全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制知識普及讀本

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制知識普及讀本內(nèi)部編號：(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)一、全面風(fēng)險管理術(shù)語(一)風(fēng)險管理基礎(chǔ)術(shù)語指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響。未來的不確定性可能會對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)帶來負(fù)面的影響，也可能會帶來正面的影響。因此，風(fēng)險可分為以下兩類：1.1純粹風(fēng)險是指未來事項的發(fā)生將對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響的可能1.2機會風(fēng)險是指未來事項的發(fā)生將對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生正面影響的可能注:有關(guān)可能性的程度可以用不同等級來表示：極不可能/不太可能/可能/很可能2、全面風(fēng)險管理指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，建立健全全面風(fēng)險管理體系，通過在企業(yè)管理和企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供有效保證的過程和方法。3、風(fēng)險管理框架指企業(yè)對風(fēng)險管理的設(shè)計、實施、監(jiān)控、檢查和持續(xù)改進等進行的一系列基礎(chǔ)的4、風(fēng)險管理基本流程指企業(yè)開展風(fēng)險管理工作所進行的一系列業(yè)務(wù)活動和工作環(huán)節(jié)，具體包括：收集風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、制定風(fēng)險管理策略、提出和實施風(fēng)險管理應(yīng)對方案、風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。5、內(nèi)部控制系統(tǒng)指圍繞風(fēng)險管理策略目標(biāo)，針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，制定并執(zhí)行的風(fēng)險管理規(guī)章制度、程序和措施。6、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)指通過信息技術(shù)，為全面風(fēng)險管理的各項工作，傳輸企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理信息的告、披露等各項功能。7、風(fēng)險文化指在企業(yè)的日常運營中，基于企業(yè)的風(fēng)險哲學(xué)、風(fēng)險偏好和整體企業(yè)文化形成的(二)與風(fēng)險評估相關(guān)的術(shù)語指企業(yè)及時辨識、科學(xué)分析和評價影響經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定因素并確定重大風(fēng)險的過程，包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個主要步驟。2、風(fēng)險辨識指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪3、風(fēng)險分析指對辨識出的風(fēng)險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件。4、風(fēng)險評價指評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。源識別指發(fā)現(xiàn)、列舉和描述風(fēng)險來源的過程。6、風(fēng)險源指單獨或聯(lián)合具有內(nèi)在的潛在引起危險的因素。7、重大風(fēng)險指經(jīng)過風(fēng)險評估所確定的，在當(dāng)前所有風(fēng)險中風(fēng)險水平較高且超出企業(yè)風(fēng)險承受度的風(fēng)險，也即在風(fēng)險圖中處于高風(fēng)險區(qū)域的風(fēng)險。指用于風(fēng)險識別和對其進行優(yōu)先排序的有效工具。一旦企業(yè)的風(fēng)險被辨識和評估以后，就可以根據(jù)風(fēng)險的影響程度和發(fā)生可能性等屬性得分將其展示在風(fēng)險圖的不同位置上表明其重要程度，借此為風(fēng)險管理策略和解決方案的制訂提供依據(jù)。 (三)與風(fēng)險應(yīng)對相關(guān)的術(shù)語1、風(fēng)險管理策略指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。10、剩余風(fēng)險2、風(fēng)險偏好指企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所愿意承受的風(fēng)險的取向數(shù)量和水平。3、風(fēng)險容忍度指在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風(fēng)險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的對相關(guān)目標(biāo)實現(xiàn)過程中所出現(xiàn)差異的可容忍限度。4、風(fēng)險應(yīng)對指企業(yè)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定的一系列的風(fēng)險應(yīng)對方法和措施，主要包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理、損失事件管理等)。5、規(guī)避風(fēng)險退出會產(chǎn)生風(fēng)險的活動或業(yè)務(wù)。6、降低風(fēng)險采取措施降低風(fēng)險的可能性或影響，或者同時降低兩者。7、轉(zhuǎn)移風(fēng)險通過轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險。8、承受風(fēng)險不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險的可能性或影響。9、風(fēng)險融資為實施風(fēng)險處理及其他相關(guān)活動的費用提供資金的活動。指在實施風(fēng)險管理及有計劃的應(yīng)對控制措施后剩余的風(fēng)險。剩余的風(fēng)險如果超過組織的可接受風(fēng)險水平，組織必須安排進一步的風(fēng)險控制，將剩余風(fēng)險降低到可二、全面風(fēng)險管理常見問題解答(一)風(fēng)險的概念及起源歷史上對風(fēng)險有過許多定義，至今沒有完全統(tǒng)一。全面風(fēng)險管理中將風(fēng)險定義為“未來的不確定性對實現(xiàn)目標(biāo)的影響”，可以從以下方面來理解。首先，風(fēng)險是相對于目標(biāo)而言的，是對目標(biāo)實現(xiàn)的影響。一般說來，目標(biāo)定得越高、越明確，風(fēng)險就越大。一個企業(yè)要想進入世界前列并保持先進地位的風(fēng)險和要想隨波逐流的風(fēng)險明顯是不一樣的。實際上，沒有風(fēng)險就沒有回報，企業(yè)不承擔(dān)足夠的風(fēng)險就不能滿足股東對于回報的期望。從這里我們就看到風(fēng)險大并不一定是壞事。其次，風(fēng)險是關(guān)于未來的。風(fēng)險總是同未來的一個時間段聯(lián)系在一起的。過去發(fā)以對風(fēng)險的考慮注定是前瞻性的思維，是對未來的考慮，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)前再次，風(fēng)險是不確定性的表現(xiàn)。確定的損失或收益不是風(fēng)險，如果未來是完全可以精確預(yù)測的，自然也就無風(fēng)險可言。不確定性主要表現(xiàn)為兩個層面：第一個層面是風(fēng)險因素本身的不確定性，第二個層面是風(fēng)險因素對目標(biāo)影響程度的不確定值得注意的是，定義中并沒有把風(fēng)險限定為只是負(fù)面的或者只是可能帶來損失的。對目標(biāo)有正面影響的風(fēng)險稱作機會風(fēng)險，只有負(fù)面影響的風(fēng)險稱作純粹風(fēng)險，全面風(fēng)險管理中的定義是一般性的，包含了機會風(fēng)險與純粹風(fēng)險。因此，全面風(fēng)險管理絕對不是僅僅為了防止出事或防止損失，還包括管理機會風(fēng)險，為企(1)風(fēng)險的存在具有客觀性和普遍性作為未來結(jié)果發(fā)生的不確定性，風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在，風(fēng)險是無處不在、無時不有的。雖然人類一直希望認(rèn)識和控制風(fēng)險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風(fēng)險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風(fēng)險。(2)某一具體風(fēng)險發(fā)生的偶然性和大量風(fēng)險發(fā)生的必然性任一具體風(fēng)險的發(fā)生都是諸多風(fēng)險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機現(xiàn)象。個別風(fēng)險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風(fēng)險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風(fēng)險分析方法去計算風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，使風(fēng)險管理成為(3)風(fēng)險的可變性風(fēng)險是隨著事件的進展而發(fā)生變化的。有些風(fēng)險會得到控制并消除，有些風(fēng)險會一階段又有可能產(chǎn)生新的風(fēng)險。(4)風(fēng)險的多樣性和多層次性因企業(yè)生命周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風(fēng)險因素數(shù)量多且種類繁雜致使其在壽命周期內(nèi)面臨的風(fēng)險多種多樣，而且大量風(fēng)險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風(fēng)險因素之間與外界交叉影響又使風(fēng)險顯現(xiàn)出多層次性。如果采取適當(dāng)?shù)拇胧┦蛊茐幕驌p失的概率不會出現(xiàn)，那么風(fēng)險可能帶來機會，不僅僅是規(guī)避風(fēng)險，可能還會帶來比例不等的收益，有時風(fēng)險越大，機會越大，回因此，如何判斷風(fēng)險、選擇風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險繼而運用風(fēng)險，在風(fēng)險中尋求機會創(chuàng)造收益，意義更加深遠而重大。風(fēng)險的分類標(biāo)準(zhǔn)不是絕對的，集團參照全面風(fēng)險管理指引將風(fēng)險劃分為戰(zhàn)略風(fēng)戰(zhàn)略風(fēng)險是指與公司達到自身確立的戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的風(fēng)險，在這些風(fēng)險的影響下，公司高管層的戰(zhàn)略決策可能無法被順利推行，或偏離了初衷。常見的戰(zhàn)略風(fēng)保全風(fēng)險、報表披露風(fēng)險等，這類風(fēng)險容易造成外界甚至管理層對公司財務(wù)數(shù)據(jù)的錯誤認(rèn)識，從而影響公司運營及聲譽。常見的財務(wù)風(fēng)險包括：預(yù)算控制風(fēng)險、運營風(fēng)險是指公司正常運營過程中遇到的各類風(fēng)險的總稱，會涉及到公司日常業(yè)務(wù)的各個方面，這些風(fēng)險的發(fā)生可能導(dǎo)致運營不順、效率低下、執(zhí)行錯誤，最嚴(yán)重的時候可能導(dǎo)致整個或部分業(yè)務(wù)鏈的中斷。