普華永道-汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察-普華永道+中經(jīng)傳媒智庫(kù)-2023

汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察趟過(guò)數(shù)字化的“深水區(qū)”，做好車企的“瞄準(zhǔn)鏡”目錄卷首語(yǔ)0205一、汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化進(jìn)入“深水區(qū)”：主要挑戰(zhàn)與表現(xiàn)二、直面挑戰(zhàn)背后的核心癥結(jié)：八大“靈魂拷問(wèn)”及解決方案12用戶運(yùn)營(yíng)：用戶運(yùn)營(yíng)到底做多重才有價(jià)值？132026銷售模式：渠道模式怎么選才能發(fā)揮車企自身優(yōu)勢(shì)？區(qū)域賦能：如何通過(guò)區(qū)域能力的構(gòu)建，解決主機(jī)廠“難以伸手一線運(yùn)營(yíng)”的頑疾？車主服務(wù)：日益內(nèi)卷的車主服務(wù)如何解決體驗(yàn)與效率的“天生矛盾”？33用戶體驗(yàn)：汽車行業(yè)的體驗(yàn)創(chuàng)新，是玄學(xué)還是科學(xué)？3944數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：數(shù)據(jù)對(duì)車企營(yíng)銷的價(jià)值如何呈現(xiàn)，如何改變“反應(yīng)慢”、“不好用”的頑疾？技術(shù)架構(gòu)：技術(shù)架構(gòu)如何“多走一步”，通過(guò)前瞻式的中臺(tái)規(guī)劃，應(yīng)對(duì)“穩(wěn)態(tài)與敏態(tài)”的矛盾？5358組織架構(gòu)：車企營(yíng)銷數(shù)字化到底誰(shuí)牽頭、如何協(xié)作才能真正做到合力？三、行業(yè)案例作者團(tuán)隊(duì)6578卷首語(yǔ)中國(guó)引領(lǐng)全球汽車市場(chǎng)深度變革全球汽車市場(chǎng)正在經(jīng)歷顛覆性的變革，傳統(tǒng)行業(yè)邊界已經(jīng)被打破，產(chǎn)業(yè)鏈的延展和創(chuàng)新層出不窮。近年來(lái)中國(guó)市場(chǎng)在新四化浪潮推動(dòng)下發(fā)展超出預(yù)期，產(chǎn)品迭代速度更快，商業(yè)模式更多元化，對(duì)現(xiàn)有參與者和新玩家都提出了更大挑戰(zhàn)。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，打造差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力愈發(fā)困難。一方面汽車生產(chǎn)商需要實(shí)時(shí)了解不同消費(fèi)群體的需求，更快，更有針對(duì)性地推出新產(chǎn)品和服務(wù)，另一方面前沿的技術(shù)和解決方案也需要更有效地傳遞給用戶，持續(xù)提高其滿意度和忠誠(chéng)度，這需要對(duì)現(xiàn)有的研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷和渠道等環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化的變革，通過(guò)數(shù)字化工具的賦能，業(yè)務(wù)流程重塑和組織架構(gòu)再造等方式實(shí)現(xiàn)。在上述各環(huán)節(jié)中，營(yíng)銷領(lǐng)域首當(dāng)其沖?！靶?tīng)I(yíng)銷”理念已經(jīng)被消費(fèi)者，特別是年輕消費(fèi)者，廣泛接受，但不同地域仍然存在明顯差異，而且運(yùn)營(yíng)成本也在不斷上升。消費(fèi)者對(duì)于購(gòu)買汽車始終保持慎重的態(tài)度，“可信賴的服務(wù)”和“新體驗(yàn)”需要在渠道中保持平衡，不可或缺。隨著汽車保有量的持續(xù)上升，車主的替換和復(fù)購(gòu)需求比例越來(lái)越大，也需要投入更多精力持續(xù)運(yùn)營(yíng)用戶，保持其對(duì)品牌、產(chǎn)品和服務(wù)的熱度。營(yíng)銷沒(méi)有萬(wàn)能藥，只能理性取舍，打造更符合自身特點(diǎn)和目標(biāo)用戶偏好的組合。金軍普華永道中國(guó)汽車行業(yè)主管合伙人在過(guò)去的一年多時(shí)間，普華永道有幸服務(wù)過(guò)各類車企的營(yíng)銷數(shù)字化課題，涵蓋頂層戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)策略、用戶運(yùn)營(yíng)執(zhí)行、組織文化、數(shù)據(jù)服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)安全、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、技術(shù)架構(gòu)等。營(yíng)銷數(shù)字化不僅是一個(gè)領(lǐng)域的執(zhí)行工作，而是一個(gè)主機(jī)廠系統(tǒng)化的組織工程。雖然營(yíng)銷數(shù)字化的底層邏輯大道相同，但是不同類型主機(jī)廠之間的客戶群體、技術(shù)能力與組織資源不同，落地的打法也會(huì)有很大差異。主機(jī)廠的高管需要了解營(yíng)銷數(shù)字化的底層邏輯，基于現(xiàn)有資源，從頂層開(kāi)始構(gòu)建能力體系，拉通內(nèi)部團(tuán)隊(duì)形成合力，而不是單獨(dú)依靠營(yíng)銷或者IT領(lǐng)域的獨(dú)立作戰(zhàn)。普華永道在全球和中國(guó)汽車行業(yè)深耕多年，陪伴企業(yè)持續(xù)變革并獲取新契機(jī)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。我們相信中國(guó)汽車行業(yè)將在全球扮演更重要的角色，中國(guó)汽車企業(yè)也將快步走向世界。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

|2營(yíng)銷數(shù)字化之于汽車行業(yè)的重要性與必要性隨著中國(guó)汽車市場(chǎng)的快速發(fā)展，車企競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)高度內(nèi)卷的混戰(zhàn)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里，營(yíng)銷數(shù)字化的工作需要擺脫過(guò)去的思維模式，直面數(shù)字化中繞不開(kāi)的困難，以實(shí)際效果證明自身的價(jià)值。過(guò)去，傳統(tǒng)車企一直依靠批售模式和自身經(jīng)驗(yàn)構(gòu)建營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系，缺乏對(duì)用戶和經(jīng)銷商的精細(xì)化接觸和管理觸點(diǎn)。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，這些車企需要從“打固定靶”到“打移動(dòng)靶”，原有能力無(wú)法快速反應(yīng)市場(chǎng)的變化，信息收集渠道和管理反饋的抓手也缺失，導(dǎo)致“盲人摸象”的情況發(fā)生。在車企進(jìn)行業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，營(yíng)銷數(shù)字化扮演著非常重要的角色，幫助車企的決策從“看后視鏡”轉(zhuǎn)變成“盯瞄準(zhǔn)鏡”，通過(guò)快速反饋和數(shù)據(jù)洞察來(lái)提升市場(chǎng)表現(xiàn)。蔣逸明普華永道思略特中國(guó)數(shù)字化增長(zhǎng)業(yè)務(wù)合伙人然而，營(yíng)銷數(shù)字化的工作也面臨著組織、人才和機(jī)制等方面的轉(zhuǎn)型痛苦。營(yíng)銷數(shù)字化不是新事物，但是過(guò)去幾年市場(chǎng)好的時(shí)候，車企選擇了繞開(kāi)這些“深水區(qū)”，導(dǎo)致很多營(yíng)銷數(shù)字化的表面工程投入后無(wú)法形成顯著的邏輯關(guān)系。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，營(yíng)銷數(shù)字化必須證明自己的價(jià)值，否則就會(huì)變成“叫好不叫座”的擺設(shè)。營(yíng)銷數(shù)字化需要打破過(guò)去車企內(nèi)部“鐵路警察，各管一段”的組織模式，建立圍繞數(shù)據(jù)

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產(chǎn)品

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運(yùn)營(yíng)的全新能力。這是一個(gè)需要時(shí)間和組織配合的過(guò)程，本身需要耐心和長(zhǎng)期投入。營(yíng)銷數(shù)字化在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下不僅需要迅速證明自己的業(yè)務(wù)價(jià)值，還需要面對(duì)預(yù)算削減的限制，這就形成了一個(gè)“完美的矛盾”。因此傳統(tǒng)車企營(yíng)銷數(shù)字化的工作需要直面自身的原生限制，找到組織自身的殺手锏以及明確必須要建立的新能力，擺脫過(guò)去的思維模式，放棄幻想，直面數(shù)字化中繞不開(kāi)的困難，打贏一系列營(yíng)銷數(shù)字化的“必勝之仗”。3|

汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察邁向汽車數(shù)字化營(yíng)銷新征程一場(chǎng)“百年未有之大變局”正在汽車行業(yè)展開(kāi)。軟件定義汽車成為行業(yè)大趨勢(shì)，在“汽車新四化”（電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化）的大背景之下，數(shù)字化越來(lái)越成為眾多汽車廠商及產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)的重要資產(chǎn)。數(shù)字化革命的浪潮席卷而來(lái)，讓汽車制造商、經(jīng)銷商和服務(wù)商不得不重新審視自身的商業(yè)模式與市場(chǎng)策略。銷量是汽車企業(yè)的“生命線”，在數(shù)字化變革之下，如何利用數(shù)字化的工具提升銷量、降低成本，汽車廠商與經(jīng)銷商一直在探索中。在這個(gè)充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品多樣化的時(shí)代，不進(jìn)則退，不變則衰，汽車數(shù)字化轉(zhuǎn)型正向“深水區(qū)”邁進(jìn)。朱耘《商學(xué)院》雜志主任編輯然而，汽車行業(yè)作為“非數(shù)字原生”行業(yè)，在數(shù)字化營(yíng)銷進(jìn)程中，踩過(guò)不少坑，例如數(shù)字化廣告投放效率逐年下降、銷售轉(zhuǎn)化不見(jiàn)起色、數(shù)據(jù)價(jià)值難以釋放、轉(zhuǎn)型全局視角缺失等問(wèn)題普遍存在。為此，普華永道思略特與中經(jīng)傳媒智庫(kù)、《商學(xué)院》雜志共同推出了《2023年汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察》白皮書(shū)（以下簡(jiǎn)稱“白皮書(shū)”）。普華永道思略特執(zhí)筆行業(yè)趨勢(shì)部分，幫助汽車行業(yè)梳理數(shù)字化營(yíng)銷的問(wèn)題，并提出解決思路；中經(jīng)傳媒智庫(kù)、《商學(xué)院》雜志則發(fā)揮商業(yè)案例觀察和采寫(xiě)的優(yōu)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀案例，供大家借鑒參考。我們深知，企業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，它需要管理者的智慧與實(shí)踐，因此，我們希望藉此白皮書(shū)，為汽車行業(yè)從業(yè)者們提供啟迪與思考，為汽車行業(yè)邁向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新征程做出智慧支持，共同迎接數(shù)字化所帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，挖掘數(shù)字化所帶來(lái)的無(wú)限潛力。希望本“白皮書(shū)”能伴隨汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型揚(yáng)帆起航，“白皮書(shū)”也將持續(xù)發(fā)布，未來(lái)期待看到更多優(yōu)秀的汽車行業(yè)企業(yè)在數(shù)字化營(yíng)銷上的最佳實(shí)踐，不斷推動(dòng)行業(yè)健康、良性、高效發(fā)展。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

|4一、汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化進(jìn)入“深水區(qū)”：主要挑戰(zhàn)與表現(xiàn)5|

汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察盡管汽車行業(yè)的營(yíng)銷數(shù)字化戰(zhàn)略已落地多年，然而我們?cè)趯?shí)踐觀察和多個(gè)項(xiàng)目合作中發(fā)現(xiàn)，仍然有許多傳統(tǒng)車企的營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程步履維艱，長(zhǎng)期面臨投入與效率不平衡、價(jià)值難以體現(xiàn)等問(wèn)題，在過(guò)去幾年體現(xiàn)得尤為明顯，典型的挑戰(zhàn)包括：圖1：汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化四大核心挑戰(zhàn)1234投放效率逐年下降私域運(yùn)營(yíng)有名無(wú)實(shí)行業(yè)頑疾難以解決銷售轉(zhuǎn)化不見(jiàn)起色用戶體驗(yàn)成為玄學(xué)數(shù)據(jù)價(jià)值難以釋放鐵路警察各管一段轉(zhuǎn)型全局視角缺失核心挑戰(zhàn)??營(yíng)銷成本與效果逐漸背離，對(duì)轉(zhuǎn)化的支撐日趨下滑??積極開(kāi)展模式轉(zhuǎn)型，然而成本與效率愈加難以平衡??體驗(yàn)創(chuàng)新難以被感知，價(jià)值難以衡量??系統(tǒng)層面“煙囪”聳立，重復(fù)建設(shè)，難以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)端的需求變化典型表現(xiàn)投入巨量成本進(jìn)行數(shù)據(jù)建設(shè)與資產(chǎn)沉淀，然而在實(shí)際業(yè)務(wù)應(yīng)用中價(jià)值有限私域觸點(diǎn)分散建設(shè)，用戶運(yùn)營(yíng)收效甚微營(yíng)銷數(shù)字系統(tǒng)對(duì)于新銷售模式的支撐效果不足組織層面未跟上轉(zhuǎn)型節(jié)奏，缺乏組織合力??尚未從采買模式過(guò)渡到運(yùn)營(yíng)模式??模式創(chuàng)新停留在業(yè)態(tài)層面，未形成耦合的DTC能力??衡量體驗(yàn)價(jià)值的指標(biāo)與數(shù)據(jù)缺失??技術(shù)架構(gòu)缺乏頂層規(guī)劃，多為打補(bǔ)丁式點(diǎn)狀改善體系化運(yùn)營(yíng)能力缺失，對(duì)于線索、觸點(diǎn)以及用戶缺乏有序的運(yùn)營(yíng)邏輯和深度數(shù)據(jù)應(yīng)用層面缺乏對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的清晰定義業(yè)務(wù)部門參與度有限，組織缺乏合理的權(quán)責(zé)分工，同時(shí)人才管理模式落后根因分析系統(tǒng)內(nèi)核缺乏適配于自身模式的運(yùn)營(yíng)體系，包括運(yùn)營(yíng)流程、指標(biāo)體系等信息來(lái)源：項(xiàng)目觀察，普華永道思略特分析汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

|6核心挑戰(zhàn)1：投放效率逐年下降，私域運(yùn)營(yíng)有名無(wú)實(shí)近年來(lái)，汽車行業(yè)的獲客及線索采買成本普遍上漲，與之對(duì)應(yīng)的是部分車企近乎停滯甚至下滑的銷量，營(yíng)銷投入和效率之間正在日漸背離。究其原因，一方面是營(yíng)銷的分工邏輯已發(fā)生改變，當(dāng)前媒體平臺(tái)主要致力于流量分發(fā)，汽車品牌需要自己挖掘和創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，通過(guò)構(gòu)建兼具品牌調(diào)性和覆蓋度的內(nèi)容體系，配合數(shù)據(jù)分析能力，才能最大程度地獲取有效曝光及用戶關(guān)注度；反之，投入將會(huì)變得昂貴而低效，聲量淹沒(méi)在流量池中。而這種系統(tǒng)化的運(yùn)營(yíng)能力，正是長(zhǎng)期習(xí)慣于集中采買的主機(jī)廠所缺乏的。另一方面，多年來(lái)主機(jī)廠形成了“線索量為王”的數(shù)字化體系，缺乏對(duì)于線索的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。加之在短期壓力下，內(nèi)部各自為戰(zhàn)、動(dòng)作變形的情況屢屢發(fā)生，難以形成有效的轉(zhuǎn)化閉環(huán)。傳統(tǒng)模式的難以為繼，使得主機(jī)廠的注意力轉(zhuǎn)向私域用戶運(yùn)營(yíng)，每個(gè)品牌至少手握3個(gè)以上的私域觸點(diǎn)，積極學(xué)習(xí)新方法，然而依然收效甚微。究其原因，依然是未從采買模式真正過(guò)渡到運(yùn)營(yíng)模式——許多傳統(tǒng)車企簡(jiǎn)單地將用戶運(yùn)營(yíng)等同于數(shù)字產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，構(gòu)建了大量分散、重復(fù)建設(shè)、定位不清的觸點(diǎn)，并且觸點(diǎn)之內(nèi)依然是基于采買模式的淺度運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)調(diào)動(dòng)起用戶，繼而難以沉淀有效行為數(shù)據(jù)，無(wú)法真正形成產(chǎn)品

—運(yùn)營(yíng)

—數(shù)據(jù)三位一體的良性循環(huán)。7|

汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察核心挑戰(zhàn)2：行業(yè)頑疾難以解決，銷售轉(zhuǎn)化不見(jiàn)起色隨著新能源銷售模式創(chuàng)新的引領(lǐng)，傳統(tǒng)車企開(kāi)始了新型銷售模式的創(chuàng)新實(shí)踐——或是開(kāi)設(shè)直營(yíng)試點(diǎn)，或是聯(lián)合經(jīng)銷商進(jìn)行代理轉(zhuǎn)型。然而殘酷的現(xiàn)實(shí)是，大部分車企的銷售轉(zhuǎn)化并沒(méi)有隨著模式改變出現(xiàn)起色，反而面臨更巨大的成本投入和管理壓力。實(shí)際上，銷售模式之間并不存在必然的對(duì)錯(cuò)和對(duì)立關(guān)系。模式之爭(zhēng)的背后實(shí)質(zhì)是能力之辯，核心是能否建立起與模式相匹配的DTC（Direct

to

Customer，直聯(lián)客戶）能力體系，其中包括戰(zhàn)略層面的目標(biāo)規(guī)劃、投入周期容忍度以及戰(zhàn)略節(jié)奏的匹配，也包括運(yùn)營(yíng)層面策略

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流程

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數(shù)據(jù)

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系統(tǒng)與組織能力的適配。例如直營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)用戶體驗(yàn)的全盤掌控和快速反應(yīng)，然而其渠道投入和管理要求也是最高的，如果主機(jī)廠本身無(wú)法在這個(gè)過(guò)程中形成足夠的體驗(yàn)溢價(jià)、店效規(guī)模和組織效率，就會(huì)面臨投入失效的問(wèn)題；而代理模式作為中間態(tài)，似乎能解決直營(yíng)投入過(guò)高和批售模式管控深度不足的問(wèn)題，然而又會(huì)帶來(lái)另一重矛盾：即相比于承庫(kù)的經(jīng)銷商，代理商缺乏足夠的驅(qū)動(dòng)力，引流獲客捂熱和轉(zhuǎn)化等一系列壓力開(kāi)始由主機(jī)廠承擔(dān)，但是卻沒(méi)有相應(yīng)的能力進(jìn)行承接，最后又回到壓目標(biāo)壓庫(kù)的老路。另一個(gè)誤區(qū)是，許多傳統(tǒng)車企將數(shù)字化系統(tǒng)當(dāng)做“萬(wàn)靈藥”，期望通過(guò)系統(tǒng)搭建解決所有問(wèn)題。然而，精細(xì)化流程驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)體系才是系統(tǒng)真正的“靈魂”所在：包括一套貫穿總部

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區(qū)域

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門店的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；一套同時(shí)適配于企業(yè)自身特點(diǎn)，又兼具用戶體驗(yàn)和流通效率的運(yùn)營(yíng)流程，一套管理到人、結(jié)果和過(guò)程并重的考核標(biāo)準(zhǔn)等…最后將這些沉淀固化到一個(gè)敏捷貫通的系統(tǒng)中，方能真正釋放數(shù)字化的價(jià)值。與此同時(shí)，在缺乏整體架構(gòu)梳理的情況下，簡(jiǎn)單堆疊新的數(shù)字化系統(tǒng)，又會(huì)為未來(lái)的系統(tǒng)反應(yīng)速度與更新速度埋下深坑。因此，如果車企期望繞過(guò)難啃的運(yùn)營(yíng)與技術(shù)轉(zhuǎn)型，缺乏躬身入局一線的決心，模式創(chuàng)新可能只能是停留在表象的口號(hào)。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

|8核心挑戰(zhàn)3：用戶體驗(yàn)成為玄學(xué)，數(shù)據(jù)價(jià)值難以釋放多年來(lái)幾乎所有的車企都高舉著“以用戶為中心”的旗幟，使用新的研究與創(chuàng)新方法尋求增長(zhǎng)——如體驗(yàn)藍(lán)圖、用戶旅程等。然而體驗(yàn)如何落地、體驗(yàn)的商業(yè)價(jià)值如何衡量一直是困擾車企的核心問(wèn)題。例如在實(shí)際運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，由于數(shù)據(jù)埋點(diǎn)不足以及體驗(yàn)指標(biāo)體系不完善，經(jīng)常導(dǎo)致用戶感知無(wú)法量化，車企亦沒(méi)有抓手作出高效精準(zhǔn)的反應(yīng)；此外，車企在單點(diǎn)層面的體驗(yàn)創(chuàng)新，只能進(jìn)行過(guò)程性指標(biāo)的改善，難以對(duì)全鏈路的結(jié)果形成有效支撐。加之跨部門跨業(yè)務(wù)協(xié)作受限等因素，導(dǎo)致體驗(yàn)創(chuàng)新的實(shí)際落地效果不佳，最終淪為形式。首先，相比于數(shù)字原生企業(yè)，傳統(tǒng)車企的業(yè)務(wù)并非天然具備平臺(tái)化產(chǎn)品化的特征。如何把業(yè)務(wù)流程搬到線上化平臺(tái)進(jìn)行重構(gòu)以支撐新模式，以及如何在業(yè)績(jī)壓力下帶動(dòng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)及自身隊(duì)伍轉(zhuǎn)身，成為首要挑戰(zhàn)。其次，傳統(tǒng)汽車業(yè)務(wù)線上化程度低、數(shù)據(jù)留痕度低，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，實(shí)際要從數(shù)據(jù)埋點(diǎn)及數(shù)據(jù)治理等基礎(chǔ)工作開(kāi)始做起，這個(gè)過(guò)程中，數(shù)據(jù)工作往往與業(yè)務(wù)變革變化交織推進(jìn)，對(duì)管理層、業(yè)務(wù)部門以及IT部門都提出了新的挑戰(zhàn)。最后，車企花費(fèi)高昂成本建設(shè)的CDP（客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)）以及One

ID等工程，經(jīng)常面臨“無(wú)法用，不好用”的問(wèn)題，核心原因是缺乏對(duì)于業(yè)務(wù)應(yīng)用場(chǎng)景的清晰定義。然而場(chǎng)景的定義一方面需要打通跨業(yè)務(wù)鏈條（比如潛客與?？鸵惑w化），也需要打破業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)部門壁壘，建立協(xié)同運(yùn)營(yíng)以及數(shù)據(jù)專業(yè)應(yīng)用的能力，而這一系列能力在車企普遍缺失，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資產(chǎn)無(wú)法充分發(fā)揮價(jià)值。完善的用戶數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，可以讓體驗(yàn)衡量與決策的問(wèn)題得以解決，但往往卻難以實(shí)現(xiàn)，這背后又牽引出另一個(gè)更大的問(wèn)題：車企建設(shè)多年的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為何經(jīng)常難以充分釋放價(jià)值？9|

汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察核心挑戰(zhàn)4：“鐵路警察各管一段”，營(yíng)銷數(shù)字化的全局視角缺失從技術(shù)角度看，長(zhǎng)期以來(lái)車企往往是從自身視角出發(fā)，采用點(diǎn)狀打補(bǔ)丁的方式進(jìn)行系統(tǒng)的建設(shè)和開(kāi)發(fā)。然而隨著轉(zhuǎn)型的深入，多種銷售模式的并行，多品牌營(yíng)銷策略，多樣化營(yíng)銷活動(dòng)的高并發(fā)等，都對(duì)主機(jī)廠的架構(gòu)提出了更高的要求。另一方面，區(qū)別于信息化階段，本輪數(shù)字化轉(zhuǎn)型是高度以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，是以及業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)與技術(shù)能力的充分耦合。因此從另一個(gè)視角來(lái)看，前述問(wèn)題的共性挑戰(zhàn)是組織無(wú)法適配于模式轉(zhuǎn)型，更難以形成合力。我們觀察到，許多傳統(tǒng)車企經(jīng)常面臨的問(wèn)題是：要么將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為IT部門的主要任務(wù)，業(yè)務(wù)部門游離在外，導(dǎo)致技術(shù)部門缺乏來(lái)自業(yè)務(wù)的深度視角和協(xié)作支持；或是設(shè)立了數(shù)字化統(tǒng)籌部門，但由于缺乏足夠的授權(quán)機(jī)制、責(zé)任和激勵(lì)機(jī)制，以及協(xié)作機(jī)制，導(dǎo)致“部門墻”的挑戰(zhàn)依然顯著，難以推進(jìn)和解決營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的合作問(wèn)題，出現(xiàn)配合效率低下，互相推諉和甩鍋等問(wèn)題。此外，傳統(tǒng)車企既有的人才培養(yǎng)體系，也無(wú)法適應(yīng)新型數(shù)字化人才的發(fā)展方向，難以吸引和留存優(yōu)質(zhì)的數(shù)字化人才，使得自身營(yíng)銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型“力不從心”。過(guò)去傳統(tǒng)的信息化系統(tǒng)建設(shè)往往以“需求提出”為起點(diǎn)，秉承“頭痛醫(yī)頭”的設(shè)計(jì)原則分散建設(shè)，缺乏全局規(guī)劃意識(shí)。因此傳統(tǒng)車企的信息化系統(tǒng)往往呈現(xiàn)“煙囪式”分布，各個(gè)系統(tǒng)由不同主體分散管理，缺少一體化管控機(jī)制，這也導(dǎo)致一方面數(shù)字化系統(tǒng)的迭代周期較長(zhǎng)，在面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，傳統(tǒng)系統(tǒng)架構(gòu)擴(kuò)展性較差、往往難以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化；另一方面，大量系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)，沒(méi)有基于前端業(yè)務(wù)架構(gòu)視角抽象提煉出大量共通的“能力中心”，帶來(lái)大量成本和資源的浪費(fèi)。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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10總結(jié)而言，盡管“變局”一詞在汽車行業(yè)中已提及多年，眾多車企與從業(yè)者應(yīng)該在過(guò)去一年中感受最為深刻。在行業(yè)高度混戰(zhàn)的時(shí)代，問(wèn)題不會(huì)減少或消失，唯一的路徑是直面挑戰(zhàn)及其關(guān)鍵癥結(jié)，從而找到破局之道。普華永道思略特基于大量的行業(yè)實(shí)踐和觀察，認(rèn)為在營(yíng)銷數(shù)字化領(lǐng)域的諸多挑戰(zhàn)背后，其核心癥結(jié)實(shí)質(zhì)都圍繞以下八大維度的“靈魂拷問(wèn)”展開(kāi)，包括：1.

