食品飲料行業(yè)35家頂級消費品企業(yè)復(fù)盤分析：消費傳奇系列報告一穿越周期的力量

閱讀正文之后的免責條款部分消費傳奇系列報告一：穿越周期的力量消費傳奇系列報告一：穿越周期的力量摘要：縱觀全球數(shù)百年商業(yè)史，絕大多數(shù)企業(yè)難以經(jīng)受大風大浪的打擊，無數(shù)明星企業(yè)淹沒在歷史長河中，然而一小部分頂級消費品企業(yè)始終保持著強大的生命力和持久的而且這種競爭優(yōu)勢具有相當長的持續(xù)性和穩(wěn)定性。以烈酒、軟飲料、煙草、化妝品等為代表的少數(shù)行業(yè)，確實更容易誕生基業(yè)長青的超級大牛股，它們的生意模式具備更強的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力，雖然也會受到宏觀周期波動的影響，但這些企業(yè)具有堅化的競爭優(yōu)勢。業(yè)均是家喻戶曉的消費品品牌，它們的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)滲透進我們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，包括食?雀巢、達能、泰森食品)、軟飲料(可口可樂、百事可樂、怪物飲料)、烈酒(帝亞吉歐、保樂力加)、啤酒(百威英博)、煙草(菲莫國際)、化妝品(歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂、寶潔)、奢侈品(愛馬仕、LVMH、歷峰集團)、餐飲(達美樂比薩、百勝中國、墨式燒烤)、酒店(希爾頓、洲際酒店、萬豪酒店)、汽車(通用汽車、豐田汽車)、服裝(優(yōu)衣庫、ZARA)、運動品牌(耐克、阿迪達斯)、零售 (沃爾瑪、Costco、亞馬遜、阿里巴巴)、輕工(家得寶、日本大創(chuàng))，我們在本篇報告中對這些企業(yè)的創(chuàng)立背景、發(fā)展歷程、關(guān)鍵事件、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)核心競企業(yè)壁壘：包括品牌壁壘、產(chǎn)品壁壘、渠道壁壘，企業(yè)在堅固壁壘的保護下能夠成功抵御競爭對手的入侵；②企業(yè)戰(zhàn)略：包括產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場聚焦戰(zhàn)略，企業(yè)在清晰戰(zhàn)略的指引下能夠構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤；③企重視營銷與渠道開拓、規(guī)模優(yōu)勢與用戶基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈管理與運營等，能夠基業(yè)長青的企業(yè)通常將其中某一項企業(yè)行為發(fā)揮到極致，或是多種企業(yè)行為的有效組合。濟下行壓力導(dǎo)致消費市場增長速度放緩；各國國情存在差異導(dǎo)致消費品企業(yè)發(fā)展路徑不同行業(yè)專題zimeng@qiumiaoqiumiaogtjascom報告食品飲料《穿越周期的力量(餐飲行業(yè))》食品飲料《穿越周期的力量(煙草行業(yè))》食品飲料《穿越周期的力量(奢侈品行業(yè))》食品飲料《中報密集披露，靜待旺季反饋》食品飲料《穿越周期的力量(酒店行業(yè))》ofof5 1.序言《消費傳奇系列報告》是國泰君安消費大組攜手七位行業(yè)首席聯(lián)合撰寫之道。本報告的研究對象均為各行各業(yè)的龍頭，創(chuàng)建時間均在數(shù)十年甚輪經(jīng)濟周期的波動，擁有寬廣的護城河與持久的生命力，探尋這些企業(yè)的成功之道，對消費品研究大有裨益。革命以來，全球商業(yè)企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，演繹著無數(shù)生生不息的故事，每天都有新樹破土見日月，每天也有老樹衰亡化春泥。在殘酷的商業(yè)世界中，競爭是永恒的主題，競爭最終會侵蝕掉沒有經(jīng)濟特許權(quán)企業(yè)所賺取的超額利潤——只要投資者拉長時間維度來觀察，時間和資本大多不是阻止新進入者入場的有效屏障，絕大多數(shù)企業(yè)難以逃脫“誕生→發(fā)展→巔峰→衰亡”的周期宿命，某種環(huán)境下的絕對領(lǐng)先并不代表在其它環(huán)境和另一個時代中依然可以保持，曾經(jīng)紅極一時的明星企業(yè)多數(shù)以破產(chǎn)倒閉或被收購兼并而告終，極少有企業(yè)能夠穿越周期波動、始終屹其它行業(yè)相比，消費行業(yè)天然具備優(yōu)良的商業(yè)模式，消費品企業(yè)更容易形成差異化的競爭優(yōu)勢從而提高確定性，它的生意具有更加穩(wěn)定和持久的需求特征而且行業(yè)的更新?lián)Q代頻率很低，又或者總是能夠帶來飽和的無論如何做不到這些的，或者只能做到某一方面而難以兼顧。美國沃頓中匯總出股價表現(xiàn)最佳的20個“幸存者”企業(yè)，這些企業(yè)大多來自消費行業(yè)(另一個盛產(chǎn)超級長牛股的領(lǐng)域是醫(yī)藥)，它們的共同特點是擁有知名品牌，能夠長期穩(wěn)健增長，具備寬闊且深厚的經(jīng)濟護城河，獲得了消費者、產(chǎn)業(yè)、政府等各個層面的廣泛認同。這使得企業(yè)可以將產(chǎn)品價格提高到競爭價格之上，為投資者帶來更多超額利潤，讓企業(yè)在漫長對全球35家頂級消費品企業(yè)進行深度分析和復(fù)盤，以期剖析消費出牛股的底層邏輯，我們從最具代表性的多個消費行業(yè)中，精選出時創(chuàng)立的時代背景、企業(yè)發(fā)展的主要歷程及關(guān)鍵事件、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變化過程、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成要素等。從回顧歷史的視角，我們能夠清晰地看到這些企業(yè)的成功之處和曾經(jīng)遭遇的種種挫折，它們?nèi)绾纬掷m(xù)ofof35股東回饋現(xiàn)金、實現(xiàn)內(nèi)在價值的復(fù)合式增長。而投資者需要做的，就是無數(shù)案例證明，被寬闊的、長流不息的護城河所保護的消費品企業(yè)，能希望我們的復(fù)盤研究能夠幫助投資者發(fā)掘企業(yè)長盛不衰的秘密、把握下致敬這些基業(yè)長青的偉大企業(yè)，致敬這些商業(yè)世界的不朽傳奇。2.消費長牛股所具備的“共同基因”概括為12項“共同基因”，包括企業(yè)壁壘、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)行為三個維不是因為一件事或一個想法，偉大并不遵循先到先得的原則，成功只源轉(zhuǎn)變的‘潛在因素’”。我們在復(fù)盤構(gòu)成中發(fā)現(xiàn)，卓越的消費品企業(yè)表現(xiàn)出驚人的相似之處，無論它來自于食品、軟飲料、烈酒、啤酒、煙草、化妝品、奢侈品行業(yè)，還是來自于餐但企業(yè)特征卻表現(xiàn)出極強的一致性。