常見的運營風(fēng)險包括：作業(yè)風(fēng)險、HSE風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、信息系統(tǒng)風(fēng)險、價格風(fēng)險、市場營銷風(fēng)險、原材料風(fēng)險、客戶風(fēng)險、供應(yīng)商風(fēng)險等。法律風(fēng)險是指公司違反國家或行業(yè)法律法規(guī)的風(fēng)險，這類風(fēng)險會對公司整體聲譽造成極大的傷害。常見的法律風(fēng)險包括：國內(nèi)法律風(fēng)險、對外合作法律風(fēng)險、公司制度法律風(fēng)險、合同風(fēng)險、訴訟風(fēng)險、信息披露風(fēng)險等。企業(yè)風(fēng)險還存在其他分類方法。如將風(fēng)險依照動因是內(nèi)部驅(qū)動還是外部驅(qū)動分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，或者按照結(jié)果分為機會風(fēng)險和純粹風(fēng)險。在實踐中，有些風(fēng)險可能會放在不同的分類中。例如，法律風(fēng)險有時被歸入運營風(fēng)險，有時被歸入戰(zhàn)略風(fēng)險。對于管理者而言，真正重要的不是如何將這些風(fēng)險分類，而是如何4、什么是風(fēng)險管理？它是如何發(fā)展起來的？因為風(fēng)險是未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)的影響，企業(yè)要想實現(xiàn)既定的目標(biāo)，為股東取得預(yù)期的回報，就必須很好地管理風(fēng)險。風(fēng)險管理就是指如何在一個肯定有風(fēng)險的環(huán)境里把純粹風(fēng)險降至最低并及時把握可能存在的機會的管理過人類對風(fēng)險管理理論的研究始于20世紀(jì)初。企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展大致經(jīng)歷了三個第一階段：以“安全與保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前，快速發(fā)展的航海業(yè)面臨的海上風(fēng)險催生了保險業(yè)的迅速發(fā)展，最初航運企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施年代，由于受到1929-1933年的世界性經(jīng)濟危機的影響，美國約有40%左右的銀行和企業(yè)破產(chǎn)，經(jīng)濟倒退了約20年。美國企業(yè)為應(yīng)對經(jīng)營上的危機，許多大中型企業(yè)都在內(nèi)部設(shè)立了保險管理部門，負(fù)責(zé)安排企業(yè)的各種保險項目。第二階段：以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，產(chǎn)生了加強“控制純粹風(fēng)險”的概念，提出公司在業(yè)務(wù)管理和流程方面，尤其是財務(wù)管理方面，要有內(nèi)部控制。1949年美國發(fā)布了《內(nèi)部控制一調(diào)整組織的各要素及其對管理部門和注冊會計師的必要性》，首次對內(nèi)部控制作出了權(quán)威的定義。1955年，美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的施耐德教授第一次提出了“風(fēng)險管理”的概念。20世紀(jì)70年代中期，作為美國“水門事件”調(diào)查結(jié)果，立法者和監(jiān)管團體開始對內(nèi)部控制問題給以高度重視。1977年美國國會通過的《反國外賄賂法》，包含了要求公司管理層加強內(nèi)部會計控制的條款。1983年在美國召開的風(fēng)險和保險管理準(zhǔn)則”，這是風(fēng)險管理走向?qū)嵺`化的一個重要文件。委員會開始研究企業(yè)如何建立以財務(wù)管理為主線的有效的內(nèi)部控制，1992年該委員會正式發(fā)布了《內(nèi)部控制一整合框架》，這份框架此后被納入政策和法規(guī)之中，并被各國數(shù)千家企業(yè)用來為實現(xiàn)既定目標(biāo)所采取的行動加以更好的控制。1995年由澳大利亞和新西蘭聯(lián)合制訂的《AS/NZS4360》明確定義了風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)程序，這就是我們通常說的澳新ERM標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)志著第一個國家風(fēng)險管理標(biāo)第三階段：以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。多年來，人們在風(fēng)險管理實踐中逐漸認(rèn)識到，一個企業(yè)內(nèi)部不同部門或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須根據(jù)風(fēng)險組合的觀點，從貫穿整個企業(yè)的角度看風(fēng)險，即要實行全面風(fēng)險管理。然而，盡管很多企業(yè)意識到全面風(fēng)險管理，但是對全面風(fēng)險管理有清晰理解的卻不多，已經(jīng)實施了全面風(fēng)險管理的企務(wù)欺詐案，加之其它一系列的會計舞弊事件，促使企業(yè)的風(fēng)險管理問題受到全社會的關(guān)注。2002年7月，美國國會通過薩班斯法案(Sarbanes-Oxley法案)，要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系。在其影響下，世界各國紛紛出臺類似的方案，加強公司治理和內(nèi)部控制規(guī)范，加《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》(EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework),該框架拓展了內(nèi)部控制，更加關(guān)注于企業(yè)全面風(fēng)險管理這一更為寬泛的領(lǐng)域，并隨之成為世界各國和眾多企業(yè)廣為接受的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。到目前為止，世界上已有30多個國家和地區(qū)，包括所有發(fā)達國家和地區(qū)及一些發(fā)展中國家如馬來西亞，都發(fā)表了對企業(yè)的監(jiān)管條例和公司治理準(zhǔn)則。在各國的法律框架下，企業(yè)有效的風(fēng)險管理不再是企業(yè)的自發(fā)行為，而成為企業(yè)經(jīng)營的合(二)C0S0風(fēng)險管理理論5、C0S0《企業(yè)風(fēng)險管理一整合框架》是怎樣產(chǎn)生的？在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)制定方面，美國發(fā)起人組織委員會(C0S0)一直是國際公認(rèn)的權(quán)威機構(gòu)，自其成立以來，一直致力于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，引導(dǎo)和代表著內(nèi)部控應(yīng)用，已成為業(yè)界普遍認(rèn)可的一個標(biāo)準(zhǔn)。近些年來，一系列財務(wù)失敗事件的發(fā)生以及對企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)注，使人們越來越清楚地認(rèn)識到需要一個強有力的框架以便有效地識別、評估和控制風(fēng)險。和改進他們所在組織的企業(yè)風(fēng)險管理的框架。但在開發(fā)這個框架期間，又發(fā)生了一系列令人囑目的企業(yè)丑聞和失敗事件，投資者、公司員工和其他利益相關(guān)者因此而遭受了巨大的損失。隨之而來的便是對采用新的法律、法規(guī)和上市準(zhǔn)則來加強公司治理和風(fēng)險管理的呼吁。人們迫切需要一個能夠提供關(guān)鍵原則和概念、《薩班斯-奧克斯利法案》，其他國家也已經(jīng)通過或正在考慮類似的立法。這部法律擴充了長期持續(xù)的對公眾公司保持內(nèi)部控制制度的規(guī)定，要求管理當(dāng)局證整合框架》，它拓展了內(nèi)部控制框架，更關(guān)注于企業(yè)風(fēng)險管理這一更加寬泛的領(lǐng)域。按照C0S0的設(shè)想，他們不打算、也的確沒有用企業(yè)風(fēng)險管理框架取代內(nèi)部控制框架，而是將內(nèi)部控制框架納入其中，公司不僅可以借助這個企業(yè)風(fēng)險管理框架來滿足它們內(nèi)部控制的需要，還可以借此轉(zhuǎn)向一個更加全面的風(fēng)險管理過質(zhì)？COSO在其報告中指出，企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其限制在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。與內(nèi)部控制相比，企業(yè)風(fēng)險管理補充了兩個內(nèi)容：一個是戰(zhàn)略目標(biāo)，一個是風(fēng)險控制。COSO在對“企業(yè)風(fēng)險管理”的界定中重點強調(diào)了七個屬性和理念： (1)企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它持續(xù)流動于企業(yè)之內(nèi)； (2)企業(yè)風(fēng)險管理是由組織中各個層級的人員來實施的； (3)企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定的過程中； (4)企業(yè)風(fēng)險管理貫穿企業(yè)整體，在各個層級和單元應(yīng)用，還包括采取企業(yè)整 (5)企業(yè)風(fēng)險管理旨在識別那些一旦發(fā)生將會影響企業(yè)的潛在事項，并把風(fēng)險 (6)企業(yè)風(fēng)險管理能夠向一個企業(yè)的管理當(dāng)局和董事會提供合理保證； (7)企業(yè)風(fēng)險管理力求實現(xiàn)一個或多個不同類型但相互交叉的目標(biāo)。COSO秉承了其“整合”的思路，給出了企業(yè)風(fēng)險管理的一個寬泛的定義，通過提煉對公司和其他組織風(fēng)險管理的關(guān)鍵概念，為不同組織形式、行業(yè)和部門的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。另外，它直接關(guān)注特定主體既定目標(biāo)的實現(xiàn)，并為界定企業(yè)風(fēng)險管理的有效性提供了依據(jù)。7、企業(yè)風(fēng)險管理有什么作用？COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)發(fā)揮以下作用：(1)銜接風(fēng)險容量與戰(zhàn)略管理當(dāng)局在評價戰(zhàn)略方案、設(shè)定相關(guān)目標(biāo)和建立相關(guān)風(fēng)險的管理機制的過程中，需要考慮所在主體的風(fēng)險容量。(2)增進風(fēng)險應(yīng)對決策企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)能提髙企業(yè)選擇風(fēng)險應(yīng)對策略的準(zhǔn)確性。(3)抑減經(jīng)營意外和損失主體識別潛在事項和實施應(yīng)對的能力得以增強，抑制或減少了意外情況以及伴隨而來的成本或損失。(4)識別和管理貫穿于企業(yè)的多重風(fēng)險每一家企業(yè)都面臨影響自身不同組成部分的一系列風(fēng)險，企業(yè)風(fēng)險管理有助于有效地應(yīng)對交互影響，以及整合式地應(yīng)對多重風(fēng)險。(5)抓住機會通過全面考慮潛在事項，促使管理當(dāng)局識別并積極地把握機會。(6)改善資本配置獲取強有力的風(fēng)險信息，以使管理當(dāng)局能夠有效地評估總體資本需求，并改進資COSO在界定企業(yè)風(fēng)險管理時，明確了兩個所屬關(guān)系：(1)內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理的一個組成部分；(2)企業(yè)風(fēng)險管理是管理過程的一個組成部分。企業(yè)風(fēng)險管理框架的要素都是管理層經(jīng)營一個企業(yè)所做的事情。但是，并非管理層做的事情都是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分。