用戶運(yùn)營(yíng)：用戶運(yùn)營(yíng)到底做多重才有價(jià)值？2.

銷售模式：渠道模式怎么選才能發(fā)揮車企自身優(yōu)勢(shì)？3.

區(qū)域賦能：如何通過(guò)區(qū)域能力的構(gòu)建，解決主機(jī)廠“難以伸手一線運(yùn)營(yíng)”的頑疾？4.

車主服務(wù)：日益內(nèi)卷的車主服務(wù)如何解決體驗(yàn)與效率的“天生矛盾”？5.

用戶體驗(yàn)：汽車行業(yè)的體驗(yàn)創(chuàng)新，是玄學(xué)還是科學(xué)？6.

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：數(shù)據(jù)對(duì)車企營(yíng)銷的價(jià)值如何呈現(xiàn)，如何改變“反應(yīng)慢”、“不好用”的頑疾？7.

技術(shù)架構(gòu)：技術(shù)架構(gòu)如何“多走一步”，通過(guò)前瞻式的中臺(tái)規(guī)劃，應(yīng)對(duì)“穩(wěn)態(tài)與敏態(tài)”的矛盾？8.

組織架構(gòu)：車企營(yíng)銷數(shù)字化到底誰(shuí)牽頭、如何協(xié)作才能真正做到合力？因此在下一個(gè)章節(jié)中，我們將通過(guò)實(shí)踐中的行業(yè)觀察，總結(jié)每個(gè)問(wèn)題之下的參考破局思路，希望幫助在營(yíng)銷數(shù)字化領(lǐng)域身處轉(zhuǎn)型“深水區(qū)“的車企，通過(guò)建立確定性能力，以駕馭充滿不確定性和挑戰(zhàn)的市場(chǎng)環(huán)境。11

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察二、直面挑戰(zhàn)背后的核心癥結(jié)：八大“靈魂拷問(wèn)”及解決方案汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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12用戶運(yùn)營(yíng)：用戶運(yùn)營(yíng)到底做多重才有價(jià)值？1.傳統(tǒng)車企展開(kāi)用戶運(yùn)營(yíng)的第一個(gè)2.用戶運(yùn)營(yíng)是什么、做什么？問(wèn)題行業(yè)正在面臨多年未見(jiàn)的大變局。傳統(tǒng)汽車企業(yè)的傳統(tǒng)營(yíng)銷實(shí)踐一直在不斷迭代優(yōu)化，但外部環(huán)境變化過(guò)于巨大，以至于限制了傳統(tǒng)路線優(yōu)化的上限。以垂直媒體線索為例，近年來(lái)線索的單價(jià)普遍提高了20%以上，意味著其它條件不變的前提下，車企必須實(shí)現(xiàn)25～50%的轉(zhuǎn)化率提升才能維持上一年度的銷量。這就迫使傳統(tǒng)車企必須突破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯，展開(kāi)結(jié)構(gòu)性和顛覆性創(chuàng)新，以圖取得顯著的營(yíng)銷效率提升。為了回答這個(gè)問(wèn)題，首先需要了解用戶運(yùn)營(yíng)是在做什么，以及用戶運(yùn)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值目標(biāo)，進(jìn)而才可以基于不同的價(jià)值目標(biāo)選擇——不同的價(jià)值目標(biāo)，需要做的工作自然不一樣重。用戶運(yùn)營(yíng)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從實(shí)踐中創(chuàng)造的新概念，應(yīng)用到汽車行業(yè)后，其本質(zhì)可以用兩句話來(lái)概括：用戶運(yùn)營(yíng)是在致力于完成“路人轉(zhuǎn)潛粉、潛粉轉(zhuǎn)車主”的工作（圖2）。這一工作的關(guān)鍵是發(fā)揮“車主影響潛粉、潛粉影響路人”的口碑影響力，即所謂的“銷售夸十句，頂不上車主夸一句”。造車新勢(shì)力給汽車行業(yè)帶來(lái)了很多打破常規(guī)的跨界做法，特別是在直連用戶方面，新勢(shì)力從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)借鑒了大量用戶運(yùn)營(yíng)的理念和技巧，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，展開(kāi)了卓有成效的用戶運(yùn)營(yíng)探索，部分企業(yè)在提升口碑、提高線索轉(zhuǎn)化率、促進(jìn)轉(zhuǎn)介紹等領(lǐng)域取得了顯著的成效?！懊聞?shì)力過(guò)河”，是傳統(tǒng)車企建立用戶運(yùn)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)高效流量運(yùn)營(yíng)的最快捷之道。圖

2：汽車行業(yè)用戶運(yùn)營(yíng)的工作內(nèi)容及根本邏輯市場(chǎng)部的主戰(zhàn)場(chǎng)路人用戶運(yùn)營(yíng)可提供側(cè)翼支持轉(zhuǎn)化影響即私域反哺公域在這個(gè)過(guò)程中，傳統(tǒng)車企通常會(huì)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：用戶運(yùn)營(yíng)固然好，但我們要做到什么程度才有價(jià)值？品牌粉絲/潛客

力轉(zhuǎn)化用戶運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)車主信息來(lái)源：普華永道思略特分析13

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察由此可以看出，用戶運(yùn)營(yíng)要做好兩項(xiàng)關(guān)鍵工作：?流量通路的建設(shè)：做好企業(yè)在公域、私域的數(shù)字化觸點(diǎn)產(chǎn)品（如投放落地頁(yè)面、H5、社交/短視頻平臺(tái)官方賬號(hào)、App、小程序、企業(yè)微信等）的建設(shè)，并打通不同觸點(diǎn)產(chǎn)品間的數(shù)字化鏈路，讓用戶可以順暢地從路人轉(zhuǎn)到車主狀態(tài)；?用戶認(rèn)可度的運(yùn)營(yíng)：獲取用戶認(rèn)可，是用戶運(yùn)營(yíng)的核心。而這正是大多數(shù)傳統(tǒng)車企的薄弱環(huán)節(jié)。圖3：品牌勢(shì)能與用戶認(rèn)可用戶認(rèn)可：用戶運(yùn)營(yíng)中最核心的挑戰(zhàn)“長(zhǎng)江黃河，順勢(shì)而為”

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如特斯拉“南水北調(diào)，逆勢(shì)而上”

—

如部分傳統(tǒng)車企或新品牌海拔/m海拔/m中游

下游上游上游中游

下游水平距離/km水平距離/km抽水樞紐0?該情形往往為已經(jīng)有足夠勢(shì)能的品牌，最大可能地獲取流量，快速向后鏈路傳遞，完成轉(zhuǎn)化。??傳播的根本在于讓更多的用戶接受和喜愛(ài)品牌。對(duì)于在新賽道中缺乏足夠認(rèn)可度的品牌，需要通過(guò)運(yùn)營(yíng)打破用戶認(rèn)知的壁壘，從而抬升興趣和轉(zhuǎn)化率。?正如長(zhǎng)江黃河，足夠自然形成的高度，沿地形階梯匯流入海。正如南水北調(diào)，面對(duì)地形的起伏，建造抽水樞紐抬升水面順利通過(guò)。信息來(lái)源：普華永道思略特分析這里以河流做一個(gè)類比（圖3）。數(shù)字化觸點(diǎn)產(chǎn)品建設(shè)解決了流量通路的問(wèn)題，類比于在河流的起點(diǎn)（用戶接觸到新車型）和終點(diǎn)（用戶買車）之間挖好了河道，而海拔高度則對(duì)應(yīng)于用戶對(duì)品牌和車型的認(rèn)可。在新能源汽車行業(yè)已經(jīng)建立用戶心智的品牌，比如TeslaModel

3/Model

Y的上市可以類比為長(zhǎng)江黃河，發(fā)源于高山，入海于平原，用戶接觸到新車型時(shí)對(duì)車型的認(rèn)可程度已經(jīng)超過(guò)了購(gòu)買所需要的認(rèn)可程度，因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔騰而下甚至擠爆商城頁(yè)面。但對(duì)于大多數(shù)車企，面臨的形勢(shì)更接近于南水北調(diào)，僅僅在把數(shù)字化流量通路建起來(lái)，只是解決了平面連通的問(wèn)題，還需要進(jìn)一步解決高程拉升，也就是用戶認(rèn)可的問(wèn)題——這里面其實(shí)是兩個(gè)問(wèn)題：在何處拉升（運(yùn)營(yíng)陣地問(wèn)題）？如何拉升（運(yùn)營(yíng)策略問(wèn)題）？汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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143.用戶運(yùn)營(yíng)做多重？可以根據(jù)自身其次，選擇工作路線時(shí)還面臨著用戶運(yùn)營(yíng)邏輯的流派選擇。和前述兩個(gè)關(guān)鍵工作相對(duì)應(yīng)，用戶運(yùn)營(yíng)工作也存在兩個(gè)流派。情況做出選擇一言以蔽之，只有能夠?yàn)榻鉀Q當(dāng)前的主要業(yè)務(wù)問(wèn)題做出有效支持，用戶運(yùn)營(yíng)才有價(jià)值。不以解決業(yè)務(wù)問(wèn)題為目的的用戶運(yùn)營(yíng)，只是在刷KPI。一個(gè)是Martech（營(yíng)銷技術(shù)）流派，以建設(shè)數(shù)字化觸點(diǎn)產(chǎn)品、構(gòu)建流量通路為前端，以CDP（客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)）和MA（營(yíng)銷自動(dòng)化）支撐的數(shù)據(jù)能力為后端，核心在于以數(shù)字化技術(shù)手段，深度洞察用戶，充分利用各種觸點(diǎn)精準(zhǔn)觸達(dá)用戶，提升銷售轉(zhuǎn)化。這一流派的典型代表是某領(lǐng)先豪華品牌A——由該豪華品牌時(shí)任營(yíng)銷負(fù)責(zé)人擔(dān)綱，組建了專注于Martech技術(shù)應(yīng)用的營(yíng)銷數(shù)字化子公司。所以，討論用戶運(yùn)營(yíng)做多重才有價(jià)值，首先要回歸到企業(yè)對(duì)用戶運(yùn)營(yíng)價(jià)值期望是什么。用戶運(yùn)營(yíng)確實(shí)可以實(shí)現(xiàn)多重價(jià)值。長(zhǎng)期的如用戶生命周期價(jià)值LTV（Life

Term

Value），中期的如售后保留率，短期的如銷售線索轉(zhuǎn)化率提升。這些價(jià)值定位，對(duì)于不同時(shí)期的企業(yè)有著不同的貢獻(xiàn)。然而，聚焦到新能源不斷卷出新高度、燃油車市場(chǎng)殺翻天的當(dāng)下，支持銷量提升、降低單車營(yíng)銷費(fèi)用，無(wú)疑是最為優(yōu)先的價(jià)值定位。另一個(gè)流派是體驗(yàn)流派，以用戶體驗(yàn)為核心，車主、粉絲、潛客并重，以車主運(yùn)營(yíng)感召潛客，提升品牌。該流派以新勢(shì)力為代表，且由于該流派代表企業(yè)都有互聯(lián)網(wǎng)媒體背景，因此在數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用和互聯(lián)網(wǎng)邏輯移植上，都針對(duì)汽車行業(yè)做了大量的適配，在行業(yè)中也得到了一定的認(rèn)可。如果選擇了支持銷量提升的價(jià)值定位，就進(jìn)而出現(xiàn)了一個(gè)新選擇題：用戶運(yùn)營(yíng)從哪里著手提升銷量？從?？瓦\(yùn)營(yíng)開(kāi)始，還是直接著手潛客運(yùn)營(yíng)？從潛客入手，見(jiàn)效快、效果好，但需要打破傳統(tǒng)格局和部門藩籬，啟動(dòng)比較慢，需要車企內(nèi)部的強(qiáng)力推動(dòng)；從?？腿胧?，不破壞部門格局，啟動(dòng)快，但周期長(zhǎng)，見(jiàn)效慢，改革不太容易堅(jiān)持到見(jiàn)到光明的那一刻。15

