2021年度高級(jí)人力資源管理師教材要點(diǎn)

高檔人力資源管理師教材要點(diǎn)整頓

高檔人力資源管理師，教材要點(diǎn)

根據(jù)：勞動(dòng)部全國統(tǒng)考一級(jí)指定講義（注意，不是教材，一級(jí)統(tǒng)考沒有教材）

第一章第一節(jié)工作分析

工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定辦法（涉及訪談、問卷調(diào)查等）對(duì)組織內(nèi)特定職

位進(jìn)行分析，擬定該職位重要信息（涉及職位目、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者工作

環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等）過程。

工作分析過程（6個(gè)環(huán)節(jié)）：

1）擬定目；2）收集信息；3）選取職位（重要、能反映公司組織構(gòu)造、穩(wěn)定、代表性）；

4）進(jìn)行分析（由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評(píng)價(jià)）；5）核對(duì)信息；6）撰寫闡

明書。

慣用工作分析辦法：

1）現(xiàn)場觀測法；2）工作日記法；3）訪談法；4）問卷法：5）綜合分析法。

慣用工作分析問卷：

1）職位分析問卷（PAQ,PositionAnalysisQuestionnaire）共涉及194個(gè)項(xiàng)目

a）構(gòu)成（6個(gè)某些）：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、

其她職位特性。

b）長處：能通過記錄分析給被調(diào)查職位擬定一種量化分?jǐn)?shù)，便于對(duì)各職位進(jìn)行比

較分析。

c）缺陷：對(duì)管理和專業(yè)性強(qiáng)職位局限性；分?jǐn)?shù)模糊了職位間區(qū)別：揭示兩職位重

疊項(xiàng)目區(qū)別不夠明確。

d）合用范疇：技術(shù)和半技術(shù)性工作。

5）0*NET工作分析問卷

a）構(gòu)成（6個(gè)方面）工作者特性、工作者規(guī)定、職業(yè)規(guī)定、經(jīng)驗(yàn)規(guī)定、職業(yè)性質(zhì)、職

業(yè)特定規(guī)定。

第二節(jié)勝任特性評(píng)估

1、研究三種思路：1）差別心理學(xué)研究：2）教誨和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研

究。

2、勝任特性是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與體現(xiàn)平平者區(qū)別開來

個(gè)人潛在特性，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行

為技能。這一基本概念涉及三個(gè)方面：深層次特性、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效因果關(guān)聯(lián)和參

照效標(biāo)。

深層次特性：人格中深層和持久某些，它顯示了行為和思維方式，具備跨情景和跨時(shí)間穩(wěn)

定性，可以預(yù)測各種情景或工作中人行為。

自上至下涉及：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。

因果關(guān)聯(lián)：指勝任特性能引起或預(yù)測行為和績效。

參照效標(biāo)：衡量某特性品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣效度原則，它是勝任特性定義中最為

核心方面。

3、勝任特性種類：

1）基準(zhǔn)性勝任特性：完畢工作所必須普通素質(zhì)；

2）鑒別性勝任特性：它是區(qū)別績效先進(jìn)者與普通者勝任特性；共分6類：成就特性、助人

/服務(wù)特性、影響特性、管理特性、認(rèn)知特性、個(gè)人特性。

4、勝任特性模型建構(gòu)

勝任特性模型：擔(dān)任某一特定任務(wù)角色所需要具備勝任特性和總和，即針對(duì)特定職位體現(xiàn)

優(yōu)秀那些規(guī)定結(jié)合起來勝任特性構(gòu)造

勝任特性模型建構(gòu)五環(huán)節(jié)：

1）定義績效原則：（1）抱負(fù)績效原則應(yīng)當(dāng)是“硬”指標(biāo)；（2）指標(biāo)可以采用讓上級(jí)提名，

同事、下屬和客戶評(píng)價(jià)辦法來擬定。

2）擬定效標(biāo)樣本：依照己經(jīng)擬定績效原則，選取先進(jìn)組和普通組。

3）獲取效標(biāo)樣本關(guān)于勝任特性數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)重要辦法有BEI行為事件訪談、專家小

組、360度評(píng)價(jià)、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測。

4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型

5）驗(yàn)證勝任特性模型：（1）選用第二個(gè)效標(biāo)樣本，（2）針對(duì)勝任特性編制評(píng)價(jià)工具來評(píng)

價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特性模型中核心勝任特性，即考察“構(gòu)念效度”，（3）使用行為

事件訪談法或其他測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或任用勝任特性模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察

她們?cè)诤髞砉ぷ髦信c否體現(xiàn)更出眾，即考察“預(yù)測效度”。八個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分

析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新

第二章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理

組織構(gòu)造應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。

1、兩種公司競爭戰(zhàn)略對(duì)比分析

技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，獲得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)

新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動(dòng)。以職能組織為中心，重要依托技術(shù)專家和

系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)積累。

人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地人力資源為對(duì)象，適應(yīng)環(huán)境不斷變化，注重人潛能開

發(fā)，調(diào)動(dòng)人積極性，它是自下而上推動(dòng)。以團(tuán)隊(duì)為中心，依托作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞

員工士氣，建立了融洽勞動(dòng)關(guān)系。

2、公司競爭方略擬定

1）產(chǎn)品便宜競爭方略：憑借高科技和較為強(qiáng)大生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅提高生產(chǎn)力。

合用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的公司。

風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)迅速變化；注重成本控制，忽視消費(fèi)者偏好；專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動(dòng)關(guān)系

緊張；依賴于先發(fā)制人方略。

2）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭方略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。涉及創(chuàng)新性產(chǎn)品和高品質(zhì)產(chǎn)品兩種形式。

長處：滿足特定需要，減少價(jià)格敏感性；溢價(jià)補(bǔ)償成本；討價(jià)還價(jià)能力；防止代替產(chǎn)品威

脅。

3、公司競爭戰(zhàn)略特點(diǎn)：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。

4、公司競爭方略支撐點(diǎn)：公司文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源管理制度。

公司戰(zhàn)略目的內(nèi)化是員工行為先決條件。

影響公司發(fā)展重要因素：人力資本（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)位、財(cái)務(wù)實(shí)力

等等。

影響員工個(gè)人發(fā)展因素：心理品質(zhì)、知識(shí)、技能、態(tài)度、勤奮限度、滿意限度等等。

第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

1、公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系

公司戰(zhàn)略與組織構(gòu)造之間是作用與反作用關(guān)系。

體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級(jí)信息溝通順暢、勉勵(lì)員工積極參加”和科

學(xué)化原則。

公司戰(zhàn)略目的公司資源配

備公司組織構(gòu)造

公司組織設(shè)立應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：指揮籌劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)系系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)；

調(diào)節(jié)好四個(gè)層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。

體現(xiàn)三個(gè)原則：

1）以系統(tǒng)為主，以功能為輔原則；

2）以效率為主，以構(gòu)造為輔原則；

3）以工作為主，層次為輔原則。

2、組織設(shè)計(jì)與員工行為

組織構(gòu)造設(shè)計(jì)成功與否核心之一，在于與否有效挖掘了員工潛力，調(diào)動(dòng)了人們工作積極性。

3、組織設(shè)計(jì)內(nèi)容

重要涉及：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)、部門化和部門設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度分析及設(shè)

