日本企業(yè)在中國(guó)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)海外供應(yīng)面對(duì)的問題

日本企業(yè)在中國(guó)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)海外供應(yīng)面對(duì)的問題摘要關(guān)鍵詞：日本企業(yè)文化融合原材料供應(yīng)本地化日本對(duì)華投資的現(xiàn)狀及存在的主要問題2010年的中日兩國(guó)經(jīng)濟(jì)，貿(mào)易額超過3,000億美元（日本方面統(tǒng)計(jì)），日本企業(yè)的對(duì)華投按國(guó)別排名，僅次于美國(guó)位居全球第二，全部投資中中國(guó)所占份額也上升到12.6%?；谥袊?guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)性等原因，日本企業(yè)將中國(guó)視作今后最有希望開展事業(yè)活動(dòng)的國(guó)家。而另一方面，隨著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)開放，對(duì)于在華日資企業(yè)面臨的問題，其內(nèi)容日趨瑣碎和復(fù)雜化。2010年日本企業(yè)的對(duì)華投資比上年增加2.4%，增幅雖小，但2008年以來投資額實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)（圖1）。在華日資企業(yè)的收益情況近幾年持續(xù)下降，特別是2009年受金融危機(jī)的影響顯著下降，2010年恢復(fù)到危機(jī)之前的水平（圖2）。中國(guó)也是日本企業(yè)最為寄予厚望的市場(chǎng)。注：圖來自中日商會(huì)雖然日企在華盈利得到改善，中國(guó)市場(chǎng)的潛力有待日本企業(yè)的進(jìn)一步挖掘，但是日本在華企業(yè)也面臨著一系列問題。文化融合困境由于日本與中國(guó)有文化上的相似點(diǎn)，所以日本企業(yè)總認(rèn)為自己了解中國(guó)，但事實(shí)并非如此。更為致命的是，多數(shù)日本企業(yè)在中國(guó)只追求短期效益，回報(bào)對(duì)他們來說就十分重要。與此同時(shí)，因?yàn)闅v史的原因，日本企業(yè)想融入中國(guó)社會(huì)必須承擔(dān)更多責(zé)任，必須做額外的努力才能被中國(guó)人所接受。如果日本企業(yè)犯了與西方公司或韓國(guó)企業(yè)同樣的錯(cuò)誤，問題會(huì)嚴(yán)重得多。

但是很不幸，日本企業(yè)總是犯相似的錯(cuò)誤。與把中國(guó)經(jīng)營(yíng)看作獨(dú)立于全球運(yùn)營(yíng)之外的策略一脈相承的是，日本企業(yè)在處理政府關(guān)系和公共關(guān)系上比西方跨國(guó)公司要差得多。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國(guó)消費(fèi)者集體訴訟之后，東芝（美國(guó)）做出了向美消費(fèi)者提供購(gòu)買東芝產(chǎn)品的優(yōu)惠券以作為補(bǔ)償?shù)臎Q定，共賠償約15億美元，平均每個(gè)消費(fèi)者445美元。但同樣的事情發(fā)生在中國(guó)，當(dāng)年的東芝（中國(guó)）則拒絕為中國(guó)消費(fèi)者提供現(xiàn)金補(bǔ)償。就是自從這次事件之后，東芝喪失了在中國(guó)市場(chǎng)的頭把交椅。

其實(shí)這樣的現(xiàn)象并非個(gè)例。包括富士通、索尼都發(fā)生過質(zhì)量問題且處理過程中存在著明顯的傲慢與偏見。2005年10月，浙江省工商局對(duì)全省的數(shù)碼相機(jī)進(jìn)行了一次質(zhì)量專項(xiàng)抽檢，結(jié)果顯示，索尼公司的6款數(shù)碼相機(jī)主要性能指標(biāo)達(dá)不到檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，被國(guó)家照相機(jī)質(zhì)量檢驗(yàn)中心判定為不合格產(chǎn)品。但索尼的第一反應(yīng)，是對(duì)這次抽查的檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)提出了質(zhì)疑。后在沸沸揚(yáng)揚(yáng)的爭(zhēng)論聲中，一直抓住標(biāo)準(zhǔn)問題不放態(tài)度強(qiáng)硬的索尼公司第二次發(fā)表公開聲明，首次承認(rèn)了浙江省工商局的抽查結(jié)果，并對(duì)公眾道歉，同時(shí)宣布暫停銷售6款有問題的數(shù)碼相機(jī)。

然而，對(duì)于不少已經(jīng)購(gòu)買了索尼有問題數(shù)碼相機(jī)的消費(fèi)者來說，僅僅道歉他們是不會(huì)滿意的。但由于中國(guó)還沒有數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品召回的相關(guān)法律制度，所以無法強(qiáng)制要求生產(chǎn)廠家召回不合格產(chǎn)品。而在這方面，西方企業(yè)表現(xiàn)要好得多。他們知道要保持長(zhǎng)期的盈利水平，就要融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、貢獻(xiàn)社會(huì)，西方公司在中國(guó)社會(huì)責(zé)任等方面的表現(xiàn)比日企更為成熟。韓國(guó)企業(yè)在最初，也是短期盈利導(dǎo)向的。不過現(xiàn)在很多大公司，比如三星，已經(jīng)開始注重長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。韓國(guó)三星總部計(jì)劃在中國(guó)建立第二個(gè)三星，這在三星的整個(gè)全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中非常重要。而要做到這點(diǎn)，努力融入中國(guó)社會(huì)是必須的。三星的中國(guó)口號(hào)是“做中國(guó)人喜愛的企業(yè)?！?/p>

2.本土化進(jìn)程緩慢傳統(tǒng)上，西方公司的亞洲總部一般設(shè)在日本、香港或者新加坡。但現(xiàn)在的趨勢(shì)是越來越多的西方公司開始把亞洲區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心移入中國(guó)，比如沃爾瑪。與此相類似的是，越來越多的日本企業(yè)開始在中國(guó)設(shè)立總部。在九十年代末期，人們普遍認(rèn)為中國(guó)還不是一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，而在過去幾年中，隨著中國(guó)物流、交通等方面的改善和提高，日韓企業(yè)感到需要針對(duì)中國(guó)這個(gè)廣闊的市場(chǎng)設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)機(jī)構(gòu)，以一種一體化的形式管理品牌和公共關(guān)系等。

在本地化方面，日企比西方企業(yè)要落后得多。首先體現(xiàn)在關(guān)鍵決策上，依靠日本人內(nèi)部作溝通，自己做決策。但這樣做的后果是決策緩慢。比如要在中國(guó)做廣告，從申報(bào)到總部的審批，一般至少要一兩個(gè)月。以推新機(jī)來看，如果中國(guó)市場(chǎng)青睞折疊的某款機(jī)型，而要申報(bào)做這樣的機(jī)型要等到兩三個(gè)月，那時(shí)市場(chǎng)早已變了樣。又比如，手機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)品的生命周期很短，設(shè)計(jì)更新快速，而日本企業(yè)的更新速度僅為韓國(guó)和西方企業(yè)的三分之一。

另一個(gè)錯(cuò)誤是日企總試圖實(shí)行日本的管理方式。根據(jù)2004年版中國(guó)日本商會(huì)以及2003年版的中國(guó)美國(guó)商會(huì)和中國(guó)法國(guó)商工會(huì)所屬會(huì)員企業(yè)名簿發(fā)現(xiàn)，在日本企業(yè)與美法企業(yè)之間，中國(guó)籍或華人作為企業(yè)代表占企業(yè)總數(shù)的比例存在著相當(dāng)大的差距。其中，日本企業(yè)中中國(guó)籍或華人作為企業(yè)代表的有43家，僅占總數(shù)477家的9.01%；而美國(guó)和法國(guó)分別有478家和44家，分別占總數(shù)711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國(guó)的知名日本企業(yè)中國(guó)高級(jí)經(jīng)理、行政副總裁，大多數(shù)都說不會(huì)建議職員加入日企，因?yàn)榘l(fā)展空間有限。

韓國(guó)跨國(guó)企業(yè)與日本相似，多數(shù)韓企人力結(jié)構(gòu)仍是普通職員為中國(guó)人，中層管理人員以上為韓國(guó)人。但近年來取得一些進(jìn)展。根據(jù)三星經(jīng)濟(jì)研究院對(duì)553家在華韓國(guó)企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查的結(jié)果顯示，越來越多的中國(guó)人開始成為中高層管理人員。

與西方跨國(guó)企業(yè)的活躍的研發(fā)活動(dòng)相比，日本跨國(guó)公司一開始沒有把研發(fā)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，有問題就到日本解決。中國(guó)現(xiàn)有約1000多個(gè)跨國(guó)研發(fā)中心，其中大多數(shù)都是西方企業(yè)的。在這點(diǎn)上日本企業(yè)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于韓國(guó)企業(yè)，比如三星公司在中國(guó)有四個(gè)研發(fā)中心，擁有約2000名員工。

嚴(yán)格控制、整體化、速度快、簡(jiǎn)單決策和運(yùn)營(yíng)連續(xù)性這些因素，曾經(jīng)是日本企業(yè)強(qiáng)大的原因。而這些因素，恰恰需要等級(jí)制度來維持，所以日企的結(jié)構(gòu)不可能像西方企業(yè)那樣扁平化，這是日韓企業(yè)在全球化過程中最大的挑戰(zhàn)。在過去20年中，促使他們成功的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格一直沒有改變過。

與日韓企業(yè)相比，西方的文化能夠容納各國(guó)的文化，因此文化中很容易吸納本土管理者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的迅速本土化。同時(shí)西方公司開始全球化要早得多，因此更加開放，具備更包容的多元化組織，組織結(jié)構(gòu)也更扁平化。

3.沒有持續(xù)型的全局戰(zhàn)略直到上個(gè)世紀(jì)八十年代，由于日本在全球市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自國(guó)內(nèi)具備世界一流水平的制造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴(kuò)張。到了1995年-

