一級建造師綜合科目培訓(xùn)之建設(shè)工程施工管理講義2011第三版1施工管理

2010-06-1212z101000施工管理

（第三版，2010-第31次印刷）2010-06-122一:認識項目管理質(zhì)量費用時間1、序言：程咬金的三板斧玩不轉(zhuǎn)今天的項目HR項目管理組織理論風(fēng)險管理信息管理工程監(jiān)理施工經(jīng)理安全環(huán)境三控一管（合同管理）2010-06-123建設(shè)工程施工管理的主要內(nèi)容時間控制安全管理質(zhì)量控制成本控制業(yè)主方管理是核心全生命期管理采購與合同管理信息管理組織協(xié)調(diào)項目管理2010-06-124學(xué)項目管理,跟著錦濤走,建和諧社會

擺平stakeholder政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團隊負責(zé)人團隊成員團隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板團隊包容系統(tǒng)的邊界2010-06-1252Z101010施工方的項目管理2Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）一.建設(shè)工程項目管理的概念：有開始與完成時間(項目的實施期)，通過項目策劃和項目控制，實現(xiàn)費用目標(biāo)(對業(yè)主是投資目標(biāo)，對施工方是成本目標(biāo))、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，實施期管理的主要任務(wù)是通過管理實現(xiàn)項目目標(biāo)。2010-06-1262Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）

二.建設(shè)工程項目管理的類型一個工程項目由許多不同單位參與，如業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供應(yīng)方等，于工作性質(zhì)不同、工作任務(wù)不同和利益不同，因而形成不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是工程項目的總組織者，又是生產(chǎn)過程的總集成者(人力、物質(zhì)資源和知識)，因此，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

2010-06-1272Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）二.建設(shè)工程項目管理類型（按參與和組織特點分）業(yè)主方的項目管理(投資方、開發(fā)方、代建方)

設(shè)計方的項目管理施工方的項目管理(施工總承包、分包)

供貨方的項目管理(材料、設(shè)備供應(yīng))

建設(shè)項目總承包方的項目管理（D+C或EC，EPC）2010-06-1282Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）三.業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1.投資目標(biāo)(總投資)

進度目標(biāo)：項目交付使用時間目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：施工、設(shè)計、材料、設(shè)備、環(huán)境；相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準；滿足業(yè)主要求

2.三大目標(biāo)的關(guān)系是既對立又統(tǒng)一9費用與時間的關(guān)系

成本項目總成本最低成本

直接成本間接成本

最佳工期時間楊愛華項目管理課件-20102010-06-12102Z101010施工方的項目管理三.業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

3.建設(shè)工程項目的階段（全壽命周期）決策階段：編制項目建議書編制可行性研究報告實施階段：設(shè)計準備設(shè)計施工動用前準備和保修使用階段：2010-06-12112Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）

三.業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

4.業(yè)主方的項目管理工作涉及設(shè)計前準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期的全過程。每一階段涉及的工作：安全管理(人最重要)信息管理合同管理組織和協(xié)調(diào)(簡稱三控制、三管理、一協(xié)調(diào))進度控制投資控制質(zhì)量控制2010-06-1212圖2Z101011建設(shè)工程項目的階段劃分投資框算投資估算概算(修正概算)施工圖預(yù)算標(biāo)底投標(biāo)價合同價結(jié)算竣工決算投資規(guī)劃編制項目建議書編制可行性研究報告項目評估設(shè)計準備階段編制設(shè)計任務(wù)書設(shè)計階段方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工施工階段動用前準備階段保修期時間有建設(shè)意圖項目立項項目正式動用施工招標(biāo)、投標(biāo)決策階段實施階段2010-06-12132Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）

四.設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1.設(shè)計方項目管理目標(biāo)包括：設(shè)計成本目標(biāo)、設(shè)計進度目標(biāo)、設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)、項目投資目標(biāo)。要想控制投資重在控制設(shè)計；

2.設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段，涉及其他各階段。

3.設(shè)計方項目管理任務(wù)：與設(shè)計有關(guān)的安全管理、設(shè)計成本控制與造價控制、設(shè)計進度控制、設(shè)計質(zhì)量控制、設(shè)計合同控制、設(shè)計信息管理、與設(shè)計相關(guān)的組織協(xié)調(diào)。2010-06-12142Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）