計(jì)、決策系統(tǒng)設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)（信息、績效管

理、薪酬勉勵(lì)制度等）設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃。

4、組織設(shè)計(jì)原則

1）任務(wù)與目的明確；2）專業(yè)分工與協(xié)作；3）指揮統(tǒng)一；4）管理幅度有效；5）權(quán)責(zé)利相

結(jié)合；6）穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；7）執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。

第三節(jié)公司人力資源管理制度規(guī)劃

1、公司人力資源管理制度規(guī)劃基本規(guī)定

1）將員工與公司利益緊密地結(jié)合在一起，增進(jìn)員工與公司共同發(fā)展；

2）從公司內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合公司特點(diǎn)人力資源管理制度體系；

3）公司人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所邁進(jìn)；

4）公司人力資源管理制度必要在國家勞動(dòng)保障和人事法律法規(guī)大框架內(nèi)進(jìn)行。

5）公司人力資源管理制度規(guī)劃必要與公司集體合同保持協(xié)調(diào)一致；

6）必要注重管理制度信息采集、溝通與解決，保持規(guī)劃動(dòng)態(tài)性。

第四節(jié)審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算

1、審核基本程序

審核項(xiàng)目：工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其她項(xiàng)目。

1）審核下一年度人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。

檢查項(xiàng)目與否齊全；注意國家政策變化。

2、審核基本規(guī)定

1）保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算精確性。

（1）關(guān)注ZF關(guān)于部門發(fā)布年度公司工資指引線。

基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。

3）預(yù)算人力資源管理費(fèi)用

兩種模式：收入一利潤=成本收入一成本=利潤

人力資源管理費(fèi)用是公司管理費(fèi)用直接成本

3、審核人力資源管理部門費(fèi)用預(yù)算

原則：分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行

第三章：招聘與配備

第一節(jié)：招聘環(huán)境分析

1、招聘外部環(huán)境分析

1）技術(shù)變化。技術(shù)變革與新技術(shù)采用會(huì)引起人員需求變化；技術(shù)變革也使得需要運(yùn)用新技

術(shù)進(jìn)行工作崗位浮現(xiàn)人員空缺。

2）產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況

市場狀況對(duì)用工量影響；市場預(yù)期對(duì)勞動(dòng)力供應(yīng)影響；市場狀況對(duì)工資影響。

3）勞動(dòng)力市場

市場供求關(guān)系（需求約束型勞動(dòng)力市場、資源約束型勞動(dòng)力市場）；市場地理范疇。

4）競爭對(duì)手（招聘人員類型、條件、招聘辦法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略：相應(yīng)聘者提出了技能規(guī)定，并且規(guī)定應(yīng)聘者態(tài)度和性格特性與組織文化相吻

合。

2）職位性質(zhì)：職位挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。

3）組織內(nèi)部政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。

第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引方略

普通單位吸引人優(yōu)勢：

1）高工資和福利；2）良好組織形象；3）單位和職位穩(wěn)定性和安全感；4）工作自身成就感;

5）更大責(zé)任或權(quán)力；6）工作和生活之間平衡。

吸引人才方略：1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系；2）留意建立自己人際關(guān)系網(wǎng)（集會(huì)上發(fā)

名片等）；3）向應(yīng)聘者簡介公司真實(shí)信息（防止過高或過低盼望）；4）運(yùn)用便宜“廣告”機(jī)會(huì)

（贈(zèng)送印有單位網(wǎng)址紀(jì)念品）；5）營造尊重人才氛圍（宣傳注重人才理念）；6）巧妙地得到

候選人名單（班級(jí)通信錄等）。

第三節(jié)選拔與評(píng)估

1、職業(yè)心理測試

1）特點(diǎn)：代表性測定、間接性測定、相對(duì)性測定、原則化測定。

2）心理測試種類

能力測試：通過對(duì)人非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域發(fā)展?jié)撃堋?/p>

分為普通能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試。

國內(nèi)外有影響智力測試有：比奈一西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其

中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配備中應(yīng)用較多。

特殊能力測試目在于評(píng)價(jià)個(gè)體在某方面發(fā)展?jié)撃?，特別適應(yīng)于缺少經(jīng)驗(yàn)應(yīng)聘者。當(dāng)前應(yīng)用有:

普通能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面?zhèn)€性心理特性。慣用有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。

慣用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯―布雷格斯類型批示量表、教誨和職

業(yè)籌劃自我指引摸索。

影響最大是美國心理學(xué)家霍蘭德“教誨和職業(yè)籌劃自我指引摸索提出人格提成6種：現(xiàn)實(shí)

型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型、常規(guī)型。

分析：1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型差距與否較大。2）將得分最多三種人格類型依次排列,

綜合解釋。3）針對(duì)得分最低人格特性提出問題，提出征詢意見。

投射測試涉及羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。

興趣測試：興趣測試重要測查人在職業(yè)選取時(shí)價(jià)值取向。對(duì)預(yù)測銷售人員可培

訓(xùn)限度及職業(yè)潛力有較高效度；對(duì)管理人員、工藝師、駕駛員預(yù)測亦有中檔水平效度。

學(xué)業(yè)成就測試：測試通過訓(xùn)練所獲得知識(shí)、技能和成就?適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、

科研人員和技術(shù)性人員。

3）心理測試衡量原則

原則化：測試題目原則化；施測原則化；評(píng)分原則化；分?jǐn)?shù)解釋原則化。

效度：重要辦法有構(gòu)造效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。

信度：衡量測試成果與否穩(wěn)定、可靠指標(biāo)。如果測試成果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)

性信度高、評(píng)分者信度高。

常模：一組具備代表性被測試樣本測試成績分布構(gòu)造，涉及它集中趨勢（通慣用平均數(shù)表達(dá)）

和離散趨勢（通慣用原則差表達(dá)）。它能闡明某一測試成果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類被測試者所處水

平。

4）心理測試選用規(guī)定

時(shí)間：過長，易引起受測者疲勞和反感且給詳細(xì)實(shí)行帶來困難。

費(fèi)用：在不損害測試精確性和有效性前提下，盡量選用質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、耗時(shí)少測試。

實(shí)行：除非專業(yè)人員足夠，普通選用簡樸并易執(zhí)行測試為宜。

表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深?yuàn)W，受測者不會(huì)誠心合伙，

測試成果：某些必要由專家解釋或應(yīng)用，另某些也許人人能懂。

5）使專心理測試規(guī)定

（1）要對(duì)使專心理測試人進(jìn)行專門訓(xùn)練;

(2)要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合；

(3)要妥善保管好心理測試成果；

(4)要做好使專心理測試辦法宣傳。

2、構(gòu)造化面試

1)構(gòu)造化面試設(shè)計(jì)

(1)分析崗位規(guī)定，建立測評(píng)要素體系(核心事件訪談)