1999年，當(dāng)時(shí)的日本就像現(xiàn)在的中國(guó)，出口額遠(yuǎn)大于進(jìn)口額，外匯儲(chǔ)備不斷積累，日元卻沒有升值，因此在國(guó)際社會(huì)的壓力下，日本簽署了《廣場(chǎng)協(xié)議》(Plazaagreement)。《廣場(chǎng)協(xié)議》導(dǎo)致日元升值，迫使日本企業(yè)到國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)加工，這就是日本對(duì)中國(guó)作為生產(chǎn)基地感興趣的原因。所以日本對(duì)中國(guó)的興趣，最初只是想讓中國(guó)成為自己的海外生產(chǎn)基地，以避免國(guó)內(nèi)由于日元升值造成的高成本的影響。因此，日本企業(yè)沒有努力在中國(guó)建立品牌，這其實(shí)是他們失敗的開始，他們沒有意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。

直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業(yè)才改變了過去的觀念，才意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力。但是，很快就發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，他們的觀點(diǎn)隨之又變了，認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)并沒有之前想的那樣誘人，中國(guó)市場(chǎng)會(huì)成為包袱等等，所以對(duì)中國(guó)又失去了興趣。

2001年，在日本掀起中國(guó)威脅論，認(rèn)為中國(guó)崛起會(huì)引發(fā)日本的危機(jī)，這種言論對(duì)日本產(chǎn)生了巨大影響，并且在日本迅速擴(kuò)散。中國(guó)威脅論遍布日本，他們覺得需要進(jìn)入中國(guó)了。2002年，隨著中國(guó)加入WTO，他們開始正式進(jìn)入中國(guó)?？梢钥闯?，日本對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解斷斷續(xù)續(xù)，在中國(guó)的戰(zhàn)略也沒有持續(xù)性可言。上世紀(jì)九十年代早期，他們低估了中國(guó)市場(chǎng)，后來當(dāng)他們意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力時(shí)，又開始過多擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)問題，因此，他們的戰(zhàn)略只是在不斷變更之中。

比如在中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)有很多日本企業(yè)，但是現(xiàn)在，連一個(gè)日本企業(yè)都沒有了，他們一開始就不愿意投入大筆資金，當(dāng)然不能存活。因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的不確定，他們花費(fèi)在廣告宣傳上的費(fèi)用遠(yuǎn)低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進(jìn)行小筆投資，抱著掙了錢再進(jìn)行投資的想法。因此日企在中國(guó)的戰(zhàn)略是權(quán)宜之計(jì)的，他們?cè)谥袊?guó)投資最多，但只想規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

在理解中國(guó)市場(chǎng)方面，西方跨國(guó)企業(yè)（包括美國(guó)和歐洲的企業(yè)）與日本企業(yè)實(shí)行不同的戰(zhàn)略。西方企業(yè)比日本企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要早很多，他們是中國(guó)市場(chǎng)的首批進(jìn)入者。更為關(guān)鍵的是，西方跨國(guó)企業(yè)一直以來就不僅僅把中國(guó)作為一個(gè)全球生產(chǎn)基地，而是全球戰(zhàn)略的一部分，他們比日韓企業(yè)更早意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力。

與日本企業(yè)和西方跨國(guó)企業(yè)相比，韓國(guó)企業(yè)是最晚進(jìn)入中國(guó)的。1992年中韓建交，但在1997年亞洲金融危機(jī)之前，只有少數(shù)幾家韓國(guó)企業(yè)來到中國(guó)。正因?yàn)槭呛髞碚撸n國(guó)企業(yè)一開始就認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。但由于有很多對(duì)手在中國(guó)都已立足，韓國(guó)企業(yè)必須迅速、積極、大規(guī)模地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)才有可能勝算，所以他們?cè)诰攀甏笃陂_始對(duì)中國(guó)進(jìn)行巨額投資。速度快捷是韓國(guó)企業(yè)中國(guó)成功的要素之一。

自1992年中韓建交以來，韓國(guó)對(duì)中國(guó)投資經(jīng)歷了兩次高峰期。第一次高峰期是盲目擴(kuò)大投資期：都以石油、鞋帽、雜貨等低附加值輕工業(yè)及中小企業(yè)為主，并選擇在地理、文化上與韓國(guó)較為相近的渤海沿海地區(qū)和東北地區(qū)建立生產(chǎn)點(diǎn)。第二次高峰期是危機(jī)過后全面擴(kuò)大對(duì)華投資期：韓國(guó)大企業(yè)對(duì)電子、IT、汽車、化學(xué)等尖端領(lǐng)域的投資大量增加。同時(shí)，投資地區(qū)從渤海沿海及東北地區(qū)逐漸南下到長(zhǎng)江三角洲等地，變得更加多樣化。

1992年韓國(guó)對(duì)華海外投資僅為總海外投資的11.6%，而2004年已增長(zhǎng)到了38.4%，2005年更是到了41%，中國(guó)一躍而成韓國(guó)最大海外投資地區(qū)。在正式投資中國(guó)之前，韓國(guó)主要海外投資市場(chǎng)為美國(guó)，但2002年中國(guó)超過了美國(guó)，且兩者間的差距也越來越大，韓國(guó)對(duì)美國(guó)的海外投資比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。