在管理層的決策與相關(guān)管理行為中應(yīng)用的許多判斷，盡管是管理過程的組成部分，但不是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分。例如，確保有一個適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定過程是企業(yè)風(fēng)險管理的一個關(guān)鍵組成要素，而管理層選擇的特定目標(biāo)不是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分；在適當(dāng)風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上對風(fēng)險做出反應(yīng)是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分，而所選擇的特定風(fēng)險應(yīng)對策略和相關(guān)的資源配置不是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分；確定和實施控制活動以確保管理層選擇的風(fēng)險應(yīng)對策略得到有效的實施是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分，而所選擇的特定控制活動不是企業(yè)風(fēng)險管理的組成部分。企業(yè)風(fēng)險管理包括那些能夠使管理層依據(jù)可靠信息做出風(fēng)險基礎(chǔ)決策的管理過程，但是從一系列適當(dāng)?shù)倪x擇中選出的特定決策不會決定企業(yè)風(fēng)險管理是否有另外，普華永道(PWC)在后續(xù)的一份報告中提出了—個GRC(Governance,Risk,經(jīng)營中，以形成一個可以對企業(yè)進行管理的道德和經(jīng)營框架。這個框架包括治理 (Governance)、企業(yè)風(fēng)險管理(EnterpriseRiskManagement)和遵守(Compliance)三個組成部分，從中可以看出企業(yè)風(fēng)險管理的定位。在這個框架中，治理活動包括設(shè)定經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定風(fēng)險偏好，建立文化和價值觀，制定內(nèi)部政策和監(jiān)督績效；風(fēng)險管理活動包括識別和評價那些可能會影響目標(biāo)實現(xiàn)能力的風(fēng)險，應(yīng)用風(fēng)險管理來獲得競爭優(yōu)勢和確定風(fēng)險應(yīng)對策略和控制活動；遵守活動包括遵照目標(biāo)經(jīng)營，確保遵守法律和法規(guī)、內(nèi)部政策與程序以及利益相關(guān)者的委托。9、C0S0《企業(yè)風(fēng)險管理一整合框架》包括哪些內(nèi)容？COSO的企業(yè)風(fēng)險管理框架是個三維立體的框架。這種多維立體的表現(xiàn)形式，有助于全面深入地理解控制和管理對象，分析解決控制中存在的復(fù)雜問題。第一個維度(上面維度)是目標(biāo)體系，包括四類目標(biāo)：(1)戰(zhàn)略目標(biāo)，即高層次目標(biāo)，與使命相關(guān)聯(lián)并支撐使命；(2)經(jīng)營目標(biāo)，高效率地利用資源；(3)報告目標(biāo)，報告的可靠性；(4)合規(guī)目標(biāo)，符合適用的法律和法規(guī)。第二個維度(正面維度)是管理要素，包括八個相互關(guān)聯(lián)的構(gòu)成要素，它們源自管理當(dāng)局的經(jīng)營方式，并與管理過程整合在一起，具體為： (1)內(nèi)部環(huán)境。管理當(dāng)局確立關(guān)于風(fēng)險的理念，并確定風(fēng)險容量。所有企業(yè)的核心都是人(他們的個人品性，包括誠信、道德價值觀和勝任能力)以及經(jīng)營所處的環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境為主體中的人們?nèi)绾慰创L(fēng)險和著手控制風(fēng)險確立了基礎(chǔ)。 (2)目標(biāo)設(shè)定。必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的潛在事項。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理當(dāng)局采取恰當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，并保證選定的目標(biāo)支持主體的使命并與其相銜接，以及與它的風(fēng)險容量相適應(yīng)。 (3)事項識別。必須識別可能對主體產(chǎn)生影響的潛在事項，包括表示風(fēng)險的事項和表示機會的事項，以及可能二者兼有的事項。機會被追溯到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制定過程。 (4)風(fēng)險評估。要對識別的風(fēng)險進行分析，以便確定管理的依據(jù)。風(fēng)險與可能被影響的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。既要對固有風(fēng)險進行評估，也要對剩余風(fēng)險進行評估，評估要考慮到風(fēng)險的可能性和影響。 (5)風(fēng)險應(yīng)對。員工識別和評價可能的風(fēng)險應(yīng)對措施，包括回避、承擔(dān)、降低和分擔(dān)風(fēng)險。管理當(dāng)局選擇一系列措施使風(fēng)險與主體的風(fēng)險容限和風(fēng)險容量相適應(yīng)。 (6)控制活動。制定和實施政策與程序以確保管理當(dāng)局所選擇的風(fēng)險應(yīng)對策略得以有效實施。(7)信息與溝通。主體的各個層級都需要借助信息來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險。廣泛意義的有效溝通包括信息在主體中向下、平行和向上流動。 (8)監(jiān)控。整個企業(yè)風(fēng)險管理處于監(jiān)控之下，必要時還會進行修正。這種方式能夠動態(tài)地反映風(fēng)險管理狀況，并使之根據(jù)條件的要求而變化。監(jiān)控通過持續(xù)的管理活動、對企業(yè)風(fēng)險管理的單獨評價或者兩者的結(jié)合來完成。第三個維度(側(cè)面維度)是主體單元，包括集團、部門、業(yè)務(wù)單元、分支機構(gòu)四10、目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險評估這三者間有什么關(guān)聯(lián)？“目標(biāo)設(shè)定”也就是管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)，為確定運營，報告和合規(guī)目標(biāo)提供了背景。這些目標(biāo)要與公司的風(fēng)險承受能力相匹配，而風(fēng)險承受能力不僅決定著公司的風(fēng)險容忍度高低，同時也是識別事件、評估風(fēng)險和響應(yīng)風(fēng)險的前提條件。在對事件進行識別時，需要考慮具體的目標(biāo)?！白R別事件”即管理層識別出潛在的事件，這些事件可能會對公司實施戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生正面或負(fù)面影響。潛在的負(fù)面事件就是賴以評估風(fēng)險和風(fēng)險應(yīng)對措施效能的環(huán)境情景。潛在的正面事件則代表著機會，管理層應(yīng)在制定戰(zhàn)略和目標(biāo)的過程中將這些機會納入考慮范圍?！霸u估風(fēng)險”即管理層采用定量和定性方法來評估可能會影響目標(biāo)實現(xiàn)的未來事件的可能性及其潛在影響。管理層既可以單獨地評估各項事件，也可以分門別類而周密地盤查清點出潛在的未來事件。11、怎樣理解風(fēng)險管理框架中企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)？企業(yè)風(fēng)險管理框架目標(biāo)體系中，增加了內(nèi)部控制整合框架中所沒有的一類目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然是平行的方式列示，但是，戰(zhàn)略目標(biāo)在這個目標(biāo)體系中是最高層次的，其他三類目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)從屬于戰(zhàn)略目標(biāo)。都是在為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。此外，企業(yè)風(fēng)險管理框架的報告目標(biāo)也有所拓展。在內(nèi)部控制框架中，報告指的是公布的財務(wù)報表。報告目標(biāo)主要關(guān)注公布的財務(wù)報表的可靠性，而在企業(yè)風(fēng)險管理框架中，報告包括由企業(yè)編制、向內(nèi)部和外部散發(fā)的所有報告，而且范圍也從財務(wù)報表的財務(wù)信息擴展到了更廣泛的非財務(wù)信息。盡管在企業(yè)風(fēng)險管理框架中，并沒有明確表示其遵守目標(biāo)與內(nèi)部控制的遵守目標(biāo)有什么不同，但是，負(fù)責(zé)擬定企業(yè)理、道德與風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)和政策在防止遭受與聲譽相關(guān)的風(fēng)險方面更有效。”該報告遵守風(fēng)險的新定義。遒守風(fēng)險是指“由于沒有能夠遵守法律法規(guī)、內(nèi)部規(guī)則和政策以及顧客、雇員和社會等主要利益相關(guān)者的期望而導(dǎo)致對組織的經(jīng)營模式、聲譽和財務(wù)狀況產(chǎn)生損害的風(fēng)險”。中并沒有單列，因為C0S0認(rèn)為，這個目標(biāo)的內(nèi)容已經(jīng)分別包含在了上述幾類目對于目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制一樣，只能提供合理的保證，而且對于不同的目標(biāo)所提供合理保證的內(nèi)容也不盡相同。對于報告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)而言，因為有關(guān)報告的可靠性和符合法律、法規(guī)的目標(biāo)在主體的控制范圍之內(nèi)，所以可以期望企業(yè)風(fēng)險管理為實現(xiàn)這些目標(biāo)提供合理保證。但是，對于戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)而言，由于這些目標(biāo)的實現(xiàn)還取決于一些不在主體控制范圍之內(nèi)的外部事項，所以企業(yè)風(fēng)險管理可以提供合理保證的是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程進行有效的信息溝通，即管理當(dāng)局以及承擔(dān)監(jiān)督職能的董事會能夠及時地了解企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的同？企業(yè)風(fēng)險管理框架與內(nèi)部控制框架相比，在要素構(gòu)成上主要有兩個方面的變化：一是以“內(nèi)部環(huán)境”取代“控制環(huán)境”，在“內(nèi)部環(huán)境”中引入了風(fēng)險管理理念、風(fēng)險偏好兩個概念。風(fēng)險管理理念是一套共享的觀念和態(tài)度，它標(biāo)志著企業(yè)考慮風(fēng)險時的特征，反映了企業(yè)的價值觀，影響著企業(yè)的文化和經(jīng)營方式。風(fēng)險偏好反映了一個企業(yè)的風(fēng)險管理理念，并影響著企業(yè)的文化和經(jīng)營方式。另一個變化是企業(yè)風(fēng)險管理更加關(guān)注風(fēng)險，拓展了內(nèi)部控制框架的風(fēng)險評估要素，進一步細(xì)分為目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對四個要素。在結(jié)構(gòu)方面，COSO沿用了內(nèi)部控制整合框架中通過三維矩陣表現(xiàn)構(gòu)成要素與目標(biāo)之間關(guān)系的表示方法。四類目標(biāo)用縱向的欄表示，八個構(gòu)成要素用橫向的列表示，而一個主體內(nèi)的各個單元則用第三個維度表示。