這些企業(yè)要么擁有深厚的企業(yè)壁壘、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場聚焦戰(zhàn)略)，亦或是將某些企發(fā)揮到極致(理解市場與客戶需求、并購整合與全球化擴張、重視研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新、重視營銷與渠道開拓、規(guī)模優(yōu)勢與用戶基礎(chǔ)、供應(yīng))。越是卓越的企業(yè)，越不存在明顯的短板，在各個主要度2.1.企業(yè)壁壘歷一段時間競爭后，利潤率會逐漸降低、直至回歸到平均水平。因此，企業(yè)壁壘至關(guān)重要，它可以保護企業(yè)的超額利潤免受侵害，是股東在長周期內(nèi)獲得超額回報的關(guān)鍵所在。2.1.1.品牌壁壘意言，本質(zhì)上是一種信任背書，能夠為客戶節(jié)省大量選擇商品的時間，因此基于品牌驅(qū)動的商業(yè)模式是非常強大的商業(yè)模式，尤其是在當前信息品牌為企業(yè)帶來競爭壁壘的過程大致如下：企業(yè)通過投放廣告或者其它市場營銷手段吸引客戶消費，進而提升產(chǎn)品銷量和市場份額，企業(yè)產(chǎn)品能夠陳列在更多的商店、擺放在更好的位置、讓更多消費者有機會購買和推薦，形成份額提升和獲客邊際成本下降的良性循環(huán)；品牌的美譽度越高，企業(yè)越能夠有效地投資于營銷方案和供應(yīng)鏈運作，這又進一步刺激了企業(yè)未來收入和利潤增長。對于潛在進入者而言，想要戰(zhàn)勝如今占品牌的形成過程一般為“渠道驅(qū)動→產(chǎn)品驅(qū)動(產(chǎn)品力增強+復(fù)購率增加+客戶美譽度提升)→品牌形成”。通常而言，消費行業(yè)會經(jīng)歷“制造為應(yīng)求到供過于求，甚至出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，品牌的重要性會愈發(fā)突出。根據(jù)牌數(shù)量非常有限，消費者通常只記得經(jīng)常購買(渠道驅(qū)動)、品質(zhì)最好(產(chǎn)品驅(qū)動)的極個別品牌。而一旦某個品牌侵入消費者心智，消費者就會對它一往情深、重復(fù)消費、成癮性消費，即便有替代產(chǎn)品的出現(xiàn)，消費者在慣性驅(qū)使下通常也不愿意更換，這就是品牌心智的魔力所在。對于投資者而言，那些牢牢侵入消費者心智的品牌具備很強的壟斷性和f：國泰君安證券研究典型案例一：可口可樂大火燒掉，給我三個月時間，我就能完成重建”，這就是可口可樂強大讓消費者相信可口可樂才是最正宗的可樂，這種心智優(yōu)勢很難在短時間內(nèi)被打破。從某種意義上而言，可口可樂已不僅是單純的解渴飲料，更成為人們的生活方式和文化符號，傳遞“和平、美好”的價值觀與“積極、無愧的飲料代表，它見證了美國的崛起、資本主義的興盛以及全球化的發(fā)展”。如果一定要評估可口可樂的品牌價值，我們可以參考Brand典型案例二：愛馬仕生而為貴，愛馬仕創(chuàng)立之初便憑借制作精良和安全可靠的馬具受到王室s設(shè)了愛馬仕高級馬具制造廠，專門服務(wù)于當時熱衷馬術(shù)的歐洲貴族，創(chuàng)立伊始就將品質(zhì)作為愛馬仕的核心。經(jīng)歷了近兩個世紀的風雨滄桑，愛馬仕以其匠心獨運的藝術(shù)設(shè)計與一絲不茍的手工工藝，加上堅持精英路線，逐漸從最初的馬具用品店成長為如今多種系列全面發(fā)展的超級奢侈的配貨比搭配銷售一定金額的其它貨品才可以購買，即便這樣，還要經(jīng)歷數(shù)以年計的等待時間。愛馬仕品牌所有的產(chǎn)品都選用最上乘的高級材料，注重工藝裝飾，細節(jié)精巧，保持經(jīng)典和高質(zhì)，用一流工藝制作、耐精的匠心，愛馬仕贏得了客戶群體的廣泛認可，成功躋身奢侈品行業(yè)的典型案例三：LVMH擁有世界上最大的陳年生命之水收藏，每年在全球售出多達5000萬瓶干邑，是世界第一干邑)、嬌蘭(久負盛名的國際品牌，自成立以來已(風靡全球的奢侈品品牌，在手袋、時裝、珠寶、香水、化妝品等領(lǐng)域均具備強大的品牌號召力)、LV(無人不知的頂級奢侈品品牌，引領(lǐng)箱。2.1.2.產(chǎn)品壁壘對消費品企業(yè)而言，產(chǎn)品是一切的根本，產(chǎn)品是企業(yè)的內(nèi)核，產(chǎn)品壁壘品購買決策和購買過程有著明顯的差別，更多地屬于沖動式購買行為，具備很大的感性因素，產(chǎn)品的外觀、價格、質(zhì)量、廣告等諸多因素都可能打動消費者，消費者一旦喜歡上某款產(chǎn)品，在習慣的驅(qū)使下往往會重復(fù)消費、逐漸建立品牌認知。因此，消費品企業(yè)需要在所提供的產(chǎn)品上造成足以引起消費者偏好的特殊性，使消費者將其與其它企業(yè)提供的同類產(chǎn)品相區(qū)別，以達到在市場競爭中占據(jù)有利地位的目的。只有建立起足夠強大的產(chǎn)品壁壘，企業(yè)才能不陷入激烈的同質(zhì)化競爭中，才可以享①第一個維度：企業(yè)擁有稀缺性的品牌、絕密的配方、法定許可或是競的購買需求，按照現(xiàn)有價格足可以購買到最合適、最滿意的產(chǎn)品，不會輕易選擇潛在進入者的替代產(chǎn)品。：國泰君安證券研究典型案例一：可口可樂可樂的產(chǎn)品壁壘來源于擁有獨一無二的絕密配方，其它企業(yè)根本無法復(fù)制?？煽诳蓸菲鸪鯙槟７旅胤骄啤榜R里亞尼酒”而誕生，問世之初可口可樂的主要香料成分有兩個，分別是可卡因及咖啡因。由于人們健康因，改之以人工香料及咖啡因萃取物，成為完全的食物飲品?？煽诳蓸返闹饕淞鲜枪_的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因等，但其道該配方的具體構(gòu)成?？煽诳蓸贩浅娬{(diào)對該配方的保護，接觸到原漿制作工藝的工人都必須簽署嚴格的保密協(xié)議，裝瓶廠只能得到可口可樂的半成品濃縮液用以加工，而無法真正弄懂原漿的具體構(gòu)成。神秘配方典型案例二：宜家產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)逐漸建立起品牌美譽度，構(gòu)筑起堅實的產(chǎn)品壁壘。宜家成立數(shù)十年來，堅持以實惠的價格為消費者提供品質(zhì)出眾的產(chǎn)品，浴室用品、櫥柜家電到紡織品、辦公用品、兒童產(chǎn)品等近二十個大類，設(shè)計理念，奉行極簡主義設(shè)計風格，設(shè)計師們會綜合考慮產(chǎn)品自身的美觀性、實用性以及其在生活場景中與其它家居產(chǎn)品的融合程度，設(shè)計出“空間一體化”的方案，賦予宜家產(chǎn)品別致的文化氛圍。宜家并不需要投放大量廣告招攬顧客，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)就是最好的“金字招。典型案例三：家得寶得寶是一家以DIY概念起家的倉儲式家居建材用品零售商，是典型的在市場從分散到集中的過程中，依靠競爭居零售商望塵莫及。2010年前，家得寶主要產(chǎn)品種類為建筑材料和木制品類、涂料和地板類、硬件和季節(jié)性產(chǎn)品類、電器及廚房類這四大類廚衛(wèi)、室內(nèi)外花園、工具、采光等產(chǎn)品類別。目前公司已經(jīng)覆蓋14個及專業(yè)團隊一站式采購需求，并且提供覆蓋家裝環(huán)節(jié)全流程的差異化配套服務(wù)，例如安裝、設(shè)計、改造、維修等。如果消費者能夠在家得寶購2.1.3.