五.供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1.供貨方項目管理的目標(biāo)：供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)。

2.供貨方項目管理主要在施工階段，但也涉及其他各階段。

3.供貨方項目管理任務(wù)：供貨的安全管理、供貨方的成本控制、供貨方的進度控制、供貨方的質(zhì)量控制、供貨合同管理、供貨信息管理、與供貨相關(guān)的組織協(xié)調(diào)。

2010-06-12152Z101011.建設(shè)工程項目管理的類型（掌握）

六.建設(shè)項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1.總承包方項目管理的目標(biāo)：總投資目標(biāo)(對總承包方的支付、其他直接支付)；總承包方的成本目標(biāo)、項目進度目標(biāo)(設(shè)計、采購、施工)、項目質(zhì)量目標(biāo)(設(shè)計、施工、設(shè)備)。

2.總承包方項目管理涉及項目實施階段全過程。

3.總承包方項目管理任務(wù)：安全管理、投資控制和總承包方的成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與總承包相關(guān)的組織協(xié)調(diào)。2010-06-12162Z101012.施工方項目管理的類型（掌握）

項目整體利益高于一切

1.施工方項目管理目標(biāo)：施工成本目標(biāo)、施工進度目標(biāo)和施工質(zhì)量目標(biāo)。

2.施工方項目管理主要工作在施工階段，但也涉及其他各階段。

2010-06-12172Z101012.施工方項目管理的類型（掌握）一.施工方項目管理的任務(wù)：施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、施工信息管理、施工相關(guān)的組織協(xié)調(diào)。施工方上承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂（施工總承包方、總包管理方、分包施工方、勞務(wù)方等參與方）角色不同，任務(wù)差異。2010-06-12182Z101012.施工方項目管理的類型（掌握）

二、施工總承包方（GC）的管理任務(wù)（組織與執(zhí)行）

1、負責(zé)整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制和施工的組織等；2、控制施工成本（總承包的內(nèi)部任務(wù)）目標(biāo)、目標(biāo)和施工質(zhì)量目標(biāo)。3、是總執(zhí)行者和總組織者。（自行分包的施工單位和業(yè)主指定的施工單位的管理）。4、負責(zé)施工資源的供應(yīng)組織。5、代表施工方與業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方等外部單位進行進行聯(lián)系和協(xié)調(diào)。分包方要服從總承包的管理。2010-06-12192Z101012.施工方項目管理的類型（掌握）

三、施工總承包管理方（MC）的主要特征（組織）

1.一般不承擔(dān)施工任務(wù)，對施工進行總體的管理和協(xié)調(diào)。但有時也承擔(dān)部分施工任務(wù)。

2.一般不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，由業(yè)主簽訂。但業(yè)主可要求其參與招標(biāo)和發(fā)包等工作。

3.對所有分包方進行組織和管理。4、MC和GC管理任務(wù)和責(zé)任相同。負責(zé)安全控制、施工總進度控制、施工質(zhì)量控制、施工的組織。業(yè)主選定的分包方應(yīng)經(jīng)MC認可。5、負責(zé)組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。6、與業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方等外部單位進行進行聯(lián)系和協(xié)調(diào)。2010-06-12202Z101012.施工方項目管理的類型（掌握）

四、建設(shè)項目工程總承包的特點。1、國際通行的做法；

2、基本出發(fā)點：組織集成化；3、主要意義：施工與設(shè)計集成，使建設(shè)增值。不適合固定總價合同。2010-06-1221各種誤解(一)1.工程超投資只追究設(shè)計方的責(zé)任2.工程進度推遲只追究施工方的責(zé)任3.工程質(zhì)量不符合要求只追究工程監(jiān)理方的責(zé)任4.超投資、拖進度、質(zhì)量不合要求，業(yè)主方無責(zé)任5.投資目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)是矛盾的2010-06-1222各種誤解(二)6.設(shè)計方的項目管理只限于設(shè)計階段7.施工的安全與設(shè)計方無關(guān)8.工程造價控制與設(shè)計方無關(guān)9.項目整體利益就是業(yè)主的利益10.施工方的項目管理只在施工階段進行11.施工安全管理不屬于項目管理范疇2010-06-12232Z101020.施工管理的組織一.系統(tǒng)的概念作為系統(tǒng)的建設(shè)工程項目的特征：一次性；（開奧運會，生孩子）全壽命周期；（分階段過）不同利害相關(guān)方共同參與。2010-06-12242Z101020.施工管理的組織二.組織與目標(biāo)的關(guān)系影響目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除組織外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具