這種表示方式使使用者既能夠從整體上關(guān)注一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理，也可以從目標(biāo)類別、構(gòu)成要素、主體單元，甚至其中任何一個分項的角度去加以認(rèn)識。企業(yè)風(fēng)險管理的構(gòu)成和目標(biāo)既是建立健全企業(yè)風(fēng)險管理過程的依據(jù)，也是評價其有效性的標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)定一個主體的企業(yè)風(fēng)險管理是否有效，是在對八個構(gòu)成要素是否存在并有效運行進行評估的基礎(chǔ)之上所做的判斷。構(gòu)成要素如果存在并且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，表示風(fēng)險被控制在主體的風(fēng)險容量之內(nèi)。當(dāng)企業(yè)風(fēng)險管理分別在四類目標(biāo)中的每一類下都被確定為有效時，就可以合理保證董事會和管理當(dāng)局了解主體實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、主體的報告可靠性以及適用的法律和法規(guī)被遵循的程度。此外，八個構(gòu)成要素在每個主體中的運行也不是千篇一律的。例如，在中小規(guī)模主體中的應(yīng)用可能不太正式，不太完備。盡管如此，當(dāng)八個構(gòu)成要素存在且正常運行時，依然表示小規(guī)模主體的企業(yè)風(fēng)險管理是有效的。13、企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架對企業(yè)有什么借鑒意義？《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》再一次強調(diào)了系統(tǒng)的概念，即在實施企業(yè)整體風(fēng)險管理過程中，主體中的每個人都對企業(yè)風(fēng)險管理負(fù)有責(zé)任：單位負(fù)責(zé)人負(fù)有首要責(zé)任，并且應(yīng)當(dāng)成為主要責(zé)任人；其他管理人員支持主體的風(fēng)險管理理念，并在各自的責(zé)任范圍內(nèi)依據(jù)風(fēng)險容量去管理風(fēng)險；首席風(fēng)險官、財務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計師等通常負(fù)有關(guān)鍵的支持責(zé)任；主體中的其他人員負(fù)責(zé)按照既定的指引和條例去實施企業(yè)風(fēng)險管理；董事會對企業(yè)風(fēng)險管理進行監(jiān)督，并察覺和認(rèn)同主體的風(fēng)險。很多外部集團，例如顧客、咨詢機構(gòu)、商業(yè)伙伴、外部審計師、監(jiān)管者和財務(wù)分析師，常常提供影響企業(yè)風(fēng)險管理的有用信息，但是他們不對主體的企業(yè)風(fēng)險管理的有效性承擔(dān)任何責(zé)任。COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》可以為不同的利益相關(guān)者提供有效的借鑒和指導(dǎo)。對企業(yè)的董事會來說，董事會應(yīng)當(dāng)與高級管理人員討論主體企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，并提供所需的監(jiān)督。董事會應(yīng)當(dāng)確信知悉最重大的風(fēng)險，以及管理當(dāng)局正在采取的行動和如何確保有效的企業(yè)風(fēng)險管理。董事會應(yīng)當(dāng)考慮尋求內(nèi)部審計師、外部審計師和其他方面的參與。對企業(yè)的高層管理當(dāng)局來說，總經(jīng)理應(yīng)把業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵職能部門人員召集到一起，評估企業(yè)風(fēng)險管理能力和有效性。對企業(yè)中的其他人員來說，應(yīng)該考慮如何履行各自的職責(zé)，并與更高層的人員討論有關(guān)加強企業(yè)風(fēng)險管理的看法。內(nèi)部審計師應(yīng)該考慮他們關(guān)注企業(yè)風(fēng)險管理的對監(jiān)管者來說，《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》可以增進有關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理的共識，為監(jiān)管者在對他們所監(jiān)管的主體采用規(guī)則或指南等形式設(shè)定期望或進行檢查時提供參考。對于為財務(wù)管理、審計和相關(guān)領(lǐng)域提供指南的規(guī)則制定機構(gòu)和其他專業(yè)組織來說，可以根據(jù)《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》消除概念和術(shù)語方面的差14、風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施有哪些要素？它們?yōu)槭裁春苤匾?？?yīng)當(dāng)如何考慮它們？有效的風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施通常應(yīng)具備執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施的能力。風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)統(tǒng)和數(shù)據(jù))。些普遍性原則適用于業(yè)務(wù)經(jīng)營和風(fēng)險管理的各個方面。有了政策，風(fēng)險責(zé)任人就能夠知道企業(yè)到底希望實現(xiàn)什么目標(biāo)。政策又是連接戰(zhàn)略的鏈環(huán)，使戰(zhàn)略得以施流程：流程是企業(yè)執(zhí)行業(yè)務(wù)經(jīng)營政策的首要途徑。勝任能力：執(zhí)行企業(yè)流程的人員必須具有必要的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗。管理報告：企業(yè)的報告應(yīng)根據(jù)流程責(zé)任人的信息需求進行規(guī)劃。各種管理報告應(yīng)。方法：編制管理報告的方法既可能提高報告的效果，也可能降低報告的效果。有效的方法有助于識別風(fēng)險，確定風(fēng)險的輕重緩急次序，探尋風(fēng)險的關(guān)鍵動因以系統(tǒng)和數(shù)據(jù)：信息系統(tǒng)支持建模和報告工作，而建模和報告工作則是現(xiàn)代化的風(fēng)險管理能力的必備基礎(chǔ)。在上述的基礎(chǔ)設(shè)施要素中，如果任一個要素有缺陷，那么，其他要素的效能也會全面風(fēng)險管理代表當(dāng)代風(fēng)險管理的最佳實踐。簡單地說，全面風(fēng)險管理就是為了將企業(yè)的風(fēng)險管理在由企業(yè)戰(zhàn)略決定的范圍之內(nèi)，為企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。 (1)全面風(fēng)險管理首先是一種理念，即以相關(guān)人利益最大化為企業(yè)的目標(biāo)，把企業(yè)放到不確定性的框架中去考慮，強調(diào)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性。全面風(fēng)險管理的理念代表了人們對世界、對市場的一種全新的認(rèn)識，即隨著信息技術(shù)的進步和全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性正日益成為企業(yè)生存所必須面對的常態(tài)。 (2)全面風(fēng)險管理以風(fēng)險為管理對象，風(fēng)險的豐富內(nèi)涵使得企業(yè)管理的方方面面可以通過不確定性這一共有的基本屬性而統(tǒng)一和整合起來，全面風(fēng)險管理也因此覆蓋了企業(yè)從戰(zhàn)略管理到運營管理的方方面面。另一方面，全面風(fēng)險管理通過不確定性這一獨特的視角，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)使用風(fēng)險管理的方法和技術(shù)，強化了企業(yè)的各項管理，提升了企業(yè)整體的管理水平。 (3)全面風(fēng)險管理是積極、主動的管理風(fēng)險。當(dāng)風(fēng)險發(fā)生時有充分的準(zhǔn)備，可以將風(fēng)險控制在企業(yè)能夠承擔(dān)的水平。 (4)全面風(fēng)險管理具有全面性。全面性主要體現(xiàn)在其管理企業(yè)面臨的所有重大風(fēng)險，人員從公司高層到基層員工全面參與；應(yīng)對方法全面，采取多樣化、系統(tǒng)的應(yīng)對方法管理風(fēng)險，在整個企業(yè)范圍內(nèi)，也就是在企業(yè)的每個層面和每個單元全面風(fēng)險管理有助于管理層協(xié)調(diào)風(fēng)險承受能力與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系，強化風(fēng)險應(yīng)對決策，減少營運意外事件和損失，識別和管理貫穿整個企業(yè)的風(fēng)險，建立抵抗多重風(fēng)險的綜合響應(yīng)預(yù)案，抓住機遇及改善資本配置。實施全面風(fēng)險管理：(1)減少績效不穩(wěn)定性全面風(fēng)險管理幫助管理層：評估重大事件發(fā)生的可能性及其影響效應(yīng)；提出預(yù)防這些事件發(fā)生或管理這些事件(如確實已經(jīng)發(fā)生)影響的相應(yīng)措施。絕大多數(shù)公司都只是重視久為人知的傳統(tǒng)風(fēng)險，而很少有公司具有預(yù)測新風(fēng)險的系統(tǒng)化流程。因此，許多公司等到知道了關(guān)鍵風(fēng)險時，經(jīng)常已經(jīng)太晚了，或者只是因為偶然的機會才得以知道關(guān)鍵風(fēng)險的，這難免會出現(xiàn)大量的“應(yīng)急救火”和危機管理的場景，不僅大量地消耗資源，而且也會產(chǎn)生新的薄弱環(huán)節(jié)。全面風(fēng)險管理的戰(zhàn)略視野超越了只重視發(fā)生概率低的毀滅性重大風(fēng)險的傳統(tǒng)風(fēng)險管理范疇，涵蓋了更廣闊的風(fēng)險管理領(lǐng)域，著重化解破壞企業(yè)價值主要源泉的風(fēng)險。通過著力減少盈利波動、避免發(fā)生盈利相關(guān)的意外情況和管理關(guān)鍵績效指標(biāo)缺陷等手段，協(xié)助管理層增加經(jīng)營績效的穩(wěn)定性，改進了日益增長的化解風(fēng)險成本的管理工作，提高了實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的成功率。全面風(fēng)險管理與公司治理是相互關(guān)聯(lián)，互為增益的。全面風(fēng)險管理強化董事會的監(jiān)督職能，強行對高級管理層層級的現(xiàn)行監(jiān)督結(jié)構(gòu)進行評估，澄淸風(fēng)險管理的作用和職責(zé)，確立風(fēng)險管理的權(quán)力和范圍，并有效地溝通支持關(guān)鍵風(fēng)險目標(biāo)的各項風(fēng)險應(yīng)對舉措。所有這些活動都離不開良好的治理。同樣地，有效的治理也為下確立了基調(diào)：a)了解風(fēng)險及風(fēng)險管理能力；b)協(xié)調(diào)風(fēng)險承受能力與企業(yè)尋求機遇行為之間的關(guān)系。(3)成功應(yīng)對不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境當(dāng)今時代，業(yè)務(wù)環(huán)境不斷在變化，變化的節(jié)奏也越來越快，為此，企業(yè)必須提升自己識別風(fēng)險，確定風(fēng)險輕重緩急次序和規(guī)劃風(fēng)險的能力。全面風(fēng)險管理有助于管理層評估現(xiàn)有經(jīng)營模式的各項基礎(chǔ)假設(shè)，評估在執(zhí)行模型時所采用的各項戰(zhàn)略的效能，評估進行決策時所需的各種信息，增強企業(yè)管理風(fēng)險的能力。由于環(huán)境行動，必要時還要予以披露。這些活動都會影響到整個企業(yè)的資源分配。