渠道壁壘重要作用，優(yōu)秀的渠道建設(shè)能夠幫助消費品企業(yè)提升品牌價值、擴大有無中間環(huán)節(jié)可以分為直銷渠道(由生產(chǎn)者直接把產(chǎn)品銷售給最終用戶)和分銷渠道(至少包括一個中間渠道商)，典型的消費品企業(yè)通常具備三級渠道：一級渠道一般指總經(jīng)銷商或大企業(yè)代理商，一級渠道是產(chǎn)品澇?；乜睢钡呢熑?，要保證合理的庫存量；二級要流暢，不能淤塞；三級渠道一般指終端促銷商或零售商，三級渠道的頭”，“水龍頭”要處于長期打開的狀態(tài)，并順利流動，以實現(xiàn)各級渠道的有序循環(huán)流動。通過這些渠道網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品從生產(chǎn)者流向最終消費者，完成物流、資金流、信息流、商流的轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)商品的流通價值。好的渠道既要讓消費者買得到(便捷性)，又要讓消費者買得及時(時效性)、買得開心(消費體驗)。對于快消品和品牌屬性偏弱的產(chǎn)品而言，渠道的作用甚至不亞于品牌，渠數(shù)億甚至是數(shù)十億的用戶群體，如何讓渠道鋪滿整個世界，讓消費者在任何地方都能購買到企業(yè)的產(chǎn)品，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。對于快消品和品牌屬性偏弱的產(chǎn)品而言，消費者對產(chǎn)品的忠誠度較低，經(jīng)常更換使用其它替代產(chǎn)品，且購買時更加看重購物便利性和易得性，誰能建立起兼具廣度和深度的銷售網(wǎng)絡(luò)，誰就能夠搶占這部分消費群體。在產(chǎn)品以了解渠道的動銷和庫存情況，從而更了解消費者的消費需求和習慣，：國泰君安證券研究典型案例一：寶潔絡(luò)，構(gòu)筑起強大的渠道壁壘。快消品在銷售方面具備三個很重要的特性費者在購買時容易受賣場氛圍的影響，產(chǎn)生感性決策)、低忠誠度(消費者對產(chǎn)品的忠誠度較低，經(jīng)常更換使用其它替代產(chǎn)品)。最終，這三個特性造就了快消品生意的主要競爭特性：企業(yè)必須格外重視銷售渠道和品牌建設(shè)，只有建立密度足夠高的渠道網(wǎng)絡(luò)，才能將自己的產(chǎn)品和品牌植入到消費者的大腦里，才可能獲得持續(xù)性的成功。寶潔創(chuàng)立之初為小作坊模式，隨著象牙肥皂的大量制造，建立系統(tǒng)化的銷售渠道成為必潔品牌擴張，傳統(tǒng)批發(fā)商渠道的問題涌現(xiàn)，寶潔力圖實施從分銷到直銷的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過多年努力最終建立起覆蓋全球的深度銷售網(wǎng)絡(luò)。通過分銷商、批發(fā)商、主要零售商和大型連鎖商的緊密合作，寶潔建立起兼具廣度和深度的渠道網(wǎng)絡(luò)，讓旗下所有品牌和產(chǎn)品在每一個角落都能觸達消典型案例二：資生堂年，資生堂就率先推出連鎖店制度，并作出統(tǒng)一零售價的規(guī)定，以此加管控、避免降價促銷帶來的競爭內(nèi)耗。直至今日，資生堂依然沿襲著嚴格的價格管控制度。以中國市場為例，其專柜零售價、資生堂官網(wǎng)、天貓旗艦店、絲芙蘭零售價高度統(tǒng)一。隨著零售業(yè)態(tài)的不斷豐富，資生堂在拓展品牌矩陣、擴張海內(nèi)外業(yè)務(wù)的同時，秉持渠道策略與品牌只在東京、北京、上海、杭州等極少數(shù)城市的專柜銷售，確保品牌的稀ELIXIR則遍布日本，在約2.3萬家店鋪有A典型案例三：可口可樂可口可樂通過“無處不在”的渠道策略，將渠道網(wǎng)絡(luò)延伸至全世界每一個角落，產(chǎn)品遍布百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店，消費者幾乎可重要性不言而喻。飲料品牌最重要的事情就是盡可能占據(jù)一切可以占據(jù)擴大有效銷售規(guī)模?？煽诳蓸纷鳛槿蜃畲蟮娘嬃瞎?，已經(jīng)搭建起覆蓋全世界的復(fù)雜渠道網(wǎng)絡(luò)，包括現(xiàn)代渠道(大賣場、連鎖超市等)和傳統(tǒng)渠道(批發(fā)、101渠道、直營)兩大類別，產(chǎn)品遍布百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店，消費者幾乎能在全世界任何地方購買到可口可樂的產(chǎn)品?？煽诳蓸愤€針對不同渠道的特點構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團隊并制定相應(yīng)策略，通過直控終端的模式，統(tǒng)一管理市場價格、防止市場價格混亂，并盡量減少中間不必要的渠道流通環(huán)節(jié)、提高物流效率、降低運營成本。另外，可口可樂還與各個渠道伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，使鋪貨、訂貨、送貨、收款有序運轉(zhuǎn)，高效的管理策略和密集的渠道布局極大增強了可口可樂的競爭力，為可口可樂提供了廣闊的市場覆蓋面。2.2.企業(yè)戰(zhàn)略爭對手，而失敗的企業(yè)戰(zhàn)略將使企業(yè)在市場中處于不利位置，導(dǎo)致市場占有率下滑、缺乏資本投資，從而削弱消費品企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略分為三類：產(chǎn)品差使用，也可以綜合使用，但實施任何一種戰(zhàn)略都需要企業(yè)心無旁騖地執(zhí)行，才能在行業(yè)中趕超競爭對手，鞏固企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢、獲得超額類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領(lǐng)先產(chǎn)品，比如中爭戰(zhàn)略2.2.1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略費升級，消費市場依次經(jīng)歷了生產(chǎn)為王和渠道為王的時代，正在向產(chǎn)品為王的時代邁進。人們生活也依次經(jīng)歷了物資短缺、供應(yīng)充足、極大豐產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的實施方法有很多種，包括獨特的設(shè)計或產(chǎn)品形象(愛戶服務(wù)(以優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱的希爾頓酒店)、強大的技術(shù)實力(豐田汽車旗下高端品牌雷克薩斯、通用汽車旗下豪華品牌凱迪拉克)、差異化的經(jīng)銷商渠道(獨居特色的雜貨龍頭日本大創(chuàng))等?？傊?，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要讓企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、形象與競爭對手產(chǎn)生明顯區(qū)別，重點是創(chuàng)造恰當?shù)漠a(chǎn)品差異化戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)獲取超額利潤、形成產(chǎn)品壁壘、抵同質(zhì)化嚴重，不但很難攻擊競爭對手，而且抗打擊能力極差，要想在激烈的市場競爭中獲勝非常困難；而產(chǎn)品差異化，能讓消費者將企業(yè)產(chǎn)品與同類競品有效區(qū)別開來，產(chǎn)品可感知的價值越強，用戶購買欲望就越足消費者需求，允許企業(yè)制定更高的產(chǎn)品價格，在行業(yè)中獲取高于平均產(chǎn)品的特色、種類以及所建立的品牌美譽度可以抵御競爭者發(fā)起的進攻，極大緩解企：國泰君安證券研究典型案例一：愛馬仕仕通過對皮革的極高要求、全程純手工制作、獨特的會員體系，塑人完成。