深圳市比賽得公司生產(chǎn)部品管知識培訓

培訓內(nèi)容品質(zhì)的定義品管發(fā)展史品管的分類及組織職能品管七大手法PDCA5W2H5M1E及“5S”管理ISO9000質(zhì)量管理體系品管與生產(chǎn)二者的關(guān)系1一品質(zhì)的定義：品質(zhì)：品質(zhì)就是滿足顧客需求的各種要素屬性的總和質(zhì)量：質(zhì)量的概念的外延大于品質(zhì)的概念的外延；質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度，固有特性是指在某事或某物中本來就有的，其中的某物的，就是產(chǎn)品質(zhì)量為品質(zhì)。其實，從產(chǎn)品的概念而言，過程的結(jié)果，已經(jīng)跳出了硬件和軟件的界限了，同時涵蓋了流程性材料和服務(wù)，從這個意義上說，品質(zhì)與質(zhì)量是同意而叫法不同質(zhì)量管理：質(zhì)量管理是指導和控制組織的關(guān)于質(zhì)量體系相互的活動。通常包括質(zhì)量方針，質(zhì)量目標，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證，質(zhì)量改進檢驗：檢驗是通過觀察和判斷，適當時結(jié)合測量、實驗所進行的符合性評價2二品管發(fā)展史①：1、作業(yè)員自主檢查階段18世紀，產(chǎn)品從頭到尾，由同一個人負責制作，產(chǎn)品的好壞也由同一個人處理。即“操作員的品質(zhì)管制”。2、領(lǐng)班的品質(zhì)管制19世紀開始，生產(chǎn)方式逐步變?yōu)閷⒍鄶?shù)人集合在一起，而置于一個領(lǐng)班的監(jiān)督之下，由領(lǐng)班來負責每一個作業(yè)員的品質(zhì)。3、檢驗員的品質(zhì)管制一次世界大戰(zhàn)期間，工廠變得復雜，原有的一個領(lǐng)班除了要管理大量的工人以外，還要負責管理品質(zhì)，力不從心，從而發(fā)展出指定專人負責檢驗。制造單位只負責生產(chǎn)，檢驗員負責品管，以事后檢驗方式進行。4、統(tǒng)計質(zhì)量控制（StatisticalQualityControl）

形成于20世紀30年代。1924年，(美)貝爾電話實驗室，休哈特(W.A.Shewhart)應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計提出了SPC理論，其目的是預(yù)防生產(chǎn)過程中不合格品的產(chǎn)生，從理論上實現(xiàn)了質(zhì)量管理從事后把關(guān)向事前預(yù)防轉(zhuǎn)變。SPC的使用是近代質(zhì)量管理突飛猛進最主要的原因。3二品管發(fā)展史②：5、全面品質(zhì)管制（TQC）把以往品管的做法延伸至市場調(diào)查、研究發(fā)展、品質(zhì)設(shè)計、原料管理、品質(zhì)保證及售后服務(wù)等部門都必須加以管制建立品質(zhì)體系。6、全公司品質(zhì)管制（C.W.Q.C）日本的全公司品質(zhì)管制有別于美國的TQC，從企業(yè)經(jīng)營的立場來說，要經(jīng)營的目的，必須全公司所有部門的每一個員工，通力合作，構(gòu)成一個能共同認識，易于實行的體系，使自市場、研究、開發(fā)、設(shè)計、采購、制造、檢查、銷售、服務(wù)為止的每一個階段，均能有效管理并全員參與。7、全集團品質(zhì)管制（G.W.Q.C）結(jié)合中心工廠、協(xié)力廠、銷售公司成一個龐大的品質(zhì)體系。21世紀是一個“以知識為基礎(chǔ)，以互聯(lián)網(wǎng)為溝通，形成全球化的發(fā)展”的時代，質(zhì)量管理觀念，將逐漸轉(zhuǎn)化為組織的質(zhì)量文化，質(zhì)量管理的方針也將從持續(xù)改進轉(zhuǎn)化為持續(xù)創(chuàng)新。21世紀，質(zhì)量已成為全球共同關(guān)注的問題。4三品管的分類及組織職能①：1、IQC（InComeQualityControl）-----------進料品質(zhì)管理2、IPQC（InProcessQualityControl）-----------制程品質(zhì)管理3、PE（ProductEngineering）----------生產(chǎn)制造工程4、QA（QualityAudit）----------品質(zhì)稽核5、QE（QualityEngineering）----------品質(zhì)工程6、FQC（最終品質(zhì)管制FinalQualityControl）（成品品質(zhì)管制,FinishQualityControl）

7、OQC(OutgoingQualityControl)----------出貨檢驗8、QST（QualitySystemTeam）----------品質(zhì)體系小組5三品管的分類及組織職能②：1、IQC（InComeQualityControl）進料品質(zhì)管理職能A、進料檢驗------實施檢驗、判定結(jié)果、標示狀態(tài)、記錄報表、總結(jié)分析B、供應(yīng)商品質(zhì)管理-----現(xiàn)場考核、品質(zhì)評價、產(chǎn)品審核、過程鑒定、體系審查、品質(zhì)督導、溝通聯(lián)絡(luò)C、跟蹤生產(chǎn)中不良材料-----返品確認、統(tǒng)計不良、采取措施、反饋糾正、驗證確認2、IPQC（InProcessQualityControl）制程品質(zhì)管理職能