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察圖4：用戶運(yùn)營(yíng)的不同流派某豪華品牌A某新勢(shì)力B某新勢(shì)力C重?cái)?shù)字化產(chǎn)品，重車主運(yùn)營(yíng)，車主和潛客/粉絲運(yùn)營(yíng)并重，數(shù)字營(yíng)銷（Martech）路線以車主運(yùn)營(yíng)提升品牌，感召潛客以用戶同化用戶，提升品牌用戶運(yùn)營(yíng)定位??打通線上線下觸點(diǎn)，確保一致體驗(yàn)?以建設(shè)汽車社區(qū)、提升用戶體驗(yàn)，打造品牌口碑為導(dǎo)向?利用用戶運(yùn)營(yíng)能力，建立以車為媒介的品牌社群型企業(yè)用戶數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，發(fā)揮數(shù)據(jù)價(jià)值策略保障??數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)用戶體驗(yàn)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)后鏈路轉(zhuǎn)化???充分發(fā)揮車主影響力與自治力??用戶體驗(yàn)深度驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)貫穿公司全業(yè)務(wù)鏈激發(fā)與賦能車主的內(nèi)容創(chuàng)作與傳播貢獻(xiàn)，服務(wù)業(yè)務(wù)線上vs線下?以數(shù)字營(yíng)銷為主重線上；線下主要為車主自發(fā)?線上與線下并重投入大，在數(shù)字營(yíng)銷方面取得了

極為注重成本效益；幾乎無(wú)供應(yīng)商

重投入、重運(yùn)營(yíng)、重活動(dòng)、重體一定成效，但私域運(yùn)營(yíng)收效暫時(shí)

采用輕量管理模式，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)人

驗(yàn)；較難借鑒較弱效高信息來(lái)源：案頭研究，專家訪談，普華永道思略特分析豪華品牌A的Martech路線投入較大，見(jiàn)效周期較長(zhǎng)，在精準(zhǔn)抓用戶、精準(zhǔn)抓時(shí)機(jī)等方面確實(shí)取得了較為明顯的提升，但在如何提升用戶對(duì)品牌/車型的認(rèn)可方面一直沒(méi)有顯著的改變——當(dāng)然，該豪華品牌至今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然具有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，這也許正是該品牌權(quán)衡自身優(yōu)劣勢(shì)之后的明智選擇。作為最早的國(guó)內(nèi)造車新勢(shì)力，B和C則面臨著巨大的用戶認(rèn)可危機(jī)。因此，B和C均大力加強(qiáng)用戶運(yùn)營(yíng)，借助老用戶的口碑，影響潛客和粉絲；同時(shí)，充分發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)此前的互聯(lián)網(wǎng)垂直媒體背景，構(gòu)建了高效的數(shù)字化流量通路，盡量將潛客吸引在自己掌控的數(shù)字觸點(diǎn)中，時(shí)刻保持自己對(duì)用戶的影響力，最大化擺脫對(duì)外部媒體的依賴。因此，回到最初的問(wèn)題：用戶運(yùn)營(yíng)做到多重才有價(jià)值？我們建議：1)

首先看，解決什么問(wèn)題，對(duì)當(dāng)下企業(yè)的經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值？2)

然后看，為了解決這個(gè)問(wèn)題，當(dāng)下企業(yè)的短板是什么？能夠解決上述兩個(gè)問(wèn)題，就必然是有價(jià)值的用戶運(yùn)營(yíng)。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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164.轉(zhuǎn)

變

銷

售

漏

斗

形

態(tài)

，

提

升

線

索

孵

化

能

力

，

是

必

然

無(wú)

悔

的

選

項(xiàng)（No-regret

option）雖然用戶運(yùn)營(yíng)工作的開(kāi)展方式存在多重選擇，那么，有沒(méi)有什么工作，是必然無(wú)悔的選擇呢？我們認(rèn)為，改變轉(zhuǎn)化漏斗形態(tài)，就是直接提升線索量、降低單車營(yíng)銷成本的銷量提升無(wú)悔選擇。汽車企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，都希望把自己的Y型銷售漏斗，轉(zhuǎn)變?yōu)閄型銷售漏斗?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是以App運(yùn)營(yíng)為主業(yè)（如短視頻、資訊、社區(qū)、游戲等）的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，已經(jīng)形成了成熟的X型轉(zhuǎn)化漏斗，部分新勢(shì)力企業(yè)也將這一方式引入到了汽車行業(yè)。圖5：新勢(shì)力和傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)化漏斗形態(tài)對(duì)比新勢(shì)力用戶增長(zhǎng)里程碑示例推廣傳統(tǒng)車企用戶轉(zhuǎn)化典型里程碑推廣下載App？？？A獲取線上留資線下進(jìn)店注冊(cè)A激活瀏覽互動(dòng)付費(fèi)R留存下訂成交R付費(fèi)轉(zhuǎn)發(fā)或轉(zhuǎn)介紹拉新推薦轉(zhuǎn)介紹R推薦信息來(lái)源：普華永道思略特分析Y型銷售漏斗中傳統(tǒng)車企最顯著的痛點(diǎn)在于：推廣—留資—清洗—線索這一段的轉(zhuǎn)化率太低，大多在萬(wàn)分之幾的水平

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這是必然的。從一條廣告展現(xiàn)在用戶面前，到用戶完成留資或者跳開(kāi)不留資，這一切都要在1-3秒內(nèi)完成。只有做好了進(jìn)店看車心理準(zhǔn)備的用戶，才有可能填寫(xiě)留資。而龐大的有興趣、但認(rèn)可程度還未能達(dá)到進(jìn)店看車的用戶，就會(huì)關(guān)掉頁(yè)面，繼續(xù)在垂直媒體、社交媒體、短視頻媒體等第三方平臺(tái)獲取信息，脫離我們的影響范圍。那么，有沒(méi)有可能把這群用戶網(wǎng)羅到我們自有的運(yùn)營(yíng)陣地，持續(xù)地影響他們，讓他們更愿意進(jìn)入我們的門店、購(gòu)買我們的產(chǎn)品呢？17

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察部分新勢(shì)力就借用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶增長(zhǎng)模式做到了這一點(diǎn)。三年前部分新勢(shì)力就已經(jīng)將傳統(tǒng)的精準(zhǔn)廣告投放變?yōu)橘I量操作，以CPA的方式投放自家App的廣告。用戶點(diǎn)擊廣告之后，進(jìn)入App下載安裝；安裝后，用戶先在App中瀏覽、互動(dòng)，直到用戶對(duì)產(chǎn)品的興趣和認(rèn)可達(dá)到一定程度之后，App才會(huì)引導(dǎo)用戶注冊(cè)（也即交出自己的聯(lián)系方式）。此時(shí)，結(jié)合用戶的歷史行為、用戶的聯(lián)系方式，已經(jīng)基本可以推定傳統(tǒng)用戶留資的三要素；更進(jìn)一步地，結(jié)合活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，可以直接引導(dǎo)用戶完成標(biāo)準(zhǔn)的留資動(dòng)作。相對(duì)于傳統(tǒng)的Y型漏斗，這種方式最大的區(qū)別在于，在用戶正式留資之前車企有充足的時(shí)間去影響用戶、運(yùn)營(yíng)用戶，以改變用戶對(duì)品牌、對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度，進(jìn)而提高留資率。隨著技術(shù)手段和運(yùn)營(yíng)手段的不斷發(fā)展和豐富，X形態(tài)的銷售漏斗擁有了越來(lái)越多的變形。比如，除了推廣App下載之外，也可以是推廣小程序、微信群，甚至是加企微好友。這只是運(yùn)營(yíng)陣地的不同選擇，但背后的邏輯都是一樣的——即充分爭(zhēng)取運(yùn)營(yíng)用戶的時(shí)間，從而提升用戶的認(rèn)可，這也正是借助用戶運(yùn)營(yíng)提升線索量的核心邏輯。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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18以某車企借助微信群用戶運(yùn)營(yíng)提升線索量為例：某自主品牌車企在新車型上市時(shí)，做了一個(gè)對(duì)比測(cè)試，A組為傳統(tǒng)的投放—留資—清洗—常規(guī)跟進(jìn)—小訂模式，B組為投放—引導(dǎo)進(jìn)入微信群—群運(yùn)營(yíng)—常規(guī)跟進(jìn)—小訂模式。自產(chǎn)品發(fā)布至小訂，經(jīng)過(guò)約8周的運(yùn)營(yíng)，B組相對(duì)A組的轉(zhuǎn)化率提升近2倍（圖6）。圖6：不同轉(zhuǎn)化漏斗形態(tài)下的轉(zhuǎn)化率及轉(zhuǎn)化成本對(duì)比精準(zhǔn)投放留資運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)結(jié)果保持用戶群體的一致性（控制變量）A組：傳統(tǒng)投放+線下跟進(jìn)測(cè)試組A?傳統(tǒng)線索跟進(jìn)動(dòng)作（如總部外呼，經(jīng)銷商到店跟進(jìn)等常規(guī)動(dòng)作）?均通過(guò)基于目標(biāo)用戶畫(huà)像的精準(zhǔn)投放獲取小訂轉(zhuǎn)化率：

~200%+B組：深度私域運(yùn)營(yíng)?用戶留資后統(tǒng)一加入官方微信群進(jìn)行運(yùn)營(yíng)捂熱測(cè)試組B運(yùn)營(yíng)策略統(tǒng)籌內(nèi)容體系搭建~40%+轉(zhuǎn)化成本：私域KOC挖掘培育運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析信息來(lái)源：普華永道思略特分析那么，這里的關(guān)鍵問(wèn)題是：引導(dǎo)用戶進(jìn)入我們的運(yùn)營(yíng)陣地，轉(zhuǎn)化率就會(huì)自然提升嗎？我們理解，這取決于能否激發(fā)車主、準(zhǔn)車主、體驗(yàn)過(guò)的潛客分享自己的真實(shí)體會(huì)，讓銷售漏斗下部的用戶，用自己真誠(chéng)的一句夸贊，拉動(dòng)漏斗上部的用戶，一起向下一階段轉(zhuǎn)化。如果我們辛辛苦苦將用戶、將潛客聚攏在一起，卻繼續(xù)喂以公域上隨處可見(jiàn)的廣告物料，用戶又有何動(dòng)力留在我們的運(yùn)營(yíng)陣地呢？必需讓用戶在我們的運(yùn)營(yíng)陣地上，能夠得到獨(dú)特的價(jià)值獲得感，才能讓用戶留存，使用戶認(rèn)可，促進(jìn)用戶購(gòu)買。這一點(diǎn)也正是“真正有業(yè)績(jī)”的用戶運(yùn)營(yíng)和“假裝在努力”的用戶運(yùn)營(yíng)的根本分野——車企的領(lǐng)導(dǎo)大多沒(méi)有精力明察秋毫到App、企微、會(huì)員等運(yùn)營(yíng)陣地上到底有多少真正的車主，有多少真正的潛客，這時(shí)不妨以終為始、以果判因：貴公司的用戶運(yùn)營(yíng)，是否真的為銷量增長(zhǎng)作出了貢獻(xiàn)？19

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察銷售模式：渠道模式怎么選才能發(fā)揮車企自身優(yōu)勢(shì)？在尋求服務(wù)體驗(yàn)與成本效率提升平衡的大環(huán)境下，汽車行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了多樣化的渠道模式和零售業(yè)態(tài)，并相互組成新的商業(yè)模式。我們認(rèn)為其成功關(guān)鍵主要考慮以下兩個(gè)方面：??主機(jī)廠需要找對(duì)合適的商業(yè)模式組合合適的商業(yè)模式需要配合合理的落地管理機(jī)制進(jìn)行組合拳打法1.渠道模式組合到底如何選？現(xiàn)有的渠道模式主要分為三種：直營(yíng)、代理以及傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，在三種渠道模式之下，配合商超、4S、專區(qū)等多樣化的零售業(yè)態(tài)組成新的商業(yè)模式（圖7）。對(duì)于不同的商業(yè)模式組合，本質(zhì)上是對(duì)體驗(yàn)