(2)擬定題目構(gòu)成，設(shè)計(jì)編排面試題目

智能型、情境型、行為型、投射型

(3)明確評(píng)分原則，規(guī)劃測評(píng)實(shí)行過程

2)構(gòu)造化面試準(zhǔn)備

材料準(zhǔn)備：面試人員狀況一覽表、面試評(píng)分表、面試題本、面試評(píng)分對(duì)照表。

環(huán)境規(guī)定：考場相對(duì)獨(dú)立、安靜、不受外界干擾。

人員準(zhǔn)備：普通主考官1名、考官6人、核分員1名、引導(dǎo)員1名，其中面試考官由3種人

構(gòu)成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評(píng)專家。

3)構(gòu)造化面試實(shí)行技巧

掌握面試程序技巧；

與考生建立信任技巧；

把握時(shí)間進(jìn)度技巧；

提問、追問和插話技巧；

避免評(píng)分誤差技巧：測評(píng)人員要重復(fù)理解試題意圖和評(píng)價(jià)原則含義；要從測評(píng)全過程角度對(duì)

測評(píng)要素進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；要注意運(yùn)用各種感觀觀測考生動(dòng)作、姿態(tài)和表情等非語言行為；不

要逐題對(duì)號(hào)評(píng)價(jià)；最后評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)考慮考生在關(guān)于測評(píng)要素中整體體現(xiàn)。

認(rèn)知偏差涉及：第一印象、順序效應(yīng)、評(píng)價(jià)趨勢、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。

3、評(píng)價(jià)中心技術(shù)

1）評(píng)價(jià)中心特點(diǎn)

針對(duì)性：有針對(duì)性地模仿特定工作條件和環(huán)境，在工作情景和壓力下實(shí)行測評(píng)。

綜合性：將各種人才測評(píng)辦法互相結(jié)合在一起；

動(dòng)態(tài)性:將受測者置于一種動(dòng)態(tài)模仿工作情景中，規(guī)定其在一定期限和情景壓力下做出決策。

高效性：其預(yù)測成果與事實(shí)吻合限度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其她測評(píng)辦法。

2）評(píng)價(jià)中心測試辦法

文獻(xiàn)筐解決：考察籌劃、決策能力；考證維度有個(gè)人自信心、公司領(lǐng)導(dǎo)能力、籌劃安排能力、

書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向和信息敏感性。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個(gè)人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人影響力；維度有積極性、宣傳勉勵(lì)與

說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。

尚有角色扮演、案例分析、模仿面談、公文寫作、演講等辦法。

4、背景調(diào)查

普通是用人單位通過第三方相應(yīng)聘者狀況進(jìn)行理解和驗(yàn)證。

原則：1）只調(diào)查與工作關(guān)于狀況，并以書面形式記錄；2）注重客觀內(nèi)容調(diào)查核算；3）慎

重選取“第三者”；4）預(yù)計(jì)調(diào)查材料可靠限度；5）運(yùn)用構(gòu)造化表格，保證不會(huì)漏掉重要問題。

第四節(jié)錄取決策和招聘評(píng)估

1、錄取決策模式：多重裁減式和綜合補(bǔ)償式。

2、錄取決策技巧：

1）基于勝任特性錄取決策：不易培養(yǎng)勝任特性；將來需要?jiǎng)偃翁匦?；適合組織文化建設(shè)勝

任特性；強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特性互補(bǔ)性。

2）錄取決策值得注意問題：職得其人與過度勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力

合用性；組織發(fā)展階段與用人方略；班子搭配與個(gè)體心理特性互補(bǔ)性。特性鮮明與寬容局限

性

3、招聘評(píng)估辦法

招聘評(píng)估涉及兩個(gè)方面評(píng)估：招聘成果評(píng)估與招聘過程評(píng)估。

招聘成果評(píng)估：數(shù)量和質(zhì)量評(píng)估；成本效益評(píng)估（招聘成本、成本效用評(píng)估、招聘收益/成

本比）。

招聘過程評(píng)估：評(píng)估準(zhǔn)備工作充分性；評(píng)估招募工作有效性；評(píng)估選拔工具預(yù)測性；評(píng)估選

拔程序合理性；評(píng)估選拔評(píng)分客觀性；評(píng)估部門配合協(xié)調(diào)性。

第四章培訓(xùn)與開發(fā)

第一節(jié)公司培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、培訓(xùn)學(xué)習(xí)理論

條件反射理論：也稱典型性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之

間建立聯(lián)系過程。

強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由知名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它以為

學(xué)習(xí)是在反映與獎(jiǎng)賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系過程。

社會(huì)學(xué)習(xí)理論：班杜拉以為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)成果，個(gè)體可以通過觀測、模仿別人行為進(jìn)

行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基本?？送咛刂赋觯鐣?huì)學(xué)習(xí)理論與其她

學(xué)習(xí)理論最大區(qū)別是，它一方面變化是人行為，通過行為變化而導(dǎo)致態(tài)度變化，老式學(xué)習(xí)理

論恰恰相反，她們一方面變化是人態(tài)度，通過態(tài)度變化增進(jìn)行為變化。

目的設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立目的管理法。

目的設(shè)定理論最大特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)個(gè)體枳極性。

培訓(xùn)遷移及其測定：指個(gè)體在工作實(shí)踐中對(duì)培訓(xùn)中所學(xué)知識(shí)和技能應(yīng)用限度。

組織實(shí)行培訓(xùn)最后目在于所獲得知識(shí)技能盡量在實(shí)際工作中得到應(yīng)用。

培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特性和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移三個(gè)最重要因素。

2、培訓(xùn)基本過程：涉及培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)行過程，最后對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)

估。

3、對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀評(píng)價(jià)與分析

1）考察組織當(dāng)前人力資源現(xiàn)狀及將來所規(guī)定人力資源供應(yīng)。

2）考察組織可以獲得人力資源供應(yīng)及其對(duì)人力資源培訓(xùn)與發(fā)展需求。

3）評(píng)價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀慣用指標(biāo)。

第二節(jié)指引培訓(xùn)實(shí)行

1、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教誨發(fā)展系統(tǒng)

1）明確教誨培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路

戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)總體方向；對(duì)各種變動(dòng)因素評(píng)估；培訓(xùn)基本辦法；暫時(shí)性靈活辦法安排;

對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)對(duì)培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。

政策保證：公司應(yīng)有自上而下明確培訓(xùn)政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動(dòng)獲得成功核心。

2）公司教誨培訓(xùn)系統(tǒng)構(gòu)成

3）公司教誨培訓(xùn)指引系統(tǒng)有6個(gè)系統(tǒng)或制度影響訓(xùn)練效果1、訓(xùn)練指引系統(tǒng)2、全面教誨

訓(xùn)練系統(tǒng)3、動(dòng)機(jī)與態(tài)度4、管理者支持角色5、政策與程序6、沖突與調(diào)適。

2、指引執(zhí)行人力資源開發(fā)籌劃

1）擬定培訓(xùn)者角色及其職能

培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)行者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是公司

戰(zhàn)略增進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)行者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略增進(jìn)者職能。

三種培訓(xùn)模式比較培訓(xùn)模式一培訓(xùn)需求分析-培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)-培訓(xùn)籌劃制定-培訓(xùn)實(shí)行-培訓(xùn)

效果評(píng)估-培訓(xùn)需求分析

4）建立動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息（同行業(yè)競爭對(duì)手培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問公司培訓(xùn)