A、實行制程巡回檢查確保制造工程、工序、產(chǎn)品品質(zhì)等符合規(guī)定的要求B、制程巡回檢查指在產(chǎn)品制造過程中，用巡回方式定時檢查和確認各制程參數(shù)、作業(yè)變更、使用的標準等C、IPQC的權(quán)力------在制程異常時可根據(jù)異常狀況給予生產(chǎn)單位或生產(chǎn)人員警告或要求限期改正或要求立即改正甚至要求立即停止制程，同時發(fā)出《品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單》知會相關(guān)部門D、IPQC責任-------把制程異常狀況通報反饋給相關(guān)部門，并對相關(guān)部門的改善進行追蹤確認，直至異常消除為止6三品管的分類及組織職能③：3、PE（ProductEngineering）生產(chǎn)制造工程職能新產(chǎn)品的導入、試產(chǎn)的安排、生產(chǎn)指導，現(xiàn)場異常問題的及時排除（遇到異常立即有臨時對策），生產(chǎn)工藝的改善、產(chǎn)品性能及結(jié)構(gòu)方面的改善、包括作業(yè)指導書的編寫等。對于生產(chǎn)具有絕對的權(quán)威性。PE的側(cè)重點是現(xiàn)場的生產(chǎn)PE須對生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)十分的了解。可以說在一個工廠中對生產(chǎn)最熟悉的人就是PE。4、QA（QualityAudit）品質(zhì)稽核職能A、稽核品質(zhì)管理過程及其結(jié)果的有效性

首樣確認

按AQL值對成品進行抽檢

對生產(chǎn)的品質(zhì)狀況進行督導

品質(zhì)異常時發(fā)出《品質(zhì)異常聯(lián)絡(luò)單》，并要求相關(guān)部門限期改善B、決定批量產(chǎn)品的合格與不合格C、QA代表顧客，行使責任的過程中總是扮演顧客的角色7三品管的分類及組織職能④：5、QE（QualityEngineering)品質(zhì)工程

職能A、產(chǎn)品標準的制定（IQC標準、IPQC標準、成品標準、實驗標準等）

B、處理品質(zhì)事故（生產(chǎn)品質(zhì)事故、客戶投訴等）

C、材料樣品的實驗與認可

D、例行實驗------環(huán)境實驗（溫度、空氣、污染、腐蝕、振動）、精密檢查、破壞性實驗、跌

落實驗、耐久性實驗、安全實驗、EMC實驗、型式實驗6、FQC（最終品質(zhì)管制FinalQualityControl）（成品品質(zhì)管制,FinishQualityControl）職能FQC：(最終檢驗)有兩種情況：第一種是最終檢驗FinalQulaityCotrol,也就是成品的入庫前的“最終檢驗”（沒有庫存的情況下屬于出貨前的檢驗了）。第二種情況是完工檢驗FinishedQuality

Cotrol，這種情況下即可以是成品也可以是半成品的，都可以稱之為“完工檢驗”。半成品FQC后入半成品庫，或者成品（也是完工件）的最后檢驗（這里同F(xiàn)inalQC)8三品管的分類及組織職能⑤：7、OQC(OutgoingQualityControl)----------出貨檢驗職能“出貨檢驗”這種情況下一般只有存在庫存的時候才會有的，沒有庫存的情況下不需要OQC的，F(xiàn)QC就可以了，因為FQC就是最終檢驗了。它屬于監(jiān)督性的質(zhì)量檢查8、QST（QualitySystemTeam）品質(zhì)體系小組職能根據(jù)每個公司的規(guī)模、生產(chǎn)的復雜度、產(chǎn)品的銷售區(qū)域等情況的不同，品管體系小

組的設(shè)置狀況亦不同，有時由一個部門組成，有時由多個部門人員組成。

對公司的品質(zhì)管理體系全盤負責，主要進行品質(zhì)與管理稽核，同時負責組織程序

文件的培訓學習。9四.品管七大手法（舊）①：品質(zhì)管理的主要工作簡單地來講，就是通過對來料，生產(chǎn)過程，出貨等環(huán)節(jié)進行檢驗和分析，找出各種出現(xiàn)或潛在出現(xiàn)的問題和原因，尋求解決方法，使產(chǎn)品品質(zhì)問題盡量在內(nèi)部解決，達到在合理成本的基礎(chǔ)上使客戶滿意.

工作及生活中難免碰到問題，一旦發(fā)生問題如不立即解決，小問題也可能變成大問題。然而，解決問題是要用方法的，而品質(zhì)管理（QC）手法就是能協(xié)助我們迅速且正確解決問題利器之一.