(4)增強投資界和利益相關(guān)者的信心在評估目標(biāo)公司的過程中，機構(gòu)投資者、評級機構(gòu)和監(jiān)管機構(gòu)現(xiàn)在越來越看重風(fēng)險管理的重要性，而利益相關(guān)者也可能會要求企業(yè)管理層公開和評價企業(yè)在了解隨著公司風(fēng)險及風(fēng)險管理能力的透明度不斷增強，公司的主要風(fēng)險管理能力日趨完善，管理層也將能更有效，更清楚地解釋自己在處理現(xiàn)有及潛在的行業(yè)問題方面的成就。17、傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式與全面風(fēng)險管理有什么不同？一些公司采用傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式，在這些公司中，全面風(fēng)險管理只是一個“未來的目標(biāo)狀態(tài)”，傳統(tǒng)風(fēng)險管理的焦點是財務(wù)風(fēng)險、事故風(fēng)險和內(nèi)部控制，目標(biāo)是保護企業(yè)價值，主要由財務(wù)、保險和業(yè)務(wù)營運等部門負(fù)責(zé)實施，重點是財務(wù)和營運，風(fēng)險管理的適用對象是選定的風(fēng)險領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單位和流程。而全面風(fēng)險管理的焦點是業(yè)務(wù)風(fēng)險和內(nèi)部控制，采取對全企業(yè)風(fēng)險進行組合處理的觀點，目標(biāo)是保護并提升企業(yè)價值，實施范圍深入整個公司的所有層面和單元，重點是制定戰(zhàn)略，適用對象包括全企業(yè)所有的價值來源。從傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式過渡到上述的全面風(fēng)險管理模式不是輕而易舉的事情。在傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方法中，過程是斷續(xù)的，缺乏完整性，風(fēng)險也被看成是(力求避免的)消極不利的因素，臨時的被動行為被普遍地認(rèn)同，而且風(fēng)險管理活動也以交易為導(dǎo)向(或以成本為基礎(chǔ))，關(guān)注范圍狹隘，依靠職能拉動。但在全面風(fēng)險管理中，整個流程是完整一體化的，是連續(xù)不斷的。風(fēng)險也被看成是積極有利的因素(因認(rèn)識到成功的公司要抓住機會就必須得冒險)，因此，采取主動積極的行為也在人們的預(yù)料之中，而風(fēng)險管理活動也是富有戰(zhàn)略目標(biāo)(或增值)的活動，關(guān)注的范圍較寬廣，依靠流程拉動。傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式側(cè)重于管理與實物資產(chǎn)和財務(wù)資產(chǎn)相關(guān)的不確定因素。全面風(fēng)險管理則側(cè)重于管理企業(yè)的整個資產(chǎn)組合，包括無形資產(chǎn)(如客戶資產(chǎn)，雇員和等)。在業(yè)務(wù)活動的所有方面都已經(jīng)采用了真正全企業(yè)思想的公司寥寥無幾。在建設(shè)全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施的初期階段，公司一般都只是奠定了基礎(chǔ)，包括確立共同的風(fēng)險語言，建立風(fēng)險管理監(jiān)督機構(gòu)和采用適用于整個企業(yè)的風(fēng)險評估流與傳統(tǒng)的風(fēng)險管理相比，全面風(fēng)險管理強調(diào)整體性和與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合，大大擴展了傳統(tǒng)風(fēng)險管理的應(yīng)用范圍，在手段和技術(shù)上也有大量的創(chuàng)新。每一個成功的企業(yè)都面臨風(fēng)險。全面風(fēng)險管理是一個對風(fēng)險與機遇做出響應(yīng)的過程。不管在哪個行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行管理層都是關(guān)注投資和回報、機遇和利潤、競爭優(yōu)勢和企業(yè)增長。這正是全面風(fēng)險管理對企業(yè)成功至關(guān)重要的原因，它幫助經(jīng)理們樹立信心，幫助他們充分地了解本企業(yè)所面臨的風(fēng)險，幫助他們儲備管理這些風(fēng)險所需的能力。每一個成功的企業(yè)都會冒險。企業(yè)管理層所做出的每一個行動或不行動的抉擇都影響著這個企業(yè)的風(fēng)險特征。鑒于外部環(huán)境中因素錯綜復(fù)雜，如競爭、管制法規(guī)和其他影響因素，全面風(fēng)險管理能幫助管理層培養(yǎng)起選擇最佳機會的獨特技能，與其他競爭對手拉開差距。而當(dāng)選擇最佳機會能力的提高后，反過來又會激發(fā)企業(yè)完善其獵尋機遇的行為。每一個成功的企業(yè)都要對風(fēng)險作出應(yīng)對，企業(yè)管理層必須在不斷變化的市場現(xiàn)實中進行經(jīng)營。當(dāng)他們根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險承受能力，把資源投入到最佳機遇中去時，必須對相應(yīng)的風(fēng)險和回報進行仔細(xì)地評估。他們必須滿懷信心地讓投資者和其他利益相關(guān)者相信：除了能在國際市場上日漸走向繁榮的同時，企業(yè)也正在行之有效地管理相伴而來的風(fēng)險。全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)設(shè)施將有助于管理層和董事們更好地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，無論對上市公司還是對私有企業(yè)，它都同樣適用。19、誰負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險管理工作？因為企業(yè)風(fēng)險管理的重點工作是制定戰(zhàn)略，因此主體責(zé)任應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的最高層開行監(jiān)督。此外，首席風(fēng)險官(或類似職權(quán)的高管人員)也將參與這項工作。視風(fēng)險的性質(zhì)及其復(fù)雜程度，以及有無跨職能，跨部門協(xié)調(diào)的必要性，相應(yīng)地也可能還要設(shè)立一個或多個風(fēng)險管理委員會。在具體實踐中，大部分企業(yè)均指定一個或者多個部門聯(lián)合負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理工作，需要注意的是，全面風(fēng)險管理的責(zé)任不在于某一具體的領(lǐng)導(dǎo)或者具體的部門，他們僅僅是風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，而真正的風(fēng)險存在于業(yè)務(wù)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)部門才是風(fēng)險管理的第一道防線。理流程，怎樣參與？盡管企業(yè)風(fēng)險管理的最終責(zé)任始于高級管理層，但每個相關(guān)人員都應(yīng)不同程度地參與企業(yè)風(fēng)險管理流程。雖然有多位高級管理人員主管企業(yè)風(fēng)險管理工作，但只有在組織中的關(guān)鍵管理人員全都參與的情況下，企業(yè)風(fēng)險管理流程才能發(fā)揮最公司管理人員“支持企業(yè)的風(fēng)險管理理念，促進同企業(yè)的風(fēng)險承受能力保持相符，并且按照風(fēng)險容忍度在各自責(zé)權(quán)范圍內(nèi)管理風(fēng)險”，因此在全企業(yè)內(nèi)甄選領(lǐng)導(dǎo)和得到他們的支持對于成功地實施企業(yè)風(fēng)險管理至關(guān)重要。企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)之一就是將風(fēng)險管理納入公司議程和決策過程。這意味著，歸根到底，每位經(jīng)理都有責(zé)任。但是，只有在績效目標(biāo)已得到明確地表述，個人對相關(guān)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任時，人人負(fù)責(zé)的形勢才會出現(xiàn)。21、企業(yè)風(fēng)險管理是否需要向管理層匯報？怎樣報告？企業(yè)風(fēng)險管理的效果在很大程度上取決于公司信息與溝通的效果。在這項內(nèi)容風(fēng)險評估、執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對措施和控制活動以及對績效進行監(jiān)督等活動得以貫徹完然而具體說來，應(yīng)該報告什么？向誰報告？多長時間報告一次？這些報告應(yīng)當(dāng)如何使用？報告的內(nèi)容要具體詳細(xì)到什么程度？風(fēng)險管理信息可以按多種方式進行歸納總結(jié)，例如，既可以從全企業(yè)的層面進行總結(jié)，也可以按業(yè)務(wù)單位、風(fēng)險單位、地域或產(chǎn)品類別來歸納總結(jié)?？傊?，目的是根據(jù)風(fēng)險的本質(zhì)和具體情況的要求，讓決策者能夠每月、每周、每天甚至實時地對風(fēng)險管理的績效進行評估。以下是風(fēng)險管理報告常見的幾種類型，這些報告旨在向執(zhí)行管理層提供決策信(1)投資項目風(fēng)險分析報告；(2)風(fēng)險現(xiàn)狀評估報告； (3)涉險值報告：評估現(xiàn)有投資組合狀況對于市場利率波動超過規(guī)定限額的敏(4)經(jīng)營風(fēng)險報告：總結(jié)按政策或既定限額屬于已發(fā)生的例外情況(即違反限額)，其中包括任何重大故障、誤差、事故、意外事件、損失(包括喪失的機(5)專題研究或針對性分析報告：評估那些可能會引起業(yè)務(wù)中斷的特定事件或預(yù)期可能會發(fā)生的問題?！渡綎|省省管企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》及山東省國資委考核文件要求企業(yè)建立風(fēng)險報告機制，定期編制風(fēng)險管理報告；企業(yè)各層級定期向上級管理部門提交風(fēng)險管理報告；遇到重大問題，單獨編制提交風(fēng)險管理報告。向監(jiān)督管理機構(gòu)提交的企業(yè)整體全面風(fēng)險管理報告要包括企業(yè)目前存在的風(fēng)險評估、風(fēng)險管理組織架險管控缺陷、可能出現(xiàn)的風(fēng)險及損失、風(fēng)險管控改進措施等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理報告報董事會審議。(三)全面風(fēng)險管理理論與實踐中國對內(nèi)控及風(fēng)險管理的研究開始于上世紀(jì)80年代。一些學(xué)者將風(fēng)險管理和安全系統(tǒng)工程理論引入中國，在少數(shù)企業(yè)試用中感覺比較滿意。但中國大部分企業(yè)缺乏對風(fēng)險管理的認(rèn)識，也沒有建立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)和制度。我國系統(tǒng)的內(nèi)控制度建設(shè)是在有了《會計法》之后。1999年修訂的《會計法》第一次以法律的形式對建立健全內(nèi)部控制提出原則要求，財政部隨即連續(xù)制定發(fā)布了《內(nèi)部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范》等7項內(nèi)部會計控制規(guī)范。但從更寬泛的管理意義上來說，真正把內(nèi)部控制和風(fēng)險管理形成法規(guī)，是受到美國2002年安然事件、世通公司財務(wù)欺詐案及隨后美國的薩班斯法案的影響。2006年經(jīng)國務(wù)院批一個全面風(fēng)險管理的指導(dǎo)性文件，意味著中國走上了風(fēng)險管理的中心舞臺。明確要求企業(yè)要重視和開展全面風(fēng)險管理，同時明確什么是全面風(fēng)險管理以及企業(yè)如何開展全面風(fēng)險管理工作。2008年山東省國資委發(fā)布了《山東省省管企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，選擇部分省管企業(yè)開展全面風(fēng)險管理試點，標(biāo)志著山東省管企業(yè)全面風(fēng)險管理工作正式起步。23、“風(fēng)險管理指引”中如何定義全面風(fēng)險管理？