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成本之間的矛盾平衡結(jié)合著不同模式的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行選擇。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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20圖7：當(dāng)前汽車行業(yè)商業(yè)模式組合???角色：主機(jī)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，經(jīng)銷商作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)銷售和提供服務(wù)主機(jī)廠經(jīng)銷經(jīng)銷商銷售與定價(jià)：主機(jī)廠賺取成本與批售差價(jià)，自主選擇銷售渠道和自定折扣模式客戶財(cái)務(wù)與庫(kù)存：經(jīng)銷商開(kāi)票和承擔(dān)庫(kù)存角色：主機(jī)廠委托經(jīng)銷商代理銷售銷售（主機(jī)廠??代渠道理統(tǒng)一平臺(tái)銷售與定價(jià)：主機(jī)廠制定價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，賺取成本與零售差價(jià)，代理商賺取傭金代理商）模模式式?財(cái)務(wù)與庫(kù)存：主機(jī)廠負(fù)責(zé)開(kāi)票和庫(kù)存客戶??角色：主機(jī)廠作為零售商直面終端客戶直營(yíng)模式主機(jī)廠客戶銷售與定價(jià)：主機(jī)廠賺取成本與零售差價(jià)，統(tǒng)一價(jià)格管控，并自行布局網(wǎng)絡(luò)商業(yè)模式?財(cái)務(wù)與庫(kù)存：主機(jī)廠負(fù)責(zé)和承擔(dān)4S?定義：覆蓋全功能的新能源專屬4S店獨(dú)立店?區(qū)位：常位于非中心區(qū)域、汽車城專區(qū)??定義：多利用原4S店，通過(guò)物理區(qū)域的劃分形式進(jìn)行輕量“油電分離”零/售業(yè)態(tài)專區(qū)vs店中店：專區(qū)多最大化利用原經(jīng)銷商資源，常與經(jīng)銷制組合，總部店中店控制程度較弱；店中店常與代理制組合，總部常派駐專人?A.旗艦店/體驗(yàn)店：旨在傳播品牌形象的大型商圈門店，具備除購(gòu)車外的第城市展廳三空間場(chǎng)景功能???B.普通商超店：中長(zhǎng)期租賃商超店鋪C.巡展/快閃店：短期展臺(tái)，展示和獲取線索共同特征：位于城市商圈；銷交分離信息來(lái)源：案頭研究，專家訪談，普華永道思略特分析21

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察直營(yíng)模式優(yōu)勢(shì)：

流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，價(jià)值鏈完善，便于進(jìn)行線索管理、用戶運(yùn)營(yíng)等

掌握一手用戶數(shù)據(jù)，統(tǒng)一系統(tǒng)，數(shù)據(jù)打通

全渠道價(jià)格透明一致；全旅程無(wú)縫一致性體驗(yàn)直營(yíng)模式挑戰(zhàn)：????建店投入大，承擔(dān)門店裝修、租金、維護(hù)管理等成本運(yùn)營(yíng)成本提升，管理復(fù)雜度高；渠道擴(kuò)展力弱，門店建設(shè)周期長(zhǎng)，低線城市較難觸達(dá)?？赡苋狈ψ銐虻漠?dāng)?shù)卣藤Y源直營(yíng)模式適用的情形主要為具有從零開(kāi)始全面掌握客戶關(guān)系的訴求（例如新品牌、新產(chǎn)品）；但同時(shí)具有一定品牌力和產(chǎn)品力；現(xiàn)金流大，有能力承擔(dān)資金和庫(kù)存壓力，暫不追求快速擴(kuò)張和盈利性，投資回報(bào)周期容忍度高；全旅程線索管理、零售運(yùn)營(yíng)、用戶運(yùn)營(yíng)及相應(yīng)的數(shù)字化能力較強(qiáng)。如某新勢(shì)力品牌則是堅(jiān)定的“直營(yíng)派”，通過(guò)發(fā)揮直營(yíng)體系體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，對(duì)門店人員、服務(wù)流程、終端數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)自主把控；以全鏈路用戶滿意度為最終準(zhǔn)則，打造用戶端極致體驗(yàn)；同時(shí)結(jié)合品牌整體用戶運(yùn)營(yíng)體系，形成獨(dú)特品牌，支撐溢價(jià)。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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22代理模式優(yōu)勢(shì)：

總部統(tǒng)一開(kāi)票，監(jiān)控終端價(jià)格

總部可部署統(tǒng)一系統(tǒng)及平臺(tái)，采集數(shù)據(jù)

代理商利用自有門店資源，分擔(dān)建設(shè)壓力

具備成熟門店網(wǎng)絡(luò)的代理商，快速鋪開(kāi)渠道

代理商深耕本地多年，積累經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)?shù)仃P(guān)系代理模式挑戰(zhàn)：???運(yùn)營(yíng)管理復(fù)雜，單店體驗(yàn)控制難度大，難以低成本管控風(fēng)險(xiǎn)總部承擔(dān)成本同樣較大，如銷售壓力、傭金因獲得返點(diǎn)傭金而非差價(jià)，代理商流水減少，對(duì)于代理商積極性造成影響代理模式適用于在主機(jī)廠已有的經(jīng)銷商資源之上，為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張以及能夠更直接接觸客戶并實(shí)現(xiàn)服務(wù)體驗(yàn)一致性，且有一定的品牌影響力的傳統(tǒng)主機(jī)廠。如以某自主新能源品牌車企為例，雖是新品牌新產(chǎn)品，但在其母公司有較大的品牌影響力同時(shí)有強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為保障用戶體驗(yàn)以及獲取用戶數(shù)據(jù)采用代理模式，快速在新產(chǎn)品上市后三個(gè)月內(nèi)布局超過(guò)幾百家門店，并且在上市短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)批量新車交付。23

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察2.不同模式之下，需要配合什么樣的落地管理機(jī)制進(jìn)行組合拳打法？終端運(yùn)營(yíng)管理主要涉及到人員管理，門店體驗(yàn)管理，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定以及合理的激勵(lì)政策制定，圍繞著這四個(gè)維度，不同模式之下，主機(jī)廠的管理角色也不同。直營(yíng)模式之下，這四個(gè)維度的管理機(jī)制全部由主機(jī)廠制定以及執(zhí)行，需要高度的精細(xì)化管理，對(duì)于管理者的要求較高，但直營(yíng)模式下管理效率相對(duì)更高，且有更強(qiáng)的管理抓手。在代理模式下，主機(jī)廠制定門店體驗(yàn)管理，包括服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定以及激勵(lì)政策等，并且對(duì)代理商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行賦能。代理商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行執(zhí)行并管理主機(jī)廠可提建議，由代理商進(jìn)行直接管理。由于代理模式和傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式不同，需要結(jié)合直營(yíng)模式的高度精細(xì)化管理，所以對(duì)于管理者的思維轉(zhuǎn)變要求較高，且需要快速掌握如何進(jìn)行精細(xì)化管理的手段。例如某自主新能源品牌車企，通過(guò)代理模式快速擴(kuò)張的同時(shí)，對(duì)于代理商的核心人員甄選做了嚴(yán)格的要求，且制定了統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并做到定期考核，確保對(duì)于客戶的服務(wù)體驗(yàn)一致性，再配合激勵(lì)政策，使得代理商和主機(jī)廠能夠打好配合戰(zhàn)。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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243.

對(duì)于新品牌或新產(chǎn)品上市，工作與行動(dòng)計(jì)劃如何環(huán)環(huán)相扣才能最終實(shí)現(xiàn)從0到1的模式搭建和落地？我們基于大量的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)觀察到，在車企直營(yíng)或代理模式轉(zhuǎn)型之際，需要厘清各部門之間的工作內(nèi)容，之后各部門的配合需要更加緊密，并結(jié)合自己的實(shí)際情況，梳理出不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)各部門所需要配合的核心工作內(nèi)容。在開(kāi)展工作的時(shí)候除了需要有A計(jì)劃，也需要制定Ｂ計(jì)劃未雨綢繆，當(dāng)發(fā)現(xiàn)工作推進(jìn)當(dāng)中出現(xiàn)了由于某個(gè)工作項(xiàng)滯后且可能影響整體工作的情況時(shí)，需要做出適當(dāng)解耦，在目標(biāo)不變的情況下，視情況對(duì)工作節(jié)奏進(jìn)行調(diào)整。在過(guò)往工作中我們發(fā)現(xiàn)，在新的模式之下，新品牌和新產(chǎn)品成功的從零到一實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，涉及各個(gè)部門的密切配合，包括渠道網(wǎng)發(fā)，代理商能力建設(shè)，生產(chǎn)布局，數(shù)字化系統(tǒng)冗余等，各部門的工作都缺一不可，一旦缺失則可能造成上市延期或上市效果不佳。在汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，各主機(jī)廠的模式選擇的前提，是基于市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)品認(rèn)知、經(jīng)銷商意愿、主機(jī)廠條件等多重內(nèi)外部因素的條件組合。即便選擇相似渠道或業(yè)態(tài)模式，各品牌在發(fā)展過(guò)程中，在渠道拓展、用戶體驗(yàn)、管控能力等方面也呈現(xiàn)了不同的結(jié)果。即便選擇相似渠道或業(yè)態(tài)模式，不同主機(jī)廠的表現(xiàn)也不一樣，核心是構(gòu)筑一整套DTC能力，來(lái)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如某自主新能源品牌車企，其新款車型采取全新模式，在上市前梳理了核心工作事項(xiàng)。其中梳理出來(lái)的細(xì)項(xiàng)工作約有三百多條，從這三百多個(gè)工作事項(xiàng)當(dāng)中，進(jìn)一步梳理出來(lái)了對(duì)于新車上市有核心影響的工作項(xiàng)，對(duì)于事項(xiàng)完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)不合理的地方進(jìn)行上報(bào)以及調(diào)整，對(duì)核心工作事項(xiàng)進(jìn)行緊密跟蹤，確保每一環(huán)節(jié)都能準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)且保質(zhì)保量完成相應(yīng)工作項(xiàng)。核心工作事項(xiàng)在整個(gè)新車成功上市以及后續(xù)落地中呈并聯(lián)關(guān)系，每個(gè)點(diǎn)都缺一不可。由于之前一直是采用經(jīng)銷商模式，所以在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中精細(xì)化管理提升是整個(gè)上市環(huán)節(jié)的重中之重，這就涉及到整體的管理體系，運(yùn)營(yíng)推廣，產(chǎn)品準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備，人員準(zhǔn)備以及系統(tǒng)準(zhǔn)備幾大板塊的配合以及工作顆粒度更加細(xì)化。25

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察區(qū)域賦能：如何通過(guò)區(qū)域能力構(gòu)建，解決“主機(jī)廠難以伸手一線運(yùn)營(yíng)”的頑疾？中國(guó)汽車行業(yè)伴隨著新能源的加速推進(jìn)、新智能技術(shù)的演變及新玩家的入局，商業(yè)模式也從傳統(tǒng)經(jīng)銷商制發(fā)展出直營(yíng)、代理及混合等模式，區(qū)域及城市管理隨之成為新課題。在這場(chǎng)變革中，車企的區(qū)域管理也面臨著“新商業(yè)模式”、“新?tīng)I(yíng)銷場(chǎng)景”、“新管理工具”的三重轉(zhuǎn)變，如何在變革期提升區(qū)域管理效能，如何在保證業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與市場(chǎng)份額的同時(shí)完成轉(zhuǎn)型，是諸多傳統(tǒng)車企面臨的課題。1.車企區(qū)域管理面臨的三重轉(zhuǎn)變：轉(zhuǎn)變1：新商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變

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如何應(yīng)對(duì)經(jīng)銷制到用戶直營(yíng)及代理制的多模式發(fā)展？隨著新能源的發(fā)展，直營(yíng)模式以及用戶運(yùn)營(yíng)開(kāi)始成為傳統(tǒng)車企在電動(dòng)車轉(zhuǎn)型之路上需要思考的課題。對(duì)應(yīng)渠道模式的變化，傳統(tǒng)以4S店為代表的銷售、交付及售后等服務(wù)一體化的集合店模式，在電動(dòng)車的直營(yíng)模式下也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，逐步形成城市總經(jīng)理制下的城市展廳、交付中心及售后中心分散的松耦合模式。這種變化下，區(qū)域管理模式如何選擇，總分管控如何轉(zhuǎn)變都是傳統(tǒng)車企面臨的全新挑戰(zhàn)（圖8）。圖8電動(dòng)車發(fā)展下的渠道管理模式變化區(qū)域制城總制??4S店統(tǒng)一承載銷售交付售后等功能，單店完成經(jīng)營(yíng)??銷售交付售后分離，不再以單店，而以城市為單位完成經(jīng)營(yíng)閉環(huán)閉環(huán)總部對(duì)零售端管理，按大區(qū)、小區(qū)對(duì)4S店進(jìn)行管理總部對(duì)零售端管理，按城市為單位進(jìn)行單城市、城市群管理（大多傳統(tǒng)車企）總部（新勢(shì)力為代表）總部大區(qū)小區(qū)大區(qū)小區(qū)……城市城市群…城市展廳交付中心售后中心4S店4S店…???銷售交付售后???銷售交付售后??體驗(yàn)銷售?交付?售后信息來(lái)源：普華永道思略特分析汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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26轉(zhuǎn)變2：新?tīng)I(yíng)銷場(chǎng)景的轉(zhuǎn)變