目標(biāo)生生產(chǎn)產(chǎn)與方法與工具人與管管理理組織2010-06-12252Z101020.施工管理的組織三.組織論與組織工具

2010-06-12262Z101020.施工管理的組織

三.組織論與組織工具組織結(jié)構(gòu)模式反映------指令關(guān)系工作任務(wù)分工組織分工反映管理職能分工組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系2010-06-12272Z101020.施工管理的組織

工作流程組織

(1)管理工作流程、信息處理流程(信息流)(2)設(shè)計工作、物資采購和施工的流程(物資流)

工作流程組織是一種動態(tài)的關(guān)系,反映工作的邏輯關(guān)系2010-06-12282Z101020.施工管理的組織

組織工具組織論基本理論應(yīng)用的手段

(1)項目結(jié)構(gòu)圖(2)組織結(jié)構(gòu)圖

(3)任務(wù)分工表

(4)管理職能分工表

(5)工作流程圖2010-06-12292Z101020.施工管理的組織三.組織論與組織工具

1.組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工及工作流程組織2.常用組織結(jié)構(gòu)模式

(1)職能式

(2)直線式

(3)矩陣式2010-06-1230(1)職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源2010-06-1231(2)線性組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)每一個工作部門只有一個指令源，每一個工作部門不可能出現(xiàn)矛盾的指令源，在大型組織中，指令路徑過長。2010-06-1232(3)強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager指令來自縱向、橫向部門，有兩個指令源。適用于大的組織系統(tǒng)2010-06-1233組織與目標(biāo)的關(guān)系

1.建設(shè)工程項目的目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理組織是項目管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。

2.控制項目目標(biāo)的主要措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施楊愛華項目管理課件-201034責(zé)任矩陣(符號式,字母式,數(shù)字式,文字式)

編號任務(wù)名稱項目經(jīng)理項目工程師管理經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理綜合部機電設(shè)備部技術(shù)部預(yù)算財務(wù)部物資部生產(chǎn)安全部質(zhì)量部1100施工準備階段p1110三通一平pCFCCCJ1120臨時設(shè)施搭建pCFCCCJ1200地基與基礎(chǔ)工程p1210基礎(chǔ)降水pCCCFCCCJJ1220基坑開挖pCCCFCCCJJ1230樁基施工pCCCFCCCJJ1240防水施工pCCCCFCCJJ1250砼基礎(chǔ)施工pCCCFCCCJJ1300主體結(jié)構(gòu)工程p1310混凝土結(jié)構(gòu)施工pCCCCCCCJJ1320管道預(yù)留預(yù)埋CCCFCCCJJ1330鋼結(jié)構(gòu)安裝pCCCFCCCJJ1340砌筑結(jié)構(gòu)施工PCCCCCCCJJ注：

F-負責(zé)C-參與P-審批J-監(jiān)督2010-06-12352Z101021.掌握項目結(jié)構(gòu)分析一.項目結(jié)構(gòu)圖

1.項目結(jié)構(gòu)圖(又稱工作分解結(jié)構(gòu)圖，簡稱WBS)，反映組成該項目的所有工作任務(wù)。

2.WBS中的每項工作應(yīng)該進行編碼，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。它可用于投標(biāo)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理。2010-06-1236WBS的類型1.基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容2.基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分項目的首要基礎(chǔ):WBS1000機場航站樓工程項目1200地基與基礎(chǔ)1300主體結(jié)構(gòu)1400裝飾裝修1600室外工程1100施工準備階段1500機電設(shè)備安裝1700竣工驗收1110三通一平1120臨時設(shè)施搭建1210基礎(chǔ)降水1240防水施工1310砼結(jié)構(gòu)施工1340砌體結(jié)構(gòu)施工1410外裝修施工1420旅客登機橋施工1220基坑開挖1250砼基礎(chǔ)施工1230樁基施工1320管道預(yù)留預(yù)埋1330鋼結(jié)構(gòu)施工1430內(nèi)裝修施工1510機電設(shè)備采購1540航顯設(shè)備安裝1520機電設(shè)備安裝1550登機橋安裝1530弱點設(shè)備安裝1610公共區(qū)域家具和采購安裝1620園林景觀工程37楊愛華項目管理課件-20102010-06-1238WBS舉例:過程與產(chǎn)品結(jié)合的分解結(jié)構(gòu)2010-06-1239項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用1)明確和準確說明項目的范圍；2)為各獨立單元分派人員，規(guī)定相應(yīng)職責(zé)；3)針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度；4)為計劃、預(yù)算、進度計劃和費用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項目進度測量和控制的基準；

