiān)定是很多矛盾處理不好的一個(gè)基本點(diǎn)。往往是按照公司的立場傳達(dá)工作安排，往往又會(huì)不經(jīng)意間加入自己錯(cuò)誤的理解，這樣就夾雜了自己的立場；同時(shí)當(dāng)職工對(duì)工作安排有強(qiáng)烈異建時(shí)又會(huì)立即動(dòng)搖，完全站到職工的立場上去。這樣的搖擺會(huì)使本來清晰的工作思路變得很復(fù)雜；會(huì)使用傾聽與表達(dá)的藝術(shù)。做好傾聽，才能為下一步的交流奠定基礎(chǔ)。真誠的，婉轉(zhuǎn)的表達(dá)，不要讓對(duì)方感覺被壓制的不自在；車間作為某項(xiàng)工作安排的發(fā)起者，具有活動(dòng)的最終解釋權(quán)，當(dāng)某項(xiàng)工作職工不能理解車間的安排意圖時(shí)，可以直接向車間反映、詢問；將車間安排工作的執(zhí)行過程與執(zhí)行結(jié)果及時(shí)進(jìn)行反饋；利用微信、微博、QQ等社交平臺(tái)，與職工進(jìn)行無縫隙溝通，充分了解和掌握職工的想法。心理學(xué)上有一個(gè)有趣的現(xiàn)象叫做“破窗效應(yīng)”，就是說，一個(gè)窗戶如果破了，若不及時(shí)修補(bǔ)，時(shí)間一長其他窗戶也會(huì)被破壞?！捌拼靶?yīng)”在現(xiàn)場管理上有很多實(shí)際意義，好比說：一面干凈的墻出現(xiàn)一些涂鴉，若不及時(shí)清理，正面墻會(huì)很快被亂七八糟不堪入目的的涂鴉占滿；一個(gè)干凈的墻角，人們會(huì)不好意思往那里丟垃圾。但是，一旦出現(xiàn)垃圾，就會(huì)有越來越多的人跟著往那丟，絲毫不會(huì)感到羞愧。以下幾點(diǎn)你認(rèn)為會(huì)形成“破窗效應(yīng)”的有哪些？（ABCD）組里有一名經(jīng)常穿有破洞衣服的職工；一排設(shè)備中有一臺(tái)漏油不及時(shí)清理；將一個(gè)待用的料包暫時(shí)放在墻角里；將取樣器掛在某臺(tái)罐的取樣口上一個(gè)合格的班組長只了解和執(zhí)行上級(jí)的期望是不夠的，另一方面還需要了解下級(jí)的期望，這同樣是一名優(yōu)秀班組長管理藝術(shù)不可或缺的一部分。以下幾點(diǎn)描述分別對(duì)應(yīng)哪一種管理藝術(shù)？(本題4分)用制定目標(biāo)的形式培養(yǎng)員工的雄心（F）班前計(jì)劃、班中控制、班后總結(jié)三個(gè)步驟做到環(huán)環(huán)相扣，有目標(biāo)有執(zhí)行有效果評(píng)價(jià)（C）即時(shí)激勵(lì)，讓職工的工作情緒高昂（E）安排工作內(nèi)容要描述詳盡，工作量要適當(dāng)?shù)亩啵―）辦事公道關(guān)心部下目標(biāo)明確準(zhǔn)確發(fā)布命令及時(shí)指導(dǎo)需要榮譽(yù)第三部分：簡答題