信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問信息、當(dāng)代高新科技發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作關(guān)系較為密切當(dāng)代管理學(xué)、

心理學(xué)、教誨學(xué)、國家關(guān)于培訓(xùn)發(fā)展方面政策變化等）。

內(nèi)部培訓(xùn)信息。

3、保證明行規(guī)劃所具備資源

涉及人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。

第三節(jié)培訓(xùn)評(píng)估

1、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)要素

對(duì)照組：對(duì)照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具備相似特點(diǎn)，但并不參加將要評(píng)估人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)

目。

評(píng)估手段時(shí)間選取：

事前測試：1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員業(yè)績體現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)當(dāng)避免進(jìn)行事前測試；2）當(dāng)事前測試

沒有什么意義時(shí)，要避免使用；3）事前測試與事后測試內(nèi)容要一致或大體相似，所設(shè)定分

數(shù)要有一種共同基本，以便對(duì)比；4）事前測試與事后測試應(yīng)當(dāng)在同樣或類似條件下進(jìn)行。

在項(xiàng)目實(shí)行過程中評(píng)測：可以衡量培訓(xùn)目的進(jìn)展?fàn)顩r，也可以獲得關(guān)于部門反饋信息，經(jīng)便

做出恰當(dāng)調(diào)節(jié)。

多重測評(píng)：理解培訓(xùn)項(xiàng)目先后某些趨勢變化狀況，對(duì)做出預(yù)測或比較非常重要。

培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)時(shí)間選?。?）可以收集到二級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)，以便擬定學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目所

傳授知識(shí)或技能撐握狀況；2）對(duì)三級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)跟蹤可以擬定知識(shí)和技能在實(shí)際工作中應(yīng)用

狀況；3）對(duì)四級(jí)評(píng)估數(shù)據(jù)跟蹤所需要時(shí)間間隔往往要比實(shí)行二級(jí)跟蹤所需要時(shí)間間隔長（三

到半年）。

影響有效性因素：時(shí)間或歷史；測試影響；選取；流失率。

2、常用培訓(xùn)評(píng)估方案常用評(píng)估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。

非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：無參照組（涉及單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡樸時(shí)間序列設(shè)計(jì)）

準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生參照組（涉及前測一后測對(duì)照組設(shè)計(jì)、時(shí)間序列設(shè)計(jì)對(duì)照組設(shè)計(jì)、

單一后測對(duì)照組設(shè)計(jì)）

實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生參照組（涉及前測一后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測

控制組設(shè)計(jì)、要素評(píng)估設(shè)計(jì)）。

3、選取恰當(dāng)評(píng)估設(shè)計(jì)方案

1）一次性項(xiàng)目評(píng)估設(shè)計(jì)：當(dāng)受財(cái)務(wù)、組織、時(shí)間方面限制，無法收集培訓(xùn)前數(shù)據(jù)時(shí)用。只

在培訓(xùn)后對(duì)該小組進(jìn)行一次評(píng)估。

2）單一小組、事前測試和事后測試設(shè)計(jì)：缺陷是事前測試影響和外部因素影響。

3）單一小組、多重測評(píng)設(shè)計(jì)：實(shí)驗(yàn)組又是自己對(duì)照組。它消除了許多時(shí)間和選取對(duì)有效性

影響，但不能避免流失率所帶來不利影響。測評(píng)數(shù)據(jù)容易得屆時(shí)用。

4）對(duì)照組設(shè)計(jì)：將實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組比較。只有通過恰當(dāng)選取原則而選取出來兩個(gè)組狀況相

似時(shí)，才干使用這種設(shè)計(jì)。

5）抱負(fù)化實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：涉及三某些為對(duì)學(xué)員隨機(jī)抽樣、對(duì)所選取小組進(jìn)行事前和事后測評(píng)。

對(duì)照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評(píng)；小組B參加該培訓(xùn)，只接受事后測評(píng)。對(duì)

照組消除時(shí)間和流失率影響；小組B消除事前測評(píng)對(duì)人力資源開發(fā)培訓(xùn)成果影響。

6）只有事后測評(píng)對(duì)照設(shè)計(jì)：是一種成本低、抱負(fù)化實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。對(duì)隨機(jī)抽樣實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組,

只進(jìn)行事后測評(píng)。

5、培訓(xùn)評(píng)估數(shù)據(jù)類型培訓(xùn)評(píng)估基本前提是對(duì)的地收集與培訓(xùn)項(xiàng)目直接有關(guān)數(shù)據(jù)

硬性數(shù)據(jù)是那些容易收集、理性、無爭論事實(shí)。產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間。

軟性數(shù)據(jù)如態(tài)度勉勵(lì)、滿意度、技巧使用等。普通分為六個(gè)領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新

技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。

7、明確評(píng)估工具設(shè)計(jì)思路：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣數(shù)據(jù)；如何分析數(shù)據(jù)；誰將使

用這些數(shù)據(jù)；評(píng)估工具與否需要測試；與否有一種原則評(píng)估工具；有偏見信息將帶來什么樣

成果。

第四節(jié)職業(yè)生涯管理1）職業(yè)生涯發(fā)展理論

薩柏職業(yè)生涯發(fā)展理論：戴爾通和湯普生理論：

施恩理論：

職業(yè)選取理論

帕森斯人職匹配理論：理解自己；理解成功所需條件；將上述兩條件匹配。

霍蘭德入職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型和

常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動(dòng)者與職業(yè)互相適應(yīng)。

弗羅姆擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論：擇業(yè)動(dòng)機(jī)=職業(yè)效價(jià)x職業(yè)獲得概率

施恩職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一種人不得不做出職業(yè)選取時(shí).，無論如何都不會(huì)放棄、職業(yè)中至

關(guān)重要東西或價(jià)值觀，即個(gè)人穩(wěn)定職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、

創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。

第五節(jié)個(gè)人職業(yè)管理

1、個(gè)人職業(yè)生涯管理過程

自我職業(yè)摸索、擬定職業(yè)目的、擬定發(fā)展規(guī)劃、采用實(shí)際行動(dòng)四個(gè)過程。

2、理解自我

職業(yè)自我：與職業(yè)選取關(guān)于個(gè)性心理特點(diǎn)，重要涉及職業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。

價(jià)值觀在職業(yè)選取上體現(xiàn)，就是職業(yè)價(jià)值觀，也可稱之為擇業(yè)觀。工作價(jià)值觀所涉及內(nèi)容:

工作獨(dú)立性和多樣化、工作條件、社會(huì)交往、安全和福利等。

3、理解職業(yè)

職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。

4、職業(yè)選取

1）職業(yè)選取過程：設(shè)定職業(yè)目的；實(shí)行選取過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進(jìn)行職業(yè)選取。

2）職業(yè)技能訓(xùn)練：謀求職位空缺；簡歷和求職信寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。

5、生涯規(guī)劃

1）理解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)；

2）選取目的，并做好目的溝通工作；

3）確立發(fā)展行動(dòng)方略；

4）按目的逐漸執(zhí)行實(shí)現(xiàn)；

5）評(píng)價(jià)發(fā)展籌劃。

第六節(jié)組織職業(yè)管理

1、組織職業(yè)管理任務(wù)