全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是什指引中所稱全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。全面風(fēng)險管理總體目標(biāo)是： (1)確保將風(fēng)險控制在與企業(yè)總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)； (2)確保企業(yè)抓住可能存在的機會； (3)確保遵守有關(guān)法律法規(guī)，實現(xiàn)內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、 (4)確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定 (5)確保企業(yè)建立針對各項重大風(fēng)險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災(zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。全面風(fēng)險管理的有效與否就是看其能否為企業(yè)實現(xiàn)以上五個目標(biāo)提供合理的保證。所謂合理的保證是相對于絕對的保證而言。由于全面風(fēng)險管理系統(tǒng)本身和的考慮等，全面風(fēng)險管理在大多數(shù)情況下不可能而且也不應(yīng)該對企業(yè)實現(xiàn)其目標(biāo)提供絕對的保證。24、全面風(fēng)險管理工作的主要內(nèi)容是什么？全面風(fēng)險管理工作主要包括以下內(nèi)容：一是建立全面風(fēng)險管理基本流程。建立起包括風(fēng)險管理初始信息收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略制定、風(fēng)險管理解決方案、風(fēng)險管理監(jiān)督與改進在內(nèi)的基本流二是健全風(fēng)險管理組織體系。建立包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位在內(nèi)的組織體系，形成不同層次、職責(zé)明確、運轉(zhuǎn)有效的全面風(fēng)險管理網(wǎng)絡(luò)。三是建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險管理工作，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，確保輸入風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一致、準(zhǔn)確、及時、完整，保證全面風(fēng)險管理體系、流程穩(wěn)定運四是形成全面風(fēng)險管理文化。把風(fēng)險管理融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，營造風(fēng)險管理氛圍，塑造全員風(fēng)險管理意識，建立起持續(xù)有效的全面風(fēng)險管理文化。25、推行全面風(fēng)險管理具體要進行哪些工作？決策和指導(dǎo)基礎(chǔ)工作的工具。一般而言，應(yīng)進行下列工作：(1)建立健全風(fēng)險管理組織體系，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立風(fēng)險管理委員會，(2)建立并及時更新風(fēng)險信息庫；(3)建立風(fēng)險評估系統(tǒng)，各層級公司定期開展風(fēng)險評估并編制風(fēng)險評估報告；(4)制定風(fēng)險管理策略，逐項制定重大風(fēng)險解決方案；(5)建立內(nèi)部控制系統(tǒng)，健全風(fēng)險管理制度，完善風(fēng)險管理流程：(6)建立風(fēng)險報告機制，各層級公司定期編制、提交合格的風(fēng)險管理報告；(7)建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；(8)加強戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、法律等重點領(lǐng)域風(fēng)險防控，杜絕重大風(fēng)險事件；(9)建立風(fēng)險管理考核機制，逐步建立重大風(fēng)險責(zé)任追究制度。全面風(fēng)險管理工作是一項持久的工作，實施所需的時間各不相同，隨公司風(fēng)險管理能力現(xiàn)狀、希望達到的水平和愿意投入的資源量而定。雖然某些具體措施，任何公司都可以采用，而且在12個月之內(nèi)就有可能初見成效，但在全面實施風(fēng)險管理解決方案上，絕大多數(shù)公司都需要花3-5年時的持續(xù)運作更是長期的日常經(jīng)營活動的一部分。27、全面風(fēng)險管理組織體系建設(shè)包括什么內(nèi)容？全面風(fēng)險管理組織體系主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，風(fēng)險管理專職部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。28、公司治理結(jié)構(gòu)中各權(quán)力主體在風(fēng)險管理中擔(dān)任什么角色？東本能地關(guān)心企業(yè)產(chǎn)生的各種風(fēng)險，要求企業(yè)管理風(fēng)險。董事會的主要職責(zé)是對企業(yè)進行戰(zhàn)略性監(jiān)控。為此，需要每一位董事認(rèn)真審核需表決的方案，但僅僅靠此是不夠的，必須依據(jù)全面風(fēng)險管理才有可靠保障。因此，董事會要督導(dǎo)公司建立全面風(fēng)險管理體系。具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會。監(jiān)事會可以考慮對董事會及總經(jīng)理全面風(fēng)險管理工作進行評價和監(jiān)督?？偨?jīng)理對企業(yè)日常全面風(fēng)險管理工作負(fù)責(zé)，全面管理風(fēng)險的能力作為判斷總經(jīng)理是否稱職的重要條件。29、風(fēng)險管理組織體系各組成部分在全面風(fēng)險管理建設(shè)中承擔(dān)什么責(zé)任？根據(jù)集團公司實際，建立以總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組(以下簡稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”)主持實施、風(fēng)險管理執(zhí)行小組(以下簡稱“執(zhí)行小組”)具體實施、所屬單位積極配合并參與的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，并設(shè)風(fēng)險管理辦公室(與審計監(jiān)察部風(fēng)險管理科和計劃發(fā)展部制度管理科合署辦公，以下簡稱“風(fēng)險辦”)，負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理日常工作。(1)風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)主持實施全面風(fēng)險管理工作，對全面風(fēng)險管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)小組由集團公司總經(jīng)理和各職能部門經(jīng)理組成，主要履行以下a)審議批準(zhǔn)并提交全面風(fēng)險管理年度報告；b)批準(zhǔn)集團范圍內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理工作的政策法規(guī)；c)確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；d)審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；e)審議批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機制以及重大決策的風(fēng)險評估報告；f)審議批準(zhǔn)風(fēng)險管理監(jiān)督評價報告；g)審議批準(zhǔn)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及職責(zé)方案；h)批準(zhǔn)風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出i)督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育；j)全面風(fēng)險管理工作其他重大事項。(2)風(fēng)險管理執(zhí)行小組集團公司各職能部門應(yīng)配備專(兼)職人員作為風(fēng)險管理聯(lián)系人，上述人員組成執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)本部門職能范圍內(nèi)的全面風(fēng)險管理工作。具體分工為：人力資源部負(fù)責(zé)人力資源管理；計劃發(fā)展部負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與公司治理；財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)及投融資；健康安全環(huán)保部負(fù)責(zé)HSE；產(chǎn)權(quán)與法律部負(fù)責(zé)法律事務(wù)；市場部負(fù)責(zé)市場運營、銷售管理、大宗物資采辦；審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)內(nèi)部審計、內(nèi)部監(jiān)督；工程部負(fù)責(zé)建設(shè)工程項目管理、采辦與物資管理(不含大宗物資)；信息治部負(fù)責(zé)黨群、思想政治、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象管理；黨政辦公室負(fù)責(zé)行政綜合；技術(shù)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和科技管理。職責(zé)：執(zhí)行本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險管理流程和風(fēng)險政策；識別、分析、評估本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險；及時上報本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域重大風(fēng)險事項；d)提出并組織實施本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險管理工作計劃；e)研究提出本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險管理策略，根據(jù)風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組安排，參與跨職能部門的重大風(fēng)險管理解決方案制定和實施；(4)所屬單位f)對本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面風(fēng)險管理的有效性進行評估，并研究g)負(fù)責(zé)本部門負(fù)責(zé)的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)；h)辦理風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。(3)風(fēng)險管理辦公室鑒于集團公司實際，為滿足全面風(fēng)險管理日常工作需要，設(shè)風(fēng)險管理辦公室 (與審計監(jiān)察部風(fēng)險管理科和計劃發(fā)展部制度管理科合署辦公)，主要履行以下a)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督風(fēng)險管理執(zhí)行小組開展內(nèi)控體系建設(shè)、風(fēng)險管理相關(guān)b)制定、修訂內(nèi)部控制、風(fēng)險管理相關(guān)政策和規(guī)范；c)推動建立風(fēng)險案例庫，推動風(fēng)險管理基本流程的有效執(zhí)行；d)推進集團內(nèi)控制度體系建設(shè)，組織制定、修訂、報批、發(fā)布、解釋內(nèi)控制度體系，組織、協(xié)調(diào)跨部門內(nèi)控與風(fēng)險事項，提出內(nèi)控優(yōu)化建議和風(fēng)險應(yīng)對策e)定期督導(dǎo)、檢查、評價集團公司內(nèi)控制度體系和風(fēng)險管理的健全性、合理性和執(zhí)行的有效性，組織編報內(nèi)控評價報告、全面風(fēng)險管理報告；f)檢查所屬單位內(nèi)控控制和風(fēng)險管理的工作質(zhì)量，出具對所屬單位的內(nèi)控評價報告，跟蹤、督促、復(fù)查所屬單位的內(nèi)控缺陷整改情況；g)組織內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的績效評價，出具績效評價意見；h)組織各類內(nèi)部控制與風(fēng)險管理培訓(xùn)。