保證皮具的細節(jié)是完整和專一的，因為每個匠人的制作風格、打孔力度、處理細節(jié)的方式始終無法完全相同。一個Birkin需要耗費WEINHEIMER皮廠，進行多次嚴苛挑選、剔除可能存在的瑕疵，最終會員制度牢牢吸引住消費者，“全年無折扣”的產(chǎn)品定價策略體現(xiàn)其嚴格的品牌定位，同時通過圈層營銷和饑餓營銷激發(fā)消費者的購買欲(愛馬仕特定人氣款必須具備特定的購買資格才可購買，為消費者營造出強烈的稀缺典型案例二：LVMH集團通過高品質(zhì)保障、精致工藝、設(shè)計創(chuàng)新，傳承旅行精神和創(chuàng)造精神，顯現(xiàn)出優(yōu)雅、高貴、奢華、莊重、權(quán)威的產(chǎn)品特征和品牌特性，并作為精英階層的社會象征，給予顧客積極正面的心理反饋，提升消費者的自我Vgram久不衰的品牌標識，大量運用在手袋、錢包、卡片夾及其它皮具上，風典型案例三：希爾頓希爾頓通過超越行業(yè)平均水平的“微笑服務(wù)”，塑造品牌差異化形象，通過合作互聯(lián)吸引優(yōu)質(zhì)客戶，會員規(guī)模實現(xiàn)快速增長。創(chuàng)始人康萊德將希理念上升為品牌文化，貫徹到每一位員工的思想和行為之中，從而塑造獨特的“微笑”品牌形象。員工要用“微笑服務(wù)”為客人創(chuàng)造“賓至如歸”的文化氛圍，不斷聽取、評估顧客意見，在各個國家實行公平的制度處理顧客投訴并尊重消費者權(quán)利。同時，為了提升高質(zhì)量客戶的忠誠度，希爾頓與銀行等機構(gòu)建立合作關(guān)系，為部分高端付費信用卡持有者直接匹2.2.2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略高的市場份額或者在原材料采購方面具備優(yōu)勢，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)嚴格控制成本和費用，使企業(yè)的產(chǎn)品總成本降低到最低水平。處于低成本地位的消費品企業(yè)能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳跟。同時，低成本優(yōu)勢還讓企業(yè)有能力抵御強大供應(yīng)商的刁難，就算投入要素成本增加，企業(yè)也有回旋的余地；一旦擁有行業(yè)話語權(quán)，企業(yè)更容易購買一流的設(shè)備并擴大經(jīng)營規(guī)模，進一步攤薄成本提升效益，繼續(xù)鞏固企業(yè)的低成本優(yōu)勢，形成正向增長的良性循低成本的流程優(yōu)勢、上佳的地理位置、獨一無二的資源、相對較大的市成本的流程優(yōu)勢：企業(yè)在日常生產(chǎn)運營中建立起一套高效流程體系，獲得相對于競爭對手的低價優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢并不牢固，在競爭對手復(fù)制②上佳的地理位置：在大批量生產(chǎn)的消費品行業(yè)中，如果產(chǎn)品具有較低的價值重量比(價值/重量)，且消費市場接近生產(chǎn)地，那么企業(yè)就容易因為上佳的地理位置形成成本優(yōu)勢，擁有地理位置優(yōu)勢的企業(yè)往往可以或者生產(chǎn)環(huán)節(jié)的稀缺資源，那么這個幸運兒就會擁有競爭優(yōu)勢，一流的：國泰君安證券研究典型案例一：沃爾瑪強大的低成本戰(zhàn)略，公司在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，“天天平價，始終如一”的低價策略是沃爾瑪最核心的競爭壁壘。零售行業(yè)屬于利潤微薄的生意，沃爾瑪始終奉行低價策略，力求做到同樣的商品比其它零售商價格低，如果發(fā)現(xiàn)同行賣的商品價格比它低，立馬對消費者補價差并進行價格調(diào)整。這一看似平實但實際上效果顯著的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪關(guān)鍵所在。背后的原因在于，沃爾瑪在全球20遍布全球的海量消費者，巨大的規(guī)模優(yōu)勢使得沃爾瑪在面對供應(yīng)商時擁有極強的話語權(quán)，能夠在保證品質(zhì)的前提下拿到最低采購價格。同時，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造有助于降低其整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)，沃爾瑪有充足的心和實力將“天天平價，始終如一”的低價策略貫徹到底。典型案例二：Costco范，查理芒格曾經(jīng)評價“Costco低廉的價格和高效率對于其它零售店來說具有極大的破壞力，如果我要從事零售行業(yè)，我最不愿意做的是與Costco競爭”。Costco代表著一種經(jīng)典、罕見、極具魔力的商業(yè)模式。通過規(guī)模化采購的方式，以倉儲批發(fā)模式避免過度包裝，盡可能降低成本，將省下的利潤回饋給廣大會員，從而形成持久的顧客粘性。為了降的成本及費用，并將門店選址在遠離市中心的郊區(qū)，大大降低了店面的大，因此在面對供貨商時通常具備很強的議價能力，有時甚至可以買斷80萬人)。公司與會員站在同一戰(zhàn)線上，為其提供更具性價比的商品和優(yōu)質(zhì)的購物體驗，提升會員轉(zhuǎn)化率，而豐厚的會員費收入也為公司持續(xù)低價銷售提典型案例三：宜家“成本思維”是宜家商業(yè)大廈構(gòu)建的核心根基，公司成立數(shù)十年來始終致環(huán)保、美觀是宜家深獲人心的核心原因。宜家起初主要銷售廉價的居家公司創(chuàng)始人坎普拉德很早就意識到，在與其它家具品牌進行競爭時，要方法就是在采購、制造、物流、銷售的各個環(huán)節(jié)削減成本，每一款產(chǎn)品都堅持定價優(yōu)于設(shè)計的原則，力求反復(fù)打磨實現(xiàn)成本和效果的完美平衡，并將門店選址在遠離城市中心的郊區(qū)，以獲取低租金優(yōu)勢(宜家商場的設(shè)立對周邊商圈具有帶動作用，在租金方面具有一定議價權(quán))。宜家商場一般不設(shè)置太過醒目而詳細的標語、視頻動畫對產(chǎn)品進行介紹，最大程度節(jié)約人力成本?？财绽滤值囊詫嵒輧r格提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的2.2.3.市場聚焦戰(zhàn)略滿產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略旨在服務(wù)全行業(yè)的消費者，而市場聚焦而后由關(guān)鍵點的成功帶動全局的成功。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)可以通過更出色地滿足特定目標群體的需求實現(xiàn)差異化，也可以通過降低成本來服務(wù)這個目標群體，或者差異化和低成本兼而有之。