5)將項目工作與項目的財務(wù)帳目聯(lián)系起來；6)便于劃分和分派責(zé)任；7)確定工作內(nèi)容和工作順序；8)估算項目整體和全過程的費用。

2010-06-1240分解層次與結(jié)構(gòu)a.WBS的分解層次①先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。②確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞统掷m(xù)時間估計。③確定可交付成果的組成元素。④核實分解的正確性。

2010-06-1241分解層次與結(jié)構(gòu)b.結(jié)構(gòu)設(shè)計

WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計對于一個有效的工作系統(tǒng)來說是個關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀或樹狀來構(gòu)成，使底層代表詳細的信息，而且其范圍很大，逐層向上。WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項目所要求的最低水平；結(jié)構(gòu)上的第二個層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶所需的信息由本層提供，以后依次類推。

2010-06-1242WBS編碼設(shè)計的內(nèi)容與要求

工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項工作，或者稱為單元都要編上號碼，用來唯一確定項目工作分解結(jié)構(gòu)的每一個單元，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。2010-06-1243報告設(shè)計的內(nèi)容與要求

設(shè)計報告的基本要求是以項目活動為基礎(chǔ)產(chǎn)生所需的實用管理信息，而不是為職能部門產(chǎn)生其所需的職能管理信息或組織的職能報告。即報告的目的是要反映項目到目前為止的進展情況，通過這個報告管理部門應(yīng)能夠判斷和評價項目各個方面是否偏離目標(biāo)，偏離多少。2010-06-1244WBS注意事項分解后的任務(wù)應(yīng)該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)表示出任務(wù)間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系最低層的工作應(yīng)具有可比性與任務(wù)描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動同一任務(wù)下的項最多為九個.2010-06-12452Z101021.掌握項目結(jié)構(gòu)分析項目管理組織結(jié)構(gòu)圖

1.OBS是一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素(如各部門)之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。

2.OBS還應(yīng)注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。

3.業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用OBS描述2010-06-1246第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具

四.項目管理組織結(jié)構(gòu)圖

4.項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映下述部門或主管人員之間的組織關(guān)系：項目經(jīng)理費用控制(投資或成本)工作部門進度控制工作部門質(zhì)量控制工作部門合同管理工作部門信息管理工作部門組織與協(xié)調(diào)工作部門2010-06-1247第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具

五.項目管理任務(wù)分工表

1.業(yè)主方項目管理任務(wù)分工表

2.工程管理咨詢方項目管理任務(wù)分工表項目管理任務(wù)分工表

3.設(shè)計方項目管理任務(wù)分工表

4.施工方項目管理任務(wù)分工表

5.供貨方項目管理任務(wù)分工表2010-06-1248第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具五.項目管理任務(wù)分工表為編制項目管理任務(wù)分工表，首先應(yīng)對項目實施各階段的費用、進度、質(zhì)量控制，合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進行詳細分解，在此基礎(chǔ)上確定項目經(jīng)理和費用、進度、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務(wù)。2010-06-1249第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具

六.項目管理職能分工表

1.管理環(huán)節(jié)組成了管理職能，管理環(huán)節(jié)包括：提出問題籌劃(提出解決問題的多個方案并進行比較)

決策(從多個方案中選擇)

執(zhí)行(執(zhí)行決策)

檢查(決策否執(zhí)行、執(zhí)行效果)2010-06-1250第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具六.項目管理職能分工表

2.業(yè)主方項目管理職能分工表

工程項目管理咨詢方管理職能分工表項目管理職能分工表

設(shè)計方項目管理職能分工表

施工方項目管理職能分工表

供貨方項目管理職能分工表

3.項目管理職能分工表是用表格形式反映項目管理職能分工(管理職能可用英文字母、數(shù)字、符表示)