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如何應(yīng)對(duì)從分銷及線索時(shí)代到內(nèi)容時(shí)代的營(yíng)銷打法？隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展以及消費(fèi)者行為習(xí)慣的變化，汽車行業(yè)的營(yíng)銷獲客手段也在發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，從線上垂媒到銷售線索引流，再到如今得社交媒體、短視頻、直播等新?tīng)I(yíng)銷方式。在這種營(yíng)銷手段的變化趨勢(shì)下，經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)，以及區(qū)域管理如何賦能經(jīng)銷商進(jìn)行應(yīng)對(duì)，區(qū)域職能本身如何轉(zhuǎn)變都是車企區(qū)域管理需要解決的問(wèn)題。圖9：汽車行業(yè)新?tīng)I(yíng)銷手段轉(zhuǎn)變“分銷時(shí)代”重線下渠道“線索時(shí)代”線下

—線上轉(zhuǎn)移“內(nèi)容時(shí)代”社交營(yíng)銷1.02.03.0??高凈值人群??新中產(chǎn)???Z世代，女性增多碎片化，關(guān)注自媒體內(nèi)容重體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)客戶重線下，以4S店入店前被垂媒網(wǎng)絡(luò)信息影響購(gòu)車決策體驗(yàn)要求輸入為主用戶特征?重質(zhì)量線下?重質(zhì)量+品牌?????線上了解，線下購(gòu)車公域流量轉(zhuǎn)換新用戶????多元渠道互動(dòng)，線上+線下購(gòu)車線下4S店培育互動(dòng)渠道客戶挖掘互動(dòng)效率傳播形式客戶公私域聯(lián)動(dòng)，持續(xù)鏈接用戶傳播效率有所提升，互動(dòng)性低??渠道單一，傳播效率較低多元曝光，內(nèi)容精準(zhǔn)，互動(dòng)性高互動(dòng)方式?圖文為主海報(bào)、視頻廣告為主視頻、直播為主產(chǎn)品為導(dǎo)向客資為導(dǎo)向用戶為導(dǎo)向???渠道擴(kuò)張?線上媒體投放，獲取線索：如門戶、垂直網(wǎng)站等????社交媒體營(yíng)銷營(yíng)銷特點(diǎn)營(yíng)銷打法地面活動(dòng)推廣線下平面媒體投放社群營(yíng)銷跨界營(yíng)銷體驗(yàn)營(yíng)銷營(yíng)銷打法信息來(lái)源：案頭研究，普華永道思略特分析轉(zhuǎn)變3：新管理工具的轉(zhuǎn)變

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如何應(yīng)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理？在傳統(tǒng)的區(qū)域管理體系中，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)檢視、問(wèn)題診斷及反饋?zhàn)粉櫍际且揽啃^(qū)大區(qū)的科層制職能管理進(jìn)行上傳下達(dá)。這種傳統(tǒng)科層制的管理效率及管理質(zhì)量，依靠的是區(qū)域管理者的豐富決策經(jīng)驗(yàn)以及各類數(shù)據(jù)報(bào)表對(duì)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的反應(yīng)。但伴隨著數(shù)字化管理工具的應(yīng)用，加速了數(shù)字化對(duì)經(jīng)銷商管理的提效賦能，在這一個(gè)轉(zhuǎn)變下，新工作方式下區(qū)域管理職能如何轉(zhuǎn)變，總部平臺(tái)如何賦能區(qū)域也成為新課題。27

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察2.汽車行業(yè)區(qū)域管理類型及特點(diǎn)圖10：區(qū)域管理的三級(jí)聯(lián)動(dòng)無(wú)論何種模式，回歸商業(yè)本質(zhì)，都是為車企實(shí)現(xiàn)規(guī)?；N售及客戶經(jīng)營(yíng)服務(wù)。現(xiàn)狀：總部

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區(qū)域管控在傳統(tǒng)經(jīng)銷制經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，已經(jīng)形成一套成熟的組織及運(yùn)作機(jī)制。一般而言，車企總部為了規(guī)?；N售與區(qū)域拓展，都會(huì)采用三級(jí)聯(lián)動(dòng)的區(qū)域管理模式（圖10），即“總部

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大區(qū)

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小區(qū)”的區(qū)域管理機(jī)制以賦能及管理經(jīng)銷商或特約店的日常經(jīng)營(yíng)。市場(chǎng)銷售售后網(wǎng)發(fā)…1總部經(jīng)營(yíng)診斷大區(qū)23小區(qū)經(jīng)銷商信息來(lái)源：普華永道思略特分析汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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28我們總結(jié)了目前主流市場(chǎng)的三大區(qū)域管理模式（圖11）。?模式一：強(qiáng)總部弱區(qū)域：總部各業(yè)務(wù)條線職能更強(qiáng)，區(qū)域扮演二傳手角色，按總部要求貫徹執(zhí)行并檢視經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)情況。這種模式下，更依賴經(jīng)銷商自主經(jīng)營(yíng)能力或者產(chǎn)品力更能打，不需要區(qū)域過(guò)多的管理干預(yù)。??模式二：區(qū)域“小中臺(tái)”：大部分主流車企都屬于該模式，區(qū)域本身扮演了“小中臺(tái)”的角色，在總部的經(jīng)營(yíng)要求下，能根據(jù)區(qū)域當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)，進(jìn)行區(qū)域?qū)用娴牟町惢晕医?jīng)營(yíng)檢視及經(jīng)銷商管理。模式三：區(qū)域“小總部”：多數(shù)新勢(shì)力的直營(yíng)模式，以城總制進(jìn)行城市群下的各城市門店管理，城市總經(jīng)理具有更強(qiáng)的自主性，包括預(yù)算分配、資源投放、市場(chǎng)決策等。圖11：三類區(qū)域管理模式特點(diǎn)低區(qū)域管控靈活度高某本土新能源品牌：強(qiáng)總部弱區(qū)域某合資品牌：某新勢(shì)力品牌：區(qū)域“小總部”區(qū)域“小中臺(tái)”總部區(qū)域總部區(qū)域總部管控弱部分業(yè)務(wù)示意圖區(qū)域門店自主工作經(jīng)銷商經(jīng)銷商???區(qū)域組織架構(gòu)：區(qū)域崗位職能顆

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區(qū)域組織架構(gòu)：與總部業(yè)務(wù)線??區(qū)域組織架構(gòu)：與總部業(yè)務(wù)線對(duì)應(yīng)，且崗位設(shè)置更全面粒度粗，僅區(qū)分業(yè)務(wù)線基本對(duì)應(yīng)，崗位按照區(qū)域職能細(xì)分區(qū)域職能弱：區(qū)域僅作政策、策略解讀與經(jīng)銷商工作檢視作用區(qū)域自主性強(qiáng)：總部放權(quán)，區(qū)域擁有獨(dú)立資源與預(yù)算支持，可自主開(kāi)展工作特點(diǎn)??區(qū)域中臺(tái)職能：管理更精細(xì)化，區(qū)域基于總部下發(fā)資源，自主開(kāi)展活動(dòng)依賴經(jīng)銷商主觀能動(dòng)：經(jīng)銷商自主開(kāi)展各項(xiàng)工作，自主調(diào)動(dòng)資源?門店執(zhí)行：門店負(fù)責(zé)執(zhí)行區(qū)域策略，配合區(qū)域開(kāi)展工作經(jīng)銷商協(xié)同配合：經(jīng)銷商協(xié)助區(qū)域工作，區(qū)域提供資源支持工作主導(dǎo)方下發(fā)任務(wù)管理檢視信息來(lái)源：普華永道思略特分析三種模式?jīng)]有絕對(duì)意義上的領(lǐng)先落后之分，更多是根據(jù)車企自身的產(chǎn)品及規(guī)?；?jīng)營(yíng)特點(diǎn)采取更適合的模式，甚至在傳統(tǒng)三級(jí)聯(lián)動(dòng)模式下兼容多種管理模式。29

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察3.

車企區(qū)域管理轉(zhuǎn)型之道應(yīng)對(duì)區(qū)域管理轉(zhuǎn)型，需要先探查轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)力的根因，不是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型。同時(shí)，也需要考慮目前車企整體的“新能源+數(shù)字化”的雙重轉(zhuǎn)型壓力，以及結(jié)合當(dāng)下國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。區(qū)域管理的轉(zhuǎn)變不僅僅是區(qū)域本身的，而是從總部到區(qū)域，以及穿透至經(jīng)銷商管理的體系化課題。一方面總部要變，包括各總部條線與區(qū)域的協(xié)作方式，以及區(qū)域管理職能要變。另一方面區(qū)域職能要變，以及總分之間的區(qū)域管理及授權(quán)機(jī)制也要變?？偛浚捍罱üぞ?/p>

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職能轉(zhuǎn)變總部層面要強(qiáng)化數(shù)字化管理工具對(duì)管理的提效賦能，以及通過(guò)數(shù)字化管理與用戶營(yíng)銷及運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化實(shí)現(xiàn)連接。比如主流車企均通過(guò)企微工具或者自建管理經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化總分經(jīng)營(yíng)管理（圖12）。圖12：總部區(qū)域管理職能定位示例總部域區(qū)域管控新定位1.

“盯經(jīng)營(yíng)”2.

“推工具”3.

“提能力”??統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)診斷及指標(biāo)體系?推動(dòng)區(qū)域強(qiáng)化數(shù)字工具使用?賦能區(qū)域人員能力提升總部職能承接優(yōu)化“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”模式統(tǒng)籌常態(tài)溝通機(jī)制管控模式定位區(qū)域職能定位信息來(lái)源：普華永道思略特分析同時(shí)，在職能層面，實(shí)現(xiàn)從過(guò)去的“管理”區(qū)域到“賦能”區(qū)域的轉(zhuǎn)變，聚焦在如何賦能區(qū)域從而賦能經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力。比如對(duì)現(xiàn)有總部區(qū)域管理職能進(jìn)行優(yōu)化，聚焦在“盯經(jīng)營(yíng)”、“推工具”及“提能力”幫助區(qū)域應(yīng)對(duì)市場(chǎng)及環(huán)境變化。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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30區(qū)域：模式優(yōu)化

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能力提升區(qū)域?qū)用嬉獜?qiáng)化并發(fā)揮“小腦”職能，實(shí)現(xiàn)各區(qū)域?qū)κ袌?chǎng)的快速響應(yīng)與決策效率提升。各區(qū)域應(yīng)該建立自己的指揮所，在總部給定的目標(biāo)框架及經(jīng)營(yíng)原則下，有差異化的充分授權(quán)，依托總部工具實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的快速判斷及決策響應(yīng)（圖13）。在應(yīng)對(duì)新?tīng)I(yíng)銷等業(yè)務(wù)場(chǎng)景方面，區(qū)域本身也需要優(yōu)化組織職能，補(bǔ)全新能力吸引心人才，特別是在新的營(yíng)銷人才、數(shù)據(jù)分析人才方面，以強(qiáng)化新?tīng)I(yíng)銷獲取能力的建設(shè)，以及支持區(qū)域管理小腦的數(shù)據(jù)分析與洞察。圖13：區(qū)域管理模式優(yōu)化案例示例現(xiàn)狀：總部

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區(qū)域管控未來(lái)：總部

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區(qū)域管控區(qū)域管理問(wèn)題：區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心市場(chǎng)

銷售

售后

網(wǎng)發(fā)…市場(chǎng)銷售售后總部網(wǎng)發(fā)???總部

VS.區(qū)域定位總部業(yè)務(wù)大腦大區(qū)與小區(qū)職責(zé)總部穿透

VS.1總部經(jīng)營(yíng)診斷區(qū)域授權(quán)業(yè)務(wù)診斷業(yè)務(wù)診斷反饋匯報(bào)優(yōu)化建議方向：區(qū)域中臺(tái)小腦????總部定位業(yè)務(wù)大腦大區(qū)定位中臺(tái)小腦小區(qū)定位前端執(zhí)行23大區(qū)數(shù)字化驅(qū)動(dòng)決策直達(dá)診賦能反饋匯報(bào)通過(guò)數(shù)字化賦能，實(shí)現(xiàn)決策直達(dá)前線小區(qū)前線執(zhí)行者斷小區(qū)經(jīng)銷商經(jīng)銷商信息來(lái)源：普華永道思略特分析31

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察總分管控機(jī)制：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理