a)負(fù)責(zé)本單位的風(fēng)險管理工作，積極配合風(fēng)險管理執(zhí)行小組定期評估風(fēng)險，提出應(yīng)對策略，編制本單位風(fēng)險管理報告；b)建立健全本單位的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理制度，確保有效執(zhí)行定期實施自我評c)接受集團公司在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查。風(fēng)險管理初始信息的搜集是風(fēng)險管理流程的起點，企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測。應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工落實到各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。并對收集的初始信息應(yīng)進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合，以便進行風(fēng)險評什么是風(fēng)險管理信息的動態(tài)管理？傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方式是靜止的，基于在某一時點上對風(fēng)險信息的收集及對風(fēng)險的評估。由于企業(yè)所處的環(huán)境的不確定性和多變性，如果僅對風(fēng)險信息進行一充分考慮風(fēng)險的不確定性、多變性及其內(nèi)在聯(lián)系。風(fēng)險評估就是考慮潛在事件發(fā)生的可能性和對目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度，包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。風(fēng)險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險分析是對辨識出的風(fēng)險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件。風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。風(fēng)險的影響程度是指如果風(fēng)險發(fā)生，對企業(yè)戰(zhàn)略或運營目標(biāo)所產(chǎn)生影響的大小。風(fēng)險的發(fā)生可能性是指風(fēng)險發(fā)生概率的大小或者在給定時間段內(nèi)發(fā)生的頻繁集團從定性和定量兩個方面，按照戰(zhàn)略、財務(wù)、運營、法律等四個維度，詳細(xì)規(guī)定了評估標(biāo)準(zhǔn)。險之間的相互關(guān)系？如果潛在事件之間互不相干，那么，管理層就可以逐個單獨地評估它們，但是如果事件之間相互關(guān)聯(lián)，或者因為組合到一起和相互作用，發(fā)生的可能性及其影響出現(xiàn)了顯著變化，管理層就應(yīng)該把它們一起評估。盡管單個風(fēng)險的影響也許微不足道的，但是，一系列事件或多個事件組合到一起所形成的影響就有可能嚴(yán)重得多。絕大多數(shù)人都知道怎樣評估單個風(fēng)險。但是許多人可能問：“對互相關(guān)聯(lián)的多個風(fēng)險應(yīng)該怎樣進行評價呢？”在所有的方法中，都有一條共同的思路，歸根到底就是要評估這樣一個問題：“某一個事件，不管是單獨出現(xiàn)還是同其他事重性嗎？”通過仔細(xì)審查研究同多個風(fēng)險類別都相關(guān)的關(guān)鍵事件，管理層就能夠評定出這些事件間的相互關(guān)系，就能夠探索出未來潛在事件出現(xiàn)的根源、原因和方式。這種對未來事件的了解、認(rèn)識給以后提出度量監(jiān)督工具，采用綜合的眼光處理風(fēng)險問題奠定了基礎(chǔ)。只有在被評估目標(biāo)及相關(guān)事件所構(gòu)成的環(huán)境背景中，才能就風(fēng)險評估深度做出相應(yīng)的判斷。為了提出正確的風(fēng)險應(yīng)對措施，我們必須非常清楚風(fēng)險的性質(zhì)，包括風(fēng)險發(fā)生的原因、方式和根源。了解風(fēng)險的性質(zhì)能有助于我們制定出化解風(fēng)險的戰(zhàn)略。如果風(fēng)險評估不夠深入，就很難找出問題的癥結(jié)，評估過后，管理層就會不知道該怎么辦。反過來，如果風(fēng)險評估過于深入細(xì)致，那么，較宏觀的問題就會被具體瑣碎的細(xì)節(jié)掩蓋了，同時也很難在合理的時間內(nèi)完成風(fēng)險評估活因此，評估人員可能會發(fā)現(xiàn)共同語言對累積迭加多個風(fēng)險事件進行風(fēng)險評估很有用處。在提出適宜的風(fēng)險應(yīng)對措施時，可以把一些首要風(fēng)險拆解成相關(guān)的未來可能事件。在風(fēng)險評估過程中，經(jīng)驗是判斷評估深度是否適當(dāng)?shù)淖詈美蠋?。歸根到底，風(fēng)險評估本身不是目的，目的是要能夠把風(fēng)險評估的書面結(jié)論應(yīng)用到切實可行的經(jīng)營計劃行動中去。36、哪些人應(yīng)該參與風(fēng)險評估活動？風(fēng)險評估目標(biāo)和被評估的風(fēng)險范圍不同，參與風(fēng)險評估過程的力度也不同。集團要求在公司級這個層面上，每一位高級管理人員應(yīng)該參與評估活動；在部門級這個層面上，部門負(fù)責(zé)人和關(guān)鍵流程責(zé)任人也應(yīng)該參加評估活動；此外，對特殊的業(yè)務(wù)風(fēng)險有獨到了解的人應(yīng)該參與評估工作(關(guān)鍵崗位或者關(guān)鍵管理人員)。37、風(fēng)險評估可以采用哪些方法？進行風(fēng)險辨識、分析和評價時，一般采取定性與定量方法相結(jié)合的方式。定性方法可采用問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計推論(如集中趨勢法)、計算機模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等。集團目前主要通過是訪談和問卷調(diào)查、專題研討會等形式來進行風(fēng)險評估。風(fēng)險辨識一方面可以通過感性認(rèn)識和歷史經(jīng)驗來判斷，另一方面也可通過對各種客觀的資料和風(fēng)險事故的記錄來分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問，從而找出各種明顯和潛在的風(fēng)險及其損失規(guī)律。因為風(fēng)險具有可變性，因而風(fēng)險識別是一項持續(xù)性和系統(tǒng)性的工作，要求風(fēng)險管理者密切注意原有風(fēng)險的變化，并隨時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險?，F(xiàn)在使用的風(fēng)險辯識方法，主要有以下幾種方法：a)事件庫法：指詳細(xì)列出某一行業(yè)內(nèi)部許多公司很常見的潛在事件，或者所有行業(yè)都常見的某一種流程或業(yè)務(wù)活動。通常可根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出按相關(guān)屬性分類b)訪談法：風(fēng)險管理部門組織相關(guān)人員，制訂詳細(xì)的訪談計劃，對相關(guān)部門熟悉業(yè)務(wù)流程、有經(jīng)驗的管理人員進行訪談，了解和討論存在的風(fēng)險，形成訪談記錄；c)頭腦風(fēng)暴法：企業(yè)從不同部門選出人員組成討論小組，充分發(fā)揮集體的智值的信息匯總、整理起來，從而正確、全面地識別出風(fēng)險及其相互關(guān)系；d)德爾菲法：又稱專家調(diào)查法，企業(yè)針對某個風(fēng)險同時咨詢多個專家，專家們根據(jù)自己的經(jīng)驗作出各自的評估；再綜合這些評估得出結(jié)果，把該結(jié)果送交給專家，專家據(jù)此修改，直至達成一致；e)風(fēng)險臨界法：通過將當(dāng)前交易或事件與預(yù)先定義的標(biāo)準(zhǔn)進行對照，當(dāng)風(fēng)險達到臨界時將引起管理層的警覺。一旦發(fā)現(xiàn)事件達到一定臨界，就可能需要進一步評估某事件或做出反應(yīng)；f)討論會法：通過組織討論，利用管理層、企業(yè)員工和其它利益相關(guān)者積累的知識和經(jīng)驗識別風(fēng)險點。討論會主持人應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)與會者討論可能影響實現(xiàn)企業(yè)或某一業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)的風(fēng)險點；g)流程分析法：根據(jù)構(gòu)成一個流程的投入、活動、職責(zé)、產(chǎn)出，通過綜合考慮對流程投入或流程內(nèi)活動的內(nèi)、外部因素，識別出影響實現(xiàn)流程目標(biāo)的事件；h)故障樹分析法：通過對可能造成項目失敗的各種因素進行分析，畫出邏輯框架圖，從而確定可能導(dǎo)致項目失敗的各種原因。遵循從結(jié)果找原因的原則，該方法還可與其它定量分析方法結(jié)合使用，以獲取更多信息；i)事件重要指標(biāo)法：通過監(jiān)測與事件相關(guān)的資料，企業(yè)識別是否存在引發(fā)風(fēng)j)損失事件數(shù)據(jù)法：根據(jù)以往各個損失事件的數(shù)據(jù)庫，來識別風(fēng)險事件發(fā)生根據(jù)或發(fā)展趨勢。風(fēng)險的識別還有其他方法，諸如環(huán)境分析、保險調(diào)查、事故分析等。企業(yè)在識別風(fēng)險時，應(yīng)該交互使用各種方法。39.企業(yè)如何進行風(fēng)險分析和風(fēng)險評價？風(fēng)險分析和評價有許多種具體方法。例如，對關(guān)鍵人員進行訪談或者調(diào)查、查閱重要的文件、舉辦專題研討會、進行目標(biāo)明確的專項審核，也可以綜合采用上述各種方法?，F(xiàn)主要介紹一下專題研討會的形式：專題研討會的形式，即把關(guān)鍵的利益相關(guān)者召集到一起開會，共同評估風(fēng)險的發(fā)生可能性及影響程度，并對風(fēng)險進行排序。企業(yè)風(fēng)險評估專題研討會的參加人員通常包括公司高級管理層成員、各項業(yè)務(wù)主管人員，如了解全公司合規(guī)、信息技術(shù)、市場、運營、安全或者其他活動的人員，這些活動都對公司的核心使命具有至關(guān)重要的作用。相對于讓某一個人來評估風(fēng)險而言，專題研討會評估風(fēng)險的方法有一定的優(yōu)勢。讓一群學(xué)識淵博、熟悉業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者組成一個評估小組，聚集到一個可以協(xié)作互動的環(huán)境中，對風(fēng)險進行評估，這樣做能有效地查找到全企業(yè)的風(fēng)險，同時有利于就首要風(fēng)險及可能采取什么行動來化解這些風(fēng)險等問題達成一致。此外，分組座談研討會議能澄清見解上的分歧，增強對企業(yè)最重大風(fēng)險敞口的意識，開誠布公地提出敏感的或以前未認(rèn)識到的問題，促進不同責(zé)任領(lǐng)域間的溝通交流，有助于增進學(xué)識，更好地了解企業(yè)的風(fēng)險。召開這些座談研討會議之前，需要進行面談采訪，風(fēng)險調(diào)查和審閱相關(guān)文件，從而縮短風(fēng)險清單，把擬討論的風(fēng)險數(shù)量控制在易于管理的范圍內(nèi)，從而能在規(guī)定的時間內(nèi)完成專題研討活40、什么是風(fēng)險坐標(biāo)圖，在風(fēng)險評估過程中應(yīng)當(dāng)怎樣合理地運用？