2010-06-1251第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織工具

七.工作流程圖

1.工作流程圖服務(wù)于工作流程組織，它用圖形反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。

2.用工作流程圖可以描述各項管理工作的流程圖。

3.工作流程圖可根據(jù)需要逐層細化。2010-06-1252

第三節(jié)建設(shè)工程項目管理相關(guān)的組織理論及基本的組織

八.合同結(jié)構(gòu)圖

1.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。

2.如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系；如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，在組織結(jié)構(gòu)圖中用單向箭桿聯(lián)系。2010-06-1253第四節(jié)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法一.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念

1.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管工作的綱領(lǐng)性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪些方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度。2010-06-1254第四節(jié)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法

一.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念

2.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及整個項目實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理范疇。如果采用建設(shè)項目總承包模式，業(yè)主方可委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。

3.建設(shè)項目的其他參與單位，應(yīng)相應(yīng)的編制設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃、供貨方項目管理規(guī)劃2010-06-1255第四節(jié)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法

二.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容項目概述安全、健康與環(huán)境管理的策略項目目標(biāo)分析和論證信息管理的方法和手段項目管理的組織技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)分析項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析設(shè)計過程管理投資控的方法和手段施工過程管理進度控制的方法和手段風(fēng)險管理的策略質(zhì)量控制的方法和手段

建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容應(yīng)視項目特點而定

2010-06-1256第四節(jié)建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法

三.建工程項目管理規(guī)劃的編制方法建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制應(yīng)由項目經(jīng)理負責(zé)，邀請項目管理班子的主要人員參加。項目實施過程度中，因主客觀條件發(fā)生變化，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須進行動態(tài)調(diào)整。2010-06-1257第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式

一.項目管理委托模式

1.項目管理咨詢公司可為業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方、建設(shè)項目總承包方提供咨詢服務(wù)

2.業(yè)主方項目管理的方式：業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理任務(wù)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理2010-06-1258

第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本

模式

二.設(shè)計任務(wù)委托模式

1.設(shè)計體制：工業(yè)發(fā)達國家多數(shù)設(shè)計單位是專業(yè)設(shè)計事務(wù)所，而我國則為綜合設(shè)計院。

2.設(shè)計委托途徑：我國通過設(shè)計招標(biāo)委托設(shè)計；國際上通過設(shè)計競賽，業(yè)主方綜合分析和研究設(shè)計競賽的成果后，再決定設(shè)計任務(wù)的委托。2010-06-1259第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式二.設(shè)計任務(wù)委托模式

3.設(shè)計委托模式：

(1)委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體。

(2)平行委托多個設(shè)計單位進行設(shè)計2010-06-1260第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式

三.施工任務(wù)委托模式

1.委托模式

(1)施工總包單位

(2)施工總包管理單位、施工分包單位

(3)平行委托多個施工單位

2.提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解分包2010-06-1261第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式四.設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式

1.將設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進行綜合委托(工程總承包)2.勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購發(fā)包給一個工程總承包單位；勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或多項發(fā)包給一個工程總承包單位不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包單位完成的建筑工程肢解發(fā)包給幾個承包單位2010-06-1262第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式四.設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式

3.

按合同約定對工程項目的勘察、工程總承包工程總承包企業(yè)設(shè)計、采購、施工試運(施工驗收)等實行全過程或若干階段的承包2010-06-1263第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式四.設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式

4.

工程項目的質(zhì)量

工程總承包企業(yè)向業(yè)主負責(zé)工程項目的工期工程項目的造價2010-06-1264第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式四.設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)綜合委托的模式

5.承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工設(shè)計—施工總承包—工程總承包企業(yè)一對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等設(shè)計采購施工總承包工程總承包企業(yè)并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)2010-06-1265第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式五.物資采購模式

1.