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組織架構(gòu)變革在總分關(guān)系定位以及管控機(jī)制上，通過(guò)數(shù)字化工具以及三級(jí)聯(lián)動(dòng)模式優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理，依托數(shù)字化工具，把管理結(jié)果指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)進(jìn)行歸因分析，形成以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題預(yù)警、經(jīng)營(yíng)診斷、決策干預(yù)以及反饋?zhàn)分鸬拈]環(huán)。這些模式及能力的轉(zhuǎn)變，還需要通過(guò)組織架構(gòu)及崗位調(diào)整，以沉淀在公司內(nèi)部。通過(guò)重點(diǎn)區(qū)域的變革試點(diǎn)，逐步推動(dòng)各大區(qū)與總部的轉(zhuǎn)型聯(lián)動(dòng)，并承接車企總部層面的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型在區(qū)域及店端的落地。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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32車主服務(wù)：日益內(nèi)卷的車主服務(wù)如何解決體驗(yàn)與效率的“天生矛盾”？用戶永遠(yuǎn)為美好的體驗(yàn)買單，企業(yè)永遠(yuǎn)因?yàn)樘嵘识嶅X?！?/p>

某高端新勢(shì)力品牌創(chuàng)始人1.什么是車主服務(wù)傳統(tǒng)對(duì)車主服務(wù)的定義與車主售后體驗(yàn)的全流程高度相關(guān)。主機(jī)廠從交車環(huán)節(jié)開(kāi)始為車主持續(xù)提供服務(wù)，主要涵蓋金融保險(xiǎn)、車輛使用，常規(guī)維保，事故處理，續(xù)保延保、車輛置換等與車輛直接相關(guān)的服務(wù)。在新能源時(shí)代，車主服務(wù)也相應(yīng)延展了充電換電、三電系統(tǒng)檢測(cè)等新能源車輛的專屬服務(wù)。圖14：乘用車傳統(tǒng)售后服務(wù)全流程入店接待啟動(dòng)21車輛保養(yǎng)提醒

溝通了解服務(wù)客戶預(yù)約到店接車準(zhǔn)備&招待溝通客戶跟進(jìn)及保留結(jié)算及回訪車輛維修作業(yè)環(huán)車檢查43費(fèi)用溝通費(fèi)用結(jié)算完工交車檢查維修增項(xiàng)溝通維修進(jìn)度

技師入場(chǎng)維修實(shí)時(shí)更新維保套餐溝通信息來(lái)源：普華永道思略特分析33

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察車主服務(wù)的新變化APP，一方面充分借助微信生態(tài)（企業(yè)微信、小程序等）作為與用戶交互的手段與渠道，形成多元化車主觸點(diǎn)矩陣。隨著外部市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者需求變化，及競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素的影響，車主服務(wù)被賦予了更多的內(nèi)涵。在需求與供給雙重變革的驅(qū)動(dòng)下，車主服務(wù)作為串聯(lián)主機(jī)廠、經(jīng)銷商與車主的重要手段，也勢(shì)必面臨變革。受供需兩端不斷變化的影響，車主服務(wù)也被賦予了更多的內(nèi)涵。當(dāng)下的中國(guó)乘用車市場(chǎng)涌現(xiàn)了諸多新的趨勢(shì)：需求端：電動(dòng)化與智能化逐漸成為行業(yè)主流，新一代消費(fèi)者的價(jià)值觀與消費(fèi)偏好日趨多元化，上述因素共同催生了消費(fèi)者用車模式及服務(wù)需求的變化。?服務(wù)廣度拓寬：從關(guān)注車輛本身的維修保養(yǎng)服務(wù)，逐步拓展到雖屬車輛以外，但卻與車主的日常需求緊密相關(guān)的服務(wù)。例如某豪華品牌車企推出基于車內(nèi)傳感器的車主健康監(jiān)控與管理服務(wù)，以及某高端品牌車企基于其會(huì)員體系推出的多項(xiàng)跨界合作權(quán)等。?車主偏好：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及的時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的新一代消費(fèi)者更加傾向于使用線上渠道（如品牌官方APP，微信小程序，企微等等），而非傳統(tǒng)的到店或電話預(yù)約等手段，進(jìn)行維保預(yù)約及其他與4S店的互動(dòng)。?服務(wù)深度增加：從標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，逐步向個(gè)性化，定制化服務(wù)轉(zhuǎn)化，例如多家車企均已嘗試或正準(zhǔn)備嘗試UBI車險(xiǎn)（Usage-basedInsurance），以車主的駕駛行為為基礎(chǔ)，通過(guò)車聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等設(shè)備將車輛信息，車主的駕駛習(xí)慣、駕駛水平，以及駕駛環(huán)境等數(shù)據(jù)進(jìn)行采集與整合，并以此為基礎(chǔ)建立多維分析模型進(jìn)行個(gè)性化車險(xiǎn)定價(jià)。?用車模式：隨乘用車智能化與網(wǎng)聯(lián)化水平提升，車機(jī)應(yīng)用生態(tài)豐富，車輛由過(guò)去單純的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)交通工具演變?yōu)榘败嚤旧?/p>

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車周邊

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車生活”的同心圓，拓展了與車輛相關(guān)的生活方式等內(nèi)涵。供給端：市場(chǎng)環(huán)境的變化推動(dòng)了乘用車銷售模式的變化，為主機(jī)廠直連客戶創(chuàng)造了可能；同時(shí)隨著售后業(yè)務(wù)在主機(jī)廠業(yè)務(wù)收入中的占比日益提升，主機(jī)廠也在嘗試新的服務(wù)模式以提升售后業(yè)務(wù)的盈利水平。此外數(shù)字化交互手段不斷豐富；各主機(jī)廠一方面紛紛推出包含在線預(yù)約維保、預(yù)約充電、一鍵呼叫道路救援等功能在內(nèi)的品牌汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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342.車主服務(wù)的戰(zhàn)略選擇可供各類車企選擇的車主服務(wù)的“軍火庫(kù)”非常豐富，且多數(shù)服務(wù)均已有成熟的第三方供應(yīng)商或貨架產(chǎn)品。在如此寬泛的光譜上選擇適合自己的車主服務(wù)類型，各類車企主要從車主體驗(yàn)及自身效率兩個(gè)因素出發(fā)進(jìn)行綜合決策。圖15：體驗(yàn)與效率的天平車主體驗(yàn)企業(yè)效率體驗(yàn)與效率的平衡信息來(lái)源：普華永道思略特分析極致的車主體驗(yàn)和極致的運(yùn)營(yíng)效率是一對(duì)天然的矛盾（圖15），主要是由于體驗(yàn)的主體：車主和運(yùn)營(yíng)的主體：主機(jī)廠的出發(fā)點(diǎn)和利益訴求有著本質(zhì)差異。??服務(wù)滿意度是體現(xiàn)車主體驗(yàn)的最關(guān)鍵指標(biāo)。影響滿意度高低的最主要因素來(lái)自服務(wù)是否可以滿足用戶對(duì)服務(wù)響應(yīng)速度、內(nèi)容貼切性等的訴求。運(yùn)營(yíng)成本是體現(xiàn)主機(jī)廠效率的最關(guān)鍵指標(biāo)。影響運(yùn)營(yíng)成本的最主要因素來(lái)自較短的業(yè)務(wù)鏈條、產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能以最優(yōu)的成本創(chuàng)造最大的業(yè)務(wù)價(jià)值。這一本質(zhì)差異導(dǎo)致的矛盾在于：符合主機(jī)廠效率訴求的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化服務(wù)無(wú)法滿足車主對(duì)服務(wù)響應(yīng)速度以及個(gè)性化服務(wù)的要求，但車主喜聞樂(lè)見(jiàn)的快捷化、個(gè)性化服務(wù)又需要主機(jī)廠對(duì)軟件硬件進(jìn)行投資升級(jí)，而這會(huì)導(dǎo)致車企成本上升，從而降低運(yùn)營(yíng)效率。體驗(yàn)與效率是光譜上對(duì)立的兩極。但是在不斷變化的宏觀環(huán)境、日益內(nèi)卷的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)背景下，車企如何完成看似不可能的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)與效率的平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶的雙贏？我們認(rèn)為有以下幾種可能路徑，供不同類型的車企參考。35

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察直連用戶，精準(zhǔn)營(yíng)銷員”），通過(guò)企業(yè)微信與車主進(jìn)行覆蓋售后全鏈條的主動(dòng)、高頻次溝通?；趯?duì)車主和車輛數(shù)據(jù)的收集、分析和洞察，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“精準(zhǔn)”：一是精準(zhǔn)識(shí)別車主真實(shí)、迫切需求，開(kāi)發(fā)針對(duì)性的產(chǎn)品與服務(wù)，一是基于現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)，精準(zhǔn)識(shí)別目標(biāo)高潛客群，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)推送。???車主在溝通中提供的個(gè)人信息與系統(tǒng)預(yù)存的車輛/個(gè)人信息共同輸入廠家中臺(tái)并形成初步標(biāo)簽，在CRM系統(tǒng)界面顯示供專員參考。車主在與專員的日常溝通中“被動(dòng)”提供自己關(guān)于服務(wù)的偏好信息，不斷修正并提升標(biāo)簽準(zhǔn)確率。針對(duì)問(wèn)題：主機(jī)廠通常會(huì)基于歷史信息與自身產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)若干標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與服務(wù)，并以“廣撒網(wǎng)”的方式通過(guò)經(jīng)銷商人員向車主進(jìn)行銷售。該模式長(zhǎng)久以來(lái)為主機(jī)廠及經(jīng)銷商創(chuàng)造了大量售后產(chǎn)值，但受銷售轉(zhuǎn)化率較低的影響，通常需要大量線下人員通過(guò)高頻次銷售方能完成一定銷售額，導(dǎo)致實(shí)際人工成本相對(duì)較高，進(jìn)而在一定程度上導(dǎo)致在特定客群中無(wú)法與獨(dú)立后市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)直接競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)過(guò)于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)無(wú)法滿足車主日益增加的個(gè)性化需求。廠家中臺(tái)系統(tǒng)內(nèi)嵌算法，將標(biāo)簽與特定類型的產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)聯(lián)，并可通過(guò)企業(yè)微信由專員推送給車主，并根據(jù)車主反饋對(duì)關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。通過(guò)上述舉措，該品牌實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)售后服務(wù)指標(biāo)的提升。???用戶滿意度提升：相關(guān)用戶滿意度項(xiàng)目顯著提升。行業(yè)參考案例：相關(guān)工時(shí)減少：經(jīng)銷商大幅減少線下銷售產(chǎn)品與服務(wù)的工時(shí)，提升了工作效率。某合資車企構(gòu)建了基于用戶直連的數(shù)據(jù)收集體系，并以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)了一定程度的售后精準(zhǔn)營(yíng)銷。售后產(chǎn)值提升：試點(diǎn)前后，試點(diǎn)門店的進(jìn)站臺(tái)次、續(xù)保率、常規(guī)維保產(chǎn)值、鈑噴產(chǎn)值等均有一定程度提升。?廠家搭建企業(yè)微信生態(tài)供經(jīng)銷商使用，并同步開(kāi)發(fā)完整的中臺(tái)系統(tǒng)，包括CDP、標(biāo)簽體系、售后產(chǎn)品與服務(wù)素材庫(kù)等。?經(jīng)

銷

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內(nèi)

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置

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屬

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員

（

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專汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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36技術(shù)賦能，防患于未然??車機(jī)軟件可通過(guò)OTA方式定期進(jìn)行版本迭代，除此之外，常見(jiàn)的可通過(guò)遠(yuǎn)程診斷方式修復(fù)的軟件類問(wèn)題包括：U盤無(wú)法顯示、行車記錄儀故障、藍(lán)牙電話連接、Wi-Fi無(wú)法聯(lián)網(wǎng)等。通過(guò)實(shí)時(shí)收集車輛相關(guān)數(shù)據(jù)，并利用算法模型識(shí)別異常值，并對(duì)潛在故障發(fā)出預(yù)警，進(jìn)而減少更大事故與故障發(fā)生概率，從而提升車主用車體驗(yàn)，同時(shí)同步提升車企線下門店效率。該品牌可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)電池溫度、充電電流電壓情況、充電接口是否上鎖、電池漏電等情況；并可遠(yuǎn)程解決充電速度慢、電量流失快等問(wèn)題。針對(duì)問(wèn)題：車主在日常用車過(guò)程中不但會(huì)遇到自己難以處理，需到4S店進(jìn)行維修的機(jī)械故障，也包括車機(jī)、電子設(shè)備等系統(tǒng)出現(xiàn)的小故障。此類小故障雖容易影響車主用車體驗(yàn)，但多數(shù)可通過(guò)遠(yuǎn)程診斷與維修、OTA等方式進(jìn)行快速處理。如車輛本身不具備遠(yuǎn)程連接及OTA功能，或車輛雖具備此類功能但車主缺乏必要知識(shí)，則多數(shù)車主在出現(xiàn)相關(guān)故障時(shí)仍會(huì)選擇到店進(jìn)行維修，從而對(duì)4S店本就緊張的工位及工時(shí)資源產(chǎn)生沖擊，變相提升4S店運(yùn)營(yíng)成本。通過(guò)上述舉措，該品牌實(shí)現(xiàn)了：?全國(guó)遠(yuǎn)程維修車輛數(shù)量接近1,000臺(tái)/天，大幅減少了因相關(guān)小故障導(dǎo)致的進(jìn)站，從而減輕了售后服務(wù)中心不必要的資源浪費(fèi)。??通過(guò)直連用戶，收集用戶真實(shí)用車痛點(diǎn)，并進(jìn)行針對(duì)性的高頻OTA，大幅提升了用戶體驗(yàn)。用戶滿意度調(diào)研結(jié)果有顯著提升。行業(yè)參考案例：某高端新能源品牌車企借助前裝傳感器及車聯(lián)網(wǎng)功能實(shí)現(xiàn)了車輛狀態(tài)的遠(yuǎn)程監(jiān)控與診斷，從而大幅提升用戶體驗(yàn)，并提升門店人效。?品牌通過(guò)車輛遠(yuǎn)程連接的方式實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)采集、交互診斷并分析故障，目前可以遠(yuǎn)程方式進(jìn)行診斷的車機(jī)硬件類問(wèn)題包括:輔助駕駛相關(guān)故障、剎車失靈等。37