生涯目的；配合與選用；績效規(guī)劃與評(píng)估；生涯發(fā)展評(píng)估；工作與生涯調(diào)適；生涯發(fā)展支持。

3、職業(yè)生涯途徑設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯途徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)自我認(rèn)知、成長和晉升管理方案。

1）老式職業(yè)生涯途徑；2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯途徑；3）橫向職業(yè)途徑；4）雙重職業(yè)途徑。

4、分階段組織征詢

1）進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳公司文化和組織價(jià)值觀，使新員工認(rèn)同。

2）初期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才干，協(xié)助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。

3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理辦法有提拔晉升、使員工職業(yè)道路暢通，并安排富有挑戰(zhàn)性工

作和新工作任務(wù)，或者摸索性職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教誨和培訓(xùn)I,

賦予員工以良師益友角色，提供適當(dāng)職業(yè)機(jī)會(huì)，改進(jìn)工作環(huán)境和條件，增長報(bào)酬福利，實(shí)行

靈活動(dòng)機(jī)管理方式。

解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng)；充實(shí)工作內(nèi)容；摸索性職業(yè)發(fā)展。

4）職業(yè)后期發(fā)展階段:妥善安頓職位下降和面臨退休員工；即將退休員工要學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空

巢”。

5、組織對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展支持

1）提供自我評(píng)估工具和交流機(jī)會(huì)；

2）為員工提供職業(yè)發(fā)展信息（發(fā)布工作空缺信息、簡介職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源

信息中心）；

3）建立職業(yè)指引和評(píng)價(jià)中心（評(píng)價(jià)中心辦法、職業(yè)心理測試、替代或繼任規(guī)劃）；

4）實(shí)行職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目（工作輪換、運(yùn)用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對(duì)員工培訓(xùn)、建立師徒指引關(guān)系）;

第五章第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

績效管理制度普通由總則、主文和附則等章節(jié)構(gòu)成，普通涉及：

1）績效管理地位、作用、建立因素；

2）績效管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)立，機(jī)構(gòu)職責(zé)、工作范疇和分工；

3）績效管理不同對(duì)象參加者；

4）績效管理目的、程序和環(huán)節(jié)；

5）考證指標(biāo)體系和原則體系規(guī)定;

6）考證類別、辦法、期限等規(guī)定；

7）績效管理對(duì)員工申訴管理辦法；

8）考證成果應(yīng)用原則和范疇及配套辦法；

9）績效管理總結(jié)規(guī)定；

10）對(duì)績效管理制度解釋、實(shí)行和修改等問題闡明。

績效管理程序設(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和詳細(xì)考證程序設(shè)計(jì)兩種?？偭鞒淘O(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)行

階段、考核階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。

第二節(jié)績效管理實(shí)行

績效管理是一系列以員工為中心干預(yù)活動(dòng)過程，它涉及四個(gè)環(huán)節(jié)：目的設(shè)計(jì)（成果目的、行

為目的）、過程指引（勉勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋）、考核反饋（成果考核、行為評(píng)價(jià)、績效面談）、

勉勵(lì)發(fā)展（薪酬調(diào)節(jié)、培訓(xùn)發(fā)展）。

一、目的設(shè)計(jì)

1、公司績效管理目的系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1）設(shè)計(jì)原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；形成整合系統(tǒng)；體現(xiàn)公司成功核心要點(diǎn)。

3）設(shè)計(jì)辦法：

平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、顧客、公司內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度考核組織績效。

核心績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicationKPI）：通過對(duì)組織內(nèi)部流程輸入端核心參數(shù)進(jìn)

行設(shè)立、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績效一種目的式量化管理指標(biāo)，是把公司戰(zhàn)略目的分

解成可量化、可操作原則體系工具。

2、成果目的設(shè)計(jì)

成果目的：員工在特定環(huán)境下必要達(dá)到階段性成果。

基于成果目的設(shè)計(jì)原則：

1）自上而下，達(dá)到一致（員工參加和達(dá)到一致是目的設(shè)計(jì)成敗核心）；2）工作目的和發(fā)展

目的；

3）及時(shí)反饋；4）SMART原則（好目的有三個(gè)特性：目的是詳細(xì)；目的應(yīng)有可測量成果;

個(gè)人目的與組織目的保持一致。SMART原則：S-Special,工作目的應(yīng)當(dāng)是精確界定；

M-Measureable,工作目的應(yīng)當(dāng)是可測量和評(píng)價(jià)；A—Agreed,工作目的應(yīng)當(dāng)是雙方承認(rèn)；

R-Realitic,工作目的應(yīng)當(dāng)是可達(dá)到且可觀測;T-Timed,工作目的應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧

日期）。

3、行為目的設(shè)計(jì)

鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。

任務(wù)績效是正式界定工作成果方面內(nèi)容；關(guān)系績效涉及：自愿完畢本職工作以外任務(wù)；在必

要時(shí)，投入更多熱情和努力以完畢工作任務(wù)；協(xié)助她人并與她人合伙；雖然給個(gè)人帶來不便,

也要遵從組織規(guī)則和程序；承認(rèn)、支持和保護(hù)目的。

基于勝任特性行為規(guī)定：員工能體現(xiàn)出勝任特性所界定好行為，就能獲得好績效。

4、目的設(shè)計(jì)過程

基本環(huán)節(jié)涉及：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點(diǎn)、設(shè)定考核指標(biāo)、與員工達(dá)到一致。

1）澄清崗位職責(zé)：明確崗位工作職責(zé)，即崗位責(zé)任闡明書中已經(jīng)明確界定責(zé)任。

2）溝通工作重點(diǎn)：將公司工作重心貫徹為本部門行動(dòng)籌劃；將部門行動(dòng)籌劃貫徹為個(gè)人工

作目的;將內(nèi)部和外部客戶需求貫徹為個(gè)人工作目的;將崗位職責(zé)和目的分解成果進(jìn)行綜合。

3）設(shè)定考核指標(biāo)和原則：考核原則涉及數(shù)量、成本、質(zhì)量、時(shí)間和行為。

4）與員工達(dá)到一致：向員工概述績效管理目的設(shè)計(jì)目，勉勵(lì)員工參加并提出建議，和員工

就每一項(xiàng)考核目的進(jìn)行討論并達(dá)到一致，就行動(dòng)籌劃、所需支持和資源達(dá)到共識(shí)，隊(duì)討論成

果進(jìn)行總結(jié)。

二、過程指引1、過程指引重要環(huán)節(jié)

1）明確績效原則：

2）績效監(jiān)控：

3）進(jìn)展回顧：其目：保證不偏離績效和發(fā)展籌劃目和目的；在業(yè)務(wù)變化時(shí)回顧目的和籌劃;

討論對(duì)績效和發(fā)展籌劃應(yīng)做必要調(diào)節(jié)；如果有必要，應(yīng)制定改進(jìn)籌劃。

2、過程指引辦法

勉勵(lì):。

反饋：正面反饋真誠和詳細(xì)，負(fù)面反饋要善意務(wù)實(shí)和客觀

輔導(dǎo)：涉及輔導(dǎo)辦法和征詢辦法。

三、考核反饋

涉及準(zhǔn)備、考核和評(píng)價(jià)、面談三個(gè)環(huán)節(jié)。

準(zhǔn)備：

管理者準(zhǔn)備：查閱績效評(píng)估系列表格中設(shè)定考核原則；應(yīng)用360度反饋評(píng)價(jià)問卷或者其她調(diào)