鑒于以上這些，很容易得出三類企業(yè)的特性。歐洲企業(yè)可以被稱為拓荒者（explorer），他們一開始就認(rèn)識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)的潛力，他們緩慢有序、深入地滲透進(jìn)來，因此非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。日企則是盤剝者（exploiter），他們只想快速、短期獲利，只是利用中國(guó)的資源用作全球生產(chǎn)。韓企可以被稱為夢(mèng)想家（dreamer），他們來晚了，但是一進(jìn)入就認(rèn)為中國(guó)是韓國(guó)的未來，這里有廉價(jià)的資源和廣闊的市場(chǎng)，在這里肯定能獲得成功。他們過去是在做夢(mèng)，現(xiàn)在也是，所以大多數(shù)企業(yè)遭遇了失敗。4.原材料和勞動(dòng)力供應(yīng)成本的增加。2008年金融危機(jī)后，世界經(jīng)濟(jì)在艱難的復(fù)蘇中伴隨著高通脹，國(guó)際大宗商品的持續(xù)上漲，這給日本在華企業(yè)的原材料供應(yīng)方面帶來了一定的壓力。注：圖由中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)繪制上圖為中國(guó)CPI近三年的走勢(shì)圖，從圖中可以看出中國(guó)的通貨膨脹處于逐漸上升的趨勢(shì)，這說明日企在中國(guó)直接供應(yīng)的原材料的成本逐漸上升。注：圖由來自倫敦金屬交易所數(shù)據(jù)繪制上圖的黃綠藍(lán)柱分別表示2011年5,6,7月份的倫敦金屬交易所金屬產(chǎn)品的月均價(jià)格，大宗的商品價(jià)格一直維持在較高位，這給原材料供應(yīng)成本帶來了一定的壓力。特別是日本今年三月的大地震給給在華日企原材料供應(yīng)帶來了較大影響，在電子信息產(chǎn)業(yè)中，日本最發(fā)達(dá)的是上游元器件產(chǎn)業(yè)，其中包括半導(dǎo)體、電子元件產(chǎn)業(yè)、LCD產(chǎn)業(yè)、光伏產(chǎn)業(yè)、LED產(chǎn)業(yè)、汽車電子產(chǎn)業(yè)等。在地震之后，這些產(chǎn)業(yè)所面臨的困境各有不同：半導(dǎo)體全球22%的半導(dǎo)體硅片是由信越公司位于日本福島縣的白河工廠提供的。該廠停產(chǎn)對(duì)全球半導(dǎo)體芯片產(chǎn)生影響巨大。日本是目前全球僅次于美國(guó)的第二大半導(dǎo)體生產(chǎn)國(guó)。賽迪顧問的數(shù)據(jù)顯示，在地震直接影響的區(qū)域（宮崎、巖手、福島、秋田四縣）內(nèi)日本半導(dǎo)體芯片產(chǎn)能約占日本半導(dǎo)體總產(chǎn)能的20％，占全球總產(chǎn)能的4％左右。目前日本半導(dǎo)體企業(yè)在中國(guó)的投資主要集中在封裝測(cè)試領(lǐng)域。這些封測(cè)企業(yè)除南通富士通有相當(dāng)一部分對(duì)外代工業(yè)務(wù)外，其余均以承接日本母公司的芯片封裝測(cè)試業(yè)務(wù)為主。賽迪顧問認(rèn)為，東芝、松下等在國(guó)內(nèi)的封裝測(cè)試企業(yè)，將因?yàn)閬碜阅腹镜挠唵螠p少而受到影響。值得注意的是，日本是目前全球半導(dǎo)體硅材料的主要生產(chǎn)國(guó)。全球第一大半導(dǎo)體硅片供應(yīng)商信越公司位于福島縣的白河工廠已因此次地震而停產(chǎn)。而該廠占信越公司全部產(chǎn)量的2/3，占全球半導(dǎo)體硅片生產(chǎn)量的22％左右。由于硅片是半導(dǎo)體芯片生產(chǎn)的關(guān)鍵材料，因而該廠的停產(chǎn)將對(duì)全球半導(dǎo)體芯片生產(chǎn)帶來巨大影響。數(shù)碼相機(jī)索尼、松下及夏普3家供應(yīng)商的相關(guān)工廠均遠(yuǎn)離震區(qū)。日本相機(jī)廠商僅將核心研發(fā)中心以及高端產(chǎn)品生產(chǎn)線留在日本本土（技術(shù)研發(fā)與第一輪生產(chǎn)等），而已經(jīng)將大部分產(chǎn)品的生產(chǎn)線遷移至中國(guó)、泰國(guó)、菲律賓等地區(qū)。日本數(shù)碼相機(jī)廠商在中國(guó)投資建設(shè)的工廠，其關(guān)鍵零部件基本由日本本土提供，所幸索尼、松下及夏普3家供應(yīng)商的相關(guān)工廠均遠(yuǎn)離震區(qū)，在地震中未受到太大影響，因而對(duì)于中國(guó)本土工廠的生產(chǎn)影響不大。電視機(jī)日資品牌電視機(jī)受到地震的影響幾乎可以忽略不計(jì)。新七天電器網(wǎng)的CEO左英杰對(duì)南方周末記者分析說，以夏普、松下、索尼為代表的日資品牌電視機(jī)受到地震的影響幾乎可以忽略不計(jì)。夏普進(jìn)口平板電視的屏體生產(chǎn)基地設(shè)在日本龜山，距離地震區(qū)域較遠(yuǎn)，工廠不會(huì)受影響而停工；松下在上海擁有全亞洲最大的等離子電視屏體生產(chǎn)基地；而索尼電視則采用三星屏，并且后期代工是由臺(tái)灣、大陸的OEM廠商完成。液晶顯示器（LCD）2010年中國(guó)自日本進(jìn)口LCD面板僅占全部進(jìn)口額的9.2％。日本是液晶顯示器（LCD）產(chǎn)業(yè)的鼻祖，雖然目前其液晶面板的產(chǎn)能在全球所占比重并不大，約為15％左右，但在玻璃基板、濾光片、偏光片、液晶材料等原材料環(huán)節(jié)卻占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位。其中玻璃基板產(chǎn)量占全球的60％左右。由于日本LCD企業(yè)分布區(qū)域遠(yuǎn)離震區(qū)，未受到此次地震的直接破壞。因地震造成的交通、電力系統(tǒng)的破壞，相關(guān)日本LCD企業(yè)的生產(chǎn)將受到一定影響，并造成產(chǎn)能的下滑。但對(duì)中國(guó)下游整體企業(yè)影響不大。2010年中國(guó)自日本進(jìn)口LCD面板僅占全部進(jìn)口額的9.2％。不過，對(duì)于下游的面板廠商而言，手中雖有一定的庫(kù)存，但數(shù)量有限，再考慮到日本地震所造成的一系列不確定性因素，面板廠商積極補(bǔ)給庫(kù)存的預(yù)期加強(qiáng)，也給市場(chǎng)帶來了一定的壓力。業(yè)界初步預(yù)估在2011年第二季度，上游原材料都會(huì)處在一個(gè)供應(yīng)緊張的狀態(tài)。光伏產(chǎn)業(yè)夏普、京瓷、三洋、三菱等日本主要太陽能電池組件企業(yè)遠(yuǎn)離震區(qū)，受到影響不大。日本的光伏產(chǎn)業(yè)一直處于全球領(lǐng)先地位，目前其光伏產(chǎn)業(yè)規(guī)模位居全球前5，夏普在2008年以前一直是全球第一大太陽能電池廠商。夏普、京瓷、三洋、三菱等日本主要太陽能電池組件企業(yè)遠(yuǎn)離震區(qū)，受到影響不大。目前日本的四大太陽能電池生產(chǎn)企業(yè)中只有京瓷在天津建有140MW太陽能電池組件生產(chǎn)基地，其他企業(yè)目前在中國(guó)地區(qū)還沒有太陽能電池生產(chǎn)。背光液晶顯示器（LED）震區(qū)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)中的占比較低。作為全球第一大LED（優(yōu)于LCD的背光液晶顯示器）生產(chǎn)國(guó)，日本擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈，是目前中國(guó)LED產(chǎn)品進(jìn)口的最大來源國(guó)，有一些企業(yè)是在震區(qū)，但這些企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)中的占比較低，因而對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)的影響有限。整體來講，各家企業(yè)中國(guó)工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品層次均低于日本本土工廠，多數(shù)高端產(chǎn)品、核心設(shè)備與原材料的生產(chǎn)尚未在中國(guó)內(nèi)地布局。筆記本電腦日本筆記本電腦用鋰電池材料產(chǎn)值占全球50％以上。日本在筆記本電腦領(lǐng)域擁有東芝、索尼、松下、富士通、NEC等整機(jī)PC廠商。日本筆記本電腦廠商在近幾年來受成本壓力已逐步轉(zhuǎn)向以代工為主的生產(chǎn)模式，本土剩余工廠產(chǎn)能均較小，以生產(chǎn)高端機(jī)型及向本土供貨為主，對(duì)全球筆記本電腦產(chǎn)業(yè)的影響力不大。但由于日本筆記本電腦用鋰電池材料產(chǎn)值占全球50％以上，此次日本地震對(duì)全球筆記本電腦產(chǎn)業(yè)影響將較集中于鋰電池供應(yīng)之上。汽車及汽車電子2010年日本汽車電子產(chǎn)業(yè)規(guī)模占全球的30％以上，日系品牌車型存在減產(chǎn)的可能。汽車電子方面，2010年日本汽車電子產(chǎn)業(yè)規(guī)模占全球的30％以上。其產(chǎn)品涵蓋動(dòng)力控制系統(tǒng)、底盤控制與安全系統(tǒng)、車身電子、車載電子四大類，覆蓋了汽車電子的所有類型。其中，電裝是全球第二的汽車電子企業(yè)。由于震區(qū)所在的東北地區(qū)是日本汽車出口的重鎮(zhèn)，相關(guān)汽車電子零部件廠商多，日本又是中國(guó)進(jìn)口汽車電子產(chǎn)品第一大國(guó)。由于汽車零部件庫(kù)存有限，此次地震將短期影響中國(guó)國(guó)內(nèi)日系品牌車型的配套業(yè)務(wù)，因此，日系品牌車型存在減產(chǎn)的可能。豐田汽車（中國(guó)）投資有限公司公關(guān)部部長(zhǎng)劉鵬對(duì)南方周末記者表示，豐田大多數(shù)工廠在遠(yuǎn)離震區(qū)的愛知縣，在東北地區(qū)的震區(qū)只有三家工廠，其中兩個(gè)是整車企業(yè)，一個(gè)是零部件公司，三個(gè)工廠跟中國(guó)市場(chǎng)沒有關(guān)系，主要面對(duì)日本本土歐美市場(chǎng)。日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)《亞洲、大洋洲日資企業(yè)活動(dòng)實(shí)況調(diào)查》（2010年版）調(diào)查對(duì)象企業(yè)數(shù)1359家，有效回答率59.3％另一方面，由于本地企業(yè)的崛起，中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。此外，近年來，以勞務(wù)稅務(wù)為主的各項(xiàng)成本也大幅上漲，中國(guó)的業(yè)務(wù)環(huán)境正在發(fā)生重大變化。2008年自實(shí)施勞動(dòng)合同法及其實(shí)施細(xì)則以來，對(duì)勞動(dòng)者權(quán)益的保護(hù)意識(shí)有所提高，新一代農(nóng)民工的增加也使權(quán)益意識(shí)比過去有所提高。與此相反，在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)下，低收入人群仍然處于生活困難的局面，由于無法享受發(fā)展成果而蔓延的不滿情緒也時(shí)有耳聞，這些也是中國(guó)政府在十二五規(guī)劃中強(qiáng)調(diào)改善居民生活的原因所在。由于去年數(shù)次上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)造成的勞務(wù)成本快速上漲已成為在華日資企業(yè)最大的擔(dān)憂。5.在華原材料采購(gòu)難