風(fēng)險坐標(biāo)圖是風(fēng)險評估中常用的工具。這個基本方法直觀簡單，易于理解。相關(guān)人員按既定的標(biāo)準(zhǔn)來評估風(fēng)險，通常都是處理一套已經(jīng)甄識出來的未來可能事件。一經(jīng)識別和明確地界定出這些潛在事件后，把它們對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響及發(fā)生可能性，作為兩個維度繪制在同一個平面上(即繪制成直角坐標(biāo)系)。具體解釋如下：影響：根據(jù)風(fēng)險對實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響程度大小，管理層就該風(fēng)險對企業(yè)的重要性評定等級。這個風(fēng)險繪圖工具有很大的彈性，可以納入其他標(biāo)準(zhǔn)，包括潛在的財務(wù)影響，對關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行的影響和給企業(yè)帶來的資本、收益、現(xiàn)金流和品牌資產(chǎn)等方面潛在代價。影響程度越大，風(fēng)險就越嚴(yán)重?？赡苄裕汗芾韺釉谠u估某個或多個已識別的潛在事件發(fā)生的可能性時，使用的時間范圍要和評估這些事件影響時所采用的時間范圍相同。潛在事件的概率越大，出現(xiàn)的可能性也就越大。在估計發(fā)生的可能性時，評估人員需要考慮風(fēng)險評估工作自身的質(zhì)量。風(fēng)險事件出現(xiàn)的可能性到底有多大？如果不使用統(tǒng)計辦法，那么你又怎么能知道所選定的概率合理呢？盡管在評估活動的這個階段沒必要進行統(tǒng)計，但都應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險進行排序。在這個階段，通常管理層要知道的是一個粗略的估計量級(而不是確切數(shù)字)。在對關(guān)鍵風(fēng)險做出這種粗略的評估，而不要求滿足苛嚴(yán)的度量標(biāo)準(zhǔn)時，現(xiàn)有的評估技術(shù)大都是采用“專家評審小組”判斷法。繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。從決策的角度來看，它更是一個定向工具，而不是一個操作工具。如：某公司繪制了如下風(fēng)險坐標(biāo)圖，并將該圖劃分為A、B、C三個區(qū)域，公司決定承擔(dān)A區(qū)域中的各項風(fēng)險且不再增加控制措施；嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項風(fēng)險且專門補充制定各項控制措施；確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。41、蒙特卡羅方法在風(fēng)險評估中如何應(yīng)用？蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來分析評估風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險的成因、風(fēng)險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。具體操作步驟如下：(1)量化風(fēng)險將需要分析評估的風(fēng)險進行量化，明確其度量單位，得到風(fēng)險變量，并收集歷史相關(guān)數(shù)據(jù)。根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的分析，借鑒常用建模方法，建立能描述該風(fēng)險變量在未來變化的概率模型。建立概率模型的方法很多，例如差分和微分方程方法，插值和擬合方法等。這些方法大致分為兩類：一類是對風(fēng)險變量之間的關(guān)系及其未來的情況作出假設(shè)，直接描述該風(fēng)險變量在未來的分布類型(如正態(tài)分布)，并確定其分布參數(shù)：另一類是對風(fēng)險變量的變化過程作出假設(shè)，描述該風(fēng)險變量在未來的分布類型。(2)計算概率分布初步結(jié)果利用隨機數(shù)字發(fā)生器，將生成的隨機數(shù)字代入上述概率模型，生成風(fēng)險變量的概率分布初步結(jié)果。(3)修正完善概率模型通過對生成的概率分布初步結(jié)果進行分析，用實驗數(shù)據(jù)驗證模型的正確性，并在實踐中不斷修正和完善模型。(4)利用該模型分析評估風(fēng)險情況正態(tài)分布是蒙特卡羅風(fēng)險方法中使用最廣泛的一類模型。通常情況下，如果一個變量受很多相互獨立的隨機因素的影響，而其中每一個因素的影響都很小，則該變量服從正態(tài)分布。在自然界和社會中大量的變量都滿足正態(tài)分布。描述正態(tài)分布需要兩個特征值：均值和標(biāo)準(zhǔn)差。其密度函數(shù)和分布函數(shù)的一般由于蒙特卡羅方法依賴于模型的選擇，因此，模型本身的選擇對于蒙特卡羅方法計算結(jié)果的精度影響甚大。蒙特卡羅方法計算量很大，通常借助計算機42、在風(fēng)險評估過程中經(jīng)常會有哪些錯誤和陷阱？要想使風(fēng)險評估過程真的能起作用，管理層必須小心地避免出現(xiàn)一些常見的錯誤和潛在的陷阱，其中包括：對風(fēng)險的含義或者定義缺乏明確或者共同的理解：用過于狹隘的眼光看待風(fēng)險的含義，有可能會使管理層忽視一些潛在的事件和問題。重要的是要把所有相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)作為風(fēng)險評估活動的背景。沒有把所有的利益相關(guān)者都包括在內(nèi)：在專題研討會、問卷調(diào)查和面談采訪過程中，未把所有的利益相關(guān)者都包括在內(nèi)可能會帶來致命的后果。利益相關(guān)者是指直接的受到擬議問題影響的人，如果不把他們包括在內(nèi)，可能會導(dǎo)致難以實現(xiàn)期望的結(jié)果。沒有考慮或適度地側(cè)重關(guān)鍵人員的席位：在分組風(fēng)險評估的情境中，總會有少數(shù)幾個人對風(fēng)險的了解要比別人更深入、更全面。風(fēng)險評估的目的就是傾聽、考慮和學(xué)習(xí)對某種風(fēng)險有獨到認(rèn)識的人員的見解。因此營造一個開放的環(huán)境，針對某個特定風(fēng)險來交流信息，從而得到可能最透徹深入的了解，這很重要。投票表決或者回答的結(jié)果總和未必就能得出風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響的有效評估結(jié)果。在風(fēng)險評估中，對話交流過程往往比投票表決的過程更重43、什么是風(fēng)險管理策略？風(fēng)險管理策略包括哪些內(nèi)容？風(fēng)險管理策略是企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。風(fēng)險管理策略包括四部分：(1)風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，即明確愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險，承擔(dān)多少風(fēng)險。風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的，對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。因此，企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險評估的結(jié)果。由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進行風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好。重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是企業(yè)的重大決策，應(yīng)由董事會決定。(2)全面風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)，明確怎樣衡量全面風(fēng)險管理工作成效。風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)衡量企業(yè)風(fēng)險管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用是幫助企業(yè)了解現(xiàn)在的風(fēng)險是否在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)，即風(fēng)險是否優(yōu)化；企業(yè)風(fēng)險狀況的變化是否所要求的，即風(fēng)險的變化是否優(yōu)化。因此，量化的企業(yè)風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)可以基于企業(yè)風(fēng)險承受度的度(3)風(fēng)險管理的工具選擇，明確怎樣管理重大風(fēng)險。(4)全面風(fēng)險管理的資源配置，根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則確定風(fēng)險管理的優(yōu)選順序，安排人力、財力、物資、外部資源等風(fēng)險管理資源。44、怎樣理解風(fēng)險管理策略？(1)風(fēng)險管理策略并不是將風(fēng)險降到最低，也就是說風(fēng)險管理的目標(biāo)并不是不惜代價消除風(fēng)險，而是使剩余風(fēng)險最多與企業(yè)的風(fēng)險容忍度一致。(2)風(fēng)險管理的策略都是根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險偏好或風(fēng)險容忍度來制定的，可以單獨使用，也可組合使用。45、怎樣理解風(fēng)險偏好及風(fēng)險容忍度？風(fēng)險偏好是指企業(yè)在制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)以及追求價值的過程中愿意承擔(dān)的廣泛意義上的風(fēng)險的取向、數(shù)量和水平。企業(yè)有時用高中低的定性方式來表述風(fēng)險偏好，有時用定量數(shù)據(jù)來描述。風(fēng)險容忍度，也可稱為風(fēng)險承受能力，是一個企業(yè)在實現(xiàn)未來目標(biāo)的過程中所能夠接受的與目標(biāo)的偏離度，也可以說是指企業(yè)希望接受何種程度的波動可能性與損失暴露。46、確定風(fēng)險管理的優(yōu)選順序應(yīng)考慮哪些因素？企業(yè)短期內(nèi)的資源是有一定限度的，不可能針對所有評估出的風(fēng)險面面俱到的管理，需要集中優(yōu)勢資源優(yōu)先解決最緊迫、最重大的風(fēng)險。有效配置資源就要對風(fēng)險進行排序。根據(jù)風(fēng)險與收益平衡的原則，確定風(fēng)險管理的優(yōu)選順序可以考慮以下幾個(1)風(fēng)險管理的難度；(2)風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和影響；(3)風(fēng)險的價值，或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)人的要求。47、風(fēng)險管理工具有哪些？如何選用？依據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，要提出具體的風(fēng)險應(yīng)對措施。共有五種基本的選擇工具或方案，分別為風(fēng)險接受(將風(fēng)險維持在目前的水平，承擔(dān)各項風(fēng)險且不再增加控制措施)、風(fēng)險降低(通過增加控制措施以降低風(fēng)險影響程度及發(fā)生可能性，將風(fēng)險降低至可接受水平)、風(fēng)險規(guī)避(由于風(fēng)險過于龐大或能夠采取的處理措施成本過高，因此管理層決定徹底放棄可能產(chǎn)生風(fēng)險的這部分經(jīng)營活動，中斷風(fēng)險源，使其不致發(fā)生或遏制其發(fā)生)、風(fēng)險利用(利用風(fēng)險，利用其可能提供的謀利機會以獲取好處)、風(fēng)險轉(zhuǎn)移(通過轉(zhuǎn)移的手段，將應(yīng)全部承擔(dān)的風(fēng)險部分或全部轉(zhuǎn)移至他人，從而減輕自身地風(fēng)險壓力)。各工具又可細(xì)分出很多具體的工具方法。有必要做出進一步的說明：企業(yè)首先要評估一項風(fēng)險是不是可接受，在此基礎(chǔ)上再決定是承擔(dān)該項