建筑材料工程建設(shè)物資建筑構(gòu)配件設(shè)備2010-06-1266第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式五.物資采購模式五.物資采購模式

2.業(yè)主方自行采購工程建設(shè)物資采購與承包商約定某些物資為指定供應(yīng)商

承包商采購2010-06-1267第五節(jié)建設(shè)工程項目采購的基本模式五.物資采購模式

3.按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備由工程承包單位采購

發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商

2010-06-1268第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理一.項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理

1.項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的；因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。

項目管理最基本的方法論動態(tài)控制原理

動態(tài)在項目實施過程中進行

項目目標(biāo)的跟蹤和控制2010-06-1269第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理一.項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理

2.項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序第一步，目標(biāo)控制的準備工作：目標(biāo)分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。第二步，實施過設(shè)中目標(biāo)的動態(tài)控制：收集目標(biāo)的實際值；定期將目標(biāo)計劃值與實際值比較；比較后如有偏差，采取糾偏措施。第三步，如有必要，進行項目目標(biāo)值的調(diào)整，然后再回復(fù)到第一步。2010-06-1270第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理一.項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理

3.項目目標(biāo)動態(tài)控制要進行大量的數(shù)據(jù)處理，當(dāng)項目規(guī)模較大時，可采用計算機輔助手段處理數(shù)據(jù)。

4.項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施包括：組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施等2010-06-1271第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理二.應(yīng)用動態(tài)控制原理控制進度的方法

1.項目進度目標(biāo)的分解總進度綱要總進度規(guī)劃總進度計劃子系統(tǒng)和子項目進度計劃

2.進度的計劃值與實際值比較

3.進度糾偏的措施(16P)

組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施一2010-06-1272第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理三.應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法

1.項目投資目標(biāo)的分解

投資規(guī)劃分析和論證項目投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性編制概算

編制投資預(yù)算項目投資目標(biāo)分解

2010-06-1273第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理三.應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法

2.投資計劃值與實際值比較：工程合同價與工程概算比較工程合同價與工程預(yù)算比較工程款支付與工程概算比較工程款支付與工程預(yù)算比較工程款支付與工程合同價比較工程決算與工程概算、預(yù)算和合同價比較2010-06-1274第六節(jié)建設(shè)工程項目目標(biāo)控制的動態(tài)控制原理三.應(yīng)用動態(tài)控制原理控制投資的方法

3.投資控制的糾偏措施(P16)

組織措施管理措施經(jīng)濟措施技術(shù)措施2010-06-1275第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任一.施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

1.取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替。

2.大中型工程項目施工組織必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任取得建造師注冊證書的人員由企業(yè)決定是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理2010-06-1276第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任一.施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

3.項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。

4.施工企業(yè)項目經(jīng)理受企業(yè)法人代表人要委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者。2010-06-1277第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任一.施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

3.項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設(shè)質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。

4.施工企業(yè)項目經(jīng)理受企業(yè)法人代表人要委托對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者。2010-06-1278第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任一.施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)

5.建造師是一種專業(yè)人士名稱項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱

6.國際上項目經(jīng)理的地位和作用是上級任命的一個項目的項目管理班子負責(zé)人不一是一個企業(yè)法人代表在工程項目上的代表人由上級決定是否具有人事權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限2010-06-1279第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任二.施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)

1.職責(zé)：

(1)貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；

(2)嚴格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系

(3)執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；

(4)對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。2010-06-1280第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任

二.施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務(wù)

2.行使的管理權(quán)力

(1)組織項目管理班子；

(2)以企業(yè)法人代表的代表身份處理與所承擔(dān)負工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；

(3)指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；

(4)選擇施工隊伍；

(5)進行合理的經(jīng)濟分配；

(6)企業(yè)法是代表人授予的其他管理權(quán)力。2010-06-1281第七節(jié)施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任三.施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任

1.對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以處理。

2.項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責(zé)任。2010-06-1282第八節(jié)施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)一.人力資源管理的概念

1.人力資源管理的工作步驟

(1)編制人力資源規(guī)劃

(2)通過招聘增補員工

(3)通過解聘減少員工

(4)進行人員甄選

(5)員工的定向

(6)員工的培訓(xùn)

(7)形成能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的員工

(8)員工的績效考評

(9)員工的業(yè)務(wù)提高與發(fā)展2010-06-1283第八節(jié)施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)一.人力資源管理的概念

2.項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有參與人的積極性，在項目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。2010-06-1284第八節(jié)施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)二.人力資源管理的任務(wù)