本零部件企業(yè)遇到的最大問題是因?yàn)槿蚝癫牧系臐q價(jià)導(dǎo)致在中國(guó)的采購(gòu)成本不斷上升。雖然工資只有日本的十分之一，但由于90％原材料需要從日本進(jìn)口，因此生產(chǎn)成本便宜。他們認(rèn)為如果能在中國(guó)目?jī)?nèi)采購(gòu)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料．則可以降低零部件價(jià)括太幅度提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。二．日企在華的供應(yīng)鏈構(gòu)建和運(yùn)行分析針對(duì)精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈的特征，通過對(duì)廣州本田公司在華合資生產(chǎn)汽車過程中，供應(yīng)鏈的組建與運(yùn)行分析，指出了日本汽車企業(yè)在進(jìn)入海外生產(chǎn)時(shí)，采取了整體移植的供應(yīng)鏈組建策略，以及保持原有合作與協(xié)調(diào)機(jī)制的運(yùn)行模式，并指出這種方式對(duì)于繼承、發(fā)揮精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是具有重要作用的。日本汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展走了一條不同于大規(guī)模生產(chǎn)的道路，即以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為核心展開的精益生產(chǎn)體系，并且采取了較高比率的外包生產(chǎn)策略，例如豐田公司的零部件外包生產(chǎn)比率在70％以上。因此，就形成了一種產(chǎn)品內(nèi)水平分工的專業(yè)化生產(chǎn)體系，能夠取得很好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性及較高的資產(chǎn)專用效率。但同時(shí)，日本汽車企業(yè)又構(gòu)造了一種以相互信任為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，將專業(yè)分工的供應(yīng)商聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體的供應(yīng)鏈體系，而且，在選取供應(yīng)商的過程中，采取在有限的供應(yīng)商中競(jìng)爭(zhēng)確定的多采購(gòu)源策略，既可以滿足企業(yè)間在產(chǎn)品研究開發(fā)、生產(chǎn)制造以及采購(gòu)供應(yīng)過程中密切合作的要求，又具有競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)了供應(yīng)商能力的提升。所以，企業(yè)間長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系、綜合分層的外包體系和有限競(jìng)爭(zhēng)的多采購(gòu)源，這3個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互作用的基本特征，共同形成了一個(gè)具有日本經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈體系。這種具有獨(dú)特性的精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系，對(duì)于準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)日本汽車產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)都是非常大的，并受到世界各國(guó)企業(yè)的廣泛關(guān)注。由于這種供應(yīng)鏈的組成與運(yùn)行機(jī)制與歐美模式的供應(yīng)鏈有很大的不同，也被稱為日本型供應(yīng)鏈。這段來自《全球供應(yīng)鏈：國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作新格局》寇亞明著國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社第4—5頁(yè)隨著日本汽車企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，尤其是通過合資建廠在中國(guó)大規(guī)模地生產(chǎn)汽車，具有精益思想的日本汽車供應(yīng)鏈體系也隨之在國(guó)內(nèi)展開。但根據(jù)實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)明顯的現(xiàn)象是日本汽車企業(yè)在我國(guó)境內(nèi)構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程中，多以日系的零部件企業(yè)為核心組成供應(yīng)商體系；其他企業(yè)，如歐美資本以及我國(guó)本土資本的零部件供應(yīng)商，很難進(jìn)入日系汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈體系。對(duì)于這種現(xiàn)象，如果從企業(yè)或產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度分析，或許是日本汽車企業(yè)的戰(zhàn)略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，這超出了本文的研究能力。本文的主要目的在于從企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面，以廣州本田的實(shí)例為背景，分析日本的汽車生產(chǎn)企業(yè)如何在我國(guó)構(gòu)建與運(yùn)行供應(yīng)鏈；在此過程中采取的整體移植策略；保持其特有的企業(yè)間合作關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制與方法；對(duì)于繼承與發(fā)揮精益生產(chǎn)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的作用。1本田的在華采購(gòu)及供應(yīng)鏈組建策略由于我國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策對(duì)合資企業(yè)國(guó)產(chǎn)化問題有嚴(yán)格的要求，如第1年要達(dá)到40％的比例，第2年要達(dá)到60％，第3年要達(dá)到80％，所以，各國(guó)汽車制造企業(yè)進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)后，都面臨如何迅速地構(gòu)造并運(yùn)行一個(gè)本土化供應(yīng)鏈的問題。廣州本田于1998年開始在廣州建廠，到2006年生產(chǎn)能力已達(dá)到36萬輛，企業(yè)規(guī)模如此迅速地?cái)U(kuò)張，要求供應(yīng)鏈的能力也要同步擴(kuò)展，這是廣州本田公司投產(chǎn)初期面臨的關(guān)鍵問題。在20世紀(jì)90年代本田剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，消費(fèi)者一般會(huì)認(rèn)為，國(guó)產(chǎn)化率越高，質(zhì)量就會(huì)越差，這主要是由于當(dāng)時(shí)我國(guó)的汽車零部件制造企業(yè)的實(shí)力還較差，合資的零部件生產(chǎn)企業(yè)還較少。為了保持精益生產(chǎn)的基本特征，以及保證產(chǎn)品質(zhì)量有較好的信譽(yù)，廣州本田比較傾向于選擇日系的零部件供應(yīng)商。例如，廣州本田當(dāng)時(shí)的策略是，在1992年進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)摩托車時(shí)，大約有30多家供應(yīng)商跟進(jìn)。本田在我國(guó)境內(nèi)設(shè)立了生產(chǎn)基地，開始建立汽車生產(chǎn)供應(yīng)鏈體系時(shí)，基本是以原摩托車供應(yīng)商體系為基礎(chǔ)建立的。在開始生產(chǎn)的初期，廣州本田的市場(chǎng)定位是高端產(chǎn)品，而且品種比較少，零部件也盡量通用化，所以，外購(gòu)零部件總量也較少，僅l500件左右，在中國(guó)本地采購(gòu)約600件。這些零部件從120—150家一級(jí)供應(yīng)商處采購(gòu)，到2005年達(dá)到113家，由于新車型的增加，2005年6月增至129家供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇，廣州本田公司從以下5個(gè)方面去考察，包括質(zhì)量、成本、供貨、研發(fā)以及管理，即所謂的(QCDDM)原則。由于對(duì)零部件的質(zhì)量控制在外包生產(chǎn)過程中是一個(gè)難點(diǎn)，而且，廣州本田為了保證質(zhì)量，維護(hù)其在中國(guó)市場(chǎng)上的品牌形象，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量能力也是非常重視的。另外，由于精益生產(chǎn)與供應(yīng)商的合作，多采取從研發(fā)開始將業(yè)務(wù)綜合外包給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商有較強(qiáng)的技術(shù)及研發(fā)能力。同時(shí)，考慮成本、價(jià)格的協(xié)商和準(zhǔn)時(shí)供貨體系的運(yùn)行等一系列因素，廣州本田公司采取了優(yōu)先選擇日系(獨(dú)資或合資)企業(yè)為供應(yīng)商的策略。在廣州本田投產(chǎn)之后，也在中國(guó)設(shè)廠的供應(yīng)商會(huì)更優(yōu)先；其次是進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)的歐美系企業(yè)，特別是進(jìn)入中國(guó)時(shí)間較長(zhǎng)的歐美企業(yè)；最后才是中國(guó)本地企業(yè)。從1994年開始，廣州本田就開始收集供應(yīng)商的信息，共收集了150多家供應(yīng)商的相關(guān)信息，在供應(yīng)商數(shù)量方面同樣采取復(fù)數(shù)供貨源的采購(gòu)策略，但在中國(guó)生產(chǎn)的初期，由于產(chǎn)量比較小，所以一般會(huì)集中在一個(gè)供應(yīng)商，但會(huì)有后備供貨源。在產(chǎn)量逐步擴(kuò)大之后采取多供貨源策略，但同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個(gè)供應(yīng)商，這主要是為了保證供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)量，有利于質(zhì)量與成本的控制。所以既要有多個(gè)供應(yīng)商保證，又要能有相對(duì)穩(wěn)定的采購(gòu)量，以確保供應(yīng)商的生產(chǎn)穩(wěn)定。到2005年為止，廣州本田的供應(yīng)商中，日本獨(dú)資在中國(guó)生產(chǎn)的企業(yè)約占20％，與日本合資的企業(yè)約占45％，歐美系的企業(yè)約占15％，中國(guó)企業(yè)約為20％；如果按價(jià)值比例計(jì)算，大約不足70％的日系企業(yè)，占采購(gòu)價(jià)值的90％左右，而20％的中國(guó)企業(yè)，只占采購(gòu)價(jià)值的5％左右。而且，在上述供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，有40家供應(yīng)商是本田公司的系列企業(yè)，即關(guān)聯(lián)企業(yè)、子公司等，采購(gòu)金額占購(gòu)入總金額的60％左右，這些供應(yīng)商多在廣州、上海地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)。