雖然從整個市場的角度，市場聚焦戰(zhàn)略的目標群體略顯狹窄，但能夠服務(wù)好特定目標群體也能夠獲取不錯的經(jīng)營利潤。尤其是對于經(jīng)營規(guī)模相對較小、資源相相對于“大而全”的企業(yè)，“小而?！钡钠髽I(yè)擁有獨特的競爭優(yōu)勢，通過聚一地域性市場，可以更迅速地響應(yīng)特定市場消費者的需求，更有效地利用資源，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)高效的成本控制。在特定市場細分中取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，企業(yè)可以在該領(lǐng)域內(nèi)建立強大的市場影響力，提升品牌形象和顧客忠誠度(如果能為小市場中的消費者提供差異化產(chǎn)業(yè)或服務(wù)，反而更容易建立起獨特的品牌形象)，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，取得可持續(xù)的業(yè)務(wù)增長。從企業(yè)利潤的角度而言，“小而?！钡钠髽I(yè)未必比“大而全”的企業(yè)差，有效的市場聚焦戰(zhàn)略可以更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)差異化優(yōu)勢和資源的高效利用，提升顧客消費粘性和市場領(lǐng)導(dǎo)地位，相比大企業(yè)更容易獲取超額利潤，并帶動企業(yè)進入競爭優(yōu)勢不斷疊業(yè)目標和具體行動，規(guī)避市場聚焦戰(zhàn)略可能帶來的風險和挑戰(zhàn)，才能起能使企業(yè)過度依賴某一領(lǐng)域或產(chǎn)品線，一旦該領(lǐng)域或產(chǎn)品線出現(xiàn)問題或市場需求發(fā)生變化，企業(yè)將面臨較大的風險。同時，市場聚焦戰(zhàn)略需要企業(yè)具備較高的技術(shù)水平和創(chuàng)新能力，具備較強的市場洞察力和客戶服企業(yè)需要構(gòu)建組織高效、執(zhí)行力一流的團隊，深入了解目標市場細分的需求、偏好和行為，根據(jù)市場反饋結(jié)果開發(fā)符合特定市場需求的定制化產(chǎn)品或服務(wù)。另外，企業(yè)需要制定具有針對性的營銷策略和推廣活動，以確保目標客戶的認知和接觸，增強客戶忠誠度和口碑傳播，想盡辦法集中公司優(yōu)勢資源，優(yōu)先滿足目標客戶的獨特要求，確保資源的有效配：國泰君安證券研究典型案例一：怪物飲料與可口可樂、百事可樂“大而全”的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，怪物飲料將“市場聚飲料市場。怪物飲料是美股歷史上的知名大牛股，這家公司由果汁廠商轉(zhuǎn)型而來，依靠能量飲料產(chǎn)品成功與可口可樂的股權(quán)交易中，怪物飲料依然將主要資源聚升業(yè)務(wù)集中度。與競爭對手紅牛相比，高性價比的產(chǎn)品使得怪物飲料更分銷商更有意愿推銷公司產(chǎn)品，這就形成了市場份額逐步提升的正向循環(huán)——怪物飲料不斷開發(fā)新產(chǎn)品，便利店終端不斷增加貨架空間，2010典型案例二：達美樂將市場聚焦戰(zhàn)略發(fā)揮到極致的典型代表，公司自誕生之日起可圖。性決定專注于比薩外送業(yè)務(wù)，與市場上的成熟品牌進行差異化競爭。湯的特許經(jīng)營權(quán)模式，讓達美樂初期門店擴張變得更加容易。達美樂的門達美樂書寫了比薩這一細分市場的神話。在很多消費者眼中，達美樂已典型案例三：墨式燒烤戰(zhàn)略，專注于墨西哥卷餅和卷飯市場，其菜品種類明顯少于同行業(yè)競爭對手，這種策略既能突出自身經(jīng)營風格(墨西哥風味)，又能提升餐飲辣椒為主的素食餐點Sofritas以及2016年推出的西班牙風味香腸Chorizo增強客戶粘性、占領(lǐng)消費者心智，另一方面有助于提升點餐制作及供應(yīng)鏈管理效率，提2.3.企業(yè)行為企業(yè)行為涉及到企業(yè)日常經(jīng)營的方方面面，涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、投務(wù)線條。我們從中提取中最重要的六個因素，包括理解市場需求、并購整合與全球化擴張、重視研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新、重視營銷開拓、規(guī)模優(yōu)勢與用戶基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈管理與運營等，優(yōu)秀的消費品企業(yè)通?！皼]有短板”，各項企業(yè)行為都能夠達到非常高的標準水平。2.3.1.理解市場與客戶需求務(wù)，并實現(xiàn)持續(xù)增長和長期成功。對ToC的消費品企業(yè)而言，客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)——企業(yè)的目標是提供產(chǎn)品或服務(wù)并獲得利潤，而客戶是購買產(chǎn)品或服務(wù)的直接人群，如果沒有客戶，企業(yè)就無法生存和發(fā)展。消費品企業(yè)必須想盡一切辦法，尊重和滿足客戶需求和期望，和忠誠。組織挑選商品貨源；按照顧客的需要及購買行為，組織商品銷售；研究群體的改變，還是消費需求方向的轉(zhuǎn)移，都需要企業(yè)根據(jù)消費市場需求的變化，及時調(diào)整市場定位和企業(yè)戰(zhàn)略。優(yōu)秀的消費品企業(yè)擅長通過市場調(diào)研與客戶分析，及時發(fā)現(xiàn)新的市場趨勢和消費習慣，通過高效的供應(yīng)鏈體系快速響應(yīng)市場需求的變化。同時，理解市場有助于企業(yè)在發(fā)掘新機會的同時，最大程度地降低經(jīng)營風險，將企業(yè)資源更有效率地投放企業(yè)各個部門都要徹底理解和重視客戶的需求，我們從商40年間能夠持續(xù)盈利和不斷發(fā)展，核心秘訣在于堅持客戶至上，通過快速決策機制不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)，善于利用市場中的機遇，不斷保持自己在市場競爭中的優(yōu)勢地位”。2020of35：國泰君安證券研究典型案例一：雀巢年代，發(fā)達國家生活節(jié)奏加快，便捷性飲料成為升級趨勢，雀巢很快做著發(fā)達國家基礎(chǔ)設(shè)施和冷鏈技術(shù)的發(fā)展，調(diào)味品和冷凍食品成了新的寵戰(zhàn)后恢復(fù)，同時冷鏈技術(shù)帶來即食、冷凍食品和烹飪調(diào)料的需求增長，Maggi購阿里門塔納切不斷提升，雀巢大范圍商業(yè)化販售膠囊咖啡機Nespresso，至1996年Nespresso已經(jīng)暢銷全世界20個國家。整體而言，雀巢不僅能從品類上把握住市場需求的變化，提早布局高增長品類，還能持續(xù)推動品類內(nèi)部重要原因。典型案例二：寶潔2121of35的階段，銷售額慘淡、業(yè)績增長乏力，甚至經(jīng)歷了正式開啟了公司變革和此后20年的全球繁盛之路。上任后，雷富禮憑借自己在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略選擇上的超凡能力不斷改造寶潔，向全體員工確，在所有內(nèi)部與外部的利益相關(guān)者中，消費者是寶潔最重要的利益相關(guān)者。