查辦法收集員工體現(xiàn)狀況；依照考核原則，為員工工作成果和體現(xiàn)評(píng)分；為員工下一階段工

作設(shè)定目的；提前一周告訴員工面談內(nèi)容，并告知員工做好面談準(zhǔn)備。

員工準(zhǔn)備：查閱績效評(píng)估系列表格中設(shè)定考核原則，檢查完畢狀況；查閱前期設(shè)定工作目的，

審視自己行為體現(xiàn)；給自己工作成果和體現(xiàn)評(píng)分；為下一階段工作設(shè)定目的。

考核和評(píng)價(jià)：

注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持和直接參加：全體員工承認(rèn)行為評(píng)價(jià)，并掌握評(píng)分辦法；項(xiàng)目

實(shí)行過程采用匿名方式；承諾向被評(píng)者反饋并提供解決問題方案。

面談：績效面談八個(gè)環(huán)節(jié)：為雙方建造一和諧面談氛圍；闡明討論目環(huán)節(jié)和時(shí)間；闡明每項(xiàng)

工作目的考核成果；分析稱共和失敗因素；闡明員工行為體現(xiàn)評(píng)價(jià)成果；討論員工培訓(xùn)發(fā)展

籌劃；依照員工提出所需要支持和資源進(jìn)行討論；雙方達(dá)到一致簽字畫押.

技巧：

四、勉勵(lì)發(fā)展

1、薪酬調(diào)節(jié)注意哦問題：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題前提下，適度向高職位、

核心人才、市場供應(yīng)稀缺人才傾斜；員工職位不同，其績效可評(píng)價(jià)性也應(yīng)當(dāng)不同；績效工

資設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)一定要將員工個(gè)人績效體現(xiàn)與部門、甚至公司整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織

績效對(duì)員工薪酬收入影響作用；薪酬調(diào)節(jié)要控制公司總成本與員工績效體現(xiàn)間關(guān)系，符合公

司整體發(fā)展目的和人力資本投入合理性。

2、培訓(xùn)發(fā)展：重要涉及職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)籌劃制定三個(gè)環(huán)節(jié)。

5、績效管理有效運(yùn)營

1）實(shí)行前提：必要具備四個(gè)條件即有可操作性公司發(fā)展戰(zhàn)略目的；組織構(gòu)造圖對(duì)各層次崗

位互有關(guān)系有精確界定；內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)所分析崗位有清晰規(guī)定；崗位責(zé)任闡明書對(duì)

于各崗位職責(zé)有明確描述。

在績效目的上不同追求也許產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目的矛盾。

第三節(jié)360度反饋評(píng)估

1、定義：評(píng)價(jià)者不但僅是被評(píng)價(jià)者上級(jí)主管，還可涉及其她與之密切接觸人員。一方面，

這將促使被評(píng)價(jià)者更全面地結(jié)識(shí)自己，另一方面，對(duì)于整個(gè)公司來說，它可以增進(jìn)績效評(píng)價(jià)

效果。

2、360度反饋評(píng)價(jià)重要特點(diǎn)：全方位；基于勝任特性；評(píng)估匿名性；多側(cè)度反饋；增進(jìn)發(fā)

展。

3、360度反饋評(píng)價(jià)作用：增進(jìn)增效和增進(jìn)發(fā)展。

4、360度反饋評(píng)價(jià)辦法：項(xiàng)目設(shè)計(jì)（進(jìn)行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實(shí)行評(píng)

價(jià)（組建360度評(píng)估隊(duì)伍；對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)；實(shí)行360度評(píng)價(jià)；記錄評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)束;

對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行如何接受她人反饋訓(xùn)練；公司管理部門針對(duì)反饋問題制定行動(dòng)籌劃）

360度反饋評(píng)估

1、績效評(píng)估誤差

1）分布誤差：2）暈輪誤差：3）個(gè)人偏見：4）優(yōu)先和近期效應(yīng)：5）自我中心效應(yīng)：6）

后繼效應(yīng)：7）不完整信息誤差：8）評(píng)價(jià)原則對(duì)考核成果影響。

2、績效評(píng)估改進(jìn)

六個(gè)影響績效評(píng)估因素：清晰績效原則（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分支持（必要資

源、時(shí)間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者績效滿足盼望限度如何）、清晰因果關(guān)系（提

供故意義強(qiáng)化、勉勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)）、必要技能和知識(shí)（培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動(dòng)）、個(gè)人能

力（體力、智力、感情能力）。

減少評(píng)估誤差，從如下入手：制定出科學(xué)合理、詳細(xì)明確、切實(shí)可行評(píng)價(jià)要素指標(biāo)和原則

體系；選取適當(dāng)績效評(píng)估辦法；培訓(xùn)；為評(píng)價(jià)者提供反饋；下屬參加;

第六章薪酬福利管理

第一節(jié)薪酬管理概述

1、薪酬系統(tǒng)概念：涉及外部回報(bào)（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報(bào)。

直接薪酬涉及：基本薪酬、勉勵(lì)薪酬（績效工資、紅利、利潤提成等）；

間接薪酬涉及：保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等；

內(nèi)部回報(bào)涉及：參加決策、更大工作自由、更多責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、活動(dòng)多樣化等。

2、薪酬理論

I）市場條件下工資擬定理論

邊際生產(chǎn)力理論：依照勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力。

均衡價(jià)格工資理論：從勞動(dòng)供應(yīng)看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)者及家屬生活費(fèi)用以及

接受培訓(xùn)和教誨費(fèi)用；二是勞動(dòng)負(fù)效用。

集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡成果，而事實(shí)上，那些

經(jīng)濟(jì)因素才是最后決定工資因素。

人力資本理論：通過人力資本投資形成，涉及有形支出、無形支出和心理損失。

工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益。

3）勉勵(lì)理論

需要層次論：馬斯洛需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)

需要。只有未被滿足需要才干產(chǎn)生行為重要勉勵(lì)源泉；當(dāng)員工低層次需要得到滿足后才會(huì)追

求高層次需要。

雙因素理論：赫茲泊格保健因子和勉勵(lì)因子論。

需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。

盼望理論：維克多?弗羅姆以為動(dòng)機(jī)=效價(jià)x盼望x工具。

4）分享理論

它弱化了薪酬與個(gè)人績效關(guān)系，使員工報(bào)酬多少與公司利潤直接有關(guān)。1964年由美國麻省

理

工大學(xué)馬丁?魏茨曼專家提出。國內(nèi)從1981年試行除本提成制，自1985年以來普遍推廣承

包制和工效掛鉤，事實(shí)上就是一種利潤分享形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣剩

余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行工資加勞動(dòng)分紅制度都是利潤分享體現(xiàn)形式。