因此，從供應(yīng)商的性質(zhì)、采購(gòu)成本的比重、選擇方法等因素分析可以認(rèn)為，廣州本田在華供應(yīng)鏈的構(gòu)建策略基本是采取整體移植方式展開的。2.．供應(yīng)鏈中的合作與協(xié)調(diào)過程分析精益生產(chǎn)的核心在于通過實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，降低庫(kù)存、節(jié)約運(yùn)行成本，而且要在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。所以要在物流、質(zhì)量、成本等方面與供應(yīng)商進(jìn)行充分地協(xié)調(diào)。進(jìn)入中國(guó)的日本汽車企業(yè)，基本是保持了精益生產(chǎn)的運(yùn)行模式，尤其是在供應(yīng)鏈中保持了企業(yè)之間特殊的合作關(guān)系。這段來自《物流信息管理》徐艷著外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社196頁(yè)廣州本田與供應(yīng)商在物流方面的協(xié)調(diào)，主要是由生產(chǎn)計(jì)劃體系、物料采購(gòu)計(jì)劃，以及對(duì)應(yīng)的控制過程來實(shí)現(xiàn)的。其中，生產(chǎn)計(jì)劃體系由年度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃以及日程計(jì)劃構(gòu)成，計(jì)算精度詳細(xì)到每班、每小時(shí)；物料的采購(gòu)計(jì)劃基本是依據(jù)月度計(jì)劃確定的，由于零部件的外購(gòu)分為國(guó)內(nèi)和國(guó)外(日本國(guó)內(nèi))兩部分，采購(gòu)的提前期大不相同，所以在年度計(jì)劃確定后，就將其發(fā)送給相關(guān)的供應(yīng)商，這樣供應(yīng)商作為年度需求的初步依據(jù)，可以做出年度總的產(chǎn)能安排。在此基礎(chǔ)上，月度計(jì)劃確定后，再次發(fā)給供應(yīng)商作為采購(gòu)的預(yù)計(jì)數(shù)量，供應(yīng)商會(huì)據(jù)此安排短期生產(chǎn)計(jì)劃；在周計(jì)劃確定后，作為確定的采購(gòu)數(shù)量再次發(fā)送給供應(yīng)商，供應(yīng)商將按此計(jì)劃根據(jù)每日的日程進(jìn)度準(zhǔn)時(shí)送貨。上述計(jì)劃協(xié)調(diào)過程如圖1所示。上述計(jì)劃體系中，月度生產(chǎn)計(jì)劃是起核心作用的，一般要提前3個(gè)月制定的，因?yàn)樵诤Ｍ庹{(diào)運(yùn)的物料提前期較長(zhǎng)，要求3個(gè)月之前發(fā)給供應(yīng)商。但每次制定3個(gè)月的計(jì)劃，采取滾動(dòng)式計(jì)劃編制方法，根據(jù)營(yíng)銷部門給出的后3個(gè)月的預(yù)測(cè)及定單數(shù)據(jù)，在3個(gè)月之前制定一個(gè)季度分月的生產(chǎn)計(jì)劃，到第1個(gè)月到來前再次發(fā)送確定的月度計(jì)劃；在此基礎(chǔ)上每周再根據(jù)定單的變更數(shù)據(jù)確定周生產(chǎn)計(jì)劃及確定的采購(gòu)信息，而且要提前2周用電子采購(gòu)系統(tǒng)傳遞給供應(yīng)商。在物料的準(zhǔn)時(shí)供貨、運(yùn)送方面，廣州本田是推行準(zhǔn)時(shí)供貨體系的，將采購(gòu)的物料分為大件和小件兩大類，大件物料直接送到生產(chǎn)線邊，如車輪、座椅、玻璃等，基本是每小時(shí)送一次貨，目標(biāo)為30min供貨1次，努力實(shí)現(xiàn)線邊零庫(kù)存；對(duì)于中小型物料設(shè)置工廠的物料中心(DCC)，由供應(yīng)商送入DCC，然后從DCC準(zhǔn)時(shí)向生產(chǎn)線供貨，在到達(dá)DCC之前的物流及費(fèi)用由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，但實(shí)際的采購(gòu)價(jià)格是包括這部分費(fèi)用的，這幾年供應(yīng)物流已經(jīng)逐步外包給第三方物流企業(yè)，會(huì)更進(jìn)一步降低物流成本。由于廣州本田在投入生產(chǎn)的初始階段采取的是“保持市場(chǎng)饑餓”的營(yíng)銷策略，所以需求與生產(chǎn)之間的差異很小，在2004年以前基本沒有，但在2004年之后這種差異發(fā)生了，主要是以下4個(gè)原因：①水災(zāi)等自然災(zāi)害導(dǎo)致物流中斷；②電力供應(yīng)的問題導(dǎo)致供應(yīng)商不能及時(shí)供貨；③庫(kù)存的增加，生產(chǎn)計(jì)劃的變更；④供應(yīng)商發(fā)生系統(tǒng)、設(shè)備故障。而且今后也仍然會(huì)有此類問題發(fā)生，這是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)面臨的新課題。目前本田的做法是與代理商共同分擔(dān)差異產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。例如，雙方以季度計(jì)劃為基本的契約數(shù)量，保證生產(chǎn)與銷售的穩(wěn)定，但如果因?yàn)樾枨笞兓⑸a(chǎn)調(diào)整等影響因素而發(fā)生費(fèi)用時(shí)，雙方就共同分擔(dān)，即廣州本田會(huì)盡量保證代理商的利益。對(duì)于質(zhì)量的協(xié)調(diào)，在產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)時(shí)，供應(yīng)商的技術(shù)人員就參與，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量要求(設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制)，同時(shí)，在生產(chǎn)過程中，出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，本田并不是馬上中止供貨關(guān)系，而是派工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決質(zhì)量問題。實(shí)際上本田的技術(shù)及管理人員經(jīng)常與供應(yīng)商一起協(xié)作，對(duì)質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題提出解決方案，實(shí)質(zhì)是通過長(zhǎng)期培養(yǎng)供應(yīng)商的能力來保證產(chǎn)品質(zhì)量。對(duì)于購(gòu)買價(jià)格(成本)的協(xié)調(diào)，廣州本田的做法與日本企業(yè)的慣例是一致的。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始，依據(jù)對(duì)產(chǎn)品、構(gòu)件的價(jià)值分析，通過與供應(yīng)商的協(xié)商，確定一個(gè)量產(chǎn)階段的基本價(jià)格，在車型持續(xù)生產(chǎn)過程中會(huì)不斷地調(diào)整，一般為每年再調(diào)整一次，但都是在與供應(yīng)商協(xié)商的基礎(chǔ)上調(diào)整的，根據(jù)每年原料價(jià)格、產(chǎn)品銷售價(jià)格變化等因素，調(diào)整下降的幅度會(huì)有不同。個(gè)別情況，如原料價(jià)格上漲等，可以隨時(shí)協(xié)商調(diào)整，一般會(huì)雙方共同承擔(dān)。對(duì)于產(chǎn)能的協(xié)調(diào)，廣州本田一般要求供應(yīng)商跟隨自己生產(chǎn)能力的增加而擴(kuò)大生產(chǎn)供貨能力，不輕易改變或增加供應(yīng)商，所以在它擴(kuò)大產(chǎn)能的同時(shí)會(huì)提前通知供應(yīng)商，要求隨之增加產(chǎn)能，如在2004年廣州本田從12萬臺(tái)擴(kuò)大到24萬臺(tái)時(shí)，也要求供應(yīng)商要追加投資和擴(kuò)大供貨能力，并不是采取增加其他供應(yīng)商的策略。此時(shí)雖然供應(yīng)商要承擔(dān)專用資產(chǎn)投入的風(fēng)險(xiǎn)，但由于有長(zhǎng)期合作與信任關(guān)系的保證，供應(yīng)商一般會(huì)積極響應(yīng)。所述，精益生產(chǎn)體系的代表——日本汽車生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)及銷售的過程中，采取的供應(yīng)鏈策略有以下幾個(gè)特點(diǎn)。1)以日系企業(yè)為核心組成供應(yīng)鏈。對(duì)于供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)，不同于歐美企業(yè)，不是采取公開的市場(chǎng)招標(biāo)方式，而是主動(dòng)地去收集信息，判斷、選擇合適的供應(yīng)商，實(shí)際上是一種基于信任機(jī)制及主觀判斷的供應(yīng)商開發(fā)。從廣州本田的實(shí)例看，基本是以其在摩托車生產(chǎn)時(shí)的供應(yīng)商體系為基礎(chǔ)展開的。日系企業(yè)在數(shù)量上占70％左右，在采購(gòu)成本上占90％，但由于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)政策的限制，這些供應(yīng)商多數(shù)在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)。2)采取基于信任的長(zhǎng)期穩(wěn)定性的供應(yīng)商合作關(guān)系。由于供應(yīng)商體系基本是以信任機(jī)制，并以日系企業(yè)為核心組成的，而且其中有一大部分為本田公司的系列供應(yīng)商(有資本滲透的企業(yè))，再加上進(jìn)入中國(guó)生產(chǎn)時(shí)，供應(yīng)商跟進(jìn)也有一定的投資風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵?0世紀(jì)90年代的當(dāng)時(shí)，誰也不知道中國(guó)市場(chǎng)的未來會(huì)怎么樣。因此，本田要求供應(yīng)商跟進(jìn)的同時(shí)，也對(duì)其業(yè)務(wù)量做了一定的保證，更加強(qiáng)了信任與長(zhǎng)期的合作關(guān)系。3)多供貨源及單一供應(yīng)商的平衡策略。廣州本田剛投產(chǎn)時(shí)由于產(chǎn)量很少，雖然也采取多供貨源的策略，但對(duì)于具體某一車型的零件和材料會(huì)采取單一供應(yīng)商的策略，以保證供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量足夠大，否則供應(yīng)商很難跟進(jìn)生產(chǎn)，而且質(zhì)量、成本、準(zhǔn)時(shí)供貨等都難以保證，在不斷擴(kuò)大產(chǎn)量和增加品種時(shí)，可以調(diào)節(jié)其他供應(yīng)商的采購(gòu)量。4)采取零售、生產(chǎn)、供應(yīng)密切合作的計(jì)劃體系，協(xié)調(diào)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)過程。對(duì)于需求與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)采取營(yíng)銷策略與計(jì)劃配合的方法，實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)；而對(duì)于生產(chǎn)與供應(yīng)過程的協(xié)調(diào)，應(yīng)用了采購(gòu)計(jì)劃與準(zhǔn)時(shí)物流結(jié)合的方法，其中準(zhǔn)時(shí)供貨過程將采購(gòu)的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時(shí)向生產(chǎn)線供貨一次，聯(lián)系比較緊密；小件由供應(yīng)商送到工廠的物流中心(DCC)，再向生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)供貨。