1.編制和組織人力資源規(guī)劃建立項目組織結(jié)構(gòu)組建和優(yōu)化項目管理班子確定項目角色、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和報告關(guān)系形成文檔2010-06-1285第八節(jié)施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)二.人力資源管理的任務(wù)

2.獲取項目管理班子可通過招聘，對內(nèi)部人員的重新分配，招標(biāo)、簽訂服務(wù)合同等方式。

3.管理項目管理班子的成員明確管理班子成員的職責(zé)、權(quán)限和個人業(yè)績測量標(biāo)準，測量、評估個人業(yè)績。2010-06-1286第八節(jié)施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務(wù)二.人力資源管理的任務(wù)

4.團隊建設(shè)

(1)形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子成員和項目管理工作的效率；

(2)分析影響項目管理班子成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施，減少影響；

(3)建立項目管理班子成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關(guān)系和工作氛圍。2010-06-1287第九節(jié)建設(shè)工程項目總承包的理論、組織方法一.建設(shè)工程項目總承包的基本理論

1.總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。推行總承包和項目管理，是深化改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，范圍市場秩序的重要措施；是提高找我國企業(yè)競爭力的有效途徑。

2.工程項目總承包的基本出發(fā)點是突現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，克服由于設(shè)計和施工分離致使投資增加，以及設(shè)計和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。2010-06-1288

第九節(jié)建設(shè)工程項目總承包的理論、組織方法

一.建設(shè)工程項目總承包的基本理論

3.工程項目總承包的主要意義是促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。工程項目總承包多數(shù)采用變動總價合同。

2010-06-1289

第九節(jié)建設(shè)工程項目總承包的理論、組織方法

二.建設(shè)工程項目總承包的組織

1.一個組織既有設(shè)計力量，又有施工力量，可獨立承擔(dān)工程項目總承包任務(wù)(美國較常采用)2.由設(shè)計單位和施工單位為一個特定項目組成聯(lián)合體或合作體，承擔(dān)總承包任務(wù)(德國、歐洲國家較常采用)3.由施工單位承擔(dān)總承包任務(wù)，設(shè)計單位受施工單位委托承擔(dān)設(shè)計任務(wù)

4.由設(shè)計單位承擔(dān)總承包任務(wù)，施工單位分包承擔(dān)施工任務(wù)2010-06-1290第九節(jié)建設(shè)工程項目總承包的理論、組織方法三.建設(shè)工程項目總承包的方法

1.工業(yè)、民用和基礎(chǔ)設(shè)施項目總承包各有其特點，但工作程序類似，其工作步驟如下：第一步，業(yè)主自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是總承包編制設(shè)計建議書的依據(jù)其內(nèi)容：項目定義，設(shè)計原則和設(shè)計要求，項目實施的技術(shù)綱和技術(shù)要求，材料和設(shè)施的技術(shù)要求。第二步，總承包方編制強目設(shè)計建議書和報價文件。第三步，設(shè)計評審。第四步，合同洽談，包括確定合同價。2010-06-1291第九節(jié)建設(shè)工程項目總承包的理論、組織方法三.建設(shè)工程項目總承包的方法

2.國際上民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述方式，而不采用項目構(gòu)造描述方式(因此時尚不可能提供具體的設(shè)計文件)。2010-06-1292第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)監(jiān)理的工作方法

1.實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。2010-06-1293第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

2.工程建設(shè)監(jiān)理程序

(1)編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；

(2)按工程建設(shè)進度、分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理細則；

(3)按照建設(shè)監(jiān)理細則進行建設(shè)監(jiān)理；

(4)參與工組竣工預(yù)驗收，簽署建設(shè)監(jiān)理意見；

(5)建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成后，向項目法人提交工程建設(shè)監(jiān)理檔案資料。2010-06-1294第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

3.工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準和合同約定的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準或者合同約定的質(zhì)量要求的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。2010-06-1295第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

4.旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。2010-06-1296第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

5.旁站監(jiān)理規(guī)定的房屋建筑工程的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序，在基礎(chǔ)工程方面包括：土方回填，砼灌注樁澆筑，地下連續(xù)墻、土釘墻、后澆帶及其他結(jié)構(gòu)砼、防水砼澆筑，卷材防水層細部構(gòu)造處理，鋼結(jié)構(gòu)安裝；在主體結(jié)構(gòu)工程方面包括：梁柱節(jié)點鋼筋隱蔽過程，砼澆筑，預(yù)應(yīng)力張拉，裝配式結(jié)構(gòu)安裝，鋼結(jié)構(gòu)安裝，網(wǎng)架結(jié)構(gòu)安裝索膜安裝。2010-06-1297第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