寶潔每天都必須在兩個關(guān)鍵時刻(Momentoftruth)贏得消費者：第一個關(guān)鍵時刻是在商場，當消費者面對琳瑯滿目的產(chǎn)品決定是否購買寶潔產(chǎn)品的時候；第二個關(guān)鍵時刻在消費者的家里，當他們使用寶潔的產(chǎn)品并判斷是否從中獲得愉快難忘感受的時候。為此，寶潔在總部設(shè)立“ListeningtoBoss(傾聽老板聲音)”的客服部門以及200人的“公司代表 從消費者角度規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)。經(jīng)過一番努力，寶潔走出危機四伏的險億美元市值的全球巨頭。更重要的是，雷富禮將顧客至上的理念深深植入寶潔基因，讓寶潔的企業(yè)文化朝著正確軌道演進，讓這家百年老店重新煥發(fā)出增長活力。典型案例三：亞馬遜不斷創(chuàng)新、迭代和改進，以提升客戶服務(wù)的質(zhì)量和效率，貝索斯在致股東的信中反復(fù)強調(diào)，“我們長期使命是成為世界上最以客戶為中心的公了刺激消費者增加購買，亞馬遜對大多數(shù)商品都給予了相當大的折扣優(yōu)惠，通過擴大銷量來彌補折扣費用和增加利潤，亞馬遜還不遺余力地在各個環(huán)節(jié)“死磕”成本(減少開支、裁減人員、使用先進的訂單處理系統(tǒng)降低錯誤率、整合送貨和節(jié)約庫存成本等)，將節(jié)省下來的成本再次回通過吸引第三方賣家入駐，讓客戶可以一站式地購買眾多商家的品牌，大大提升了商品豐富度，自己不增加額外庫存風險的同時還能夠從中收取傭金，可謂一舉多得；③提供快速便捷的配送服務(wù)：亞馬遜具備扎實的物流基礎(chǔ)設(shè)施(FBA)和完善的訂單履約體系，通過Prime付費會員體系，亞馬遜向客戶提供免費且高效的配送服務(wù)，大大增強了用戶粘性和續(xù)費意愿，這些配送服務(wù)進一步刺激更多的客戶選擇。2.3.2.并購整合與全球化擴張界整合資源，包括研發(fā)創(chuàng)新資源、專業(yè)技術(shù)資源、原材料供應(yīng)資源、銷售渠道資源、品牌形象資源、消費者資源等，進而優(yōu)化資源配置，降低經(jīng)2222of35營效率，重塑品牌形象，從而在市場上獲得更大的競爭優(yōu)勢。此外，通過并購整合，企業(yè)可以快速擴大企業(yè)規(guī)模，擴大市場份額，擴展市場覆蓋范圍，由此產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，提升企業(yè)利潤率，增強市但消費品企業(yè)面臨的痛點在于，品牌離不開歷史和時間的沉淀，想要打造出百年品牌更是需要耗費幾代人的心血，因此消費品企業(yè)更傾向于通過并購整合的方式，將心怡的品牌快速收入囊中，節(jié)省時間與資源。另外從單品牌角度來看，每個品牌都有自己的生命周期，多品牌戰(zhàn)略可以知名度來增加自身產(chǎn)品或服務(wù)的影響力，為企業(yè)帶來更多的銷售機會和收入來源，助力企業(yè)實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。同時，企業(yè)能夠充分利用和整合各類資金、技術(shù)資源，實現(xiàn)資源共享，降低管理、原材料、生產(chǎn)成本，提高自身產(chǎn)品在市場上的占有率。隨著規(guī)模的持續(xù)擴大，企業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢。③開拓海外新興市場，解決跨國運營面臨的各項難題(品牌認知度低、等)。隨著全球經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和國際化進程的加快，消費品企業(yè)需要進軍不同國家和地區(qū)的新興市場，但語言、文化、價值觀的差異，導(dǎo)致企業(yè)很難在短時間內(nèi)適應(yīng)當?shù)氐纳虡I(yè)文化和管理方式，這為企業(yè)出海帶來了巨大挑戰(zhàn)。因此，許多消費品企業(yè)選擇海外并購的方式，通過收購當?shù)仄放?，迅速打開海外市場并積累本土化運營經(jīng)驗、人才及渠道資源，幫助企業(yè)在全球范圍內(nèi)建立起完整的產(chǎn)業(yè)鏈，更好地適④部分消費品企業(yè)可通過并購整合消滅競爭對手或者阻礙對手的品牌大潛在進入者的進入壁壘；另一方面，當優(yōu)勢企業(yè)橫向并購?fù)滩⒘觿萜髽I(yè)后，更容易達到擴大生產(chǎn)規(guī)模、增強品牌競爭力、加強市場控制權(quán)的目標。長期而言，如果消費品企業(yè)能夠消滅競爭對手或者將潛在進入者擋在行業(yè)之外，在行業(yè)內(nèi)形成巨大的競爭優(yōu)勢，使同業(yè)難于超越，便容2323of35：國泰君安證券研究典型案例一：帝亞吉歐具有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)質(zhì)品牌(定位高端、具有較高的利潤率、較快的成長速度)，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)，幫助帝亞吉歐成長為世界洋酒行業(yè)ChaloneWineGroupOldBushmillss購整合，帝亞吉歐持續(xù)做大業(yè)務(wù)規(guī)模、降低運營成本、大幅提升盈利能行整合，統(tǒng)一經(jīng)銷商渠道以減少重復(fù)成本，最終凈利率增長至2002年虐的2020-2022年，帝亞吉歐凈利潤增速達到典型案例二：百威英博界級的經(jīng)營效率、無數(shù)次的成功并購、堅持顧客至上的經(jīng)營理念，百威英博在全球各主要啤酒市場建立強大的競爭優(yōu)勢。百威英博的前身最早6年，至今已有657年的悠久歷史，從一間酒廠、一個品牌，發(fā)展到今天無數(shù)個酒廠、五百多個品牌，百威英博借助資本運作在全球范圍內(nèi)大肆收購，推動公司業(yè)績和公司市值持續(xù)增長(具體收購對2424of35成立精英團隊負責管理和運營新公司，通過大力削減成本、實施可變薪酬制度和股權(quán)激勵等，高效整合新公司以實現(xiàn)效益大幅提升，進而帶動百威英博市占率和利潤率水平的有機增長。目前百威英博旗下共擁有500多個品牌，在主要啤酒市場(美國、加拿大、巴西等)市場份額遙遙領(lǐng)先，啤酒總銷量遠高于其后的喜力、嘉士伯、雪花啤酒，甚至超過典型案例三：LVMH集團H打造奢侈品行業(yè)的“超級航母”。作為全球最大的多品牌奢侈品集團，LVMH將并購整合視作獲得持續(xù)成長的重要戰(zhàn)略手段。回顧LVMH的年代末至今對全球領(lǐng)先的鐘表珠寶奢侈品牌(如泰格豪雅、寶格麗、蒂收購品牌的改造，包括挖掘品牌歷史和文化內(nèi)涵，任命新的設(shè)計師和品牌負責人等，并強化品牌的營銷和銷售策略，從而實現(xiàn)品牌價值的最大且獨特的奢侈品整合運營能力，已經(jīng)被市場多次驗證。每一輪大規(guī)模并。2.3.3.重視研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新手難以逾越的護城河。創(chuàng)新是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在要求和基本形式，也是一個企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境、實現(xiàn)自我超越的必然過程。