無保障工資純利潤分享；

有保障工資純利潤分享；

按利潤一定比重分享；

年終或年中一次性分紅。

3、擬定薪酬方略流程

1）掌握薪酬調(diào)查分析成果；

2）理解公司文化和公司員工薪酬觀念；

3）理解公司戰(zhàn)略；

4）掌握有關(guān)政策；

5）理解員工需求；

6）理解公司人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)實(shí)力；

7）制定薪酬方略。

薪酬方略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級(jí)別上，二是如何發(fā)放工資可以

對(duì)員工績效產(chǎn)生影響。

4、薪酬設(shè)計(jì)影響因素

薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)分三個(gè)基本成分：基本薪酬、勉勵(lì)薪酬和福利設(shè)計(jì)二

個(gè)人因素：員工基本素質(zhì)、勞動(dòng)量、員工工齡、其她因素。

職位因素：職位高低和類別、工作條件。

公司因素：公司經(jīng)濟(jì)效益、公司發(fā)展階段、公司薪酬哲學(xué)。

4）社會(huì)因素：ZF政策和法規(guī)、勞動(dòng)力市場、社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。

第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)

1、基本程序

薪酬設(shè)計(jì)慣用辦法是基于技能薪酬方案和基于工作薪酬方案。

普通程序：

?通過崗位評(píng)價(jià)，擬定每個(gè)職位相對(duì)價(jià)值；

?通過職位定級(jí)定等；

?市場調(diào)查和成果分析；

?理解公司薪酬方略和財(cái)務(wù)支付能力；

?擬定薪酬級(jí)別中點(diǎn)薪酬原則；

?擬定各級(jí)別薪酬差距；

?擬定各相鄰級(jí)別間重疊某些大小；

?擬定每個(gè)薪酬級(jí)別薪酬幅度和檔次；

?擬定詳細(xì)計(jì)算辦法。

2、職位評(píng)價(jià)辦法：解決內(nèi)部公平

職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。

3、市場調(diào)查：解決外部公平

調(diào)查策劃階段：調(diào)查目（整體薪酬水平調(diào)節(jié)、薪酬差距調(diào)節(jié)、薪酬晉升政策調(diào)節(jié)、詳細(xì)崗位

薪酬水平調(diào)節(jié)）、調(diào)查職位、調(diào)查地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查詳細(xì)內(nèi)容、調(diào)查辦法（查閱公開

信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。

調(diào)查實(shí)行階段

調(diào)查解決階段

獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)注意事項(xiàng)：

對(duì)職位描述與否清晰？

薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)與否在有效期內(nèi)？

選取勞動(dòng)力市場與否適當(dāng)？

哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？

與否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集辦法？

與否報(bào)告了數(shù)據(jù)解決辦法？

平均數(shù)、中位數(shù)、25P和75P之間關(guān)系如何？

每年參加調(diào)核對(duì)象與否一致？

4、基本薪酬構(gòu)造擬定和完善

1）基本薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)應(yīng)考慮因素：薪酬水平、薪酬級(jí)差、薪酬級(jí)別、薪酬幅度、薪幅重疊。

第三節(jié)勉勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)

2、勉勵(lì)薪酬方案類型

1）基于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案

績效工資：概念（績效級(jí)別、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度故意義加薪）、

給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時(shí)間（整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行績效

評(píng)價(jià)、依照員工進(jìn)入公司時(shí)間來擬定對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)間）、與組織績效掛鉤。

個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)籌劃：計(jì)件制（直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒差額計(jì)件制）、原則工時(shí)制、

傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）

整體優(yōu)劣勢分析：

長處：被獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體績效行為更也許被重復(fù)；有助于增進(jìn)個(gè)體行為和組織目的保持一致性；有

助于保證個(gè)體公平；特別適當(dāng)于崇尚個(gè)人主義文化。

缺陷：容易導(dǎo)致同事之間不良競爭、破壞團(tuán)結(jié)；諸多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系;

很有也許阻礙工作質(zhì)量提高：使某些公司失去靈活性。

2）基于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案

基本形式：

（1）擬定團(tuán)隊(duì)中各成員工作原則，記錄每個(gè)成員產(chǎn)出水平，然后按如下三種辦法計(jì)算團(tuán)隊(duì)

成員薪酬：A）所有成員按產(chǎn)出量最高工人原則計(jì)算薪酬；B）所有成員按產(chǎn)出量最低工人

原則計(jì)算薪酬；C）所有成員按團(tuán)隊(duì)平均產(chǎn)出原則計(jì)算薪酬;

（2）依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)最后整體產(chǎn)出水平擬定產(chǎn)量原則，然后，所有成員都依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)所從事工作既

定計(jì)件工資率或原則工時(shí)工資率獲取相似報(bào)酬；

（3）簡樸地選定團(tuán)隊(duì)所能控制績效或生產(chǎn)率測量原則來衡量團(tuán)隊(duì)整體績效，然后，所有成

員依照整體績效高低獲取同樣薪酬。

整體優(yōu)劣勢分析：

長處：有助于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力；對(duì)團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估比個(gè)體更精確。

缺陷：與個(gè)休文化價(jià)值觀不相吻合；容易浮現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等也許限制

績效提高；有時(shí)要明確區(qū)別出故意義工作團(tuán)隊(duì)很困難；群體間互相競爭也許導(dǎo)致整體績效下

降。

3）基于部門范疇勉勵(lì)薪酬方案：收益分享籌劃有斯坎倫籌劃和Rucker籌劃；

4）基于公司范疇勉勵(lì)薪酬方案：利潤分享籌劃和員工持股籌劃。

3、特定人員勉勵(lì)薪酬方案

1）研發(fā)人員薪酬：著眼于外部具備競爭性。

2）中高檔主管薪酬：考慮短期勉勵(lì)和長期勉勵(lì)。

3）銷售人員薪酬：底薪加提成

第四節(jié)公司福利制度

1、福利基本概念

福利指公司向所有員工提供，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和以便員工生活間接薪酬。

特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。

2、福利方案設(shè)計(jì)

福利總量選?。号c整體薪酬其他某些比例；

福利構(gòu)成擬定：總薪酬戰(zhàn)略、組織目的、員工隊(duì)伍特點(diǎn)。

靈活性福利制度：員工可以自主地選取更能滿足自己需要福利項(xiàng)目，無形中就增長了福利對(duì)

員工

價(jià)值；員工感到自己被尊重。

第七章勞動(dòng)關(guān)系管理

第一節(jié)集體勞動(dòng)爭議與解決程序

1、集體合同協(xié)商

1）決定勞動(dòng)條件原則約束因素：國標(biāo)、市場因素（宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、公司所處行業(yè)、其她工

會(huì)組織集體協(xié)商成果影響效應(yīng)、工會(huì)組織團(tuán)結(jié)限度、集體協(xié)商各方交涉技巧與公共關(guān)系能

力）。

2）集體協(xié)商方略：

談判特性：談判不擬定性（自身不擬定性、將來不擬定性）、談判問題多維性。

方略：擬定談判目的和各種項(xiàng)目先后順序；妥協(xié)和讓步。

3）建立利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系

集體協(xié)商前提有二：不同群體在力量上維持均衡；各群體都應(yīng)將各自利益追求限定在雙方繼

續(xù)合伙限度之內(nèi)。

利益一體是籌劃經(jīng)濟(jì)基本特性，國內(nèi)已經(jīng)向利益協(xié)調(diào)型勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，重要體當(dāng)前：