一般問題解決的程序約可分收集→整理→歸納分析→判斷決策等階段，每一階段都有不同的QC手法可供搭配使用。如果能夠充分了解QC手法且運用得宜，就能收集到正確有效的咨訊，并作出精準的判斷10四.品管七大手法（舊）②：

QC七大手法一.查檢表：用來在現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)，盡量讓現(xiàn)場作業(yè)簡單而有效，是其它QC六大手法的起點.

QC七大手法二.層別法：統(tǒng)計方法中最基礎(chǔ)的工具，用來對收集的數(shù)據(jù)進行分類或分層，以利于統(tǒng)計分析，通常與柏拉圖，魚骨圖結(jié)合使用，層別法的重點是了解如何進行分層.

QC七大手法三.柏拉圖：用來對多種問題或原因進行分析，找出最大問題或原因，以實現(xiàn)花較少的成本做成更多事情.

QC七大手法四.魚骨圖：用來對一個現(xiàn)象或結(jié)果進行原因深入細致的分析，通常用來找原因及因素，最好同層別法結(jié)合起來使用.

QC七大手法五.直方圖：用直方圖可以將雜亂無章的資料，解析出規(guī)則性，比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，對于資料中心值或分布狀態(tài)一目了然，便于判斷其總體質(zhì)量分布情況.

QC七大手法六.散布圖：用來對收集的兩個或兩個以上可能相關(guān)的問題或特性的數(shù)據(jù)，找出之間可能的相關(guān)性.

QC七大手法七.管制圖：用來了解品質(zhì)在過程中的變化狀態(tài)和預(yù)測品質(zhì)下一步的可能性的狀況，有助于提前發(fā)現(xiàn)問題，是實現(xiàn)第一次就把事情做好的基本步驟之一.11四.品管七大手法（舊）③：1.收集：須根據(jù)事實或數(shù)據(jù)說明。

工具包括：查檢表（CheckList）,散布圖（ScatterDiagram）、層別法（Stratification）。2.整理：查清問題所在以作為判斷重大問題的依據(jù)。工具包括：柏拉圖（ParetoDiagram）、直方圖（Histogram）。

3.歸納分析：主要針對原因與問題的關(guān)系，探討其相互關(guān)系與潛在的真因。工具包括：特性要因圖/魚骨圖（CharacteristicDiagram）4.判斷決策：針對問題所發(fā)生的原因，采取有效對策，加以處置。工具包括：特性要因圖、統(tǒng)計圖中的管制圖（ControlChart）12五.PDCA5W2H5M1E及“5S”管理①PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。PDCA的四個階段

P(計劃PLAN):從問題的定義到行動計劃

D(實施DO):實施行動計劃

C(檢查CHECK):評估結(jié)果

A(處理ACT):標準化和進一步推廣

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用

PDCA循環(huán)是開展所有質(zhì)量活動的科學方法。如：ISO質(zhì)量管理體系,QC七大工具等等.

改進與解決質(zhì)量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。

不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓制訂成標準、形成制度

1.質(zhì)量管理方法之PDCA循環(huán)管理13五.PDCA5W2H5M1E及“5S”管理②2.5W2H分析法5W2H分析法又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。(1)WHAT--是什么?目的是什么?做什么工作?(2)

WHY--為什么?為什么要這么做?理由何在?原因是什么?造成這樣的結(jié)果為什么?(3)WHEN--何時?什么時間完成?什么時機最適宜?(4)WHERE--何處?在哪里做?從哪里入手?(5)WHO--誰?由誰來承擔?誰來完成?誰負責?(6)

HOW

--怎么做?如何提高效率?如何實施?方法怎樣?(7)HOWMUCH--多少?做到什么程度?數(shù)量如何?質(zhì)量水平如何?費用產(chǎn)出如何?

14五.PDCA5W2H5M1E及“5S”管理③2.5W2H分析法優(yōu)勢如果現(xiàn)行的做法或產(chǎn)品經(jīng)過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產(chǎn)品可取。如果七個問題中有一個答復不能令人滿意，則表示這方面有改進余地。如果哪方面的答復有獨創(chuàng)的優(yōu)點，則可以擴大產(chǎn)品這方面的效用。新產(chǎn)品已經(jīng)克服原產(chǎn)品的缺點，擴大原產(chǎn)品獨特優(yōu)點的效用。1、可以準確界定、清晰表述問題，提高工作效率。2、有效掌控事件的本質(zhì)，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。3、簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義。4、有助于思路的條理化，杜絕盲目性。有助于全面思考問題，從而避免在流程設(shè)計中遺漏項目。15五.PDCA5W2H5M1E及“5S”管理④3.5M1E分析法造成產(chǎn)品質(zhì)量的波動的原因主要有6個因素:a)人(Man/Manpower):操作者對質(zhì)量的認識、技術(shù)熟練程度、身體狀況等;b)機器(Machine):機器設(shè)備、工夾具的精度和維護保養(yǎng)狀況等;c)材料(Material):材料的成分、物理性能和化學性能等;d)方法(Method):這里包括加工工藝、工裝選擇、操作規(guī)程等;e)測量(Measurement):測量時采取的方法是否標準、正確;f)環(huán)境(Environment)工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等;由于這五個因素的英文名稱的第一個字母是M和