消費品企業(yè)通過創(chuàng)新獲得的專利、技術(shù)等無形資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)會為企業(yè)構(gòu)筑技術(shù)和產(chǎn)企業(yè)價值持續(xù)增長。同時，創(chuàng)新能夠為消費品企業(yè)帶來前所未有的科技新物種，提高效率、降低成本的同時提升產(chǎn)品及服務(wù)的附加值，幫助企全球消費品企業(yè)普遍重視研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，其核心意義在于以下三點：歸根結(jié)底是通過產(chǎn)品和服務(wù)來體現(xiàn)的。然而，產(chǎn)品生命周期理論告訴我們，任何產(chǎn)品不管其在投入市場時如何暢銷，總有一天會退出市場，會被更好的新產(chǎn)品所取代。消費品企業(yè)如果能夠不斷開發(fā)科技新物種或暢2525of35額。在競爭日益激烈的當下，新技術(shù)轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品的速度越來越快，產(chǎn)品的市場壽命越來越短，強大的研發(fā)實力和創(chuàng)新產(chǎn)品儲備成為消費品企行業(yè)價值鏈來看，能夠決定產(chǎn)品差異化程度的環(huán)節(jié)往往是利潤率最豐厚如研發(fā)設(shè)計)，另一端是價值鏈的下游環(huán)節(jié)(例如售后服務(wù))。消費品企業(yè)要想進入高價值鏈環(huán)節(jié)，必須通過技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)，同時，技術(shù)創(chuàng)新可以塑造企業(yè)形象和品牌價值，短的新經(jīng)濟時代，消費者的需求在快速變化，消費行為變得更加難以捉摸，消費品企業(yè)必須緊跟市場需求，不斷積累核心技術(shù)和管理經(jīng)驗，增不符合需求的產(chǎn)品會被迅速淘汰。優(yōu)秀的消費品企業(yè)一定不為短期利益限制，而是著眼于更長遠的可持續(xù)發(fā)展目標，通過技術(shù)創(chuàng)新不斷生產(chǎn)出價廉物美、品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，滿足市場和客戶不斷變化的需求，以確保：國泰君安證券研究典型案例一：歐萊雅研2626of35和3000余名包括前沿科學(xué)研究(負責不斷擴充關(guān)于世界各地肌膚和頭發(fā)特質(zhì)的科學(xué)知識，利用來自世界各地的皮膚和頭發(fā)知識創(chuàng)造、開發(fā)、采購原材料和發(fā)掘新的活性成分)、應(yīng)用科學(xué)研究(負責開發(fā)可提高產(chǎn)品性能的配方架構(gòu)，針對不同產(chǎn)品系列研發(fā)配方體系)、產(chǎn)品開發(fā)研究(負責為每個公認優(yōu)勢的創(chuàng)新配方)。通過全球化的研發(fā)體系+本土化的市場戰(zhàn)略+滿足各地消費者的差異化需求，歐萊雅在各個細分領(lǐng)域均處典型案例二：寶潔第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃須刀、第一款一次性紙尿褲，均誕生于寶潔。以象牙肥皂(Ivory)為例，這款產(chǎn)品誕生于生產(chǎn)一些昂貴的精制皂。寶潔希望推出一款顏色潔白(當時的肥皂因為工藝技術(shù)原因一般為深色)且泡沫豐富的肥皂，取名為象牙(Ivory)，旨在向消費者傳達出產(chǎn)品潔白的特點。經(jīng)過持續(xù)研發(fā)和技術(shù)改良，這款肥皂產(chǎn)品最終走向成熟，集洗澡、洗衣、洗碗及拖地等多功能為一體，能夠浮在水面上(消費者再也不用擔心在浴缸里找不到肥皂)，且售價僅為10美分，真正做到物美價廉、極具性價比。象牙肥皂上市之后迅速風靡全球，成為寶潔最暢銷的拳頭產(chǎn)品，也是寶潔歷史上第一個成功建立的品牌，為寶潔開拓了無限商機。此后寶潔繼續(xù)加大研發(fā)投入和創(chuàng)新力度，相繼推出一系列劃時代的產(chǎn)品(第一支含氟抗蛀牙膏、第一款有永久性刀柄的安全剃須刀、第一款一次性紙尿褲等)，培育出一系列超級品牌(海飛絲、舒膚佳、潘婷、飄柔、博朗、幫寶適等)，逐漸崛典型案例三：通用汽車通用汽車格外重視研發(fā)投入和科技創(chuàng)新，早在1920年公司就成立研發(fā)部門，將研究和工程技術(shù)與公司業(yè)務(wù)放在同一組織層次上，后來通用又將研發(fā)部門分成了四大技術(shù)部門：研究實驗室、工程技術(shù)部門、技術(shù)制造部門和外觀設(shè)計部門。無論是早期的代頓實驗室還是后來的四大技術(shù)部門，都有一批從事著基礎(chǔ)研究的科學(xué)家，他們對于化學(xué)、材料學(xué)、熱力學(xué)、空氣動力學(xué)等基礎(chǔ)科學(xué)的研究成為汽車技術(shù)創(chuàng)新的最初源泉，再通過工程技術(shù)部門和制造技術(shù)部門將基礎(chǔ)研究的成果在汽車生產(chǎn)上商用化落地。憑借強大的研發(fā)能力和超前的研發(fā)理念，通用汽車創(chuàng)造了許2727of35一個全自動變速器、第一款量產(chǎn)跑車等，這些革命性的技術(shù)及產(chǎn)品幫助2.3.4.重視營銷與渠道開拓過多種途徑收集目標群體的需求，再通過多種方式讓顧客了解到產(chǎn)品的制造、用途、價格等各項信息，激發(fā)顧客的購買欲并最終完成購買全過否直接關(guān)系到企業(yè)能否吸引客戶、保留客戶、創(chuàng)造更多的利潤與銷售業(yè)績，直接決定企業(yè)未來的生存和發(fā)展。通過有效的營銷推廣，企業(yè)可以提高產(chǎn)品和服務(wù)的認知度和信任度，增進企業(yè)與顧客間的友誼與交流，提升顧客的忠誠度，最終轉(zhuǎn)化為更多的銷售額和企業(yè)利潤。通過營銷推新和升級，滿足消費者不斷變化的需求和期望，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量消費品企業(yè)能與顧客建立起良好的雙向互動關(guān)系，真正關(guān)懷顧客，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，其它競爭對手就很難“挖走”顧客。顧客增費頻次和利潤貢獻遠高于新顧客，這就是消費品企業(yè)想方設(shè)法培養(yǎng)忠實消費者的根源所在。通過有效的營銷推廣，可以將企業(yè)品牌傳播到更廣泛的受眾中，提高品牌知名度、增強品牌影響力，良好的企業(yè)形象和顧優(yōu)秀的消費品企業(yè)往往不惜重金投入營銷渠道建設(shè)(直銷、代理商、分合理的渠道布局和管理，將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給最終消費者的過程。在當今競爭激烈的市場環(huán)境中，一個強大的營銷渠道可以為企業(yè)帶來巨大的競爭優(yōu)勢。消費品企業(yè)常見的營銷渠道包括直銷、代理商、分銷商、電商平臺四種——直銷適用于高附加值、技術(shù)含量高的產(chǎn)品，可以直接與顧客建立聯(lián)系，提供個性化的服務(wù)；代理商適用于需要覆蓋廣泛地區(qū)的產(chǎn)品，可以通過代理商的網(wǎng)絡(luò)來擴大銷售范圍；分銷商適用于規(guī)模較大的企業(yè)，可以通過與分銷商的合作來提高產(chǎn)品的銷售效率；電商平臺適用于互聯(lián)網(wǎng)時代，可以與顧客直接進行交易。