這與豐田公司在日本國(guó)內(nèi)的準(zhǔn)時(shí)供貨體系基本是相同的。5)采取協(xié)商的方式確定價(jià)格與質(zhì)量問題。對(duì)于采購(gòu)價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量等問題，一般會(huì)采用雙方合作與協(xié)商的形式來解決。例如，由于材料等因素引起價(jià)格變動(dòng)時(shí)，會(huì)在考慮雙方利益的基礎(chǔ)上協(xié)商調(diào)整采購(gòu)價(jià)格；發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)，本田會(huì)派技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決，并不會(huì)簡(jiǎn)單地終止合作關(guān)系。來自《新世紀(jì)企業(yè)面臨的管理挑戰(zhàn)》劉玉軍著華夏出版社第94到95頁(yè)。從上述本田公司的做法及特點(diǎn)可以看出，日本汽車企業(yè)在華生產(chǎn)基本是通過主機(jī)廠進(jìn)人中國(guó)生產(chǎn)和本土化的供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行。他們將在日本國(guó)內(nèi)形成的、具有精益生產(chǎn)體系特征的供應(yīng)鏈及運(yùn)行機(jī)制，整體地移植到中國(guó)市場(chǎng)，保持了其構(gòu)成的基本關(guān)系與運(yùn)行特征。這些做法與日本汽車企業(yè)在進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)的做法也是相同的。三．針對(duì)日本在華企業(yè)問題的解決方案1借鑒日本本土人力資源管理模式融入到中國(guó)，激發(fā)中國(guó)本土員工的積極性日本在華企業(yè)首要改變和完善自己的人力資源管理模式借鑒日本本國(guó)的人力資源管理模式應(yīng)用到中國(guó)使之更能融合中國(guó)的融合中國(guó)的本土文化和激發(fā)本土員工的積極性具體可以參考一下日本本國(guó)企業(yè)的具體措施：(一)終身雇傭終身雇傭是人力資源管理模式的重要支柱。在這種制度下,員工通常為特定企業(yè)工作直到退休,企業(yè)也不輕易解雇員工。處于經(jīng)營(yíng)困境時(shí),企業(yè)傾向于采用減少加班、降薪、自愿退休等手段，而不是強(qiáng)制性裁員。日本大中型企業(yè)一般實(shí)行終身雇傭制,即使名義上沒有實(shí)行終身雇傭制的企業(yè),通常也會(huì)重視雇傭關(guān)系的穩(wěn)定。在日本,終身雇傭制自20世紀(jì)90年代以來也受到了一些沖擊,但是總體而言,終身雇傭制在當(dāng)今日本還是普遍存在的,并沒有受到根本性的觸動(dòng)。這在筆者對(duì)外派到中國(guó)的日籍管理者的訪談中也得到了證實(shí)。日籍管理者在訪談中提到,在日本,員工基本是不流動(dòng)的,在公司要工作一輩子,現(xiàn)在雖然沒有名義上的終身雇傭制了,實(shí)際上還是要以此為雇用前提。因此日本在華企業(yè)應(yīng)盡量做到在華本土員工的終生雇傭。來自《企業(yè)管理》高程德張國(guó)有著業(yè)管理出版社102到103頁(yè)。(二)年功序列年功序列是日本人力資源管理模式的另一重要支柱。新員工進(jìn)入企業(yè)后,工資待遇按照工齡逐年上升,相同工齡的員工在工資上相差很小,這種年功序列還體現(xiàn)在干部晉升制度中。年功序列和終身雇傭互相支持,有利于鞏固企業(yè)和員工之間的長(zhǎng)期雇傭關(guān)系,維持對(duì)員工的終身激勵(lì)。近年來,為了克服年功序列的弊端,日本企業(yè)逐步加強(qiáng)了業(yè)績(jī)主義導(dǎo)向。但是,重視年功的理念在日本還是客觀存在的。日籍管理者在訪談中也證實(shí),日本現(xiàn)在還是有年功序列的,盡管業(yè)績(jī)主義在逐步引入,很多業(yè)績(jī)好的年輕人也晉升很快,甚至超過老員工。但是,為了保證原來和諧氛圍,企業(yè)還是會(huì)采取一些措施,比如說為老員工制定專門的職位頭銜,或者是讓他們脫產(chǎn)去學(xué)習(xí)。(三)企業(yè)內(nèi)工會(huì)企業(yè)內(nèi)工會(huì)一直和終身雇傭制并行存在,并且在維持日本企業(yè)勞資關(guān)系的穩(wěn)定方面起到了重要作用。所謂企業(yè)內(nèi)工會(huì),是以企業(yè)為單位組織的工會(huì),從屬于企業(yè)。因此,日本企業(yè)的工會(huì)在勞資雙方的談判中,更多考慮的是企業(yè)的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,更多采取的是合作策略,而不是對(duì)抗性的勞資策略。企業(yè)工會(huì)在服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí),使勞資之間容易形成相互協(xié)調(diào)與合作的關(guān)系,從而確保了企業(yè)的生產(chǎn)。(四)員工參與管理和集體決策日本企業(yè)重視員工參與管理和集體決策。員工有參與管理的意識(shí),企業(yè)也傾向于認(rèn)為,沒有所有人參與決策并表示同意,任何事情都做不好。因此,在日本企業(yè)中,員工不但能及時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,而且能對(duì)重大決策發(fā)表意見。經(jīng)營(yíng)者在重大決策前,都要征求下級(jí)和全體員工的意見,在集思廣益的基礎(chǔ)上,才后作出決定。這種決策方式雖然比較費(fèi)時(shí),但一旦形成決策,就能迅速貫徹執(zhí)行并達(dá)到預(yù)期目的。(五)個(gè)人職責(zé)模糊和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和美國(guó)企業(yè)不同,日本企業(yè)并沒有明確界定員工個(gè)體的工作職責(zé),很多企業(yè)只有部門的職責(zé)說明而沒有崗位說明書。日本企業(yè)的管理對(duì)象實(shí)際上是整個(gè)集團(tuán)或部門,而不是個(gè)人。因此,經(jīng)營(yíng)責(zé)任是集團(tuán)的,經(jīng)營(yíng)成果也是集團(tuán)的,有學(xué)者把這種情形稱之為日本企業(yè)的社會(huì)責(zé)任制。在個(gè)人職責(zé)沒有明確界定的情況下,日本企業(yè)依靠強(qiáng)調(diào)以集團(tuán)或者部門利益為先的團(tuán)隊(duì)精神和群體意識(shí)來保證整體的生產(chǎn)效率。新員工從進(jìn)公司的第一天起就要接受團(tuán)體精神的培訓(xùn)。(六)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度在日本,企業(yè)特別重視員工的教育和培訓(xùn),把員工教育和培訓(xùn)看成是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容。日本企業(yè)的培訓(xùn)制度是一種綜合終身雇傭、年功序列、內(nèi)部晉升、行業(yè)專用知識(shí)、禁止行業(yè)內(nèi)跳槽等要素發(fā)展起來的職務(wù)培訓(xùn)制度。在培訓(xùn)內(nèi)容上,不僅包括技術(shù)方面的“硬技能”,而且重視企業(yè)內(nèi)部的管理制度、人際關(guān)系和行為規(guī)范等“軟技能”,以及行業(yè)專用知識(shí)的培訓(xùn)。在培訓(xùn)方式上,在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換培養(yǎng)多面手得到了廣泛應(yīng)用。(七)重視員工忠誠(chéng)度培養(yǎng)與西方基于明確的崗位職責(zé)劃分的契約式管理不同,日本人力資源管理模式的基礎(chǔ)是和諧的人際關(guān)系,因此企業(yè)管理者經(jīng)常采用各種方法給予員工家庭式的情感關(guān)懷。盛田昭夫就認(rèn)為,企業(yè)的一個(gè)主要使命就是培養(yǎng)企業(yè)與員工的關(guān)系,在組織內(nèi)創(chuàng)造一種家庭式氛圍,培養(yǎng)員工與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)的情感。可以說,這種思想其實(shí)體現(xiàn)了大部分日本管理者的思維?？傊?終身雇傭、年工序列、員工參與管理、團(tuán)隊(duì)精神、內(nèi)部培訓(xùn)、精神激勵(lì)等是日本企業(yè)人力資源管理模式的核心內(nèi)容。這些內(nèi)容輔以錄用新畢業(yè)學(xué)生制、內(nèi)部晉升制、崗位輪換、退職金和退休金等一系列制度安排,一起構(gòu)成了完整的日本企業(yè)人力資源管理模式。這是一種長(zhǎng)期導(dǎo)向的人力資源管理模式,不同制度之間相互補(bǔ)充、相互支持,成為一個(gè)內(nèi)部匹配的完整系統(tǒng)。同時(shí),這種人力資源管理模式與日本的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境緊密結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了管理系統(tǒng)與外部環(huán)境的縱向匹配。20世紀(jì)90年代后期以來,部分日本企業(yè)也逐漸引進(jìn)了一些歐美的制度,比如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、職位描述等,但是總體而言,日本人力資源管理模式的這些典型特征都還普遍存在,歐美的制度在日本企業(yè)中的應(yīng)用也是比較淺層次的。比如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),看似很歐美化,但在實(shí)際應(yīng)用中每個(gè)人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)金差別都不是很大。因此可以將日本本國(guó)優(yōu)秀的管理制度借鑒到中國(guó)，使之融合中國(guó)的本土文化，這樣更能激發(fā)的在華日子企業(yè)的員工的積極性，提高生產(chǎn)效率。2.研發(fā)本地化本地研發(fā)中心的角色可以在兩個(gè)主要維度上進(jìn)行定義：其項(xiàng)目職責(zé)的范圍和其從全球研發(fā)中心得到的管理自主權(quán)。項(xiàng)目這人的范圍可以從為本地產(chǎn)品改裝提供工程支持到管理整個(gè)全球研發(fā)項(xiàng)目：管理自主權(quán)從有限“有限延伸工作臺(tái)”方式到獨(dú)立的，企業(yè)型的本地管理?；谄湓趦蓚€(gè)維度中的位置，研發(fā)中心可以有四種形式：海外單元，工程核子，本地研發(fā)中心和能力中心。來自《戰(zhàn)略管理》項(xiàng)保華著高等教育出版社272頁(yè)。海外單元：低成本國(guó)家中海外單元的任務(wù)是開發(fā)為全球所用的專門的產(chǎn)品或技術(shù)。公司在中國(guó)或印度設(shè)立這些單元的主要目的是想從低生產(chǎn)要素成本和充足的本地人才中獲利。比如一家全球供應(yīng)商在中國(guó)建立了海外技術(shù)中心，開發(fā)浮渣的汽車傳動(dòng)和汽車系統(tǒng)軟件。在這種情況下，本地的研發(fā)中心就服務(wù)于全球項(xiàng)目，但是其仍自有總部下放的有限的自主權(quán)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)編程規(guī)則都是有母公司研發(fā)機(jī)構(gòu)來確定，我們分析的公司中，有10%的公司使用的這種形式來利用其本地的研發(fā)中心。總部和本地分公司之間互動(dòng)的質(zhì)量在這之中扮演了重要的角色，但是標(biāo)準(zhǔn)化的流程和有效地溝通時(shí)成功的真正關(guān)鍵所在，因?yàn)榭偛啃枰莆臻_發(fā)流程中的每一步。工程核子:大多數(shù)歐美汽車整車廠和供應(yīng)商都以這種方式管理其本地研發(fā)中心。一般來說工程核子的項(xiàng)目?jī)H用于本地，主要是在現(xiàn)有設(shè)計(jì)上進(jìn)行工程改進(jìn)，而非進(jìn)行全新設(shè)計(jì)，該中心與全球及總公司的研發(fā)緊密合作，全球研發(fā)扮演了推動(dòng)，支持或控制的角色。