（1）勞動(dòng)關(guān)系主體明確化（用人單位和勞動(dòng)者）；（2）勞動(dòng)關(guān)系多元化：（3）勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜

化；

（4）勞動(dòng)關(guān)系動(dòng)態(tài)多變化；（5）勞動(dòng)關(guān)系利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化。

第二節(jié)員工離職管理

1、離職行為含義：非自愿離職和自愿離職（失能性離職、功能性離職）。

2^離職影響：

3、員工辭退管理：

注意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉也許會(huì)導(dǎo)致管理者違約內(nèi)容；提供清晰文字規(guī)章、并得到員工認(rèn)同；要

充分考慮被解雇者社會(huì)福利保障問題；不要引導(dǎo)員工放棄已有權(quán)利經(jīng)換取其她權(quán)利，以免引

起法律糾紛；不能違背內(nèi)部訴訟準(zhǔn)則和程序；不要夸大公司關(guān)于社會(huì)保障方面承諾。

辭退程序：進(jìn)行警告討論；列出財(cái)產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準(zhǔn)備新聞發(fā)布會(huì)；有所對(duì)待非理

性行為準(zhǔn)備；考慮如何發(fā)布員工被辭退信息。

辭退面談：精心準(zhǔn)備（合同、準(zhǔn)備時(shí)間、提前10分鐘告知員工面談、地點(diǎn)（中性）、安全準(zhǔn)

備）；抓住要點(diǎn)；闡明狀況；認(rèn)真傾聽；討論補(bǔ)償金、擬定下一步。

4、核心員工自愿離職行為管理與防止

1）離職面談作用：發(fā)現(xiàn)深層次問題，給用人單位改進(jìn)機(jī)會(huì)；研究人才流動(dòng)趨勢，制定相應(yīng)

人力資源戰(zhàn)略；完善用人單位留人機(jī)制；公司贏得更高名譽(yù)；給員工一種擬定自己與否作了

一種倉促?zèng)Q定機(jī)會(huì)；對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行指引；對(duì)離職工工安慰和挽留，也是對(duì)在職工工心

理安慰。

2）離職面談內(nèi)容：對(duì)原公司意見；探究離職因素；新舊工作比較；改進(jìn)意見及結(jié)論。

第三節(jié)職業(yè)安全管理

1、安全及其重要性

安全：保護(hù)員工不受到與工作有關(guān)事故傷害；

事故：突然發(fā)生、它使系統(tǒng)或人有目行為受到阻礙，是致使上述行為暫時(shí)停止或永久停止、

違背人意志事件，并也許導(dǎo)致人員傷亡或物資財(cái)產(chǎn)損失。

事故特點(diǎn)：違背人意志、隨機(jī)、意外。

它包括勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故和勞動(dòng)衛(wèi)生事故。

2、安全籌劃制定與實(shí)行

2）安全籌劃實(shí)行：公司安全籌劃核心是事故防止辦法。安全籌劃最重要目的是讓員工想到

安全。最重要是要發(fā)揮管理人員在安全籌劃實(shí)行中作用。

3、事故產(chǎn)生因素與防止

因素：隨機(jī)事件、不安全環(huán)境、員工不安全行為。

員工不安全行為由如下四方面構(gòu)成：員工身心狀況；員工個(gè)人特性和態(tài)度；某些有事故傾向

特定人群；其她與工作關(guān)于聯(lián)事故因素。

4、重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故解決對(duì)策：事故報(bào)告（死亡事故報(bào)省級(jí)ZF主管部門、重大傷亡

事故（一次死亡3人以上）報(bào)國務(wù)院主管部門）、事故調(diào)查、事故解決。

5、防止重大勞動(dòng)安全衛(wèi)生事故方略：

1）嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)安全衛(wèi)生管理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度、安全技術(shù)辦法籌劃管理制度、安

全生產(chǎn)教誨制度、安全生產(chǎn)檢查制度、重大事故隱患管理制度、安全衛(wèi)生認(rèn)證制度、傷亡事

故報(bào)告和解決制度、個(gè)人勞動(dòng)安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度、勞動(dòng)者健康檢查制度、女職工與

未成年工特殊保護(hù)制度。

2）積極營造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境：安全第一、防止為主成為公司勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)工作中主

導(dǎo)觀念。

第四節(jié)工作壓力管理

1、工作壓力概念：以反映為基本模式（報(bào)警階段、抵抗階段、消耗階段）、以刺激為基本模

式（壓力源有：工作自身、組織中角色、職業(yè)發(fā)展、組織構(gòu)造與環(huán)境、組織中人際關(guān)系）、

交互作用模式。

2、壓力來源與影響因素：環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。

環(huán)境因素：經(jīng)濟(jì)不擬定性、政治不擬定性、技術(shù)不擬定性。

組織因素：角色模糊、角色沖突、任務(wù)超載、任務(wù)欠載、人際關(guān)系、公司文化、工作條件。

個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)問題、生活條件、個(gè)性特點(diǎn)。

3、工作壓力后果：悲觀一面（生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀）。

4、工作壓力管理

1）個(gè)體壓力管理重要方略

壓力源導(dǎo)向：（重要從對(duì)工作環(huán)境管理和生活方式管理進(jìn)行）：列出每天要完畢工作任務(wù)；依

照工作重要限度和緊急限度對(duì)事情排序；依照工作優(yōu)先順序進(jìn)行日程安排；理解自己尋?；?/p>

動(dòng)周期狀況。

壓力反映導(dǎo)向：（從生理、情感、認(rèn)知三個(gè)方面進(jìn)行）：心理訓(xùn)練、謀求社會(huì)支持、挑戰(zhàn)壓力

源。

個(gè)性導(dǎo)向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。

2）組織水平上壓力管理方略

任務(wù)和角色需求：控制組織氛圍；提供控制能力；提供社會(huì)支持；強(qiáng)化員工正式組織溝通；

目的設(shè)立；工作再設(shè)計(jì)。

生理和人際關(guān)系需求：彈性工作制、參加管理、放松訓(xùn)練。

第八章組織文化、變革與發(fā)展

第一節(jié)組織文化概述

1、組織文化定義：區(qū)別于其她組織、被成員所接受和承認(rèn)、獨(dú)具特色價(jià)值觀體系。

2、組織文化類型：目的導(dǎo)向、革新導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和規(guī)則導(dǎo)向。

3、組織文化功能

積極作用：外部適應(yīng)、內(nèi)部整合和交易成本。

悲觀作用：組織變革障礙、兼并與收購阻礙。

人與組織匹配：員工價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間一致限度。一種與之有關(guān)變量是人格特性。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德跨文化理論：

四個(gè)表征國家之間文化差別維度：權(quán)力距離、不擬定性回避、個(gè)人主義和集體主義、男性化

和女性化。

與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密因素是個(gè)人主義與集體主義和對(duì)權(quán)力距離接受限度；

與組織密切有關(guān)跨文化因素是權(quán)力距離和不擬定性回避；

3）跟勉勵(lì)密切有關(guān)因素是個(gè)人主義、不擬定性回避和“男性化''與"女性化

影響公司跨國管理文化因素：

環(huán)境因素（政治、經(jīng)濟(jì)、物理、