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察3.車主服務(wù)的落地保障主機(jī)廠無(wú)論選擇何種車主服務(wù)的推進(jìn)路徑，都需要基于數(shù)據(jù)能力的打造，以及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，才能取得理想的效果，這其中包括：???數(shù)據(jù)采集能力：對(duì)車主真實(shí)需求的挖掘、服務(wù)產(chǎn)品的定制化開(kāi)發(fā)，都離不開(kāi)車主及車輛數(shù)據(jù)的采集，目前各主機(jī)廠相關(guān)數(shù)據(jù)采集存在質(zhì)量差，時(shí)效性不高，維度不全面等問(wèn)題，需要全面提升數(shù)據(jù)采集能力，作為未來(lái)數(shù)據(jù)賦能的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)洞察能力：主機(jī)廠基于采集的數(shù)據(jù)，如何從戰(zhàn)略定位及目標(biāo)客群真實(shí)需求出發(fā)，開(kāi)發(fā)符合自身特點(diǎn)的場(chǎng)景及業(yè)務(wù)模型進(jìn)行產(chǎn)生有效洞察，并應(yīng)用于相關(guān)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，也是值得主機(jī)廠進(jìn)一步思考的問(wèn)題。數(shù)據(jù)安全能力：在充分收集、利用車主及車輛數(shù)據(jù)的同時(shí)，如何保障相關(guān)數(shù)據(jù)及操作的隱私、安全與合法合規(guī)性，其重要性愈發(fā)凸顯。汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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38用戶體驗(yàn)：汽車行業(yè)的體驗(yàn)創(chuàng)新，是玄學(xué)還是科學(xué)？1.車企增長(zhǎng)困境與體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)失勢(shì)關(guān)聯(lián)企業(yè)增長(zhǎng)失速的背后，從宏觀上看是經(jīng)濟(jì)周期變化所帶來(lái)增長(zhǎng)模式的變遷。Joeph

Pine和JamesGilmore在1998年提出，“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”是繼農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)后的經(jīng)濟(jì)形式。而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)其價(jià)值已趨勢(shì)性地成為車企市場(chǎng)的主導(dǎo)。但汽車市場(chǎng)正經(jīng)歷周期，體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失勢(shì)，其困境來(lái)自于內(nèi)外多個(gè)方面：??各平臺(tái)獲客成本上升，流量紅利消失，用戶在平臺(tái)的內(nèi)容體驗(yàn)造成心智飽和，獲客更難；新勢(shì)力依靠資本將大量資源投入到用戶體驗(yàn)，取代傳統(tǒng)營(yíng)銷投入，甚至打造用戶企業(yè)。極致的投入導(dǎo)致用戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的平均體驗(yàn)期待升級(jí)，轉(zhuǎn)化難度升級(jí)；?傳統(tǒng)車企的受組織架構(gòu)與數(shù)字化能力桎梏，產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)創(chuàng)新更難。最后致使企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)逐漸疲軟。2.體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，是玄學(xué)還是科學(xué)？近年來(lái)，各大車企也無(wú)一不高舉“以人為本”的旗幟，將“體驗(yàn)”視作還未開(kāi)墾的差異化手段，使用新的研究與創(chuàng)新方法尋求增長(zhǎng)，如民族志、設(shè)計(jì)思維、共創(chuàng)、用戶體驗(yàn)藍(lán)圖、用戶旅程等工具，但體驗(yàn)對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的影響一直難以論證：???用戶體驗(yàn)感知無(wú)法量化，導(dǎo)致各部門面對(duì)體驗(yàn)反饋時(shí)無(wú)法作出高效精準(zhǔn)的反應(yīng)。用戶體驗(yàn)的提升與企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)系存在鴻溝，用戶體驗(yàn)的商業(yè)增長(zhǎng)效果一直難以論證。體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)在發(fā)現(xiàn)體驗(yàn)問(wèn)題、指明體驗(yàn)癥結(jié)、驗(yàn)證體驗(yàn)效果等諸多過(guò)程中，因傳統(tǒng)管理考核只關(guān)注銷量，且由于跨團(tuán)隊(duì)跨業(yè)務(wù)等因素而導(dǎo)致實(shí)際落地效果不佳，體驗(yàn)最終淪為形式。39

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察品牌與企業(yè)的增長(zhǎng)來(lái)自于用戶決策，用戶決策依據(jù)則來(lái)自于有價(jià)值共鳴的體驗(yàn)，而數(shù)據(jù)化讓行為與業(yè)務(wù)可通過(guò)指標(biāo)被標(biāo)準(zhǔn)化管理，如果車企決策者具備體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)思維（圖16）。從戰(zhàn)略層面貫徹體驗(yàn)創(chuàng)新管理，在“購(gòu)買型增長(zhǎng)”(營(yíng)銷獲得的收入)基礎(chǔ)上，更加關(guān)注“贏得性增長(zhǎng)”（將老用戶復(fù)購(gòu)、增購(gòu)及其推薦的新用戶所貢獻(xiàn)的總收入），體驗(yàn)便不是玄學(xué)，而是驅(qū)動(dòng)企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)的科學(xué)。圖16：體驗(yàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)思維戰(zhàn)略用戶行為決策頂層設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)影響體驗(yàn)商業(yè)價(jià)值品牌/產(chǎn)品/服務(wù)/零售/數(shù)字/運(yùn)營(yíng)關(guān)注/參與/購(gòu)買/復(fù)購(gòu)/推薦品牌提升業(yè)務(wù)增長(zhǎng)組織用戶文化數(shù)據(jù)量化數(shù)據(jù)企業(yè)在向目標(biāo)用戶提供有價(jià)值的體驗(yàn)會(huì)驅(qū)動(dòng)用戶產(chǎn)生理想的行為決策，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值決策/精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)管理用戶的行為通過(guò)線上留痕賦能決策、用戶精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)與指標(biāo)管理信息來(lái)源：普華永道思略特分析汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察

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403.體驗(yàn)+數(shù)據(jù)形成管理閉環(huán)圖17：基于數(shù)據(jù)持續(xù)體驗(yàn)衡量與優(yōu)化的雙閉環(huán)管理體驗(yàn)管理的難點(diǎn)在于回答體驗(yàn)的選擇與衡量。單點(diǎn)的體驗(yàn)設(shè)計(jì)改善的通常是過(guò)程指標(biāo)或體驗(yàn)指標(biāo)，這樣也導(dǎo)致了體驗(yàn)的投入與舉措難以直觀反映到結(jié)果指標(biāo)/業(yè)務(wù)指標(biāo)上。就如某個(gè)服務(wù)設(shè)計(jì)改善了填表率、某個(gè)產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)改善了控制效率、某個(gè)新的APP功能改善了點(diǎn)擊率、或某個(gè)空間的設(shè)計(jì)改善了駐留時(shí)間等，難以反映到銷售上。制定階段業(yè)務(wù)目標(biāo)持續(xù)指標(biāo)調(diào)優(yōu)明確關(guān)鍵體驗(yàn)指標(biāo)體驗(yàn)衡量/數(shù)據(jù)優(yōu)化指標(biāo)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)明顯浮動(dòng)而完善的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)讓體驗(yàn)衡量與決策的問(wèn)題得以解決。既可通過(guò)數(shù)據(jù)去量化體驗(yàn)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系，如體驗(yàn)指標(biāo)的數(shù)據(jù)歸因等；也可通過(guò)數(shù)據(jù)去量化各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的體驗(yàn)敏感度，如不同環(huán)節(jié)體驗(yàn)指標(biāo)與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)及成本的敏感度（數(shù)據(jù)敏感度模型），進(jìn)而實(shí)施個(gè)性化體驗(yàn)策略優(yōu)化等。以此形成體驗(yàn)優(yōu)化與體驗(yàn)衡量的雙閉環(huán)管理（圖17），持續(xù)監(jiān)控優(yōu)化體驗(yàn)。持續(xù)鎖定問(wèn)題指標(biāo)相關(guān)場(chǎng)景體驗(yàn)設(shè)計(jì)/體驗(yàn)優(yōu)化自動(dòng)優(yōu)化需求洞察與根因回歸信息來(lái)源：普華永道思略特分析4.體驗(yàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)踐圖18：基于數(shù)據(jù)的體驗(yàn)創(chuàng)新閉環(huán)流程近期我們基于體驗(yàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)思維，為一家車企從頂層戰(zhàn)略開(kāi)始，建立基于D2C的用戶體驗(yàn)戰(zhàn)略與管理框架，涵蓋用戶旅程、銷售業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵體驗(yàn)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)指標(biāo)體系等模塊。梳理客戶旅程、明確觸達(dá)渠道、觸點(diǎn)、場(chǎng)景分級(jí)明確/驗(yàn)證業(yè)務(wù)目標(biāo)體驗(yàn)創(chuàng)新閉環(huán)共創(chuàng)/開(kāi)發(fā)指標(biāo)體系體驗(yàn)創(chuàng)新流程閉環(huán)（圖18）：基于以往體驗(yàn)咨詢經(jīng)驗(yàn)，擬用了一套從目標(biāo)拆解、場(chǎng)景梳理、用戶洞察、指標(biāo)開(kāi)發(fā)、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)量化、到體驗(yàn)評(píng)估的閉環(huán)流程。按照這個(gè)流程為客戶制定用戶體驗(yàn)策略。體驗(yàn)實(shí)施或POC用戶需求與數(shù)據(jù)洞察測(cè)試衡量設(shè)計(jì)鏈路上觸點(diǎn)的客戶體驗(yàn)定義體驗(yàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)建立用戶關(guān)系的鏈路信息來(lái)源：普華永道思略特分析41

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汽車行業(yè)營(yíng)銷數(shù)字化行業(yè)觀察指標(biāo)體系構(gòu)建：管理的前提是指標(biāo)體系的構(gòu)建，使用共創(chuàng)工具（圖19），通過(guò)跨部門共創(chuàng)拉通共識(shí)，明確體驗(yàn)與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)及權(quán)重。圖19：指標(biāo)共創(chuàng)工具指標(biāo)體系共創(chuàng)頂層指標(biāo)業(yè)務(wù)體驗(yàn)延續(xù)分享客戶關(guān)系旅程認(rèn)識(shí)了解參與體驗(yàn)試駕主題體驗(yàn)售后服務(wù)參加活動(dòng)客戶場(chǎng)景…搜索對(duì)比獲客了解到店激活……分享…企業(yè)運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景曝光變現(xiàn)留存裂變核心體驗(yàn)指標(biāo)CSATCSATCSATNPSNPSNPSCESNPSCESNPS核心業(yè)務(wù)指標(biāo)活動(dòng)參與度贏得性增長(zhǎng)率曝光度留資率到場(chǎng)

回訪

簽約

交付預(yù)約率推薦率率率率率體驗(yàn)權(quán)重205050303050信息來(lái)源：普華永道思略特分析指標(biāo)體系的構(gòu)建是按維度拆解指標(biāo)的過(guò)程（圖20）。以企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)與體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)作為一級(jí)指標(biāo)，基于轉(zhuǎn)化漏斗，按部門業(yè)務(wù)目標(biāo)或客戶旅程拆解二級(jí)指標(biāo)，再按業(yè)務(wù)動(dòng)作流程拆解三級(jí)指標(biāo)，定位數(shù)據(jù)來(lái)源，進(jìn)行指標(biāo)監(jiān)控，在業(yè)務(wù)與體驗(yàn)間建立雙指標(biāo)體系，用戶體驗(yàn)是