比如，當(dāng)?shù)聡?guó)一家供應(yīng)商需要修改連接桿的設(shè)計(jì)以滿足本地客戶的需求時(shí)，其研發(fā)中心就會(huì)選擇保留產(chǎn)品責(zé)任，并且利用本地研發(fā)中心靠近客戶的優(yōu)勢(shì)。從經(jīng)驗(yàn)來看，這類研發(fā)中心關(guān)鍵因素在利用包括全球和本地成員的混合團(tuán)隊(duì)，維持大量的國(guó)際參與，以及經(jīng)常性人員交流。該方法可以促進(jìn)本地研發(fā)人員的發(fā)展并且為他們?cè)谖磥沓袚?dān)更大的責(zé)任做準(zhǔn)備。本地研發(fā)活動(dòng)中心：本地研發(fā)活動(dòng)中心往往具有從全球研發(fā)中得到的高度自主權(quán)，主要關(guān)注于具有本地影響的發(fā)展項(xiàng)目。我們?cè)谝患覛W洲整車廠看到了這樣一個(gè)研發(fā)中心，該中心不斷地為中國(guó)市場(chǎng)重新開發(fā)產(chǎn)品，雖然每款車型都是基于公司的全球汽車平臺(tái)，但是中國(guó)研發(fā)活動(dòng)中心可以非常自主的方式開發(fā)或修改車型。能力中心：最終當(dāng)本地研發(fā)中心獲得全球開發(fā)項(xiàng)目的權(quán)利，且以相對(duì)獨(dú)立于全球研發(fā)中心的方式實(shí)施時(shí)，他們就成立能力中心。雖然這一類研發(fā)中心在今日的中國(guó)仍然不多見，但他們呢?cái)?shù)量隨著歐美公司增強(qiáng)其本地研發(fā)能力而增強(qiáng)，比如一家美國(guó)電子公司在中國(guó)生產(chǎn)其供應(yīng)中國(guó)和全球的大部分線路和接頭。現(xiàn)在公司已經(jīng)為這些產(chǎn)品在中國(guó)建立了能力中心。在這一情況下，本地工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品并且行動(dòng)相對(duì)獨(dú)立，而不是在全球研發(fā)密切的監(jiān)督下工作。注：圖來自波士頓咨詢公司因此，日本在華企業(yè)要調(diào)整研發(fā)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)本地研發(fā)模式，讓本地組織和全球研發(fā)中心保持良好聯(lián)系，將總部是為顧問而非監(jiān)視器，這更提高其華的生產(chǎn)效率及原材需求。3.管理轉(zhuǎn)移技術(shù)和保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)許多經(jīng)理關(guān)心兩個(gè)問題：如何有效技術(shù)從全球研發(fā)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以及如何保護(hù)其不因員工泄露惑離職而被竊取，侵害或者損失。轉(zhuǎn)移技術(shù)，公司將全球研發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)有多種方法，以下是跨國(guó)公司采用的的最常用的方法。（一）本地培訓(xùn)，公司全球研發(fā)的專家到本地中心來給技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說歐美和北美公司更喜歡這一方法。（二）集中培訓(xùn)，本地工程師到總部進(jìn)行專門的培訓(xùn)或者長(zhǎng)期的交換。因此日本公司在技術(shù)轉(zhuǎn)移方面可以采用上述方法，日本公司往往將大量的本地研發(fā)人員派遣到總部進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)或則進(jìn)行由總部派專家人員對(duì)本地中心進(jìn)行培訓(xùn)，通過這種方式來進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移是比較可行的，但是要做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的保護(hù)措施。知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理包含三個(gè)方面：保護(hù)授權(quán)，專利和保密協(xié)議，限制信息獲取，留存員工、所用公司都發(fā)現(xiàn)從研發(fā)項(xiàng)目起始到結(jié)束，通過授權(quán)，專利和保密協(xié)議保護(hù)專門的技術(shù)都必不可少，且保護(hù)這一保護(hù)不出任何問題也是極其重要的。知識(shí)產(chǎn)權(quán)未受到專利保護(hù)公司會(huì)面臨其產(chǎn)權(quán)仿冒并在本地市場(chǎng)出售的風(fēng)險(xiǎn)。來自《戰(zhàn)略管理》項(xiàng)保華著高等教育出版社156到157頁(yè)。4．?dāng)U大本地采夠由于日本在華企業(yè)的原材料供應(yīng)海外成本一直處于上漲的趨勢(shì)，因此在華企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大本地原材料的采購(gòu)，金融危機(jī)后由于寬松的貨幣政策，盡管在全球范圍內(nèi)大宗商品的價(jià)值一直在上漲，但是相比較而言中國(guó)的原材料還是比較豐富，價(jià)格相對(duì)不高，而且本地直接供應(yīng)運(yùn)輸交通都方便，同時(shí)可以將技術(shù)含量高的原材料產(chǎn)品和產(chǎn)品質(zhì)量要求相對(duì)較高在本地?zé)o法找到合適的原材料與之相匹配，這時(shí)日本在華企業(yè)可以將這部分原材料從海外供應(yīng)。通過實(shí)現(xiàn)這種多元化的采購(gòu)策略，符合日本在華企業(yè)的全局戰(zhàn)略，既能比較好的融入本土，又保證了海外高新技術(shù)的關(guān)鍵原材料。為擴(kuò)大在中國(guó)非常有限的采購(gòu)范圍，日本在企業(yè)需要采取以下三重方法：購(gòu)買更多的當(dāng)前的采購(gòu)部件。最簡(jiǎn)單的選擇，即從中國(guó)采購(gòu)更大數(shù)量同一部件或其他商品。因?yàn)樯a(chǎn)這些物件的供應(yīng)商的內(nèi)部阻力很小，當(dāng)然，也許需要開發(fā)供應(yīng)商的能力以滿足更大訂單的需求。升級(jí)采購(gòu)產(chǎn)品。在簡(jiǎn)單的零部件采購(gòu)上，進(jìn)行模塊和部件的采購(gòu)需要本地供應(yīng)商建立良好的信任關(guān)系，并且積極發(fā)展他們。在許多情況下公司不采用這種方法，因?yàn)檫@很耗費(fèi)時(shí)間和成本。許多公司更青睞于使已通過證明的母國(guó)部件和模塊供應(yīng)商在中國(guó)設(shè)立機(jī)構(gòu)，從而繼續(xù)服務(wù)于在中國(guó)企業(yè)客戶的需求。但是真正本地供應(yīng)商能產(chǎn)生巨大成本節(jié)約的潛能，并且隨著本地供應(yīng)商行業(yè)的成熟，變得更加可行。在華企業(yè)需要認(rèn)真評(píng)估與不同成本地供應(yīng)商合作的實(shí)際總成本，從而選擇只有最佳整體成本地位的幾家。從成本不僅包括達(dá)成一致所需產(chǎn)品的生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，還包括與供應(yīng)商開發(fā)，監(jiān)督和質(zhì)保相關(guān)的成本。在某些情況下，公司可以將采購(gòu)從本地的國(guó)際供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到真的本地供應(yīng)商來以降低成本。5.積極開發(fā)本地供應(yīng)商和克服內(nèi)部阻力每個(gè)在中國(guó)可持續(xù)的采購(gòu)戰(zhàn)略需要擁有強(qiáng)大的供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃。開發(fā)本地供應(yīng)商意味著和他們?cè)谝黄鸸ぷ鳎瑸槠渖a(chǎn)員工和設(shè)備進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，提高質(zhì)量或生產(chǎn)更復(fù)雜的模塊和部件而做準(zhǔn)備。因?yàn)樵S多本地供應(yīng)商不熟悉國(guó)際所使用的流程如奉獻(xiàn)治理，零件和流程審計(jì)，生產(chǎn)準(zhǔn)備批準(zhǔn)和供應(yīng)質(zhì)量檢查。因此公司需要幫助他們加速完成這些任務(wù)。內(nèi)部阻力主要公司總部，是限制在華日資企業(yè)加速發(fā)展在中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)的主要力量。許多公司總部的采購(gòu)人員，開發(fā)工程師，和質(zhì)量經(jīng)理對(duì)于中國(guó)供應(yīng)商能力知之甚少，且并不熟悉他們的業(yè)務(wù)環(huán)境和實(shí)踐能力。解決這一問題的方法之一是通過內(nèi)部教育項(xiàng)目，讓相關(guān)人員了解中國(guó)供應(yīng)基地的優(yōu)勢(shì)和好處。內(nèi)部阻力的第二個(gè)原因是從中國(guó)采購(gòu)的難度主要是尋找新的供應(yīng)商，評(píng)估其質(zhì)量以及將公司的采購(gòu)轉(zhuǎn)移過去所需要的額外工作量，公司可以通過建立中心項(xiàng)目管理方式協(xié)調(diào)這一流程，也可以建立激勵(lì)體系將采購(gòu)人員和工程師的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估同公司從中國(guó)的采購(gòu)量掛鉤。5.供應(yīng)品的質(zhì)量管理在華日資企業(yè)擴(kuò)大本地采購(gòu)的同時(shí)也回面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，其中供應(yīng)品的質(zhì)量問題是其面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)需對(duì)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量進(jìn)行長(zhǎng)期全面管理,其管理有如下手段:初階段樣品測(cè)試、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理體系考核、小批量試驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)、來料檢驗(yàn)、公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)過程檢驗(yàn)和出貨檢驗(yàn)、長(zhǎng)期質(zhì)量跟蹤和質(zhì)量狀況觀察、統(tǒng)計(jì)分析。將從這幾個(gè)階段計(jì)劃。來自《物流信息管理》黃均勇、王艷艷著北京理工大學(xué)出版社110頁(yè)質(zhì)量管理計(jì)劃如下:1、初階段樣品測(cè)試階段采購(gòu)部將樣品送至工程部,其樣品主要用途:1、生產(chǎn)出現(xiàn)較大不良率的需要淘汰。2、統(tǒng)計(jì)分析后,經(jīng)研究決定需要淘汰的供應(yīng)商。3、采購(gòu)部門需要引進(jìn)新的供應(yīng)商參與競(jìng)爭(zhēng)。4、工程部門開發(fā)新產(chǎn)品需要的樣品和新供應(yīng)商。5、公司臨時(shí)需要淘汰的供應(yīng)商。其他情況一律不準(zhǔn)更換供應(yīng)商和供貨產(chǎn)品,工程部門有權(quán)采取不進(jìn)行確認(rèn),當(dāng)滿足以上用途條件,工程部門需在采購(gòu)部門將樣品和《樣品確認(rèn)單》送達(dá)三個(gè)工作日內(nèi)完成,完成后,由采購(gòu)部門將合格樣品和《樣品確認(rèn)單》發(fā)放:品管部、工程部、采購(gòu)部。