優(yōu)秀的消費品企業(yè)往往會根據(jù)自身的產(chǎn)品特點、目標市場和競爭環(huán)境等因素，確定適合的渠道策2828of35：國泰君安證券研究典型案例一：百威英博競度分銷模式既可以壓縮中間環(huán)節(jié)、減小中間環(huán)節(jié)的利潤分配，又能夠通選擇1-3家實力雄厚、渠道網(wǎng)絡(luò)豐富的經(jīng)銷商。根據(jù)百威英博數(shù)據(jù)，公司在亞太地區(qū)過250萬個終天典型案例二：耐克與頂級球星極其稀缺，能否獲得頭部球星和賽事資源對于運動品牌的成C青年賽事等體系，實現(xiàn)對運動新星的高效挖掘，綁定品牌共同成長。目行“消費者直接進攻”戰(zhàn)略，從落后的批發(fā)分銷制，轉(zhuǎn)向增長空間更大的費者模式。在眾多運動品牌飽受疫情影響之時，耐克憑借DTC(DirectToCustomer)商業(yè)模式成就自己的高價值品牌，并得以在疫情后高度白熱化的競爭中依舊掌握主導(dǎo)權(quán)，以DTC為核心驅(qū)動力的高質(zhì)2929of35典型案例三：阿迪達斯國際賽事，再輻射至體育愛好者，最終觸達廣泛的大眾市場，持續(xù)擴大品牌影響力。阿迪達斯眾多頂級體育賽事提供贊助并掌握著眾多明星球員資源，包括足球領(lǐng)域的梅西、貝爾、本澤馬，以及籃球領(lǐng)域的詹姆斯哈登、德里克羅斯、里基盧比奧等，最終觸達廣泛的大眾市場，持續(xù)擴大品牌影響力。無論是在電商平臺還是實體店，消費者都期待能夠獲得個性化的產(chǎn)品、品牌與購物體驗。為此，阿迪達斯建立起由實體店和電商平臺所組成的全渠道營銷網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)型成為以會員為中心、直營業(yè)務(wù)(DTC)引領(lǐng)的業(yè)務(wù)模式。預(yù)計到2025年，直營業(yè)務(wù)將貢獻公司凈銷售額的一半左右，自有電商渠道的凈銷售額預(yù)計將在目前超過40億歐5億人)。阿迪達斯將與各個營銷伙伴共同提升數(shù)字化水平，確保消費者在任何銷售2.3.5.規(guī)模優(yōu)勢與用戶基礎(chǔ)，用戶基礎(chǔ)廣、市場容量大、行業(yè)天花板量取決于消費人群的多寡、消費頻次的高低、消費的剛需程度、消費場以乳制品、調(diào)味品、飲料、白酒等為代表的日用消費品，滿足的是人們最原始的消費需求，擁有更廣泛的用戶基礎(chǔ)、更高頻的消費頻次，較少受到宏觀經(jīng)濟波動的影響。并且隨著經(jīng)濟社會發(fā)展和居民收入增長，消費者會逐漸轉(zhuǎn)向個性化、多樣化消費，消費升級的需求進一步刺激市場容量的擴大，為相關(guān)企業(yè)帶來蓬勃發(fā)展的機遇。這就是為什么全世界的費行業(yè)就是長坡厚雪、“水大魚大”的超級賽道。一成本可劃分為固定成本和可變成本，固定成本包括廠房、設(shè)備、部分人員工資等，可變成本包括商品原料、包裝等。隨著產(chǎn)量規(guī)模的增加，固定成本可以分攤到更多的產(chǎn)品上面，使得企業(yè)的生產(chǎn)成本和采購成本會相應(yīng)降低，同時在市場上具有更強的議價能力和影響力，從而實現(xiàn)更高的利潤和更強的市場地位。對于固定成本占總成本比重相對高、且集中生產(chǎn)單一標準化產(chǎn)品的消費品企業(yè)，更容易出現(xiàn)這種規(guī)模優(yōu)勢。而一旦消費品行業(yè)形成規(guī)模較大的頭部企業(yè)，其它新進入者需要花費大量的成本(包括生產(chǎn)設(shè)施投資、技術(shù)積累、品牌培育等)，才能達到與現(xiàn)有企業(yè)同樣的水平，甚至需要具備更高的規(guī)模才能與之競爭。這無形中抬高了行業(yè)的進入壁壘，在一定程度上保護了現(xiàn)有企業(yè)的市場地位，形成了ofof35費者，形成強者恒強的馬太效應(yīng)。具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)在各個環(huán)節(jié)都處于有利地位，管理費用和銷售費用隨著銷售規(guī)模的增加邊際遞減、企業(yè)依靠消費者口碑相傳即可實現(xiàn)業(yè)績增長而無需大量投放廣告、企業(yè)面對上下游時具備更強的議價權(quán)、供應(yīng)商為了獲取大額訂單不得不主動降價等等?？偠灾诟偁幦找婕ち业漠斚?，規(guī)模優(yōu)勢更容易形成強者恒強的馬太效應(yīng)——用戶基礎(chǔ)越大，品牌知名度越高，企業(yè)議價能力和溢與之相反，用戶基礎(chǔ)越小，品牌知名度越低，企業(yè)議價能力和溢價空間越差，盈利能力越弱，市場份額越低，最終難逃被收購或破產(chǎn)倒閉的命用戶基礎(chǔ)：國泰君安證券研究典型案例一：菲莫國際如此龐大的消費群體為菲莫國際的業(yè)務(wù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，公司可以“守著這座金礦”持續(xù)推出新產(chǎn)品，源源不斷地創(chuàng)造現(xiàn)金流。根據(jù)Global生活在三個國家——中國、印度和印度尼西亞，這三個國家的吸煙者共消費群體面前，菲莫國際擁有充分發(fā)展的機會，可以通過持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品矩陣吸引消費者購買其產(chǎn)品，菲莫國際打造的產(chǎn)品矩陣包括藍星(L&M)、云雀(Lark)等，還包括新型煙草產(chǎn)品及服務(wù)(煙彈+IQOS設(shè)備及配件+增值服務(wù)等)，可以毫不夸張地說，只要全世界這11億煙民仍在吸煙，ofof35典型案例二：亞馬遜最客戶時，你就達到了臨界點；突然之間，人們非?？释c你合作，可以家?guī)砀嗟倪x擇，更多的選擇提升了消費者的體驗，更好的消費體驗帶來了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入駐，形成一個正向循環(huán)、彼此帶動的飛輪。隨著客戶規(guī)模的增長，最終讓亞馬遜開啟了持續(xù)盈利之旅，市場對其無法盈利的擔憂不攻自破。目前亞馬遜的總市典型案例三：阿里巴巴京東、蘇寧、亞馬遜等統(tǒng)稱為電商，但它們的商業(yè)模式其實存在一定差異，淘寶天貓屬于交易平臺，而蘇寧、京東更像是線上零售商(雖然淘有部分的自營商品，京東也有第三方商家)。線上零售商通常從廠家或批發(fā)商那里買斷貨品再賣給消費者，賺取商品買賣差價，而淘寶天貓大部分營收還是來自于第三方商家的租金和交易傭金，具備更強的“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。事實上，淘寶網(wǎng)從發(fā)展初期就采取免費入駐模式來匯聚賣家，每一位賣家的入駐都可以增加商品供給以及商品多樣性，直物體驗和消費效率，進而吸引更多買家前來“淘貨”，而由此帶來的平臺流量規(guī)模增長又吸引更多商家入駐、品類得以進一步從淘寶天貓平臺運營角度來看，買賣雙方的海量流量具備巨大的貨幣化價值，直通車、廣告、鉆石展位等收費項目極大提升了阿里巴巴的盈利能力，并且這種流量變現(xiàn)能力會隨著用戶數(shù)量和消費粘性