6.施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前24小時，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)安排旁站監(jiān)理人員按照旁站監(jiān)理方案實施旁站監(jiān)理。2010-06-1298第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

7.旁站監(jiān)理人員的主要職責(zé)：

(1)檢查施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員到崗、特殊工種人員持證土崗以及施工機械、建筑材料準備情況；

(2)在現(xiàn)場跟班監(jiān)督關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工執(zhí)行施工方案以及工程建設(shè)強制性標(biāo)準情況；

(3)核實進場建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備和商品砼的質(zhì)量檢驗報告等，并可在現(xiàn)場監(jiān)督施工企業(yè)進行檢驗或者委托具有資格的第三方進行復(fù)驗；

(4)做好旁站監(jiān)理記錄和監(jiān)理日記，保存旁站監(jiān)理原始資料。2010-06-1299第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

8.旁站監(jiān)理人員應(yīng)當(dāng)認真履行職責(zé)，對需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序在施工現(xiàn)建跟班監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和處理旁站監(jiān)理過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，如實準確地做好旁站監(jiān)理記錄。凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。2010-06-12100第十節(jié)建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法一.建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

9.旁站監(jiān)理人員實施旁站監(jiān)理時，發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)有違反工程建設(shè)強制性標(biāo)準行為的有權(quán)責(zé)令施工企業(yè)立即整改；發(fā)現(xiàn)其施工活動已經(jīng)或者可能危及工程質(zhì)量的，應(yīng)當(dāng)及時向監(jiān)理工程師或者總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或者采取其他應(yīng)急措施。2010-06-12101第十一節(jié)建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景和發(fā)展

一.建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景

1.建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)背景

20世紀80年代初開始引進建設(shè)工程項目管理的概念。

1983年推行項目前期項目經(jīng)理負責(zé)制。

1988年開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。

1995年建設(shè)部頒發(fā)建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法，推行項目經(jīng)理負責(zé)制。

2003年建設(shè)部發(fā)出關(guān)于項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格過渡的通知。2010-06-12102第十一節(jié)建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景和發(fā)展一.建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項目管理業(yè)務(wù)。據(jù)對全國22個行業(yè)236家工程設(shè)計企業(yè)的不完全統(tǒng)計，自1993~2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億元。2010-06-12103第十一節(jié)建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景和發(fā)展二.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

1.項目管理作為一門學(xué)科30多年來不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理(ProjectManagement)是該學(xué)科的第一代，其第二代是ProgramManagement(全過程的項目管理)，第三代是PortfolioManagemet(組合管理)，第四代是ChangeManagement(變化管理)。2010-06-12104第十一節(jié)建設(shè)工程項目管理的國內(nèi)外背景和發(fā)展二.建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

2.將項目決策階段的開發(fā)管理(DM)、實施階段的項目管理(PM)和使用階段的設(shè)施管理(FM)集成為項目全壽命管理。

3.在項目管理中應(yīng)用信息技術(shù)，包括項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)和在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的工程管理。2010-06-12105第十二節(jié)建設(shè)工程項目策劃的基本知識一.建設(shè)工程項目策劃的基本概念

1.工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。增值可以反映在以下幾方面：人類生活和工作的環(huán)境保護；建筑環(huán)境；項目的使用功能和建設(shè)質(zhì)量；建設(shè)成本和經(jīng)營成本；社會效益和經(jīng)濟效益；建設(shè)周期；建設(shè)過程的組織和協(xié)調(diào)。2010-06-12106第十二節(jié)建設(shè)工程項目策劃的基本知識一.建設(shè)工程項目策劃的基本概念

2.工程項目策劃過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質(zhì)是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。2010-06-12107第十二節(jié)建設(shè)工程項目策劃的基本知識一.建設(shè)工程項目策劃的基本概念

3.工程項目策劃是一個開放性的工作過程，需整合多方面專家的知識，如：組織知識設(shè)計經(jīng)驗管理知識施工經(jīng)驗