2、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理體系考核階段針對(duì)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理體系的審核,在外加工、外協(xié)件產(chǎn)品樣品合格后,先需要采購(gòu)部門提出需要進(jìn)一步發(fā)展其關(guān)系,組織品管部、工程部及相關(guān)工程技術(shù)人員、生產(chǎn)部、物控部、總經(jīng)理辦公室等部門參與現(xiàn)場(chǎng)考核,考核內(nèi)容及工作分配:1、品管部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系和檢測(cè)設(shè)備,特別是檢驗(yàn)制度進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核和觀察、評(píng)估。2、工程部負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)力量和設(shè)備進(jìn)行考核和觀察、評(píng)估。3、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理和生產(chǎn)能力、現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)、作業(yè)手段、生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行有效考核和觀察、評(píng)估。4、物控部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)原材料、半成品、成品的流動(dòng)和涉及的單據(jù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核和觀察、評(píng)估。5、采購(gòu)部和總經(jīng)理辦公室全面考核和觀察、評(píng)估,特別是物料價(jià)格。各部門完成的供應(yīng)商的考核和觀察后,將評(píng)估出的結(jié)果綜合在《供方現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估報(bào)告》中、并以60%以上票數(shù)通過。3、小批量試生產(chǎn)階段完成以上兩階段以后,采購(gòu)部門將下一定量訂單(一般不超過500PCS)至供應(yīng)商,當(dāng)外加工、外協(xié)件產(chǎn)品到達(dá)公司后,物控部將外加工、外協(xié)件產(chǎn)品和《小批量試生產(chǎn)報(bào)告》同時(shí)送往IQC檢驗(yàn),并注明試生產(chǎn)日期,IQC作常規(guī)檢驗(yàn)和判定其合格性,合格后在試生產(chǎn)日期內(nèi)將《小批量試生產(chǎn)報(bào)告》交與現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)人員跟蹤,直到產(chǎn)品出貨將報(bào)告交于品管主管作初步判定和改進(jìn)意見,工程部作第二次的判定和改進(jìn)意見,公司相關(guān)副總作最終判定。小批量合格后,采購(gòu)部將本公司其他與供應(yīng)商相關(guān)產(chǎn)品重復(fù)第一階段和第三階段,合格后,將此供應(yīng)商列入合格供方名單中,長(zhǎng)期觀察、考核。4、來料檢驗(yàn)階段來料檢驗(yàn)第一條件:來料供應(yīng)商經(jīng)評(píng)審合格,來料經(jīng)工程部門確認(rèn)合格。非合格供方和樣品為經(jīng)過工程部門確認(rèn)、相關(guān)來料檢驗(yàn)文件不齊全,IQC有權(quán)不進(jìn)行檢驗(yàn)檢查完后,符合性較好,將按照工程部門下發(fā)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求和抽樣標(biāo)準(zhǔn),符合三者要求判定合格,否則作拒收退貨,特殊情況,經(jīng)品管部、工程部門和公司相關(guān)副總以上職務(wù)方可簽字放行,任何人不得已任何理由阻止其最終判定。來料檢驗(yàn)(IQC)組長(zhǎng)將每日的來料質(zhì)量狀況進(jìn)行總結(jié),交到品管部相關(guān)負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和審核的人員統(tǒng)計(jì)分析,并出具相關(guān)報(bào)告,并在次日的10時(shí)綜合其他質(zhì)量狀況上交公司相關(guān)負(fù)責(zé)人。如果一些拒收的物料或因運(yùn)輸易損壞的物料,供應(yīng)商能在公司現(xiàn)場(chǎng)解決,經(jīng)采購(gòu)部門同意,可以進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)處理。5、供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)階段但檢驗(yàn)方式和手段必須是抽檢和公司來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文件等,抽檢不合格,如有必要,采購(gòu)部要求供應(yīng)商進(jìn)行全檢,抽檢合格和全檢合格品送至公司,IQC可以免檢,但需要對(duì)其進(jìn)行記錄,以便進(jìn)行跟蹤。6、公司生產(chǎn)、驗(yàn)收過程中檢驗(yàn)階段在公司現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)或檢驗(yàn)中,發(fā)現(xiàn)外加工、外協(xié)件產(chǎn)品發(fā)生變異,應(yīng)及時(shí)通知工程部門和品管部進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)分析,經(jīng)分析后,屬于供應(yīng)商的質(zhì)量責(zé)任,品管部將以書面形式通知采購(gòu)部,采購(gòu)部第一時(shí)間通知供應(yīng)商到公司處理,特別要限定來處理時(shí)間。IQC將此質(zhì)量狀況記錄下來,作為考核供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性條件之一,并進(jìn)行綜合評(píng)定。7、長(zhǎng)期質(zhì)量跟蹤和質(zhì)量觀察階段在小批量試用結(jié)束后,供應(yīng)商的外加工、外協(xié)件產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)供應(yīng)三批次有質(zhì)量問題,立即將此供方重新考核,由品管部提出,三個(gè)工作日內(nèi)由采購(gòu)部組織工程部及相關(guān)的技術(shù)管理人員、生產(chǎn)部、品管部、物控部、總經(jīng)理辦公室及相關(guān)副總?cè)藛T參加再一次評(píng)審;連續(xù)三批次合格后,品管部將長(zhǎng)期觀察其質(zhì)量狀況和質(zhì)量動(dòng)態(tài),出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量缺陷和供貨中(包括來料檢驗(yàn)或生產(chǎn)、市場(chǎng)中)連續(xù)三批次不合格和單項(xiàng)不合格率≥6%(目前階段),品管部提出重新評(píng)審。品管部將長(zhǎng)期觀察結(jié)果記錄下來,作為考核供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定性的重要依據(jù)之一8、供應(yīng)商質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析品管部將以上7個(gè)階段的一切質(zhì)量活動(dòng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,初步統(tǒng)計(jì)和質(zhì)量走勢(shì)一般在一個(gè)月一次,綜合質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析及走勢(shì)一般一個(gè)季度一次,給出合理的評(píng)估。在以上所闡述的情況中符合淘汰相應(yīng)供應(yīng)商的條件以外,每個(gè)季度供應(yīng)商質(zhì)量報(bào)告評(píng)估出質(zhì)量最差的供應(yīng)商,在下個(gè)季度評(píng)估出質(zhì)量最差的供應(yīng)商與上個(gè)季度一致,該供應(yīng)商將予以淘汰,采購(gòu)部自覺履行其職責(zé),可以經(jīng)公司副總以上職務(wù)認(rèn)可,但也只作暫時(shí)(供貨期限一般不超過一個(gè)月)認(rèn)可,一個(gè)月以后的統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)單項(xiàng)質(zhì)量不合格率≤4%,將循環(huán)以上7個(gè)階段;一個(gè)月以后的統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)單項(xiàng)質(zhì)量不合格率>4%,立即予以淘汰,品管部將在合格供方中予以刪除。來自《物流信息管理》黃均勇、王艷艷著北京理工大學(xué)出版社110頁(yè)6..協(xié)調(diào)價(jià)值鏈（一）確立本地化模式有的企業(yè)采用比較傳統(tǒng)的本地化模式，幾乎同步推進(jìn)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)，我們結(jié)合企業(yè)本地話的各個(gè)節(jié)奏和范圍對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行分類，分為起步者，中場(chǎng)運(yùn)動(dòng)員以及先進(jìn)的領(lǐng)先者。與之相反，有的企業(yè)在價(jià)值鏈的一兩個(gè)環(huán)節(jié)上采取了積極地本地化行動(dòng)，如采購(gòu)或制造，甚至研發(fā)都已本地化。因而在華日資企業(yè)應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略模式特別是在原材料供應(yīng)方面的戰(zhàn)略調(diào)整。圖：本地化流程中的一個(gè)模式注：圖來來自波士頓咨詢公司，BCG分析（二）保持與總部的協(xié)調(diào)和聯(lián)系協(xié)調(diào)公司總部和地方市場(chǎng)的活動(dòng)對(duì)所有的本地化企業(yè)來說至關(guān)重要，無論他們只有何種本地化模式。在國(guó)際總部工作的人一般對(duì)本地市場(chǎng)的具體情況并不熟悉，因此需要一些幫助來全面了解在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行管理的各種挑戰(zhàn)。一家日本供應(yīng)商負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的首席運(yùn)營(yíng)官說過這樣一句話：無論我們多么頻繁的傳達(dá)中國(guó)市場(chǎng)對(duì)我們公司的重要性，總部依然無法了解，特別是在使中國(guó)本地客戶成為我們的方面，我們無法獲得足夠的資金來發(fā)展我們的業(yè)務(wù)?？偛亢捅镜貥I(yè)務(wù)關(guān)系的一個(gè)關(guān)鍵問題就是決策權(quán)。總部參與本地戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的程度到底應(yīng)該有多少，因而在華日資企業(yè)一定要與總部在決策全的分配上作出具體的規(guī)定。為本地化企業(yè)設(shè)立組織架構(gòu)在中國(guó)進(jìn)行本地化的過程當(dāng)中，擁有多個(gè)分部的企業(yè)必須要決定是將本地業(yè)務(wù)是為獨(dú)立的業(yè)務(wù)開展還是將其納入全球業(yè)務(wù)活動(dòng)中。如果他們?yōu)橹袊?guó)建立董事總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本地中央組織，呢么這一職能的角色應(yīng)該是什么？是夠應(yīng)該與其他分部的和品牌進(jìn)行協(xié)調(diào)或者管理所有的本地分部，因此在華日資企業(yè)應(yīng)為本地企業(yè)設(shè)計(jì)好自己的組織框架，這樣更能提高效率和避免沒有必要地浪費(fèi)，具體的組織架構(gòu)可以參考下圖：圖：不同的本地組織有不同